用先进企业文化打造亚夏核心竞争力

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第一篇:用先进企业文化打造亚夏核心竞争力

用先进企业文化打造亚夏核心竞争力

股份公司在二OO七年六大发展战略中,将弘扬亚夏企业文化提高核心竞争力作为第一项战略。

对于一个企业来说,它最终的使命是活下去,是活下去并能够长大,而企业唯有靠企业的核心竞争力才能活下去,企业文化是核成企业核心竞争力的一个关键要素,是企业赖以生存的价值体系,企业文化是维持企业持续长久的东西。

企业文化是什么?学术界对“企业文化”的定义很多,广义上说,文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和,而企业文化则是在生产经营实践中逐步形成的,为全体员工所认同并遵守的,带有本组织上特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念,以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现总和。

企业文化是企业的灵魂,是企业全体人员的企业精神价值意识、职业道德、行为规范、对外形象的具体表现,是推动企业发展的动力。

企业文化它包含着丰富内容,其核心就是企业的精神和企业的价值观。

它包括四大要点:即企业理念、企业制度、员工行为与企业物质层。理念是核心、制度必须符合企业文化要求,必须能够体现企业文化,员工行为也要与企业理念一致,最后是物质层、各种Vl工具、海报、网络、宣传栏等能够使企业文化顺利贯彻和执行下去。

优秀民营企业文化建设的核心内容是以人为本的原则。毛泽东曾说过,世界一切事物中人是第一个可宝贵的。企业文化的创造者是企业的全体员工,在创造企业文化的活动中,企业员工起主导和决定作用。如果把企业看成一个个的活细胞组织而成。宝洁公司的前董事长曾说:如果你拿走我的资金、厂房及品牌,留下我们的人,十年内我们将重建一切!可见,员工是企业的主体和企业效益的创造者,员工本身也就是企业最大的财富。企业的创业、发展在于人,企业的做大、做强也在于人,企业做出价值、传播价值的关键在于人,企业的发展成果最终受益者还是人。无论是建设企业文化,还是要使企业文化发挥作用,前提是以人为本,重视员工的权益,企业内部要保持相对畅通的信息,尊重并发挥外部社会监督、内部企业工会等组织的职能,企业重大决策、利润分配方案必须设法让员工共同参与,让员工认同企业的价值观,进而对企业核心价值观的无限忠诚。

优秀企业文化建设应是一种基于员工自身需要的文化自觉和行动自觉,意味着平等、尊重、付出、福利、回馈等各种关系的和谐。企业文化建设基于员工是企业创造价值主体的理念出发,企业家(决策层、管理层)坚持以人为本,以尊重人的生存权利和满足人的发展需求为前提,通过有形化渠道或策略,构建“为了人、关心人、培育人、重视人、尊重人、理解人、依靠人、凝聚人”的人文氛围,最终实现企业发展成果共享最大化和企业价值最大化的实践活动。所有的文化都是以人为载体,企业文化建设首先要“入乎其内”,然后再“出乎其外”。“入乎其内”就是把企业文化特溶入到企业相关每一个人的内心深处;“出乎其外”就是通过他们的言语、动作、精神等外在行为表现出来。

在企业文化建设上,企业家(决策层、管理层)的个人素质和价值观发挥着支配性的作用,常言道“小型企业看老板,中型企业看管理,大型企业看文化”。松下幸之助在论述企业管理时说:“当员工100人时,我必须站在员工前面以身作则、发号施令;当员工1000人时,我必须站在员工中间,请求他们鼎力相助;当员工10000人时,我只有站在员工后面,运筹帷幄即可;如果员工几万人时,我必须双手合十,以拜佛的虔诚之心来领导他们。”

亚夏自从它十九年前的建立起就开始塑造自己的企业文化,并且经历无意识的企业文化、潜意识的企业文化向有意识企业文化转变。由初见时期的“老板文化”、成长时期的企业文化向成熟期的企业文化转变;由“功利文化”向“社会责任文化转变”。

亚夏十九年经营管理过程中,在与客户,厂家交往活动中,积淀了一套自己独特的企业文化,她既来源于徽商文化的“诚”字,又借鉴于汽车文化的创新概念,她既不是依靠个体英雄行为的鹰式文化、驴式文化,又区别富有团体行为的蚁群文化、狼群文化,她是寓有勤奋、诚善、奉献和团队精神的马群文化,她可以象征亚夏企业文化的真谛。亚夏就是紧密依靠这样的企业文化的支撑才从荆棘走向辉煌。

企业文化不是一种“虚”的感觉,不能光是提提口号,搞搞活动,企业文化的理念不仅仅是一个停留在书面的文字,它最终是要能够被员工认同并转化自觉行为,并通过员企业文化是一个系统工程,根据我司实际情况大致五个阶段:第一阶段:宣传发动阶段:4月1日至30日:通过会议、网络、培训、报纸、橱窗、广播宣传推进企业文化重要性、内容及做法,统一干部员工的思想;成立公司企业文化推进工作领导组,确定专人分工,选调人员组成专门操作班子;拟定推进企业文化工作方案,拟定各阶段流程化、标准化、制度化的具体工作分工责任制,做好企业文化工作经费预算;召开推动企业文化启动动员视频大会,由董事长作动员报告。

第二阶段:企业文化诊断评估阶段;5冃1日至31日。通过问卷调查、访谈、资料收集研究、网络咨询、外出参观及现场调查等方法收集、征求、梳理我司Ml理念识别、Bl行为识别、VI视觉识别三个层面的资料,为下一步企业文化核心理念的形成、价值观的提炼提供直接的依据。

第三阶段:企业文化核心理念构建阶段;6月1日至30日。初步提炼企业的核心理念,包括企业的使命、企业精神、经营哲学、企业的核心价值观和企业的愿景等。召开各种会议讨论,形成初步方案供专家审定。

第四阶段:文本拟定、审制阶段。7月1日至9月30日。企业文化理念识别、行为识别、视觉识别各类文夲初拟装订,召开各类会议讨论,最后请专业公司审定、制作。

第五阶段:实施总结阶段:十月一日起。全面试行企业文化理念、行为及识别系统,总结工作,对推进企业文化作出优异成绩及提出有价值的识别建议者进行奖励。

目前,股份公司正在启动“企业文化”进程,相信只要全体干部员工同心同德,为着亚夏美好的愿景,为着企业活下去,一定会将我司的企业文化打造的更为精彩!让亚夏汽车服务、创造美好生活!

第二篇:打造先进企业文化,增强企业核心竞争力

打造优秀企业文化,增强企业核心竞争力

当代企业发展的实践证明,优秀的企业文化能够给企业带来有形的和无形的、经济的和社会的双重效益,为注入生命活力和持久发展力。

企业文化作为一种现代科学管理理论,是社会文化与组织管理实践相融合的产物。目前,国内外对企业文化的定义有多种阐述,但其基本含义是趋同的,即企业文化是在一定的社会经济条件下,企业通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和,是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。发达国家的先进经验表明和现代企业的发展证明,优秀的企业文化是企业自身发展的基石,是企业增强市场竞争力,提高国际竞争力的有力保障。纵观世界成功的企业,如美国通用电气公司、日本松下电器公司等,其昌盛不衰的原因主要有三个,即精良的产品、精明的销售和精当的文化,而精良的产品、精明的销售往往产生于精当的文化。我国的一些大型国有企业也在打造着自身的企业文化,不断跻身世界经济发展的大舞台。为回应经济全球化挑战、知识经济时代来临和可持续发展的需求,国内的一大批优秀企业,把企业文化建设作为建立可持续发展的要求,把企业文化建设作为建立现代企业制度的重要内容,作为营造企业竞争优势的有力手段,作为现代企业生存与发展的基础工程来抓,进行了积极探索,取得了显著成效,在实践中进一步印证了企业文化对企业发展的作用。因此,企业必须高度重视并认真规划实施企业文化战略,对企业持续健康发展将起到不可估量的作用。

第一、注重发挥企业文化的五大功能。企业文化的五大功能:一是导向功能,即最大限度地统一员工意志,把企业员工引导到确定的目标上来;二是约束功能,即最大限度地规范员工行为,用成文的或约定俗成的制度规范员工的思想行为进行有效约束;三是凝聚功能,即最大限度地凝聚员工力量,用共同的价值观和共同的信念使整个企业上下团结;四是融合功能,即最大限度地同化员工,通过潜移默化,使每个员工自然的整合到企业群众中去;五是辐射功能,即企业文化不但对本企业,而还会对社会产生一定的影响。只有在企业中抓好以上五个方面的工作才能提高企业管理人员的经营管理水平,增强企业员工的凝聚力和向心力,全力投入到发展企业的生产力的建设中,逐步增强企业产品的竞争力,提高企业的整体实力。

第二、要注重企业文化建设的渐进性。企业文化不是一次性产品,它是企业的一种无形的财富,它要随着企业的发展而作出及时的调整,随着社会的发展而不断进步,这样才能对企业的长期发展产生积极有效的促进作用。联想集团在刚起步时,对本企业文化的概括是“要把5%的可能变成100%的现实”,表现出在生存压力面前的创业决心。在企业发展到一定时期,一切“为着目标转”转变为“为着规则转”,企业文化变为向规则要“精准和效率”。当公司发展的越来越大,部门也越来越多的时候,开始奉行“小公司做事,大公司做人”的理念,强调“团队意识”,营造“亲情文化”。进入到国内市场占据一定优势、业务进一步发展壮大的阶段,创业精神再次成为联想重点营造的企业文化。在空前激烈的行业竞争面前,联想积极倡导“危机文化”,以应对企业面临新的挑战。山铝在五十年的发展征程中,也不断大造者自身的企业文化,发扬“老兵工精神”,树立“团结共赢”意识,大力倡导励精图治、创新求强的企业精神,诚信为本,回报至上的经营理念,确立了大造百年山铝的远景目标。在积极打造自身企业文化的同时,为企业的发展建设奠定基础。

第三、注重企业文化的时效性。在企业文化建设过程中最需要克服的不良倾向就是盲目追求企业文化的形式,而忽略了企业文化的内涵。企业文化是将企业的价值灌输给全体员工,并通过教育、整合而形成的一套价值体系。首先,这些价值观应当积极的、向上的、先进的,应当涵盖爱国、诚信、以人为本、鼓励创新、造福社会等基本方面。如爱国主义是中华民族之魂,在今天不仅应成为中国人民的强大精神支柱。诚信,是每个社会组织和社会成员的自身之本和行事之道,也应成为企业文化建设的重要原则。海尔集团在企业文化建设中,提出了“精忠报国”和“真诚到永远”的企业精神,高举民族工业大旗,在创出世界名牌的同时,打造了企业的良好商誉,在集团员工乃至全社会范围内得到了广泛认同。只有将价值理念寓于各种制度规范之中,并通过各种活动形式表现出来,才是比较完善的企业文化。

第四、要注重企业文化建设的人性化管理。企业文化的本特征是以人为中心,将培养和发挥人的主体作用作为主导环节,反对“见物不见人”。所以,企业文化建设的主要精力应当投向人。惠普公司把“相信和尊重个人”作其核心价值观之首。“员工满意”是英特尔公司文化的准则之一;沃尔玛公司提出“员工是合伙人”的企业理念。由于坚持以人为本,理解人、关心人、爱护人、发展人,这些企业能够有力地凝聚员工、吸引人才,使全体员工有一种归属感,能自觉与企业同干共苦、同发展,真正实现了“人企合一”。

第五、注重企业文化建设的创新管理。每个企业的发展历程不同,构成成份不同,面对的竞争压力也不同,所以其对环境作出反应的对策方式都会有自己的特点。同样属于日本企业文化,索尼公司的企业文化强调开拓创新,尼桑公司的企业文化强调客户至上;同样属于中国企业文化,海尔集团的企业精神追求是“敬业报国”,作为中国IT业旗舰之一的中创软件,以“与您共同发展”的企业文化和企业美好前景吸引人才。这说明,企业文化作为在某一文化背景下,将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式。因此,企业文化建设要在个性化、差异性原则下,结合实际,着力创新。特别要大力强化“品牌意识”,创新“品牌文化”,树立鲜明的品牌形象,充分凸现企业个性,培养客户的忠诚度,促进企业核心竞争力的不断提升。

第三篇:企业文化打造企业核心竞争力

企业文化打造企业核心竞争力_对策

放眼全球,为什么有的企业长盛不衰,做成“百年老店”;而有的企业只是成功一时、昙花一现?在经历过2008年金融海啸之后,还有多少企业依旧巍然屹立?这时“企业核心竞争力”这一概念就进入我们的视野。2005年壳牌石油公司的一项调查发现:1983年初名列财富杂志500强排行榜的公司,有三分之一已经销声匿迹,也即大型企业平均寿命不到四十年,约为人类寿命的一半。同年的英国经济学家情报社《展望2010年》调查报告也显示,当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的,到2010年这一比例将达到85%,这充分说明了核心竞争力对于一个企业的重要性。如今越来越多的企业高层都将企业核心竞争力写入自己的成功法则,那么究竟什么是企业核心竞争力、怎样提高核心竞争力就是摆在我们面前最现实的问题。

一、不同视角下的企业核心竞争力

企业核心竞争力最初是由美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔于1990年在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》中提出的,就是一种可以增强企业竞争力的学识。可以说,他们二人提出了一个很有价值的概念,却给了一个极不严密的定义。正因为定义的不严密由此产生了许多派别,如企业战略、技术、资本、质量、渠道、客户、品牌、速度、创新、组织方式、管理制度、知识产权、人力资源、企业文化、学习能力等等,都曾被人定义为企业核心竞争力。现在在我国流传较为广泛的就是北大光华管理学院院长张维迎教授所提出的核心竞争力需具有“偷不去,买不来,拆不开,带不走对策,溜不掉”的特点。其实不难发现真正符合以上“5个不”的要素寥寥无几,有人说企业核心竞争力就是要有团队学习能力,但仅仅有团队学习能力就能保证企业长期立于不败之地吗?有人说执行力就是核心竞争力,但如果企业经营决策本来就存在问题,那岂不是执行力越强就会死的越快吗?有人说自主知识产权就是核心竞争力,但是由于国内产权制度的不够完善,你的软件经常面临被盗版的尴尬,这明显不符合偷不去这一特点。有人说人力资源就是核心竞争力,但这是以人才不流动为前提的,现在跳槽者比比皆是,这也不符合买不来这一特点。还有人说核心竞争力是技术、是客户,但技术是可以被带走的,客户也是可以溜掉的,所以综上所述,只有企业文化较为符合以上“5个不”的特点,这才是企业核心竞争力的源泉。

二、企业核心竞争力的关键在于企业文化

随着社会经济的发展和人们对核心竞争力的深入研究,企业文化对于企业核心竞争力的重要性也越发的凸显出来。为什么说企业核心竞争力的关键在于企业文化,这是源于企业文化本身就包含着张维迎教授“偷不去,买不来,拆不开,带不走,溜不掉”的这5个特点:

1、企业文化的偷不去。这是指别人要想模仿你是很困难的事情,优秀的企业文化都是企业或组织在自身发展过程中形成的以自身价值观念为核心的独特文化管理模式,他是社会文化与组织管理相融合的产物,是一个优秀企业的灵魂所在发表论文。优秀的企业文化是很难被复制的,他的生长是需要特定的土壤、养分、和光照的。就如同南桔北枳,生搬硬套别人优秀的企业文化以运用到自己企业里结果只能是产生四不像,给企业带来副作用。这种情况在前些年学习海尔文化思潮中表现得特别突出对策,大批的中小企业犹如雨后春笋般的套用海尔集团先进的企业文化及管理模式,他们以为凭借这些貌似取得的真经就可以使自己的企业也能像海尔一样焕发勃勃生机,殊不知他们没有领悟到企业文化偷不去的特性。

2、企业文化的买不来。这是指企业文化是企业自身一种无形的资源,是不能以任何方式、在任何地点购买来的。通常人们认为人才或者客户是企业的核心竞争力,但这些是以人才和客户的不流动性为前提的,你可以高薪诚聘,别人也可以付更高的价格把你的人才挖走。企业文化就不同了,他是企业宝贵的精神财富,说企业文化是企业的非物质文化遗产一点也不为过,任何人也不可能以多高的价格把企业文化买走。

3、企业文化的拆不开。这是指企业文化是精神与物质的统一、是理念、价值观与规章制度的统一、是管理理论与管理方法的统一。企业文化本身就包含着物质文化与精神文化的内容,他在发挥作用的过程中很自然的就把思想、理念、生产经营等工作结合在一起了,并且管理理论与管理实践相结合,使得带有强制性的具体管理升华为员工自觉基础上的自我约束,使得员工的价值观和信念、领导者的抱负、工作重点和企业追求的目标达到统一。所以企业文化在“拆不开”这一特点上得到了切实的体现,其他任何一种资源在这一特性上都是无法比拟的。

4、企业文化的带不走。个人的才能、技术,企业的组织形式这些都是可以带走的,而企业文化是最具组织性与纪律性的。身价高的人才是可以随意跳槽的,因为他拥有专业的知识技能以及优秀的概念性技能,但是如果他想把原来优秀的企业文化也带走那是绝不可能的。当前我国企业文化研究存在的一大误区就是“崇洋”现象,往往以为聘请一些欧美、日本知名专家就可以带来先进的企业文化,企业文化是带不走的,即便带走也不意味着就能在中国生根发芽,我们的文化与欧美、日本有着很大的区别,欧美以科学为本,日本以人为本,我国以精神为本,所以我们现在真正需要的是开发挖掘自己的企业文化,而不是寄希望于国外专家带走其先进文化。

5、企业文化的溜不掉。有一种说法是企业文化的“落地生根”对策,这就是指企业文化是企业在自己的经营管理实践中、市场开拓中、创新发展中所生发、所凝结、所形成、所积淀起来的,一旦形成必将根植于企业这片土地上。企业文化不是停留在文本之中,不是仅仅贴在墙上、写在纸上、说在嘴上,而是深深根植于广大员工的心灵深处,无时无刻不在影响着广大员工思维方式、行为方式、行为自觉、行为规范、行为习惯的。可以说企业文化是企业之中最稳定的因素,组织结构的升级,领导班子的更替,管理模式的变化都较容易落实,唯独企业文化的改变、抽离是最难实现的。

在这里不得不提到的一个经典案例就是“蒙牛的奇迹法则”,在《蒙牛内幕》一书中这套法则被详细归纳为二十五个方面,并对每一个方面都做了阐述。蒙牛1999年创业诞生,但它创业起步地却是在呼和浩特市公园南路附近特别偏僻的一座破旧的六层民宅,并且是底层的两居一室,53平方米,200元一月,但它却从这里开始创造了奇迹,靠着这具有魔力般的二十五个法则,用七年时间的发展实现了销售收入超过百亿元大关。蒙牛的这二十五个法则之所以能够成为蒙牛的核心竞争力,是因为他已经成为了蒙牛人共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则,这无疑已经形成一种蒙牛文化,这种文化不折不扣的贯彻到蒙牛组织运行的每一个活动中的每一个细节里,因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。蒙牛的这二十五个法则,在使蒙牛员工创造出惊人的效率和效益的同时,也得到了产品客户、商务伙伴的支持和信任,也得到了国家政府的支持和信任,甚至在遇到竞争对手的不正当竞争,给他们的发展造成危机时,国务院总理也给予了高度关注对策,批示提供行政司法支持……核心竞争力就这样形成了,奇迹也就这样发生了。蒙牛的这套完备而又笃行不悖的游戏规则是独一无二的,是任何其他企业都无法用金钱买卖,交易获得。是真正符合“偷不去,买不来,拆不开,带不走,溜不掉”这五个特点的。

三、构建具有核心竞争力的企业文化

蒙牛的奇迹带给我们的启示是一定要构建具有核心竞争力的企业文化,随着企业文化的研究日趋成熟和深入,我国企业界、学术界在理论和实践上都取得了显著地研究成果,那么我站在前人的肩膀上,旨在对构建具有核心竞争力的企业文化做一点意见与建议,希望起到抛砖引玉的效果。

1、首先要根据企业的实际情况进行文化定位,每个企业的基本条件不同,所形成的文化也就各具特色。在这里摒弃面面俱到,我们从大多数优秀企业文化中提升出三种文化定位:(1)憎恶浪费,崇尚高效,创造一种规范化、低成本的企业文化;(2)鼓励个人想象力、成就感,创造一种渴望创造未来这一思维方式的企业文化;(3)具体而专业的服务,创造一种提供个性化的服务和建议,努力发展深切、持久的顾客关系的企业文化发表论文。当然,文化定位的类型只是一种理论上的抽象和概括,在现实经济生活中,可能并不存在单一的与上述任何一种类型完全的重合,更多可能是相互交叉、相互渗透。这就要求企业在进行文化定位时,要根据其实际情况,进行具体分析,构建文化的实质是文化自生对策,而不是文化硬套。

2、依旧要处理好同构建社会主义和谐社会的关系。企业作为社会的一份子,其文化建设必然折射出整个社会的精神文明建设的成就。同时构建社会主义和谐社会作为一个大的宏观文化,必然对企业文化(微观文化)产生制约。可以想象,如果每个企业都具有一套属于自己的优秀的企业文化,不仅对企业自身有利,更重要的是我们的社会主义精神文明建设会有质的飞跃。

3、塑造人性化的企业文化。“人性”是一个很重要的核心,他决定着员工的兴趣、态度、忠诚、积极性、持续性、创造性、道德、意志、观念与企业命运的“个性品质”。人性化管理即是指在充分认识人性的各个方面的基础上,按照人性的原则去管理,利用和发扬人性中有利的东西;同时对于人性中不利的一面进行抑制,弱化其反面作用。人性化的企业文化可以从制度与人性相结合、共性与个性相结合、“社团式”管理、“生活化”工作这些方面来加强。

4、开展企业文化的未来研究。面对信息化、网络化、全球化、国际化的趋势不断加强,现代企业的文化也随之不断的冲撞与交融,中国企业的国际化已经是一种不可逆转的趋势,因此我们必须重视企业文化的未来研究,努力培养企业文化的包容性、开放性、时代性、精炼性等特点。企业同时要根据社会政治、经济、文化等方面的变化不断赋予企业文化新的含义。

如今企业文化作为一种文化现象,可以说每一个成功的公司,都必须是优秀的企业文化作为后盾。提升企业核心竞争力的关键在于培育优秀的企业文化,诚然形成自己独特的优秀的企业文化并非易事,他需要企业几代领导及员工共同的探索与努力。

第四篇:以企业文化打造核心竞争力

第五直管部政研分会报送论文 以企业文化打造核心竞争力

作 者: 云南五建公司第五直管部 二0一一年十月二十八日

以企业文化打造核心竞争力 摘 要 随着我国改革开放的不断深入,社会主义市场经济的进一步发展和完善,建筑施工企业既面临着巨大的市场潜在机会,又面临着激烈的市场竞争挑战。如何在激烈的市场竞争中求得生存和发展,并保持竞争优势,是每个建筑施工企业都不懈努力的方向和追求的目标,而建筑施工企业是否具有核心竞争力则是实现这一目标的关键。云南建工第五建设有限公司是国有建筑施工企业,企业成立的时间长,员工较多,计划经济的烙印较深,特别是受社会环境的影响,在部分干部职工中还存在许多认识不清和思想误区。但公司建立五十多年来,几代职工以对国家对人民高度负责的态度,坚持质量兴业,不断强化管理、苦练内功,根据改革和发展要求建立健全了系统、科学、规范的管理机制,逐步形成了“改革、人和、求实、奋进”的企业文化。承建了大批技术要求高、体量大、关系国计民生的重要工程项目,为国家、云南及昆明建设作出了突出贡献,也积累了丰富的实践经验。在工业厂房、高层及

超高层建筑、公共建筑、民用住宅、高级装饰、水电暖通及消

[1] 防工程安装施工等方面,具有突出的管理和技术优势。本文以云南建工第五建设有限公司为背景,就建筑施工企业如何构建核心竞争力,保持企业竞争优势,促进企业生存和发展,提出一些肤浅的认识和看法。关键词建筑施工 企业 文化 竞争力

当前,施工企业面对经济全球化、网络信息化、竞争国际化的复杂形势,企业文化在国有企业中的地位和作用越来越突出,已成为企业发展壮大的核心竞争力。21世纪的企业竞争,是文化力的竞争。对于大型建筑企业而言,文化的导入主要体现在两个方面,一是企业制度建设,包括法人治理结构等,主要由集团公司、各子分公司总部机关主导完成;一是项目文化建设,主要在总部和片区指挥部的指导下由各项目经理部、广大一线员工实施完成。企业文化是多层次、有机和谐的统一体,需要全体员工的共同努力。1.从市场需要出发,提高推进企业文化建设的自觉性 纳杰董事长这样说:“云南建工创造了很多的辉煌,但是我们云南高产值、低效益的问题一直是一个遗留问题。我们反复的研究为什么会有那么沉重的包袱,最后大家得出了一个结论,实际上是我们的文化出了问题。”为了扭转这一局面,在纳杰董事长看来,云南建工只有从文化入手,来扭转目前价值观偏离的[2]

现象。1.1建筑施工企业的特点决定了施工企业文化建设的重要性 企业经营领域、施工区域的日趋扩大,工程项目建设周期日趋缩短,使企业频繁地组建和撤消工程项目部,职工队伍高速流动、高度分散,企业管理跨度不断延伸、难度不断增加。尽快转变管理理念,融入文化管理,实施科学化、文明

化、人性化管理,提高全员素质、提升企业综合竞争能力,已成为市场发展对我们建筑企业的迫切要求。因此,构建具有企业特色的企业文化尤其重要。1.2市场经济的发展决定了施工企业文化建设的重要性

市场经济的发展,已经使企业的文化品位成为市场认同的重要标准。有的工程项目,因为安全、环保等问题,影响了企业形象,丢失了市场。项目管理滞后,究其原因,还是企业文化理念落后。建筑市场的竞争,是企业实力的竞争,更是企业文化力的竞争。云南建工集团作为省第一批改制试点企业,经历了市场经济的洗礼,但生产经营仍然延续着传统的方式和特征。业绩考核中一直以来主要突出的是经营规模指标,长期固化到思想观念上成为“产值至尊”,从而导致企业经营质量低下,3

收不抵支,资不抵债。从2000年3月起,云南建工就开始了“解放思想、更新观念”的大讨论,伴随着大讨论的开始,企业改革的序幕随之拉开,从研究价值观、研究文化的基础上入手,首先提出了企业价值观是“做正确的事,批判错误事”,把企业文化构建到各项工作当中去,用“效益至尊”代替“产值至尊”。这一系列的改革都是为了更好的适应市场经济的发展,进一步解放生产力,以使云[3]

南建工集团具备强大的战斗力。2.推进工程项目品牌文化建设,提高企业的影响力 2.1品牌形象是企业的生命。品牌形象能够塑造和提升企业形象,是企业信誉的标志,影响着企业的市场竞争力。施工企业荣获“鲁班奖”、“詹天佑奖”、“中国质量奖”都是一种无形的资产,是信誉和形象的象征,是企业形象宣传中无形而巨大的资产。工程项目作为施工企业形象的“窗口”,是构筑行业精神、树立企业形象的重要载体。无论规模大小、工期长短,都要严格按照企业文化建设标准的具体要求,规范运作,真抓实干,坚持使用统一的企业标志、企业价值观、企业精神和企业歌曲,优化、美化室内室外及施工现场环境,向社会展示企业去的良好形象,打造具有特色的企业品牌。2.2品牌塑造的根本还是人。工程项目是建筑企业的主要利润来源,是企业生存和发展的源泉。企业文化建设只有最终落实到工程项目上,才能够提高项目管理水平和效益水平,最终促进建筑企业的持续发展。期间要求员工必须树立品牌塑造和维护意识,即进行“全员品牌管理”。在企业日常行为中,只有心中始终装着用户,在每个细节上都具有强烈的责任心,创造出精品工程,企业才能塑造出受社会欢迎的品牌。近年来云南建工第五建设有限公司以优质、快速建成的云南省政府办公楼、云南省政协办公楼、昆明巫家坝机场新航站楼、昆明世纪城工程等一大批有影响的工程,受到用户及社会各界的广泛好评。已获得鲁班(国家优质工程)奖5项,国家优质工程银质奖1项,全国用户满意工程奖1项,全国建筑业新技术应用示范工程奖2项,是云南创建鲁班奖、云南省优质工程奖和昆明市优质工程奖[4]最多的施工企业。让“高原铁军”品牌的旗帜高高飘扬在祖国的上空。4

3.推进质量文化建设,塑造诚信企业文化 诚信是施工企业发展兴盛的基本条件,是施工企业生存与发展的生命线和最宝贵的资源。开展诚信建设是提高施工企业核心竞争力、培育特色企业文化的必然要求。对顾客、业主、监理还有分包商都必须以诚相待,因为无论在任何时期的建筑业市场,信誉是取得市场的基石,没有信誉就很难在市场上站稳脚跟。要想取得信誉,必须打造诚信力文化。4.推进工程项目制度文化建设,提升企业管理水平为了提高工程项目管理水平,要不断强化科学管理理念,积极将企业文化融入项目全面管理,促进工程项目管理的科学化、规范化、制度化。工程项目制度文化是为了实现工程项目自身的目标对员工的行为给予一定限制的文化。企业要从实际出发,制定和完善各项管理制度、操作规程、工作职责,把企业文化的基本理念体现到项目管理的各个环节,以先进的文化理念推进管理创新,发挥企业文化的渗透作用,实现制度与文化的理念对接。要突出抓好安全文化、文明施工文化、环保文化、和谐文化、廉洁文化等一系列文化制度的构建和完善,推动项目管理水平的不断提升。5.培育企业人本文化建设,营造企业和谐氛围 2011年7月27日公司召开2011人力资源专题会议。集团副总经理王晓方、人力资源部部长张晓峰,公司董事长、党委书记杨福和,总经理方菊明出席会议并讲话,公司其他领导、各部门、直管部等150余人参加会议。王晓方充分肯定公司“十一五”人力资源管理工作,对公司今后的人力资源管理工作提出四点建议。一是继续做好薪酬福利等基础管理工作;二是要建立员工职业生涯规划体系,打开人才晋升通道;三是加强绩效考核力度,严格执行末位淘汰机制;四是加强对新员工、退休职工等“弱势”群体关注,把“感情留人”落到实处。公司董事长杨福和要求各级人力资源部门要服务大局、锐意进取,进一步加强自身队伍建设,全面完成“十二五”期间人力资源管理工作各项任务。他指出,[5]要让真正有才能的人在合适的岗位上得到重用。5

一个企业,如果能够充分挖掘人的潜能,凝聚人的力量,激发人的创新创造能力,就能够战胜各种困难,实现富强。培育企业人本文化建设,首先是要培育以人为本的价值观念。企业的组织形式和组织制度不仅要考虑到人员的职业,还要考虑到人员的兴趣、爱好、脾气及有可能发展的方向。要让员工参与企业管理,培育思考性、自主性、合作性的新型员工。让员工自主独立思考对自己工作范围外的其它工作提出建议和意见。其次是要营造良好的家庭氛围。情感是人的本性,人的思想和行动无不受情感的支配。因此,培育员工对企业、对管理者相互之间的情感,营造出一种民主、友好、和谐、团结、互助的家庭氛围,是建企业文化、设人性化企业文化的核心。施工企业的工作流动性比较强,员工经常要面对不同的工作环境,甚至要忍受和亲人长期分别的痛苦,如果企业能够营造良好的家庭氛围,就会让每一个员工有一种身在家中的温暖,减少思念亲人的痛苦,从而全身心的投人到工作中去。再次是要注重目标激励作用。目标是企业与员工共同的追求和价值导向,一个科学而合理的目标能够极大地鼓舞员工的士气,激发员工的潜能,并能得到顺利实现。总之,正如纳杰董事长非常赞同一位伟人所说的一句话:“没有文化的企业是愚蠢的企业,一个愚蠢的企业是不可能赢得市场、赢得人心的。”当然企业文化建设不是一蹴而就的,成为优秀企业文化进而“开花结果”将是个较为长期的过程。企业决策者要有战略眼光,决不能追逐短期效益而忽视企业文化建设。企业文化执行者要有锲而不舍的精神,有不达目的不罢休的毅力,按照“精益求精做好每件事”的职责观,把企业文化建设为推动企业持续快速发展的优秀企业文化。企业文化建设只有起点,没有终点,是一个不断创新的过程;企业文化将始终伴随企业的扩展和国际化,伴随企业的成长和发展壮大。建筑企业需要文化管理持续推动现代化进程。6

参考内容

[1] 云南建工第五建设有限公司年鉴

[2] 纳杰董事长观点引用 [3] 纳杰董事长观点引用 [4] 云南建工第五建设有限公司年鉴 [5] 云南建工第五建设有限公司2011人力资源专题会议,公司董事长杨福和发言整理 7

第五篇:打造先进企业文化,增强企业核心竞争力

打造优秀企业文化,增强企业核心竞争力

当代企业发展的实践证明,优秀的企业文化能够给企业带来有形的和无形的、经济的和社会的双重效益,为注入生命活力和持久发展力。

企业文化作为一种现代科学管理理论,是社会文化与组织管理实践相融合的产物。目前,国内外对企业文化的定义有多种阐述,但其基本含义是趋同的,即企业文化是在一定的社会经济条件下,企业通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和,是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。发达国家的先进经验表明和现代企业的发展证明,优秀的企业文化是企业自身发展的基石,是企业增强市场竞争力,提高国际竞争力的有力保障。纵观世界成功的企业,如美国通用电气公司、日本松下电器公司等,其昌盛不衰的原因主要有三个,即精良的产品、精明的销售和精当的文化,而精良的产品、精明的销售往往产生于精当的文化。我国的一些大型国有企业也在打造着自身的企业文化,不断跻身世界经济发展的大舞台。为回应经济全球化挑战、知识经济时代来临和可持续发展的需求,国内的一大批优秀企业,把企业文化建设作为建立可持续发展的要求,把企业文化建设作为建立现代企业制度的重要内容,作为营造企业竞争优势的有力手段,作为现代企业生存与发展的基础工程来抓,进行了积极探索,取得了显著成效,在实践中进一步印证了企业文化对企业发展的作用。因此,企业必须高度重视并认真规划实施企业文

化战略,对企业持续健康发展将起到不可估量的作用。

第一、注重发挥企业文化的五大功能。企业文化的五大功能:一是导向功能,即最大限度地统一员工意志,把企业员工引导到确定的目标上来;二是约束功能,即最大限度地规范员工行为,用成文的或约定俗成的制度规范员工的思想行为进行有效约束;三是凝聚功能,即最大限度地凝聚员工力量,用共同的价值观和共同的信念使整个企业上下团结;四是融合功能,即最大限度地同化员工,通过潜移默化,使每个员工自然的整合到企业群众中去;五是辐射功能,即企业文化不但对本企业,而还会对社会产生一定的影响。只有在企业中抓好以上五个方面的工作才能提高企业管理人员的经营管理水平,增强企业员工的凝聚力和向心力,全力投入到发展企业的生产力的建设中,逐步增强企业产品的竞争力,提高企业的整体实力。

第二、要注重企业文化建设的渐进性。企业文化不是一次性产品,它是企业的一种无形的财富,它要随着企业的发展而作出及时的调整,随着社会的发展而不断进步,这样才能对企业的长期发展产生积极有效的促进作用。联想集团在刚起步时,对本企业文化的概括是“要把5%的可能变成100%的现实”,表现出在生存压力面前的创业决心。在企业发展到一定时期,一切“为着目标转”转变为“为着规则转”,企业文化变为向规则要“精准和效率”。当公司发展的越来越大,部门也越来越多的时候,开始奉行“小公司做事,大公司做人”的理念,强调“团队意识”,营造“亲情文化”。进入到国内市场占据一定优势、业务进一步发展壮大的阶段,创业精神再次成为联想重点

营造的企业文化。在空前激烈的行业竞争面前,联想积极倡导“危机文化”,以应对企业面临新的挑战。山铝在五十年的发展征程中,也不断大造者自身的企业文化,发扬“老兵工精神”,树立“团结共赢”意识,大力倡导励精图治、创新求强的企业精神,诚信为本,回报至上的经营理念,确立了大造百年山铝的远景目标。在积极打造自身企业文化的同时,为企业的发展建设奠定基础。

第三、注重企业文化的时效性。在企业文化建设过程中最需要克服的不良倾向就是盲目追求企业文化的形式,而忽略了企业文化的内涵。企业文化是将企业的价值灌输给全体员工,并通过教育、整合而形成的一套价值体系。首先,这些价值观应当积极的、向上的、先进的,应当涵盖爱国、诚信、以人为本、鼓励创新、造福社会等基本方面。如爱国主义是中华民族之魂,在今天不仅应成为中国人民的强大精神支柱。诚信,是每个社会组织和社会成员的自身之本和行事之道,也应成为企业文化建设的重要原则。海尔集团在企业文化建设中,提出了“精忠报国”和“真诚到永远”的企业精神,高举民族工业大旗,在创出世界名牌的同时,打造了企业的良好商誉,在集团员工乃至全社会范围内得到了广泛认同。只有将价值理念寓于各种制度规范之中,并通过各种活动形式表现出来,才是比较完善的企业文化。

第四、要注重企业文化建设的人性化管理。企业文化的本特征是以人为中心,将培养和发挥人的主体作用作为主导环节,反对“见物不见人”。所以,企业文化建设的主要精力应当投向人。惠普公司把“相信和尊重个人”作其核心价值观之首。“员工满意”是英特尔

公司文化的准则之一;沃尔玛公司提出“员工是合伙人”的企业理念。由于坚持以人为本,理解人、关心人、爱护人、发展人,这些企业能够有力地凝聚员工、吸引人才,使全体员工有一种归属感,能自觉与企业同干共苦、同发展,真正实现了“人企合一”。

第五、注重企业文化建设的创新管理。每个企业的发展历程不同,构成成份不同,面对的竞争压力也不同,所以其对环境作出反应的对策方式都会有自己的特点。同样属于日本企业文化,索尼公司的企业文化强调开拓创新,尼桑公司的企业文化强调客户至上;同样属于中国企业文化,海尔集团的企业精神追求是“敬业报国”,作为中国IT业旗舰之一的中创软件,以“与您共同发展”的企业文化和企业美好前景吸引人才。这说明,企业文化作为在某一文化背景下,将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式。因此,企业文化建设要在个性化、差异性原则下,结合实际,着力创新。特别要大力强化“品牌意识”,创新“品牌文化”,树立鲜明的品牌形象,充分凸现企业个性,培养客户的忠诚度,促进企业核心竞争力的不断提升。

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