人力资源管理师该知道的企业文化培训功能和制度案例分享

第一篇：人力资源管理师该知道的企业文化培训功能和制度案例分享

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人力资源管理师该知道的企业文化培训功能和制度汇编案例分享

学文教育提示：不管你的目的是什么，任何复习考试的心态都很重要，要对自己有信心。

企业文化培训功能分为导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、品牌功能。其中最重要的功能就是导向，凝聚，激励，品牌的功能，虽然表面看起来没有多大的作用其实不然在企业发展的过程中它起着重要的作用，所以我们必须重视起来，认真实行贯彻企业文化培训的精神意义。

人事必知导向功能：企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想行为起导向作用;二是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为取向上与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会将其纠正并将之引导到企业的价值观和规范标准上来。

人事必知约束功能：企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。。人事必知凝聚功能：企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。人事必知激励功能：企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足，并能对各种不合理的需要用它的软约束来调节。所以，积极向上的思想观念及行为准则会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。企业文化培训具有辐射功能：企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道(宣传、交往等)对社会产生影响。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象很有帮助，优秀的企业文化对社会文化的发展有很大的影响。

人事必知品牌功能：企业文化和企业经济实力是构成企业品牌形象的两大基本要素，它们是相辅相成的。企业品牌展示一个企业的形象，企业形象是企业经济实力和企业文化内涵的综合体现。评估一个企业的经济实力如何，主要看企业的规模、效益、资本积累、竞争力和市场占有率等。企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范。企业如果形成了一种与市场经济相适应的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念，即企业品牌，就能产生强大的团体向心力和凝聚力，激发员工的积极性和创造精神，从而推动企业经济实力持续发展。企业文化(软件)与企业的经济实力(硬件)具有紧密关联性，无论是世界著名的跨国公司，如“微软”、“福特”、“通用电气”、“可口可乐”，还是国内知名的企业集团，如“海尔”、“华为”、“康佳”等，都具有独特的企业文化和强大的经济实力。品牌的价值是时间的积累，也是企业文化的积累，是企业长期经营与管理积累的价值所在。因此，我们要建设具有综合竞争力的大型企业，就必须坚持两手抓，一手抓经济发展，一手抓企业文化建设。

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制度汇编案例分享

一、XX公司管理格言

1.知识改变命运，学习塑造未来 2.多换思想少换人，不换思想则换人 3.······

二、XX公司CIS管理制度 第一章

总

则

第一条

为全面规划和提高公司整体企业形象，执行企业发展战略，完善CIS建设，深化认识，强化管理，树立良好、统一的企业形象，特制定本办法。

第二条

CIS遵循“统一标准、统一执行、统一制定、严格考核”的原则，建立健全企业文化管理办法。

第二章

职责划分 第三章

范围与权限 第四章

建设与完善 第五章

管理与使用 第六章

罚

则 第七章

附

则

第十六条

本办法的解释、修改权，属于公司制度建设领导小组。第十七条

本办法自颁布之日起执行。

企业文化推广措施

企业文化是实现企业核心竞争力的关键，有文化品位的企业才能够长盛不衰，事上无难事，只要肯登攀。我们企业就是在经营品牌，经营资本，再到经营文化这样的螺旋式推进中汲取力量，赢得优势，实现企业的物质和精神的高效互动，争取再创更加的业绩，再造企业的辉煌。

企业文化的重要性显而易见，因此其推广显得十分重要，应该遵循一个循序渐进的过程：

一、经营文化明确化

1、统一经营理念、统一经营目标、统一经营策略，所有指标明确下来后才能支配具体的行为。

二、企业文化深植化

1、营造有利于员工积极性的人际关系和文化环境，充分发挥人力资源的潜力来提高企业的运作、发展和竞争力；

2、培养了员工共同的企业精神和价值观，让每个员工都把公司的运作、品牌的维持、发展和创新当做自己必须做的事情，支持企业打造强档品牌；

3、培养员工的良好个性和心理素质。以人为本，尊重员工的人格，注意满足员工的心理需求，鼓励参与、不断激励员工的积极性；借助积极健康的文化氛围，熏陶员工高雅的文明修养，引导正确的价值取向；坚持能力为本，一切管理从充分发挥每个员工的能力为出发点，创造自由平等和全面发展个人能力的人文环境；

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4、促进企业集体智慧的提高，让员的的应变能力、创新思维得到加强，企业核心竞争力的无形资产也在膨胀和增值！

三、精神文化共识化

1、采取人本管理模式，从而对员工完成经济人--社会人--情感、自我实现等精神需要这样一个认识过程的深化；

2、坚持教育引导和更人性化的制度规范来培育企业精神和共同价值观。通过教育培训、有目的的文化活动、团队精神影响以及更广泛的沟通交流方式，取得员工对企业精神、价值观的认知、认同，成为更一致的行为。更广泛的沟通使员工互相接近、融洽感情、取得更自豪的情境感受，让员工个人观念、行为和公司融为一体，形成更一致的心理定势和行为模式！

四、企业文化推广化

1、对外塑造良好的企业公众形象，发掘和利用公众关系资源来扩大企业知名度和影响力；

2、通过对企业观念、战略决策能力、创新、资源整合等提升企业核心竞争力，通过品牌、专利、技术、新产品开发、客户资源、创新思维、资本融通能力来支持企业核心竞争力。而这些都是靠人来运作和完成，这是无形的企业财富和资产，企业文化是提高企业核心竞争力的支持载体，整合好了才能使企业立于不败之地，从而获得社会的认同的支持。【实例：】

公司内刊管理办法

第一条：总则

为规范企业内刊管理，充分发挥内刊宣传、指导、交流、信息传递作用，特制定本办法。第二条：编委会管理

一、为方便工作的开展，编委会成员由公司领导、企划部、综合部等有关人员组成。

二、编委会设名誉总编一名，执行总编一名，编委成员两名，编审一名，主编一名，编校两至三名。

执行主编和编委会成员负责协调好内刊与公司内部各部门之间、内刊与物业公司之间、内刊与小区业主之间的关系，制定奖惩措施。

三、主编负责刊物的选题、策划、组稿、设计、编辑等内容，负责衔接好编委会各成员工作之间的关系，负责社区文化稿件的撰写等。

四、编审负责、编委成员负责对刊物的栏目、编排风格等提出建设性的意见。

五、编校人员负责部分新闻稿件的采写、负责稿件错字、病句的修改、负责听从执行总编与主编的指挥。必要时可协助主编做一些策划、设计等工作。

六、编委会定期召开编委会议，制定每期杂志的编辑方针与编辑工作计划。第三条

刊物管理

一、撰稿：公司内部人员要积极投稿，必要时也可以采用外来稿件。内刊的领导人、物管公司要提供采写稿源（如小区业主、外部对象等）

二、编稿：所有来稿暂时由主编负责修改。

三、审稿：稿件在交往印刷公司之前，编校人员负责将所有稿件校对一次。

四、定稿：编审、编校做完本职工作后要签字确认，主编根据提供的建议。集中自己的建议后进行修改后签字确认。

五、稿酬：新闻稿件属于义务工作，不设稿酬。投稿要按 “来稿质量+字数” 进行综合打分，稿酬以每千字100元计，然后根据质量加分，50分以下不加稿酬，50分以上每多10分加15元。严禁抄袭。

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六、内刊投放：每期内刊出版后，由企划部负责将内刊投放。第四条：附则

修改与废除：本制度只是初稿，根据具体情况再作修改。

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第二篇：人力资源管理师培训

世纪合众人力资源学院简介

世纪合众人力资源学院的课程设置是经过多年的办学经验总结出来的。从02年一直致力于这方面的研究，推荐的实操班不仅包括了保过班的全部内容，系统学习六大模块的内容，同时考后还有8次的能力提升课程可以选修，对后期的工作提升有很大的帮助。世纪合众人力资源学院师资体系

世纪合众人力资源学院的老师来自三个体系：学院派、实战派和考试派，他们在整个教学过程中全程指导学员。世纪合众教育作为中国职业教育中最权威的行业，教学品质一直都是世纪合众追捧的重要教学目标之一。平时给学员上课的都是500强企业中高层管理人员主要讲授专业的实战课程，临近考试的时候教材编委和出题组专家主要讲授考前模考和串讲，以便于让您学到技能的同时能够顺利一次性通过考试。

世纪合众人力资源学院授课环境

世纪合众人力资源学院在三环上有11大校区（安贞、三元桥、亚运村、国贸、公主坟、六里桥、广安门、崇文门、中关村、西直门、东直门），30多个教学点，所有授课班都是多媒体教学，基本上都是在首都各大院校，或者写字楼，所以条件环境都是非常不错的。一个班80人左右，另外世纪合众人力资源学院每个班会留出20个左右的座位给循环听课的学员。以保证大家能够享受到这项服务。另外还有一点就是学员的整体素质是非常高的，可以说是搭建一个沟通平台，对于学员人脉的扩充是非常有帮助的。

世纪合众人力资源学院通过率

世纪合众人力资源学院的通过率不用担心。考试试卷：A卷全部是选择题，有世纪合众授课老师的独家串讲，通过是非常容易的；B卷是案例分析题，考前会有绝密押题，帮助分解案例；关于论文单科通过率可以达到98%。只要学员认真听课，保过班通过率可以达到80%以上，比北京市平均通过率大概高出20－30％。主要原因是因为世纪合众教育是劳动部指定的报考单位，对通过率是有一定要求的，甚至比学员更担心这个问题，一个人通不过也会影响世纪合众的通过率。串讲时可以请到教材编委，一般扣题高达40分左右，60分就及格。并且连续8年培训人数及通过率蝉联北京市第一。请的老师都是北京一流的讲师，有针对考题独家开发的教辅，这些对于考试来说都是必不可少的。只有大的机构才可以做好教研工作，并请得起好的老师。

2011年最后一次无条件报考：独家报考绿色通道；独家考试保过渠道

世纪合众人力资源学院联系方式

报名时间：即日起，9:00-18:00

网址：

电话：400-666-1873

地址：北京海淀区北三环西路甲18号中鼎大厦B座303室（13号线城铁大钟寺站）。

第三篇：浅析企业文化的人力资源功能

企业文化作为一种无形资源,就是要塑造具有共同理想信念、明确的价值取向、高尚道德境界的企业工作群体。它是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化培养起来的,企业的管理者把自己的经营理念、价值取向、行为方式等整合到员工中去。良好的企业文化是建立在人之上的,与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。在不同的文化背景下,管理的方式会有所不同。在世界经济一体化、企业国际化、人才竞争白热化的今天,企业管理人员的文化敏感力和优秀的企业文化常常以其特有的魅力与方式发挥着对人力资源的导向、人才吸引和保持、人力资源激励、人才培养和行为约束等功能。

一、人力资源管理导向功能

人力资源管理整个流程与企业文化都是息息相关的,从招聘、培训、薪酬福利、绩效考核、晋升通道、任职资格体系、素质模型到战略规划,每一个环节都与企业文化相关。企业文化对人力资源管理体系具有导向功能,主要表现在:①在人力资源的招聘中,要将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训,在招聘开始以前就已描绘好所要招聘人员的整体形象,即事前的招聘;②在人力资源的培训中,要将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训既包括职业培训,也包括非职业培训。尤其是对于非职业培训,要改变以往生搬硬套的模式,采取一些较灵活的方式;③将企业文化的要求溶入员工的考核与评价中,大部分企业在评价员工时,以业绩指标为主。即有些企业也提出“德”的考核,但对“德”的考核内容缺乏具体量化的描述,使考核评价时各人根据各人的理解进行,并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内,要将企业价值观念的内容注入,作为多元考核的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行,通过鼓励或反对某种行为,达到诠释企业价值观的目的;④在员工的薪酬系统上,企业应真正建立起符合其核心价值观和企业原则的薪酬系统。例如,企业的核心价值观中强调业绩导向,那么在薪酬系统设计上就应该拉大不同表现员工的薪酬差距,并且真正让工作表现好、对企业贡献大的员工受到明确的奖励零口赏识,特别是通过薪酬的调整予以体现。因此,人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行,服从于企业文化这个软环境,是人力资源管理发展到今天的必然要求,也是企业管理所追求的最高管理境界,把企业文化称为“管理的精髓”是不无道理的。

二、人才吸引与保持功能

企业是否对人才有吸引力取决于它作为雇主的品牌形象(报酬制度、个人发展空间、企业环境等)是否能为人才所认同。企业作为一个雇主,其品牌形象常常会以综合的形式把自身丰富的文化内涵昭示于众。企业文化通过提供各种诱因与贡献的相互平衡,即“诱因引导与成就驱动”的平衡使人才认同来达到吸引人才、维系人才的作用。如企业可以通过分配文化保证人才物质利益的实现;通过招聘、录用、内部待业、解雇、养老等安全保障文化来满足人才安全感的需要;通过主体文化和诸多亚文化制造团体认同感和归属感;通过自我价值的追求与企业经营目标的协调来满足员工自我实现的需要。这是企业文化所特有的魅力,通过这种魅力把企业发展所需要的人才牢牢吸引并保持在自己的周围。

三、人力资源激励功能

人力资源的激励是人力资源管理的核心。企业文化以其特有的魅力对文化行为主体产生激发、动员、鼓动、推进作用,从而实现人力资源管理的激励功能。事实上,企业文化不仅对员工有一种“无形的精神约束力”,而且还有一种“无形的精神驱动力”。优秀的企业文化,常常可以使企业员工懂得自己所在企业存在的社会意义和自己作为企业一员的意义,从而产生使命感与责任感。企业文化的人力资源激励功能具体体现在:①信任鼓励。只有使员工感到上级对他们的信任,才能最大限度地发挥他们的聪明才智;②关心鼓励。企业各级主管应了解其部属的家庭和思想情况,帮助解决他们在工作和生活上的困难,使员工对企业产生依赖感,充分感受到企业的温暖,从而为企业尽职尽责;③宣泄激励。企业内部上下级之间不可避免会产生矛盾和不满,管理者要善于采取合适的方式,让员工消气泄愤,满足其宣泄的欲望,从而使他们能心平气和地为企业工作。

四、人才培养功能

企业文化的人才培养功能是通过文化本身的行为约束功能和价值导向功能来实现的。首先,企业文化的行为约束功能的人才培养作用主要体现在制度文化和企业伦理的作用。一方面企业规章制度的约束作用非常明显,而且是硬性的,制度面前人人平等;而且,企业中的规章制度反映了企业内所有员工的共同利益和要求,理所当然会得到员工的理解和支持;另一方面,企业伦理包括社会公德和职业道德,员工都必须遵守,它是一种无形的、理性的韧性约束。通过这种方式可以培养出符合企业发展需求的高素质员工。其次企业文化的价值导向功能也具有人才培养作用。这主要是通过企业文化的塑造来引导企业成员的行为心理,使人们在潜移默化中接受共同的价值观念,自觉自愿地把企业目标作为自己的目标来实现,从而提升了企业人力资源的整体素质。因为企业文化反映了企业整体的共同追求、共同价值观和共同利益,企业文化一旦形成,就建立起了自身系统的价值和规范标准,对企业成员个体和企业整体的价值观进行导向。其导向作用具体体现在三个方面:一是规定企业行为的价值取向;二是明确企业的行动目标;三是建立企业的规章制度。如迪尔和肯尼迪在《企业文化》一书中反复强调的:“我们认为人员是公司最伟大的资源,管理的方法不是直接用电脑报表,而是经由文化暗示,强有力的文化是引导行为的有力工具,它帮助员工做到最好。”据有关专家对1977年至1988年间沃尔玛和莱尼两家公司的研究发现:沃尔玛和莱尼在创业初期都十分注重提倡创业精神,重视顾客的满意程度,注重人才,注重企业形象与经营实力的提高。但随着企业的发展,两家公司因对企业文化的重视程度不一样,于是出现了不同的经营结果。沃尔玛十分注重吸收优秀人才,极力做到“人尽其才,才尽其用”,并且采用一定的标准提高员工形象与员工素质,保持与发展了公司的“和气生财”的传统,坚决执行了“顾客永远是对的”的原则,从而使得沃尔玛蒸蒸日上,成为世界著名的“零售大王”。而莱尼公司在发展到一定阶段后,放松了对企业文化的建设,致使企业员工在价值取向上失去导向与约束,企业竞争意识越来越淡薄,企业中滋生出一种裙带关系,职工晋升是凭关系而非业绩或能力,原来的名牌文化渐渐被抛弃而使企业失去文化力的支撑,不得不日趋衰落。

五、人力资源的约束功能

在企业文化建设中形成的一种非行政、非经济的心理约束氛围,能增强经济、行政手段制约功能。企业依靠管理规范、服务规范和各种规章制度以行政命令的手段约束员工行为,而价

值观、道德观、行为准则同样可以约束、规范员工行为,如同上层建筑一样,一旦形成,表现出一种无形的力量,更高级、更长远地约束着员工的行为,使企业管理进一步科学化和高效化。企业文化的人力资源约束功能表现在:①能使对员工的心理约束和对工作的约束一致起来,建设一支具有统一的价值观念、首创精神,以及一切行动听指挥、遵纪守法的员工队伍,既发挥员工的主体作用;又使每一个员工懂得自己的工作任务、目标、职责,并按照这些要求驾驭管理各种要素,尽职尽责地完成本职工作;②能使自我约束与强制约束结合起来。企业文化的一个重要职能就是启发和增强员工自我约束、自我控制的意识和能力,而这种自我管理的意识和能力与规范化的工作纪律、规章制度、管理秩序等相匹配,推进实现自己的理想目标。一个企业群体的价值观念一旦成为广大员工的自觉意念和行为,员工们就毋须外力的强制,自觉地按照群体认同的价值观念待人处事和从事经营活动;③能使软件约束和硬件约束结合起来。除企业结构、技术管理属于硬管理外,系统、网络、员工、策略和共同价值观等均属于软管理。只有软管理强化,才能加强硬件管理。如果软管理软弱,硬管理是难以成立的,就是把硬管理加强起来,也难以持久。企业文化属于软管理,形象搞好了,结构、技术便能获得保证,发挥它应有的功能;④能使事前、事中、事后的约束相结合,三者约束,环环紧扣。在商品质量问题上,事先约束尤为重要,按规定、按制度、按要求执行,来不得半点马虎,任何私心杂念、简单、马虎,都会造成不良后果,早有警惕,可以减少不必要的损失。企业文化中长期形成的群体观念和道德行为准则,在员工中起潜移默化作用,可以使不良行为自我约束。即使发生,也比较容易进行纠正。

第四篇：浅析企业文化的人力资源功能

浅析企业文化的人力资源功能

企业文化作为一种无形资源,就是要塑造具有共同理想信念、明确的价值取向、高尚道德境界的企业工作群体。它是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化培养起来的,企业的管理者把自己的经营理念、价值取向、行为方式等整合到员工中去。良好的企业文化是建立在人之上的,与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。在不同的文化背景下,管理的方式会有所不同。在世界经济一体化、企业国际化、人才竞争白热化的今天,企业管理人员的文化敏感力和优秀的企业文化常常以其特有的魅力与方式发挥着对人力资源的导向、人才吸引和保持、人力资源激励、人才培养和行为约束等功能。

一、人力资源管理导向功能

人力资源管理整个流程与企业文化都是息息相关的,从招聘、培训、薪酬福利、绩效考核、晋升通道、任职资格体系、素质模型到战略规划,每一个环节都与企业文化相关。企业文化对人力资源管理体系具有导向功能,主要表现在:①在人力资源的招聘中,要将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训,在招聘开始以前就已描绘好所要招聘人员的整体形象,即事前的招聘;②在人力资源的培训中,要将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训既包括职业培训,也包括非职业培训。尤其是对于非职业培训,要改变以往生搬硬套的模式,采取一些较灵活的方式;③将企业文化的要求溶入员工的考核与评价中,大部分企业在评价员工时,以业绩指标为主。即有些企业也提出“德”的考核,但对“德”的考核内容缺乏具体量化的描述,使考核评价时各人根据各人的理解进行,并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内,要将企业价值观念的内容注入,作为多元考核的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行,通过鼓励或反对某种行为,达到诠释企业价值观的目的;④在员工的薪酬系统上,企业应真正建立起符合其核心价值观和企业原则的薪酬系统。例如,企业的核心价值观中强调业绩导向,那么在薪酬系统设计上就应该拉大不同表现员工的薪酬差距,并且真正让工作表现好、对企业贡献大的员工受到明确的奖励零口赏识,特别是通过薪酬的调整予以体现。因此,人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行,服从于企业文化这个软环境,是人力资源管理发展到今天的必然要求,也是企业管理所追求的最高管理境界,把企业文化称为“管理的精髓”是不无道理的。

二、人才吸引与保持功能

企业是否对人才有吸引力取决于它作为雇主的品牌形象(报酬制度、个人发展空间、企业环境等)是否能为人才所认同。企业作为一个雇主,其品牌形象常常会以综合的形式把自身丰富的文化内涵昭示于众。企业文化通过提供各种诱因与贡献的相互平衡,即“诱因引导与成就驱动”的平衡使人才认同来达到吸引人才、维系人才的作用。如企业可以通过分配文化保证人才物质利益的实现;通过招聘、录用、内部待业、解雇、养老等安全保障文化来满足人才安全感的需要;通过主体文化和诸多亚文化制造团体认同感和归属感;通过自我价值的追求与企业经营目标的协调来满足员工自我实现的需要。这是企业文化所特有的魅力,通过这种魅力把企业发展所需要的人才牢牢吸引并保持在自己的周围。

三、人力资源激励功能

人力资源的激励是人力资源管理的核心。企业文化以其特有的魅力对文化行为主体产生激发、动员、鼓动、推进作用,从而实现人力资源管理的激励功能。事实上,企业文化不仅对员

工有一种“无形的精神约束力”,而且还有一种“无形的精神驱动力”。优秀的企业文化,常常可以使企业员工懂得自己所在企业存在的社会意义和自己作为企业一员的意义,从而产生使命感与责任感。企业文化的人力资源激励功能具体体现在:①信任鼓励。只有使员工感到上级对他们的信任,才能最大限度地发挥他们的聪明才智;②关心鼓励。企业各级主管应了解其部属的家庭和思想情况,帮助解决他们在工作和生活上的困难,使员工对企业产生依赖感,充分感受到企业的温暖,从而为企业尽职尽责;③宣泄激励。企业内部上下级之间不可避免会产生矛盾和不满,管理者要善于采取合适的方式,让员工消气泄愤,满足其宣泄的欲望,从而使他们能心平气和地为企业工作。

四、人才培养功能

企业文化的人才培养功能是通过文化本身的行为约束功能和价值导向功能来实现的。首先,企业文化的行为约束功能的人才培养作用主要体现在制度文化和企业伦理的作用。一方面企业规章制度的约束作用非常明显,而且是硬性的,制度面前人人平等;而且,企业中的规章制度反映了企业内所有员工的共同利益和要求,理所当然会得到员工的理解和支持;另一方面,企业伦理包括社会公德和职业道德,员工都必须遵守,它是一种无形的、理性的韧性约束。通过这种方式可以培养出符合企业发展需求的高素质员工。其次企业文化的价值导向功能也具有人才培养作用。这主要是通过企业文化的塑造来引导企业成员的行为心理,使人们在潜移默化中接受共同的价值观念,自觉自愿地把企业目标作为自己的目标来实现,从而提升了企业人力资源的整体素质。因为企业文化反映了企业整体的共同追求、共同价值观和共同利益,企业文化一旦形成,就建立起了自身系统的价值和规范标准,对企业成员个体和企业整体的价值观进行导向。其导向作用具体体现在三个方面:一是规定企业行为的价值取向;二是明确企业的行动目标;三是建立企业的规章制度。如迪尔和肯尼迪在《企业文化》一书中反复强调的:“我们认为人员是公司最伟大的资源,管理的方法不是直接用电脑报表,而是经由文化暗示,强有力的文化是引导行为的有力工具,它帮助员工做到最好。”据有关专家对1977年至1988年间沃尔玛和莱尼两家公司的研究发现:沃尔玛和莱尼在创业初期都十分注重提倡创业精神,重视顾客的满意程度,注重人才,注重企业形象与经营实力的提高。但随着企业的发展,两家公司因对企业文化的重视程度不一样,于是出现了不同的经营结果。沃尔玛十分注重吸收优秀人才,极力做到“人尽其才,才尽其用”,并且采用一定的标准提高员工形象与员工素质,保持与发展了公司的“和气生财”的传统,坚决执行了“顾客永远是对的”的原则,从而使得沃尔玛蒸蒸日上,成为世界著名的“零售大王”。而莱尼公司在发展到一定阶段后,放松了对企业文化的建设,致使企业员工在价值取向上失去导向与约束,企业竞争意识越来越淡薄,企业中滋生出一种裙带关系,职工晋升是凭关系而非业绩或能力,原来的名牌文化渐渐被抛弃而使企业失去文化力的支撑,不得不日趋衰落。

五、人力资源的约束功能

在企业文化建设中形成的一种非行政、非经济的心理约束氛围,能增强经济、行政手段制约功能。企业依靠管理规范、服务规范和各种规章制度以行政命令的手段约束员工行为,而价值观、道德观、行为准则同样可以约束、规范员工行为,如同上层建筑一样,一旦形成,表现出一种无形的力量,更高级、更长远地约束着员工的行为,使企业管理进一步科学化和高效化。企业文化的人力资源约束功能表现在:①能使对员工的心理约束和对工作的约束一致起来,建设一支具有统一的价值观念、首创精神,以及一切行动听指挥、遵纪守法的员工队伍,既发挥员工的主体作用;又使每一个员工懂得自己的工作任务、目标、职责,并按照这些要求驾驭管

理各种要素,尽职尽责地完成本职工作;②能使自我约束与强制约束结合起来。企业文化的一个重要职能就是启发和增强员工自我约束、自我控制的意识和能力,而这种自我管理的意识和能力与规范化的工作纪律、规章制度、管理秩序等相匹配,推进实现自己的理想目标。一个企业群体的价值观念一旦成为广大员工的自觉意念和行为,员工们就毋须外力的强制,自觉地按照群体认同的价值观念待人处事和从事经营活动;③能使软件约束和硬件约束结合起来。除企业结构、技术管理属于硬管理外,系统、网络、员工、策略和共同价值观等均属于软管理。只有软管理强化,才能加强硬件管理。如果软管理软弱,硬管理是难以成立的,就是把硬管理加强起来,也难以持久。企业文化属于软管理,形象搞好了,结构、技术便能获得保证,发挥它应有的功能;④能使事前、事中、事后的约束相结合,三者约束,环环紧扣。在商品质量问题上,事先约束尤为重要,按规定、按制度、按要求执行,来不得半点马虎,任何私心杂念、简单、马虎,都会造成不良后果,早有警惕,可以减少不必要的损失。企业文化中长期形成的群体观念和道德行为准则,在员工中起潜移默化作用,可以使不良行为自我约束。即使发生,也比较容易进行纠正。

第五篇：人力资源专题案例--企业文化

人力资源专题案例

企业文化

A.O.史密斯公司：价值观推动活动让文化变成行动

公司背景

1843年，一名金属工匠为了实现他的梦想，揣着技术工人证件，乘上帆船，来到美国。当时非常需要熟练工人，工匠顺利地进入了米尔沃基铁路工厂，领上了丰厚的工资，过上了小康生活。在工匠54岁以前，一切看似平静，然而一件小事却改变了他的命运。一天清晨，工匠患上流感无法上班，可又担心一个大发动机零件被没有经验的机械师毁掉，仍带着高烧来到工厂。工厂有个条例，不管迟到几分钟，这一个小时都要算作迟到。就是因为这个条例，门卫竟将工匠拦在门外，坚持一个小时后才准进厂。工匠愤然离去，回家立即向妻子宣布：“我再也不为对设备不当回事的人打工！”果真，工匠再也没去那里上班，并于1874年开始了他一生最为重要的创业，在他的作坊上挂起了“查尔斯·史密斯，机械师”的招牌。这个作坊逐渐成长为享誉全球的A.O.史密斯公司，这个工匠正是Charles Jeremaiah Smith先生。

A.O.史密斯公司最初是生产婴儿车配件的小店，1936年才进入热水器生产领域，1947年就被《生活》杂志称为“世界上同类型工厂中生产效率最高的工厂”，1968年生产了第10000000台家用热水器，2001年占据北美商用热水器市场52%的份额。到2004年，A.O.史密斯公司全球年营业额高达16.5亿美元，全球雇佣员工17000人，在八个国家拥有43家工厂。

根据全球经济变化趋势，中国被预测成为新的世界制造中心，并且中国有着巨大的消费市场。A.O.史密斯公司意识到在中国发展有着重要的战略意义，于1998年在南京投资成立艾欧史密斯（中国）热水器有限公司。在华投资是A.O.史密斯公司的重要战略，为开辟市场奠定了基础，根据所占市场份额排序，在近400个热水器品牌中，A.O.史密斯在2002年就排到了第六位，而2003年一跃升至第二位。

价值观推动活动让文化变成行动

一个企业最大的困难是如何让公司的理念变成员工的理念，仅从口头上倡导远远不够。很多企业说企业文化只是在墙上挂挂、嘴上说说的事，其实不是企业文化无用，而是企业不知如何让企业文化有效。

价值观推动活动（Values Recognition Program）是A.O.史密斯公司美国总部在1994年发起，该活动是为了奖励那些认同公司价值观并为之做出贡献的员工。活动的效果非常显著，员工开始主动了解自己的公司文化，更重要的是，这些文化渐渐变成了员工的行动。这个活动连续举办了13年，已经成为A.O.史密斯公司最受欢迎的活动之一。

在A.O.史密斯，价值观推动活动已是一项成熟的人力资源管理实践，主要有四个步骤：第一，根据公司发展需要，规划本的价值观推动活动；第二，鼓励员工相互提名；第三，管理层集体讨论；第四，奖励和宣传获奖的个人或团队。

虽然这已成为一项成熟的活动，但每年都会根据当年的情况突出重点，或是进行改进。比如2004价值观推动就有与往不同之处，首先，强调团队主题，更加重视那些通过团队合作完成并符合价值观的行为；其次，提名更加方便，奖品即时兑现，资料触手可及，通过改进操作方法促进员工参与活动。

提名是价值观推动活动中非常重要的部分，它直接关系到员工参与热情、评奖广泛性和公正性、以及奖项受到重视的程度。为了方便和调动员工参与，HR部门主要从三个方面推动这项活动。第一，让资料触手可及。第二，令提名更加方便。第三，奖品即时兑现。为了引导员工正确提名，HR部门还特意罗列出了一些提名题材，告诉员工哪些行为是潜在的提名对象，比如“工人的一个合理化建议”、“员工得到所在社区的某项荣誉”、“为减少浪费采取的措施”、“来自客户的一个感谢电话或一封表扬信”、“某个人或团队提出了一个新的流程或对现有流程的改进”„„

一共设置六大奖项，分别是管理流程改进奖、生产流程改进奖、产品创新奖、客户满意奖、环保贡献奖和公益活动参与奖。每个奖项都有详细说明，包括该奖项为哪些人、哪些部门、哪些行为、哪些工作设置，应该满足什么条件，提名应有哪些描述并提供哪些材料„„《奖项说明》包含了评奖必备的主要信息，整个说明并非呆板、生硬的规定，大量地采用了“我们肯定”、“我们赏识”、“请”，而尽量避免了“应该”、“必须”等词，使说明看起来富有人情味。这些奖项体现了企业价值观，只有认同和推动价值观的员工或团队才能获得此奖。因此，评选的过程，实际上就是灌输企业价值观的过程；评选的结果，即是奖励为实践企业价值观做出贡献的个人或团队。

在2004年之前，已有来自世界各地的49家公司的523名员工和管理人获得此奖，活动随同公司的全球战略一起推广。培训采用多种形式，如讨论、角色扮演、工厂参观和集思广益等，特别是还引入了室外活动（类似拓展训练），其中有10米跳台之类的活动。这个创造性的培训项目自开发以后，不仅使促销员掌握了更多公司和产品的知识，还提高了士气、增加了销售量、减少了离职率。该项目最终获得集团总部的认可并授予“管理流程改进奖”。在南京本部，也有多个团队和个人获得各类奖项，如通过竞标方式为公司降低成本600万元的项目获得管理流程改进奖、勇救落水女子不留姓名获公益活动参与奖、卓越领导力培训项目持续改进获客户满意奖等等。

A.O.史密斯公司的价值观推动活动有两个主要目的：第一，通过一种生动有趣的方式让在世界各地的员工了解并理解公司的价值观及其在公司中的作用；第二，找到一种方式让员工可以在日常工作中为推动企业文化做出贡献。在A.O.史密斯，价值观推动活动已成为员工工作和生活中的一件大事，受到全体成员的关注。

迪斯尼公园

迪斯尼乐园是为大众制造快乐（make people happy），只有当员工把工作看成一种快乐，他们才能真正地把快乐传递给来自四面八方的游客。为了营造快乐的工作氛围，迪斯尼在选用词汇和称呼时都独出心裁。公司没有“人事部”，只有“角色分派中心”；员工从事的职务不叫“岗位”，而是“角色”；员工不称为“职员”，而是“演员”；每天上班换上所扮演角色的服装，那不是“制服”、“工作服”，而是“戏服”。迪斯尼不认为乐园是员工的“工作场所”，而把它看成为大众“提供娱乐的大舞台”。在这，不管是白雪公主的扮演者，还是普通的清洁工，他们都是乐园的“主人”。

迪斯尼新员工开始工作前，将在迪斯尼大学接受为期三天的培训，先是灌输公司的文化理念，然后用师傅带徒弟的方式在实地进行培训。

CZR CZR成立于1994年，是一家世界500企业下属的全资子公司，主要从事锻钢冷轧辊的研发设计、生产制造和技术服务，以服务国内外钢铁和有色行业为目标，专业从事锻钢冷轧辊的研发设计、生产制造和技术服务，是目前中国锻钢冷轧辊行业内规模最大、质量最优、影响最广、竞争力最强的专业制造公司，也是亚洲最大的冷轧辊专业制造公司。目前公司产品在国内高端冷轧行业占有率达到80%，同时出口到美国、俄罗斯、英国、德国、印度、日本等国家。CZR以成为现代化的世界一流的冷轧辊专业供应商为经营目标，希望建设一个规模适中、产品专业；技术领先、品质可靠；服务优良、信誉良好；管理科学、文化先进的新CZR。2008年是CZR从国内市场走向国际市场的关键年，决心重塑企业文化，以迎接新挑战。

和文治在调查分析的基础上，给出《CZR企业文化建设策划方案》，其中包括项目内容及流程，建议先创建理念识别系统（MI），再创建行为识别系统（BI）和视觉识别系统（VI）。CZR却坚持先做VI，有几个原因：第一．正在建设新厂区，VI将直接反应在新的厂容厂貌上；第二．VI最直观，可以迅速看到效果；第三．公司对VI的重视程度目前远远超过MI和BI。而且VI的设计内容，也是CZR根据生产部内部会议确定。和文治以客户需求为主，最后按CZR的要求提出了只包含部分VI内容及现场视觉形象管理的第一期企业文化项目。

2008年前，CZR一直没有自己的视觉识别系统手册，在实际使用过程中，主要参考2003年集团的视觉识别系统手册》，并根据实际需要随时补充设计。集团手册于2003年推出，一直没有更新，该手册已逐渐跟不上企业发展需要。集团手册在使用过程中，哪些内容是必须使用、推荐使用、参考使用没有明确说明，各类公司使用要求没有明确划分，造成在使用上存在一定困难。CZR根据需要随时补充的设计，随机性强，各类设计零散，难以系统使用，给规范工作带来困难。

CZR已意识到进行VI设计迫在眉睫，在企业文化项目中，第一期工作就是VI设计。但在确定VI设计要素时，没有采纳和文治的专业意见，而是在生产部组织了一次会议，根据CZR理解的需要迫切程度确定设计内容：基本要素——标志要素、标准字体、标准色、产品商标、专用印刷字体设定、标志基本要素组合；应用要素——手提袋、横式楼顶招牌、公共导向牌、员工铭牌、公布栏/宣传栏、部门标示牌、成品堆放标示牌、车间引导标示牌、安全护栏、工具箱、警示标牌、图纸夹。

在设计工作开始之后，CZR发现原先所定的设计内容混乱，表述存在问题，不得不重新梳理总设计框架。当项目正式启动后，更多的部门开始关注VI设计，才发现像名片、公文纸、纸杯等最常见的内容都不在设计范围之内。在VI设计过程中，和文治与CZR不断沟通，对项目做了三个重要改进：第一、重新设定总设计框架；第二、根据CZR新增现实需要进行设计；第三、根据和文治经验提供应增加内容参考。

锦江集团 锦江国际集团是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一。集团以酒店、餐饮服务、旅游客运业为核心产业，并设有酒店、旅游、客运物流、地产、实业、金融六个事业部。注册资本20亿元，总资产170亿元。“锦江”商标为中国驰名商标、“上海最具影响力服务商标”，列2007年“中国500最具价值品牌排行榜”第53位、上海地区第5位。截止2007年6月底，锦江国际集团投资和管理328家酒店、60800间（套）客房，在全球酒店集团300强中排名第17位，列亚洲第一位，获“中国最具影响力本土酒店集团”称号。

锦江集团的企业文化中，员工牢记以下理念：

在外国人面前我代表中国人，在中国人面前我代表上海人，在上海人面前我代表锦江人。

尊重自己的岗位，兢兢业业地工作。

只有真正认识到自身工作的价值，并从中得到乐趣的人，才会有深厚的职业成就和强烈的敬业精神，才能形成干好工作的精神动力，对工作倾注满腔的热情。

干一份工作就要干好。

服务没有份内和份外之分，只要能办到的，我们就应该尽力而为。体贴入微的预料服务，因人而异的针对性服务。在以上理念的指引下，锦江的超越常规“主动服务”常常给客人留下深刻的印象。比如，在锦江和平饭店的餐厅里，每个服务员都备有一只打火机，客人刚掏出烟卷，服务员就主动给点上了火；为了防止就餐客人放在椅背上的衣服沾上油污，服务员主动用干净的布给遮上；下雨天，客人下车进店，宾馆迎接员为客人逐个撑伞。