企业并购重组中的文化融合研究解析

第一篇：企业并购重组中的文化融合研究解析

攀钢作为国务院国资委直接管理的特大型钢铁集团化企业,进入21世纪后,抓住西部大开发机遇,在做强自身、提高核心竞争力的同时,稳步实施多种形式的资产重组,先后跨地区对成都无缝钢管公司、成都钢铁厂、四川长城特钢实施了并购重组;与辽宁锦州铁合金(集团公司、锦州钒业公司、西昌新钢业集团公司实现了联合重组;对重庆渝钛白的股权进行了收购和控股,均获得了成功,使攀钢产业和产品结构得到优化,市场和发展空间进一步拓展,加速了攀钢的做强做大做优。

攀钢在上述并购重组中,是怎样推进企业文化融合的呢? j l l原则、思路和模式l ●………一.。+..………■

1、始终遵循一个原则

企业并购重组后文化融合的目的不仅是要解决二者之间因文化传统、文化思维、文化实践等的不同而引发的文化碰撞与冲突,更重要的是通过文化的深度融合实现文化的创新与再造,以引领和保证集团化企业沿着既定的战略目标前进。因此,必须始终坚持母子公司文化在兼收并蓄基础上的共同创新。

在此过程中。母公司文化要成为主导文化、主流文化,就必须与时俱进地丰富和发展新的文化内涵,才能增强自身的感召力和影响力。同时,各分子公司尤其是被并购重组的分子公司既不能排斥母公司文化,也不能简单照搬照抄母公司文化,全盘否定原有文化的合理因素,应该做到兼收并蓄,共同创新。

2、注重协调二者关系

(集团公司母文化是下属企业子文化的基础和基因,决定了子文化的体系、结构和发展方向。子文化是母文化在客观环境下的差异化,是对母文化的积极补充。(集团公司一方面要积极构筑统一的企业价值观、企业精神和企业目标等企业文化核心理念,保证(集团公司沿着既定的战略方向,为实现整体经营目标而努力;另一方面也

要充分尊重各成员企业子文化的独特优势,促进特色子文化的形成,有效推进企业集团整体的文化建设。

3、坚持“一线三化”实践模式

“一线三化”即以弘扬攀钢精神为主线,努力实现文化理念的“内化于心、固化于制、外化于行”。内化于心就是通过理念故事化、理念人格化和理念自觉化,在充分尊重和引导并购重组企业员工文化心理差异的基础上,用

冶金企业文化《够》2010年5期企业倡导的观念、意识和原则武装职工头脑。转化为员工的共同认识,并进而转化为员工的自觉行动;固化于制就是通过文化管理化、制度文化化和建设项目化,将企-_lk的基本理念体现到各项规章制度中去,促进企业管理升级;外化于行就是通过具化于行为、美化于形象和物化于产品,将企业的文化理念和价值观通过职工的实践行为和企业形象展示表现出来,实现企业形神的高度统一。

及时嚣:誓★∥l 及时建立“新公司情结”l

1.及时开展文化审计。深入开展文化调研

在(集团公司企业文化部的具体指导下,攀成钢及时进行了文化审计,深入开展了文化调

露螋并购国纽回凰 炙皑勖i i0回研鼠

㈣攀钢集团有限公司企业文化

部万方数据 专题笔

研。一是进行企业现状调查。包括现阶段攀成钢面-临的宏观经济环境,产品或服务在市场的竞争力状况调查;攀钢、成都无缝、成都钢铁厂三家企业的历史背景、发展历程、管理制度、人员构成等基本情况调查等。二是进行企业文化积淀调查。包括攀钢、成都无缝、成都钢铁厂三家企业的企业文化形成、发展过程,核心价值观、文化理念、职工行为习・质等文化要素调查。三是进行企业文化现状调查。就是本着实事求是的原则,按照企业文化建设的要素规定,对攀成钢领导者和员工的企业文化认识水平,企业精神文化、制度文化、物质文化等的建设情况进行全面估计和评价。四是

进行企业文化诊断。就是遵循企业文化建设发展规律,对评估结果进行综合分析和理性判断,找出制约攀成钢发展的文化因素,明确攀成钢文化建设的努力方向,在

充分认识文化差异基础上,慎重考虑需要继承什么、需要摒弃什么、需要创新什么。

2.积极传播集团文化。大力弘扬攀钢精神

“艰苦奋斗,永攀高峰”是攀钢文化的核心和灵魂,是包括全体攀成钢职工在内的所有攀钢人的精神财富和价值追求。在建设攀成钢特色企业文化的进程中,必须始终坚持并大力弘扬“艰苦奋斗,永攀高峰”的攀钢精神。

从2003年年初至今,攀钢文化宣讲团每年都要深入攀成钢、攀长钢等下属企业,通过文化调研座谈会、文化宣讲主题报告会、“英雄攀钢”——攀钢文明列车专场文艺晚会等形式广泛宣传攀钢文化理念,全面介绍攀钢的整体概貌和发展构想,逐步强化下属企业员工对攀钢和攀钢文化的认知和认同,增强对企业发展的信心,为文化融合、整体发展奠定了坚实的思想基础。

与此同时,攀钢还坚持定期组织各子分公司,包括外埠企业干部到本部参加集中轮训,到相关岗位对口挂职锻炼,使其在学习具体业务和先进经验的同时,亲身体验和感受攀钢文化,加深对攀钢价值理念的理解和认同,成为传播攀钢文化的“种子”。

3.注重结合时代特征,培育、提炼有攀成钢特色精品文化理念

攀成钢公司成立后,提出了建设精品攀成钢的战略发展思路。以精品战略为基础,通过广泛发动职工参与,于2005年8月形成了以攀钢文化为主导,既真有攀钢文化共性元素,又富有显著时代特征,以精品文化为深刻内涵的有攀成钢特色的企业文化理念。

4.坚持以人为本,树立“安居才乐业”的理念。切实解决职工工作、生活困难近几年来,攀成钢坚持以人为本,树立“安居才乐业”的理念,不回避矛盾,积极处理和解决两企业历史遗留下来的问题,认真地解决职工在工作、生活方面的实际困难,特别是要解决好他们在吃住行方面的具体困难,为他们创造安居乐业的条件。职工对新公司的认同感明显增强。

_。‟……………………………………。……………‟……~t l稳妥“融人”,确保干部职工队伍稳定l ■ 一、一 一

1.先做“加法”。促进人员的了解和思想的融合

攀成钢一成立,公司班子就集中办公,同时把原无缝和原成钢的两个机关部室、业务相关的分厂和辅助单位按照管理要素实施科学规范地合并,对中层干部、科(段级管理人员按照待遇、职级、岗位基本不变的原则统一聘任,机关部室工作人员也实行集中办公,两个厂区干部、职工你中有我、我中有你,以达到相互交流、取长补短的目的。

2.着力建设“心相通、情相融、力相合”的攀成钢团队

新公司成立初期,把讲团结、讲协调、讲民主作为要求两级领导班子成员首-Jr-的考核指标,-Jr-求千部之间相互尊重、相互学习。考虑到原来两企业干部职工工作生活习惯、思维行为方式、管理决策模式的不同和差异,在管理决策上注意渐进融合、不断升温,改进工作作风,注重工作方法,提高领导水平。

3.切实推进厂务公开。深化职工民主管理

凡是涉及员工利益的问题,如奖金分配、干部选任、职称评选、员工疗养等,都要进行事前公示。通过公司领导班子民主接待日、开展公司领导与职工对话等形式,加强沟通,理顺情绪,增进了解,畅通民主渠道,让员

/益-、冶金企业文化翻2》20lO年5期

„?/ 万方数据

万方数据

企业并购重组中的文化融合研究 作者:攀钢集团有限公司企业文化部 作者单位: 刊名: 冶金企业文化

英文刊名:YEJIN QIYE WENHUA 年,卷(期:2010(5

本文链接:http://d.g.wanfangdata.com.cn/Periodical_yjzggz201005005.aspx

第二篇：企业并购中文化整合问题

企业并购中文化整合问题

随着经济全球化和市场全球化的发展，市场竞争程度日益加剧，企业并购行为愈演愈烈，因而，企业并购成为企业改革的重要内容和途径，并成为我国企业建立现代企业制度的推进器。但从企业实际并购结果来看，成功率只有43％，而在那些失败的并购案件中，80％以上直接或间接起因于企业文化整合的失败。因此，了解企业文化整合迟滞与失败问题归因尤其重要。

据统计，全球范围内，在并购的失败案例中．80％以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。企业文化整合过程中不可避免的出现这样或那样的问题．只有针对问题提出有效的文化整合策略，才能真正达到1+1>2的协作效应。在近代工业史上出现了多次的企业并购浪潮，并正在经历新一轮的并购浪潮，每一次并购浪潮都会使一些企业的规模和竞争能力得到迅速提升。但是，据统计企业并购的成功率不足30％，大多数的企业并购是失败的或没有达到预期的效果。全球范围内，在并购的失败案例中，80％以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。企业文化整合不是将原有两个企业的文化进行简单叠加和拼凑，而是将其优秀部分进行最优融合与升华，其实质就是要重新塑造一种新的企业文化，以便在新的企业组织中充分发挥新企业文化的功能。企业文化是长期沉淀形成的，它具有强烈的个性，不同文化相碰撞必然会有冲突，因此并购中文化的整合是一个长期的循序渐进的逐渐磨合的过程，同时，由于企业对文化整合的认识与实践比较晚，这就使得企业文化整合过程中不可避免的出现这样或那样的问题，本文主要归结出其中的几个显著问题，并针对问题提出相应的文化整合对策。

一、相关概念界定

1、企业并购

企业并购是兼并、合并与收购的统称，泛指企业为获得目标企业的全部或部分控制权而进行的产权交易活动，其结果是使目标企业法人地位消失或控制权改变。一般包括三个阶段：并购前的准备工作、并购中的谈判阶段和并购后的整合阶段。本文所指的文化整合存在于企业并购的全过程中。

2、企业文化

企业文化是指在特定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和(Scheln，1984)。它是在一定的社会历史文化背景中兴起发展的，与企业创始人的品格、创业意识、经营思想、工作作风有直接关系。

3、文化整合文化整合是指不同企业文化之间的磨合和新型文化的培育过程，对于并购中其他方面的整合也有一定的影响，且文化整合的好坏将直接影响着文化协同效应的大小。由于将原来具有不同企业文化的企业合成一个全新的企业，两种不同风格的企业文化必然在劳动人事、价值观念、经营模式、管理风格等方面存在差异，形成文化冲突，影响企业并购绩效的实现和提高，文化整合恰恰是解决文化冲突的根本。

二、文化整合过程中存在问题

1、企业管理者对文化冲突重视不够

企业文化的易被忽略性和更替的迟缓性

首先，企业文化的作用特点决定了企业文化整合容易被忽略。由于企业的价值形式已经深深根植于企业内部，使得文化过程也变得自动机械，成为一种习惯行为，令人感觉不到企业文化的存在，即企业文化一定程度上表现为潜在性，其作用是无形的，潜移默化的，使并购中往往难以有意识地提出企业文化的影响和作用。但坏结果一旦出现往往已积重难返，使人不易适时把握。

其次，企业文化与企业并购行为相比，前者是“慢变量”，后者是“快变量”。由于文化的存在可能长于组织的存在，企业并购之后，原有企业的文化惯性依然会在整合的企业中延续并存在，既有企业文化的滞留效应决定了企业文化整合的长期性特征。企业文化与企业扩张行为、企业结构变化之间的这种时间差，即企业结构变动完成后，企业文化还需要一段艰苦的磨合阶段才能完成融合，这就决定了企业并购之初，通常会面临双方企业文化对立、文化冲突及文化迷失等困扰，这就为并购扩张中的文化整合加大了难度。

此外，企业文化作用的间接性和深层次性等特点还决定了其整合不像经济行为那样易见效果，在并购过程中，倘若管理者对企业文化认识不深或能力缺乏，就很容易被忽视

一些企业管理者对文化整合无意识或认识模糊，他们往往认为企业文化是很虚无的东西，既看不见也摸不着，是“软性化”的，只要并购双方将资产、技术、债务、产品等“硬性”的东西解决了，“软性”问题则不攻自破，文化整合中遇到的问题也会迎刃而解。而另一些实施国内并购的管理者则认为双方同属于一个国家，文化环境相同，企业管理方法、制度、员工工作氛围一致，并购双方就不会存在大的文化差异，对文化差异重视不够。这些都可能导致并购中的企业双方产生文化冲突，具体表现为：行为文化冲突、制度文化冲突和精神文化冲突，而文化冲突是企业冲突的集中体现。如果并购双方对文化冲突处理不好，则直接影响企业并购效果的好坏，甚至可能导致整个企业并购的彻底失败。

2、对文化整合的“全过程性”认识不足

企业文化整合与并购不同步，行为拖沓。许多企业认为并购的三个阶段是相互独立、分离的，即认为在并购谈判达成协议后，整合工作才开始，因此，文化整合也是在并购协议签订之后自然开始的。实际上，文化整合与并购重组并不是两个分立的过程，而是一个有机的整体，文化整合也不是签订并购协议后的下一个环节。从并购重组一开始，就需要拟定与并购目标相一致的文化整合计划，即在并购的筹备阶段，就要进行有关文化整合的考察、准备工作，这样，才能使并购企业对即将面临的文化问题有充分的准备，才能保证重组后文化整合工作的顺利开展。

企业并购前，并购双方宴充分了解对方的企业文化，明确并购双方中存在的文化差异，如不同的历史、不同的管理方式、不同的声誉等；一般来说，企业文化整合是在确认原有企业文化差异基础上实现文化认同和文化归属的，因而，不同企业间的文化差异需要采用不同的方式融合。并购中的谈判阶段，并购双方应列出各方的文化要点，提出对对方公司对待文化差异、解决文化冲突的期望，并找出各自文化的“相同点”和“不同点”，正视文化整合过程中存在问题；并购后的整合阶段则主要是对员工进行跨文化的培训，进行公司的变革，诸如：建立新的组织结构、调整管理层、人员的精简等，该阶段是双方文化逐渐融合的阶段。一些企业实施文化整合时并未认识到文化整合的“全过程性”，致使文化整合在并购中所处的阶段选择不当，往往实行先并购后整合的策略，这导致并购有时会因文化冲突的存在而难以进行。

3、企业文化整合流于形式

虽然并购行为已经完成，但有些并购后的企业(包括并购企业与被并购企业)仍然各行其是，各自员工独立保持原有的企业文化，没有真正地融为一体，企业文化整合流于形式。一些企业仅仅是提出口号，制定文本规章却很少实施，缺乏文化整合的具体措施。还有一些企业只强调企业制度文化建设与创新而忽视精神文化整合与融合。

4、员工参与度不高

一些企业领导者独断专行，员工长期处于被动接受的地位，难以主动参与公司事务，当然更谈不上主动参与文化建设，从而导致员工对新企业和企业文化的低认同，对新企业的各项措施的不理解。并购企业～些文化整合策略实施以后，由于信息传达不及时或不通畅，员工往往感到无所适从，导致员工对文化整合策略的实施采取不支持、低配合甚至是不配合的态度，从而加大文化整合的难度。

5、文化整合模式选择不当

企业在进行文化整合时可以采取不同的整合模式，如注入式、渗透式、隔离式或破坏式，影响并购企业文化整合模式选择的因素也是多种多样的，诸如企业的并购战略、并购双方规模的大小、企业家对待风险的态度、并购方原有企业文化包容性、并购双方原有企业文化的强弱程度等等，并购企业应该根据企业具体情况分析判断具体采取那种方式。但实际中，根据国内学者的调查，我国大部分企业并购案例中，普遍采用注入式模式作为企业文化整合的模式，这些并购企业认为自身的企业文化各方面都优于被并购企业，企业员工也带有强烈的“文化优越感”，因此，形成文化整合模式选择单一的状况，导致被并购企业员工产生抵触心理，加大文化整合难度。

一般来说，企业文化整合是在确认原有企业文化差异基础上实现文化认同

和文化归属的，因而，不同企业间的文化差异需要采用不同的方式融合。但在实际操作中，大多数企业在有意或无意中普遍采用的只有一种方式，即将并购企业的文化强制性地灌输到被并购企业。一种企业文化凌驾于另一种企业文化之上，这种方式有时可能在短期内形成一种“统一”的企业文化，使重组表面上风平浪静，但却容易使其他企业文化遭到压抑而产生并积累反感，导致冲突。如果被并购企业内部有较强的文化或内部较团结时，就会使企业内稳定中深层潜伏着危机，使企业文化损耗掉不少“杂交”后所应具有的优势。现实中，许多并购企业文化整合的失败，并不是直接起因于文化冲突，不是被兼并企业文化无法融合兼并方企业文化，而是并购方企业有关人员的“战胜者”姿态引起被并购企业员工的强烈逆反心理，产生过激行为，致使文化整合根本无法有效进行，从而阻碍了并购的进程。

6、缺乏创新性

在文化整合过程中，一些并购企业在未对目标企业文化进行考察和评估的前提下，模仿其他文化整合成功的企业，建立了自身的文化整合方案。在此过程中，并购企业不考虑自身特性，而是一味地模仿其他成功企业的整合策略，其结果

往往是失败的。其所建立的文化整合方案轻创造，缺乏企业个性，缺乏创新性，从而导致文化整合效率不高，效果不佳。

三 体制性和社会性障碍的存在1．政府行为的影响。企业并购是市场经济活动高度发达的产物，由于经济转型时期外部配套环境不完善和市场运行规则不明确等弊病难以完全克服，加之缺乏企业并购经验，因此我国并购重组仍不十分规范。从本质上讲，企业并购应属企业行为，由市场主导，即使政府参与企业并购，更多的也是通过中介组织来进行的。而从我国情况看，企业并购在某种程度上更多地表现为政府内部推动的特征，有不少属于政府的“拉郎配”，片面强调规模或“优帮劣，强管弱，富扶贫”的解困行为，而非市场的自发选择。因此，在企业文化整合过程中增加了一个利益主体，企业还必须通过政府协调各方面的事宜，这使企业内部资源要素处于实质分割状态，导致内部的文化交流与融通渠道不通畅，从而增加了整合的难度，很难实现文化的统合与协调。

2．传统文化和旧体制下落后观念的束缚。企业并购扩张中的危机常常是因为企业文化观念、模式与方式的滞后与陈旧而导致的一系列失误，从而违背了基本的经济规律和企业管理的基本原则。随着企业的发展，特别是市场经济体制逐步建立，企业并购成为企业改革的重要内容和途径，成为我国企业建立现代企业制度的推进器。但是，由于我国企业并购是在双重体制并存，新旧体制转换条件下兴起的，因而它不可避免地一方面带有旧体制的遗留痕迹，另一方面新的矛盾也不断生成。新旧矛盾交织就构成了企业文化整合与发展的现实困境。传统文化和旧体制下的落后观念使企业并购中的企业文化整合与发展戴上了沉重的镣铐。“肥水不流外人田”的思想，对企业的吃、喝、拉、杂、睡等事宜，统统由企业自己办理，有些企业领导者甚至用封建官办企业的思维方式来看企业并购重组，“宁为鸡头，不做凤尾”，对外来因素持怀疑和恐惧心态，不想在重组中当配角，如果重组使自己的独立性受到影响，即使是最佳组合，企业经营者乃至职工的思想抵触也“可怕的巨大”。

员工的强依赖性，没有时间观念，造成了企业倾向于“求稳怕变”、不愿冒险，盲目投资、盲目决策，短期行为盛行，人际关系封闭等，这些现象在一些国企、集体企业中表现得尤为明显。当企业实行并购重组时，给文化整合加大了障碍。另一方面，即使在并购重组企业文化已培育生成的条件下，各企业往往还很难摆脱其原有文化残余的困扰，在这种情况下，那些对企业并购后经济发展已失去价值的甚至起阻碍作用的文化因素，将与新文化体系勉强融为一体，形成文化残余制约作用。最常见的文化残余机制，表现在对人际关系的固化作用，它使企业在并购之后，难以有效地按照新的结构模式进行重组，从而形成企业内部“正式组织”与“非正式组织”的胶着状态。而当这种受残余文化约束的非正式组织不能得到正确引导时，便会阻碍企业新文化功能的发挥。

3．社会性障碍的拖累。现阶段，我国处于转型后的稳定期，企业面临的社会形势仍很严峻。特别是我国社会保障体系不健全，市场机制不完善，企业仍兼有生产、社会保障、社会福利和社会管理等多重职责。当企业实行并购时，既要考虑并购后的绩效，又要避免员工大量失业所造成的社会震荡，分流化解富余人员的工作就不容回避，这使企业内外压力加大，许多企业家为大量事务重重围绕，很难从一开始就注意文化，很少能冷静下来思考企业文化整合等深层次问题，即使已引起重视，也很难放到全局和根本战略位置上来抓。这使整体企业文化的培育失去了核心企业的作用，而处于盲目发展状态，从而进一步恶化了新文化生成的条件

三、文化整合对策

1、注意文化整合的速度

并购中文化的整合不会是短期快速的，而是一个漫长的循序渐进的过程。如果文化整合操之过急，就会使员工感觉是并购企业在强迫他们改变原有的理想信念、价值取向和行为准则，他们就可能产生抵触情绪，从而加大文化整合的难度。但同时，如果文化整合操之过缓，在相当长一段时间内并购企业员工依然各持自己原有的文化信仰，企业内部难免会出现冲突，使得企业经营效率低下。并购企业应找准一个合适的契入点，选择适当的整合速度，不断调动员工的积极性，使员工逐渐接受新的企业文化。

2、将文化整合贯穿于企业并购全过程

文化整合应贯穿于企业并购的全过程。首先，做好并购之前的企业文化调研工作。在企业并购前应进行文化调研，充分了解被并购企业的文化状况，合理分析企业文化的差异，让双方员工接受此次并购，并能互相了解、相互理解，接受各自的差异；其次，制定适宜的文化整合策略并进行有效实施。并购企业应根据自身特点，结合文化整合理论，制定切实有效的文化整合策略，并与员工积极沟通，使整合策略不仅存在于规章制度之上，更重要的是要在企业并购全过程中真正实施下去。再次，作好并购后的新企业文化建设工作。企业文化是不断发展与创新的，文化整合是一个动态过程，并购企业应建立危机意识，大力宣传新企业文化，使员工逐渐认同、接受，这需要较长时间的不断努力。

3、加强与员工的沟通，提高员工参与文化整合的积极性并购企业在文化整合过程中应不断与企业员工深入交流，了解他们的思想状况，积极听取员工的反馈意见和建议，使员工形成群体意识，认同企业的价值观，形成共同的企业文化意识。同时，企业领导者要建立良好的信息传达机制，避免层层传达而导致的信息失真问题，使员工及时了解企业的各项文化整合措施，不断的去引导员工，使员工从心理上真正认同企业的各项措施，积极配合实施，促使企业文化建设全面系统地开展。

4、重视非正式组织在文化整合中的作用，企业中，都存在一定的非正式组织。非正式组织具有相对较强的凝聚力，对其成员在心理上产生重要影响，其作用有时甚至超过正式群体。非正式组织在企业并购后文化整合中有着非常重要的作用。如果企业只在正式组织中灌输自己的企业文化，力求实现文化的整合，而忽视非正式组织，不向非正式组织渗透企业文化，或灌输的企业文化受到非正式组织的抵制，往往会导致文化整合的失败。

5、合理选择文化整合模式

首先，并购企业要认识到文化差异的客观存在，尊重被并购方企业文化，积极汲取其中的文化精华。双方员工之间平等交流，逐渐磨合，消除彼此之间的不信任。其次，并购企业要认识到文化整合是一项复杂的系统工程，在实际操作中，应理论联系实际，灵活运用文化整合理论，结合影响文化整合模式选择的诸项因素，选择适宜的文化整合模式。

6、进行必要的企业文化培训

当前我国并购企业中，绝大多数都偏重于对员工的纯技术培训，却忽视对员工的企业文化培训。文化培训的主要内容，包括对文化的认识或敏感性训练、语言学习、跨文化沟通、冲突的处理方法和地区环境模拟等。企业不光要对员工进行跨

文化培训，有效解除双方员工的文化障碍，加强每位员工的文化适应能力，使两种不同文化能更好的融合，同时也要对企业领导者进行培训，使领导者意识到文化整合对企业并购成败影响的重要性，同时通过文化培训还可以提高领导者的思维灵活性，使其具有较强的应变能力，改变一味模仿其他成功企业整合策略的做法，增强创新陛，善于同各种不同文化背景的人友好合作。

7、建立新的企业文化

企业并购实现后，并购双方应积极配合建立一种适合于现有企业的新的企业文化。文化整合毕竟不是将两种企业文化进行简单的堆积和叠加，而是要将不同文化通过相互的接触、交流、吸收、渗透，从而融合为一种全新的统一的企业文化。当然，这种新的企业文化还应尽可能的借鉴原有优势企业文化，同时吸收异质文化某些精华部分。所以，并购方要加强对目标企业的文化考察、评估和吸收，切不可盲目追求企业文化的统一，更不能强行植入优势企业文化，或强迫被并购企业完全放弃自己原先的文化，并购企业需要给员工一个逐渐接受的适应时期。

四、结束语

总之，企业文化整合是一项系统复杂的工程，它需要相当长的一段时间进行逐渐的接触、磨合，并购企业领导者只有依据实际情况，客观、灵活地选择文化整合模式，加强与员工的积极交流，并进行适时的文化培训，才能使文化整合过程顺利完成，企业并购目标也才能顺利达成，从而真正达到1+1>2的协作效应。

思凡贝特思凡 贝特

第三篇：企业并购重组的模式选择解析

企业并购重组的模式选择

内容摘要：企业并购整合已成为现代投资的一种主流形式，但是由于我国经济结构中还存在不公道部分，在并购重组中还存在很多题目。本文从企业并购模式选择的理论进手，具体分析企业并购重组的模式选择中应留意的题目。

关键词：并购类型 并购程序 并购模式

进进20世纪90年代以来，经济全球化浪潮的一个突出特点是跨国并购迅猛增长，并成为很多国家利用外资的主要形式之一。透过每一起吞并与收购的案例，都可以看到贸易权力和利益的较量和重新分配。由于我国的经济结构中还存在不公道成份，难以适应市场经济的高速发展，在企业并购重组的过程中还存在很多题目。本文从企业并购模式选择的理论进手来分析企业并购重组的模式选择过程中应留意的题目。

并购模式选择的理论分析

并购作为企业的一项重大投资决策与行为，理应以增强企业竞争上风从而创造更多经济利润为中心。因此，以致力于研究竞争上风的形成与发展的波特竞争上风理论、基于企业能力理论发展起来的资源基础理论和企业核心理论为并购模式的选择提供了理论基础。

（一）竞争上风理论与并购模式的选择

波特的竞争上风理论将以结构(structure)—行为(conduct)—绩效(performance)为主要内容的产业组织理论引进企业战略治理领域中，为解释企业如何制定战略和获取持续竞争上风提供了较为可靠的经济分析依据。因此，企业战略分析的基本单元是行业、企业和产品，关键点是通过对五种竞争气力的分析，确定企业在产业中的公道位势，通过战略的实施对五种竞争气力产生影响，从而影响到产业结构，甚至可以改变某些竞争规则。

该理论对并购模式选择的意义表现在：并购企业分析所处行业的特性和位势。假如并购公司现处的产业有吸引力，则选择进行横向并购扩大自身的规模，或纵向并购巩固自身的地位；假如并购企业现处的产业缺乏吸引力，则应通过混合并购实行战略转移与撤退。

但是，运用波特的竞争上风理论选择并购模式有其内在缺陷。表现在：没有吸引力的产业并不代表没有盈利的机会。越来越多的事实表明，同一产业内企业间的利润差距并不比产业间利润差距小，在没有吸引力的产业可以发现高利润的企业，在吸引力高的产业也有经营状况不佳的企业。该理论隐含着企业可以在任何有吸引力的产业取得成功。这显然是不正确的。

（二）资源基础理论与并购模式的选择

资源基础理论范式构造了“资源—战略—绩效”的基本框架。该理论以为，企业是一个由一系列各自具有其用途的资源所组成的集合。企业竞争力的差异是由战略的差异，或者更进一步说是由资源差异来解释的。因此，企业的竞争上风来自于企业内部具有特殊性质的资源。

资源基础理论夸大企业应制定和实施基于资源的竞争战略。该理论对并购模式选择的意义表现在两个方面：通过并购，获取和补充企业必须具备的具有持续竞争上风的资源。当企业不具备或缺少在该行业的战略资源，而且也很难在要素市场上获取时，企业可以选择进行横向并购或纵向并购；假如通过横向并购或纵向并购获取的本钱大于获取进进其他行业所需的战略资源时，企业可以选择进行混合并购。根据企业自身战略资源所具有的特性选择并购模式，假如并购企业拥有可以重复使用而不会贬值的战略资源（如品牌、知识、声誉、治理模式等）以及可以顺利转移到目标行业的资源（如资金、设备、原材料等）时，则可以通过横向并购扩大企业的规模，获得规模经济效应，扩大自身的竞争上风；假如并购企业所需要的战略资源表现为具有较强的专用性，即缺乏从一种用途转移到另一种用途的可转移性时，则可以通过纵向并购来降低市场交易用度。

但资源基础理论也存在如下不足之处：该学派目前资源的定义、范围和具体内容比较模糊，因此操纵起来比较困难；在充分竞争的市场上资源可以通过市场交易获得，因而资源并不是天生企业竞争上风的充分条件；资源基础理论忽视了企业资源所存在的产业环境；资源基础理论忽视了运用资源的能力。实际上，企业的竞争上风不仅与公司所拥有的独特资源相关，而且也与企业在特定的竞争环境中配置这些资源的能力相关，资源配置的能力影响资源运行的效率。

第四篇：企业并购重组的六大原则解析

企业并购重组的六大原则

在西方发达国家，并购重组由来已久，并随着工业革命、互联网技术、金融创新、管理制度变革和经济结构调整掀起了一波又一波的高潮。2012年4月17日，中国铝业公告，蒙古国矿产资源局宣布暂停南戈壁敖包特陶勒盖煤矿的勘探和采矿活动，其正在评估上述事宜对本次并购的影响

在西方发达国家，并购重组由来已久，并随着工业革命、互联网技术、金融创新、管理制度变革和经济结构调整掀起了一波又一波的高潮。如何顺应世界经济一体化的发展趋势，运用并购重组手段，加快发展步伐，增强国际竞争能力，已成中国企业的当务之急。并购重组既可能是企业做大做强的利器，也可能是企业走向深渊的噩梦，企业只有掌握好其中的科学性和艺术性，方能趋利避害，最终取得成功。

01.强化战略竞争优势，增大市场垄断势力

垄断理论认为，并购重组主要用于获取特定市场的垄断地位，从而获得强大的市场势力。强大的市场势力就是垄断权，有利于企业保持垄断利润和原有的竞争优势。垄断理论还认为，并购重组可以有效地降低进入新市场的障碍。

【案例】雀巢并购辉瑞营养品公司

2012年4月23日，瑞典食品巨头——雀巢公司宣布斥资118.5亿美元，以现金方式收购美国知名制药商——辉瑞公司旗下的辉瑞营养品公司，以扩大其在全球婴幼儿食品市场，特别是新兴市场的份额。同日辉瑞发布公告称，已与雀巢就出售营养品公司达成协议。

雀巢首席执行官保罗·巴尔克表示，自1866年公司成立以来，婴幼儿食品一直是其核心业务。辉瑞营养品公司与公司战略契合，此次收购能够强化公司在全球领先地位。

根据辉瑞提供的数据，其营养品公司在2011年销售收入达到21亿美元，较2010年增长15%，雇员遍布全球约60个国家，其中在中东、非洲和亚太市场占有较大份额。另据市场监测机构Euromonitor的统计，2010年辉瑞是全球第五大婴幼儿食品供应商，仅次于雀巢、美赞臣、达能和雅培。该机构还预计，2011年至2016年全球婴幼儿食品销量将年均增长6%。

在获得大多数市场监管机构批准之后，雀巢于2012年11月30日完成了此项并购交易。由于辉瑞营养品业务85%来自新兴市场，此项并购进一步扩大了雀巢婴幼儿食品在新兴国家的市场份额，并巩固其在全球市场的龙头地位。此项并购交易是2012年全球规模第二大的资产并购交易，也是过去三年全球营养品领域最大规模的并购交易。

凡事预则立，不预则废。在并购重组前，企业应该量身定制战略规划，统领其并购重组行为。企业并购重组战略的核心是围绕主营业务，发挥比较优势，获取品牌、渠道、技术、原料等，创造企业价值。

02.选择紧密关联企业，实施同类并购重组

罗曼尔特(Rumelt的研究报告(1974年揭示，在资本回报率上，并购重组紧密关联型企业最高，并购重组相关关联型企业次之，并购重组无关联型企业最低。罗曼尔特的研究报告(1982年进一步指出，关联型企业一般存在于具有较高进入门坎、较高盈利水平的产业，产业影响力较大。巴迪斯(Bettis和荷尔(Hall同年使用罗曼尔特的样本研究产业对企业绩效的影响后指出，多元化矿业公司是一种典型的紧密关联型企业，矿产业向来以它的较高盈利水平而着称。1987年赛因(Singh和蒙特哥玛瑞(Montgomery对1970～1978年间203家样本企业进行案例研究后得出结论，关联型多元化企业比无关联型多元化企业具有更高的超额回报。1988年谢尔顿(Shelton对1962～1983年间的218宗并购重组交易进行研究后得出了相似的结论，即并购重组关联型企业能够获得巨额回报，而并购重组无关联型企业对企业绩效有负面影响。

【案例】嘉能可并购斯特拉塔

2012年2月7日，嘉能可宣布并购斯特拉塔。2012年11月22日此项交易获得欧盟有条件批准。

嘉能可总部位于瑞士，在伦敦证交所和香港联交所上市。嘉能可是全球最大的有色金属及矿产品供货商，拥有成熟的全球营运经验和营销网络，在全球铜精矿、锌精矿和铅精矿市场具有较强控制力。斯特拉塔在英国伦敦注册成立，总部位于瑞士，在伦敦证交所和瑞士证交所上市。斯特拉塔是全球第五大多元化矿业集团及金属公司，是全球重要的实体资产运营商，主要生产合金、煤炭、铜、镍和锌等大宗商品。斯特拉塔是全球第四大铜生产商，矿山储量丰富，冶炼能力较强。

嘉能可目前持有斯特拉塔33.65%的股权，此次收购其未持有的斯特拉塔全部已发行在外的股份。交易完成后，嘉能可将持有斯特拉塔100%的股份。

嘉能可和斯特拉塔在多个市场存在横向重叠或纵向关系，具体包括铬矿、锌精矿、锌金属、铅精矿、铅金属、铜精矿、再生铜、精铜、镍矿砂、钴中间产品、精钴、海运动力煤、海运焦煤等商品的生产、供应、贸易和第三方贸易市场。因此此次并购将增加嘉能可控制的铜(锌、铅资源量、增强嘉能可对铜(锌、铅精矿市场的控制力、强化嘉能可对铜(锌、铅产业链的整合、提高潜在市场竞争者进入相关市场的难度。

此项并购金额为320亿美元，是全球矿业领域迄今最大金额并购交易。合并后的公司在2013年《财富》世界500中排名第12位，重塑了全球自然资源产业的版图。

因此在选择目标时，企业应该慎之又慎，坚持有利于实现资源的优势互补和有利于最大限度地发挥资源的协同效应的原则，做好尽职调查。目标企业没有最好的，只有最合适的。窈窕淑女，君子好逑。就像选择配偶，年貌相当，门当户对，方能你敬我爱，如胶似漆。

03.勇于抢抓市场窗口，快速执行并购重组

1986年杰米逊(Jemison和斯特金(Sitkin在研究并购重组的执行与结果的关系时发现，执行是一个决定结果的重要变量。

英国《经济学人》信息部(EIU对全球420名企业家的调查表明，大多数欧美企业家认为并购重组的关键成功要素是“良好的执行能力”。大多数并购重组的失败不是因为没有正确的战略，而是正确的战略没有得到良好的执行。

【案例】法国然气并购英国国际电力

2012年3月29日法国燃气——苏伊士集团宣布收购英国国际电力公司的剩余30%股权，以求进一步整合两大电力公司。在双方对收购价格出现分歧时，法国燃气展示了骑士风范，大行不顾细谨、大礼不辞小让，果断提高报价至110亿美元，仅用三个月，即6月29日完成交易。

法国燃气表示，此项并购进一步巩固了其作为全球最大独立电力生产商和能源服务提供商的地位，扩大了其在迅猛发展的新兴市场的份额，并增加了获取资本的渠道。分析师也认为，考虑到国际电力的强劲增长前景，此项交易符合法国燃气的发展战略，预计国际电力的中期盈利增长将令法国燃气的利润增长率从9%提高至12%。

因此在实际操作中，企业必须提高执行力，雷厉风行，切不可拖沓。当然企业也必须既琢之而复磨之，精益求精，达到最佳执行效果。

04.控制委托代理成本，防范并购重组风险

委托代理成本是詹森(Jensen和梅克林(Meckling在1976年提出的，他们认为，现代企业最重要的特点是所有权和经营权的分离，所有者和经营者之间存在委托代理关系，当经营者与所有者的利益不一致时，企业就会产生委托代理成本。1979年霍姆斯特姆(Holmstrom进一步指出，经营者的薪酬水平、权力大小和社会地位与企业规模成正比，因此经营者从自身利益出发，热衷于扩大规模，并购重组主要选择能扩大企业规模的项目，而不管项目本身是否盈利，企业不再单纯追求股东利润最大化。

【案例】中国铝业并购蒙古国南戈壁公司

2012年3月27日，中国铝业宣布出资不超过10亿美元要约收购蒙古国南戈壁公司不超过60%但不低于56%已发行及流通在外普通股。根据协议，中国铝业将以市场价格购买南戈壁的煤炭，并为南戈壁提供电力支持。中国铝业希望将南戈壁作为其发展煤炭业务的平台。南戈壁拥有蒙古国四个煤炭项目，获得了蒙古国颁发的矿产勘探许可。南戈壁在多伦多证券交易所和香港联交所上市。

为了稳定经营层，使其协助完成并购和整合，中国铝业与南戈壁的九名高管签署服务协议，期限为中国铝业终止聘用他们后的12个月内，服务费用为900万美元，并一次性付清。2012年4月17日，中国铝业公告，蒙古国矿产资源局宣布暂停南戈壁敖包特陶勒盖煤矿的勘探和采矿活动，其正在评估上述事宜对本次并购的影响。

2012年4月25日，中国铝业公告，虽然此次并购交易完全符合蒙古国的法律法规，但是蒙古国政府已经知会本公司，蒙古国政府正在考虑通过一项有关外商投资的新法案，使得外国投资者建立公平的转移定价机制和税务机制。中国铝业同时公告，在2012年7月5日或之前发出收购要约，随后收购需要在要约发出后的36天之内完成。中国铝业完成此次并购交易的前提条件是取得令其满意的所有监管批准，否则可以撤销要约，或者将要约的期限延长至要约日起180 天。

2012年7月3日，中国铝业公告，延期30天即8月3日发出收购要约，且该要约必须最早在36天之后被接受。2012年8月2日，中国铝业又公告，再延期30天即9月4日发出收购要约，且该要约必须最早在36天之后被接受。

2012年9月3日，中国铝业最终公告，经过慎重研究，本公司认为此次并购交易在可接受的时间内取得必要监管批准的可能性较低，决定终止此次并购交易。

可以说中国铝业对于此次并购交易竭尽全力，但终因蒙古国政府言而无信、反复无常，只得放弃。因此企业要深入研究并购重组中可能出现的矛盾和问题，高度重视市场、财务、员工安置、国别等方面的风险，识别风险因素，评估风险强度，加强风险管理，制定应对预案，完善风控体系。居安思危，思则有备，有备无患。

05.坚持多元文化驱动，加快核心资源整合

1983年在梳理有关组织文化差异的研究文献基础上，马丁(Martin指出，并购重组是一个文化冲突过程。在进行整合时，应该更多地考虑组织间的文化兼容性，重视对双方文化要素的理解，增进组织间的相互尊重，进行高度有效的沟通。

研究表明，文化整合一般有四种方式：凌驾、妥协、合成和隔离。凌驾是指并购方用自己的文化强行取代和改造被并购方的文化；妥协是两种文化的折衷，求同存异，和而不同，相互渗透，共生共享；合成是通过文化之间的取长补短，形成全新的文化；隔离是双方文化交流极其有限，彼此保持文化独立。

【案例】吉利并购沃尔沃

2010年8月2日，吉利完成了对沃尔沃轿车公司的全部股权收购。对此李书福表示这是具有重要历史意义的一天，我们感到非常自豪。沃尔沃将坚守安全、质量、环保和现代北欧设计等核心价值，继续巩固欧美市场，积极开拓新兴国家市场，特别是中国市场。

实现上述目标的关键是完成吉利和沃尔沃两公司的成功整合。近三年来吉利的具体做法是：

1、品牌整合

吉利主要生产中低档汽车，沃尔沃主要生产高档汽车，两者之间存在品牌鸿沟。为此李书福表示，吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。沃尔沃保留瑞典总部、管理团队和经销渠道，继续专注在顶级豪华汽车领域。吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利。双方各自独立运营，最大限度地降低品牌的相互干扰。

}

参数说明

参数

是否必须

说明

industry_id1 是 公众号模板消息所属行业编号

industry_id2

行业代码查询主行业

IT科技 IT科技 IT科技 IT科技 IT科技 IT科技 金融业 金融业 是 公众号模板消息所属行业编号

副行业

代码

互联网/电子商务 1 IT软件与服务 2 IT硬件与设备 3 电子技术 4 通信与运营商 5 网络游戏 6 银行 7 基金|理财|信托 8

金融业 餐饮 酒店旅游 酒店旅游 运输与仓储 运输与仓储 运输与仓储 教育 教育 政府与公共事业政府与公共事业政府与公共事业政府与公共事业医药护理 医药护理 保险 餐饮 酒店 旅游 快递 物流 仓储 培训 院校 学术科研 交警 博物馆 公共事业|非盈利机构医药医疗 护理美容 9

医药护理 交通工具 交通工具 交通工具 交通工具 房地产 房地产 消费品 商业服务 商业服务 商业服务 商业服务 商业服务 文体娱乐 文体娱乐 保健与卫生 汽车相关 摩托车相关 火车相关 飞机相关 建筑 物业 消费品 法律 会展 中介服务 认证 审计 传媒 体育

文体娱乐 娱乐休闲 39 印刷 印刷 40 其它

4.4.2获得模板ID 其它

从行业模板库选择模板到账号后台，获得模板ID的过程可在MP中完成。为方便第三方开发者，提供通过接口调用的方式来修改账号所属行业，具体如下：

接口调用请求说明 http请求方式: POST https://api.weixin.qq.com/cgi-bin/template/api_add_template?access_token=ACCESS_TOKEN POST数据说明 POST数据示例如下： { “template_id_short”:“TM00015” } 参数说明

沃尔沃向吉利转让GMC(中级车型升级平台、车内空气质量控制系统和GX7安全革新等三项技术。

吉利的新型低价车由沃尔沃设计，技术得到提升，换档器采购自沃尔沃的供货商——康斯博格，产品质量提高，但销售价格不变。

3、人员整合

整合后，沃尔沃的董事会仍然高度国际化，来自吉利的董事只有李书福一人，其他董事都是外部聘请的，包括奥迪公司原CEO、德国重卡公司原CEO、国际航运巨头马士基公司原CEO、福特公司原高级副总裁等人。

保持沃尔沃的组织架构不变，吉利派出部分人员参与运营和管理，学习其先进的理念和成功经验。

是否必须

对于沃尔沃的14个工会组织，吉利认真倾听他们的诉求，积极沟通，保持原工会协议不变，赢得了工会的大力支持。并购当年，沃尔沃的员工满意度达到了84%，作为长期养尊处优的北欧高福利国家的员工，满意度达到历史最高水平，实属不易。在李书福看来，西方国家的工会组织性强，对提高企业竞争力、保持企业生命力都是有益的。

说明

瑞典人谦虚、谨慎，说话间接、含蓄。对于整合沃尔沃的方案，他们即使不满意，一般也不会反对，尤其不会公开反对。如果不加分析，一律认为他们完全赞成就可能产生误解，并在实施中遇到困难。因此吉利设立了“联络官”职位，专职解决跨国文化交流问题，使得双方容易了解各自的真实想法，加快整合进程。

template_id_short

是 经过初步整合，2011年沃尔沃的销量增长了20%，在欧洲增加就业岗位5000多个。这些成绩是在欧洲部分国家出现经济衰退、许多公司大量裁员的情况下取得的，确实难能可贵。为此欧盟专门写信，感谢中国政府和吉利，比利时政府还给李书福颁发了大骑士勋章。因此善始者实繁，克终者盖寡。在交易完成后，企业必须迅速进行业务、资产、财务、机构、人员、管理、文化等方面的充分有效整合，在人事、财务、税务、法律、采购、销售、生产、研发等环节开展业务流程再造，优化土地、资金、技术、人才等生产要素配置，创新管理模式，实现深度融合。每个企业都有独特的文化，文化是企业的基因和软实力，文化整合常常成为并购重组成败的关键。善妖善老，善始善终。切不可虎头蛇尾，有始无终。

模板库中模板的编号，有“TM**”和“OPENTMTM**”等形式

返回码说明 2012年7月23日中海油宣布以151亿美元的现金并购加拿大尼克森公司，12月7日此项并购交易获得加拿大政府批准。

对比2005年并购美国优尼科公司，中海油此次做出了许多正确的决策，包括将留住加拿大的工作岗位，让卡尔加里成为其国际总部之一，并在多伦多证交所挂牌上市等等。其间中海油正确地引导舆论功不可没。{

这是中国企业迄今在海外获批的最大金额并购交易，也是加拿大自2008年爆发金融危机以来的最大金额外资并购交易，对未来中国企业“走出去”提供了重要的成功案例。“errmsg”:“ok”, 因此在信息社会和网络时代，企业进行并购重组要高度重视舆情管理，特别是对新媒体、自媒体、社会化媒体的管理。在并购重组时，企业应该尽早开始舆情监控、制定危机公关手册、加强与利益相关方沟通、树立企业正面形象、选择双赢公平交易、说服意见领袖推送正面信息、重视跨文化交流等。

第五篇：做好企业并购重组中的文化整合和融合工作

做好企业并购重组中的文化整合和融合工作 企业并购重组是当前世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大做优的战略选择。企业重组的目的是为了实现企业间各自优势结合与互补，以达到资源共享，扩大生产的规模，增强企业核心竞争力。这里的“资源”既指技术、产品、资金等体现出来的“硬实力”，也包括企业文化等体现出来的“软实力”。企业并购重组不仅是一种经济现象和经济行为，也是一种文化现象和文化行为。企业文化整合和融合则是并购重组能否获得成功关键因素之一。

一、要理清文化整合与文化融合的概念

文化整合指的是两个或两个以上参加重组企业对各自内部积淀的文化进行总结梳理、筛选提炼，目的是为了企业重组中的文化更好地融合。不同国别、地域、行业、规模、性质之间的企业并购重组，都会不可避免地产生文化碰撞和冲突，既有产权、股权、运作机制、分配机制等深层经济性矛盾，还有不同企业文化和利益牵动形成的企业理念、企业哲学、企业目标、企业整体价值观、行为方式、风俗习惯和心理感情等矛盾，解决不好会影响资产重组的顺利进行。

文化融合，指的是不同形态的文化相互结合，相互吸引的过程。它以文化的同化或相互感应为标志。企业文化融合，指通过有效工作，使参与重组的两个或多个不同形态企业文化中优秀部分相渗透、吸纳、结合，起“化学”反应过程。在文化融合中改塑对方、引导对方，从而提升新企业品质。

文化整合与融合的过程虽然有不同，但是结果都是形成更符合企业实际，更适应企业发展的新的文化，是文化的创新，也标志着文化的进步。

二、要处理把握好文化整合与融合的几个关系

一是动与静的关系。企业的战略、组织、人力资源和技术资产优势都是随着内外环境、条件的变化而变化的，虽然存在着相对的稳定性，但变化和运动是绝对的。在并购重组进程中，企业文化更是处于运动变化之中。因为外部经营环境必然发生一定的发生变化，企业内部的生产、经营、管理以及人员素质的变化，这些变化都是企业文化发展变迁的关键因素。特别是培养领导人的组织程序，对贯彻新的文化理念作用十分巨大。因此，现代企业领导者的思维方式应从静态的转为动态的。

二是人与物的关系。美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”而人的最大特点就是认同与抗阻。认同，与管理者合作，企业就能成功，就能取得好的效益；如果不认同，或者说是抗阻，企业就难以成功，也难以取得好的效益。现代企业管理日益重视人在管理过程中的地位和作用，提出“人本管理”、“人性化管理”的理念，培养“以人为本”的企业文化，就是要培养一种潜意识即“一个人是为了他的事业才生存，而不是为他的生存才经营事业”。

三是异与同的关系。核心理念是提高核心能力的指南和动力。企业的核心理念是个性与共性的对立统一。企业领导者思维方式应从单一取向的求同模式转变为多取向的求异模式，以促进创新，知识与信息时代的特质架起了“求异”与“创新”的管道。但这种求异是基于在理念融合基础的，没有“协同”，也很难发挥个体的才能、实现自身价值的。真正的能够持久的应当是“竞争”与“合作”两者的平衡，为战略的“协同”而存策略和战术的“存

异”。

四是张与弛的关系。并购时，“急风暴雨式”的改革多数效果不佳，而无法保持一定的平稳度，这时，文化的整合特别是经营理念的渗透、灌输就更加重要和迫切了，加大力度，张扬文化个性理念，排除不合适宜的文化环境因素对生产经营的干扰，由这种融合让企业在“运动中瘦身”来强健体魄才是上策。相应地，对于企业文化差异不大的并购重组，则可以立足于消除或减弱“文化记忆”，努力理解并发现被并购企业的深层次文化，扬弃、补充，保持对新的文化效果的低调处理，把经营与发展战略与核心理念的融合系统化，引导员工自觉地改造自己过去的信念和预期。

三、高度重视企业并购重组中的文化整合和融合工作

首先，要摸清并购重组双方的企业文化基础，制定好文化融合方案。要把企业文化融合纳入并购重组的工作目标，在并购重组之前要对双方的企业文化进行考察和调研，组织专门人员对双方的企业文化进行评估，了解双方企业文化的特性，注意企业文化的差异和共同点，挖掘和清理重组双方各自的文化资源，取长补短、优化配置，制定文化融合的方案，明确企业文化融合在不同阶段的工作目标的任务，以及措施和手段，为并购重组取得成功打下基础。其次，选择适当的企业文化融合方式。文化融合是减少摩擦与冲突，加强合作的有效手段。要根据并购双方的不同情况确定不同的融合方式。若并购方的文化为强势、优秀文化、被并购企业原有的文化为弱势文化，被并购企业对并购企业的企业文化认同度很高，则被并购方接收并购方的文化；若并购双方的企业文化强度相似且互相欣赏，愿意调整原有文化的一些弊端，则并购双方在文化上互相渗透，分别进行不同程度的调整；若并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿改变，同时，并购后双方业务相对独立，不会因文化不一致而产生矛盾冲突，则并购双方的原油文化可暂时保持不变，根据重组后的企业发展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建设新企业文化。

再次，要打造企业文化融合的优秀团队。企业领导者要从自身做起，率先垂范，研究文化融合和创新，对企业文化的融合工作给予高度重视和切实推动。广大员工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础。因此，要十分注意广泛调动员工参与企业文化融合的积极性，投入到企业文化融合的工作中来，自觉用融合后的企业文化规范自己的行为，使企业文化顺利融合，保证企业并购重组取得成功。

还有，要建立良好的企业文化融合机制。一是设立企业文化融合机构，制定具有企业文化管理经验和影响力的专门人员从事这项工作；二是注重建立和完善并购重组后的企业理念体系，并通过各种手段在企业宣传贯彻。特别是重视用新的企业愿景、价值观念、企业道德和经营理念，来统一员工的思想，激励员工的斗志，形成为新的发展目标而共同奋斗的思想基础；三是注重企业制度文化的建设，把企业的基本理念体现到各项规章制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节，转化为广大员工的工作动力和自觉行为，使企业文化融合步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道；四是加强企业物质文化的建设，建立企业识别系统，统一企业标识，塑造企业新的品牌形象。

最后，要建立顺畅的企业文化沟通渠道。企业文化的融合基础是建立和谐的内部环境。要充分理解和尊重重组各方员工的文化传统和感情因素，注意吸收各自优秀的文化内容纳入新的理念体系，健康地实现文化再造。这样的过程需要出传播，更需要沟通。企业文化沟通要强调成员的平等相处，相互尊重，要建立沟通机制，通畅沟通渠道，促进企业和员工之间、员工和领导之间、员工和员工之间沟通，促进价值观、管理、信息、情感等多层面、多角度的沟通，在企业内部努力营造和谐氛围，切实增强并购重组后企业的凝聚力。