用文化力打造港口核心竞争力

第一篇：用文化力打造港口核心竞争力

用文化力打造港口核心竞争力

天津港大力推进企业文化建设引起外界关注作为中国北方国际航运中心和国际物流中心的重要组成部分和核心载体，天津港有限公司近几年在总裁于汝民的带领下，实施企业文化战略，推进企业文化变革，以此带动提升港口核心竞争力。为总结、交流、推广企业文化建设的优秀成果和先进经验，3月13日，中国企业联合会宣委会常务副秘书长祝慧烨带领专项调研组，前往天津港进行企业文化调研。调研组听取了天津港党委副书记孙世明关于天津港开展企业文化建设工作的汇报，并与宣传部、人力资源部、工会、纪委等集团中层干部以及南疆石化码头公司、港埠第一公司等集团下属企业领导进行了座谈。据了解，自200x年以来，天津港把加强企业文化建设纳入港口整体发展战略之中，明确提出了“发展港口，成就个人”的企业核心价值观，围绕这一核心价值观建立了一整套理念体系，并将其落实到管理中，对内提高了管理水平、提升了企业凝聚力，对外强化了品牌形象、提高了核心竞争力。针对国家“十一五规划”全面推进滨海新区发展建设的新形势，作为滨海新区龙头企业的天津港有限公司提出了2006年企业文化工作重点：一是丰富、突出企业文化载体建设，重点建立高管、骨干、员工“三位一体”的企业文化培训机制；二是将企业文化“战略落地”，以企业文化为指导，深化企业管理制度建设；三是通过与中国企业联合会的合作提升企业文化理论体系，成为企业文化建设的优秀样本，扩大企业的对外影响力；四是将“发展港口，成就个人”的企业核心价值观进一步提升，带动整体品牌效应。在座谈中，调研组了解到，天津港集团各分公司

在深入贯彻集团企业文化理念、制度化的同时，还根据自身的特点形成了卓有特色的子公司企业文化。据南疆石化码头公司总经理许景宏介绍，他们的管理理念是“铁的纪律，爱的管理”。例如，他们采用OA系统配合行政监督实行“工作失误制、生产待时制、四小时复合制”等基本制度，执行标准绝不打折扣，执行效果与绩效考核挂钩；民主决策实行“首席员工代表制”，首席员工代表参加日例会和各重要会议，规定对于员工代表建议必须当日答复，在员工与管理层之间起到了桥梁的作用；营造“企业是我家，家和万事兴”的氛围，半小时“下午茶”、短信生日祝福、总经理接待日等形式多样的活动，使员工找到了归宿感。调研组还现场考察了南疆石化码头公司和实施VI战略的试点天津港第一港埠公司。在随后调研组与天津港集团召开的调研小结会上，集团总裁于汝民提出，天津港有着深厚的企业文化底蕴，当前既面临着难得的历史性发展机遇，也面临着严峻的挑战。“十一五”期间，天津港的企业文化建设要坚持以“以人为本”，坚持以“完善文化体系，打造核心竞争力，构建和谐企业”为目标，希望依托中国企业联合会的优势资源，全面推进企业文化与管理制度创新，促进企业管理体制改革不断深化，并进一步提升天津港品牌形象，为创建世界一流大港提供精神动力和文化支撑。中国企业联合会宣委会常务副秘书长祝慧烨对天津港在企业文化建设上取得的成绩给予了肯定，指出天津港企业文化建设已经实现了从自发到自觉、从局部到系统、从外部到内部、从传统到现代的四大积极转变，通过调研和进一步的理论提升工作，可以系统梳理天津港企业文化因素、理清企业文化发展脉络、寻找变革动因，使天津港的企业文

化建设进一步提升，成为港口行业乃至全国企业文化建设的优秀样本。

第二篇：用文化力打造企业的核心竞争力

用文化力打造企业的核心竞争力

----豫北（新乡）汽车动力转向器有限公司企业文化发展纪实

豫北（新乡）汽车动力转向器有限公司（以下简称豫北公司或豫北）隶属于中国航工业新航集团公司，主要生产各类汽车转向器，该公司继承了航空技术优势，并引进了美国德尔福和日本光洋技术。自2000年以来，持续导入国外先进的精益管理方式，自主研发能力、量产保证能力均位居国内前列，成为中国著名的汽车转向器制造商。

或许谁也想象不到，正是这样一个连续多年被授予“全国百家优秀汽车零部件供应商”称号的明星企业，在上世纪90年代末市场经济浪潮的冲击下，曾是一个生产经营举步维艰、资不抵债的企业。然而让豫北实现扭亏为盈，从濒临破产到成功涅槃来源于一场深刻的变革。这场变革就是豫北公司广大干部员工通过团队学习、系统思考，结合自身现状和企业发展需求，在对中国传统管理模式和世界先进管理经验进行有效整合的基础上，走出的一条引进吸收-消化融合-发展创新的企业文化建设之路，建立了一个较高层次的文化管理平台，有力推动和促进了企业的良性发展。

建立全员共识的价值观体系

2001年豫北公司开展了一场企业价值观大讨论，人人参与，层层提炼，历时两个多月，提炼出大家认为最符合豫北当时发展的价值观是“诚信、卓越、团队精神、创新、坚韧、高效”，同时还通过职代会讨论制定了《豫北员工理念准则》、《豫北员工行为规范》。为了使企业价值观真正成为每位员工的行为准则，工厂印发了《员工手册》，开展了大量的专题培训、价值观演讲赛、价值观漫画大赛、员工使命故事会等活动。还在全厂员工中开展了“查找不规范行为”、“告别不规范行为”活动，让员工在日常工作中认识、体会并实践着企业价值观。

在企业发展的过程中，豫北公司对企业价值观进行了三次较大的修改，保持了企业价值观的与时俱进。2003年初，吸取了日本光洋全员改善的管理理念，正式将“学习改善”列入企业价值观；对价值观的另一次修改是2005年增添了“尊重”的理念，豫北提出“尊重员工的愿望，尊重出资人的权益，尊重技术

1创新、管理创新，尊重顾客的需求”；2009年豫北又将中航工业理念与豫北公司特色融为一体，现在的豫北价值观是“敬业诚信、创新超越、学习改善、追求精益”。

企业价值观建立和修改的过程，其实就是企业在不同时期确立指导思想和修正运营模式的过程，也会深深影响员工的工作态度和行为方式。从2003年起，豫北公司连续八年开展了“感动豫北”颁奖活动，通过评选不同岗位上的优秀人物及群体，把他们对事业的忠诚、对企业的热爱、对客户的热情、对家庭和社会的责任以及他们美好的品格，生动、鲜活地展示在广大干部职工面前，在群众中产生了非常强烈的反响。同时,从2002年起豫北在员工中持续开展季度评选诚信员工、卓越员工、豫北之星活动,使800多名优秀员工以自己的模范行动为其他员工树立了标杆和榜样。

文化管理是一种“以人为本”的管理模式，它以人的全面发展为目标，通过共同价值观的培育，在企业内部营造一种健康和谐的文化氛围，使全体员工变被动管理为自我约束。豫北十年的实践证明:员工是企业最大的财富，核心价值观统一以后，企业的凝聚力增强了，员工的执行力会更强。

用文化引导员工的行为方式

学习改善是豫北文化最突出的特色，它具体表现为一个企业坚持十几年如一日的全员、全过程的学习改善活动。

2002年以来，豫北先后选派了百余名中层及技术、管理干部到国内外企业学习，并先后邀请国内的著名专家来厂培训60余次。此外，豫北还认真抓好内部培训师队伍的建设,同时形成两级培训考核制度，员工每月至少保证4小时以上的培训时间。主要分厂都有学习室，可同时容纳近800人上课，并配备先进的教学设备。各分厂还有现场学习区域，供员工工间休息时学习浏览。

豫北注重培养专家，首先与高校联合办学，与南京航空航天大学、西北工业大学联合开办硕士研究生班以及职业经理人培训班，共有150多名管理、技术骨干参加了学习。另外，公司通过TPM（全员生产保全）、TPS（丰田生产方式）实战活动，培养了大批的现场管理专家人才。

豫北连续19年开展职工读书活动，各基层单位都建立了“职工书屋”，公

司曾获河南省职工读书先进单位称号。2008年以来，要求员工统一读的书籍有：《砍掉成本》、《卓越员工的十二项修炼》、《丰田式成本管理》、《冠军企业—优秀员工标准》、《优秀员工必修的25堂课》等。通过不同层面的读书交流活动不仅让员工汲取了知识、增加了才干，也使员工统一了认识，规范了行为。

全员品格训练在豫北也有着特殊的意义。为了使几代航空人在奋斗中形成的优良传统成为新老员工的共同品格，从2007年开始，公司开展了全员讨论、征集豫北员工品格活动，确定了“诚信、敬业、感恩、尊重、尽责、公正、乐观、合作”的豫北员工品格，并组织了21期《员工品格训练营》，7期《打造一流团队》全封闭训练，共有1300多名员工参加；同时利用业余时间，对全员进行新品格培训6000多人次。其中90%的员工认为参加训练后，工作心态有所改善，工作热情以及责任心得到了大幅提升。

个人素质的一小步，企业素质的一大步。近几年涌现出大批的先进人物和团队：有全国劳动模范、国资委学习型职工、中央企业先进职工、中航工业优秀科技工作者和销售精英，及全国学习型红旗标杆班组、全国五一巾帼标兵岗、全省创新型学习班组、中航工业看板管理先进班组等光荣称号。如今，学习、改善、创新已成为每个豫北人工作中不可缺少的内容。

以文化提升企业的核心竞争力

企业文化是一种现代管理理论，它的价值观体系只有深入到管理的各个层面和细枝末节，才能发挥管理的效用。豫北连续十几年采用文化管理使员工看到了工作的意义和人生的价值；持续激发员工的工作热情和不断取得的创新成果，推动着企业快速地发展。

推进质量文化，公司每年开展两次不同主题的质量月活动，生产现场执行“停、呼、待”，持续开展绿化工序、“三现”活动等，以工厂质量案例和返厂故障产品对员工进行教育，引以为戒。

创建客户文化，公司充分理解和把握顾客的需求并超越其期望。持续走访客户，倾听报怨；与郑州日产、江淮汽车等客户结为战略合作伙伴。在企业内部开展确认顾客、与供应商共成长活动，找谁是自己的顾客、找顾客不满意的地方、找让顾客满意的措施。

实施人才文化，为调动专业技术人员的积极性和创造性，在青年技术管理岗位设置青年专家、专业技术带头人、青年技术骨干职位，激励有为青年为企业贡献聪明才智；鼓励员工学习外语，培养国际化技术管理人才；建立劳模创新实验室，帮助优秀青工在本职岗位建功立业，大大提高了员工的凝聚力。

开展文化测评。为了及时发现企业管理弱势并及时改进，自2006年起豫北就探索着从学习成长、创新改善、上下级关系、工作环境等方面开展测评，文化测评采用以员工代表评分为主、职能部门评分为辅的方式，每半年进行一次，为企业内部运营把脉问诊，寻求不断改进的良方。

没有优秀的企业文化，先进的管理难以实施，员工的潜力也得不到发挥，更不会有企业持续的发展。豫北十年来成功引进了许多先进管理理念和方法，产量增长了20多倍，效益大幅提升。经过几十年的技术积累，目前已拥循环球式、齿轮齿条式和电动转向等25大系列，200多个品种，产品覆盖微车、轿车、越野车、SUV、MPV、轻卡、中重卡、客车等车型，并已出口美国、巴西、俄罗斯、日本、土耳其等多个国家和地区。

贾相明总经理强调：“以人为本的文化是企业发展的基石，豫北最大的竞争力是感恩：员工们懂得感恩父母、感恩社会、感恩企业和团队是做人的根本。每到生产繁忙之时,有些长期加班的员工家属会受到各种形式的慰问；许多员工参加品格训练后,会完成一个特殊的作业---为父母亲洗脚；每到生日,许多豫北人会收到祝贺礼品,会听到为自己点播的歌曲。另一方面，公司对员工未来成长负责，每年给员工提供在技术指导、素质培养等相关方面的支出费用超过百万。

这是一个由企业价值观与员工品格为精神架构的企业，它用人性的力量战胜了困扰在社会上和企业四周的负面价值观的喧嚣,推进了企业人本管理的进程，实现了用文化力促进生产力的企业愿景，“工厂的经济指标连续6年保持近40%的增长速度，工厂生产设施和工作环境得到持续改善，职工生活质量持续的提升。”中航工业领导如是肯定豫北公司的文化力量。（邹 滢）

单位：中航工业新航集团豫北公司企业文化中心

第三篇：港口企业如何打造核心竞争力的思考

港口企业如何打造核心竞争力的思考

核心竞争力已经成为当今企业市场竞争成败的关键因素，更是企业能否控制未来、掌握未来主动权的根本。作为港口企业，应该如何打造自己的核心竞争力呢？

港口的建设主要依靠海岸线和沿江、河岸线的可建码头的资源，而码头岸线是不可再生的稀有战略资源，这就意味着港口要形成核心竞争力，一

定要考虑到资源本身的特点，要从自身实际情况出发，一方面在资源配置上、资源开发上，制定出好的发展战略；另一方面，在外部竞争上，充分认识和培育可以发挥作用的经营领域。具体来说，笔者认为港口行业，应从以下四方面致力于核心竞争力的培养和壮大。

第一，定位于自身独有的而其他港口无法超越的港口硬件。也就是说掌握港口资源的特性，即不可再生性，抢夺先机，在硬件上先声夺人。近年来外贸进出口量增速显著，为港口的发展提供了充足的货源，创造了大好机遇，尤其是矿石、集装箱等货种增长迅速，更是让各大港口开足马力加快港口基础建设。这时，谁建设的码头适应当代船舶的大型化，谁就占据了独特的优势。这是港口企业打造核心竞争力的第一步战略思维，也是最基础的立足点。

第二，打造最强的优势货种，运用集中化战略，专一经营，创造最大利润。也就是用独有的硬件资源，吸引独有的，在量或质上占优势的市场资源。

随着港口管理权的下放，地方根据自身的经济建设的发展，纷纷建起了综合性的大码头，原先的专业港口已经被综合性港口所代替，无法起到凝聚经营焦点，选择最擅长的货种的作用。目前，建设综合性的区域性航运中心成为不少港口企业的远景规划。同样的码头在相邻的港口企业都有，发挥不了不可替代的作用。因此，港口企业要根据自身的区域优势和腹地经济的发展特点，确定发展方向，以此赢得区域性的不可替代地位。

第三，没有条件创造条件。我们在战略上制定出了核心竞争力的宏伟规划，不仅要在市场需求旺盛的时候抓住机遇、乘势而上；更要在市场需求低迷时创造机遇，迎难而上。

(1)内部开发。港口企业通过内部资源的整合和管理创造自己的独特优势，如青岛港的配煤作业，“五个文明”的现场管理和服务意识，使客户感到在青岛港就是到了家，这种通过在企业内部开发出构成核心竞争力的实力，走自我发展的道路，靠自身力量自主开发形成了支撑主业的核心技术，自己来造市场，很多其他的港口也是这样，在自身建设临港工业带和各种货物的集散中心、现货市场、保税区等，把一些货主聚到自己的港口，无形中就形成了自己的核心竞争力，别的港口不会再有此优势。

(2)外部获取。企业通过收购兼并和战略联盟的方式，从企业外部获取构成核心竞争力的条件。一是对拥有本企业所需的现成的码头和设施，直接通过收购兼并为我所用。这种方式相对内部开发建设而言，所需的时间最短，可得性也比较强。现在针对沿海港口密度大，腹地大多重合的局面，南北方各省市积极推进港口资源整合策略。北方，青岛港和威海港、日照港，大连港和锦州港，营口港与盘锦港，烟台港与龙口港进行整合重组。在南方，厦门港与漳州港，宁波港与舟山港，上海港与长江流域的港口等，都采取了不同形式的整合。太仓港、常熟港和张家港实现三港合一建立了苏州港。广西壮族自治区政府已开始组建“北部湾（广西）国际港务集团公司”，都是希望发挥港口的区位优势，科学整合、保护和有效开发、利用沿海资源，增强各沿海港口核心竞争力和港口经济辐射力。

第四，塑造独特的企业文化。企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素，有了全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。

港口企业要以科学发展观为指导，把强化组织领导力、团队战斗力、战略执行力、管理创新力等方面能力的建设作为加强“软实力”的主要内容，打造港口强大的核心竞争力，为实现港口企业的战略目标服务。

世界的开放性在与日俱增，海上贸易日益发达，港口经济必然将发挥越来越重要的作用。同时，港口企业之间的竞争，也将随之加剧，甚至已经演变到国际竞争，所以，港口企业打造出强有力的核心竞争力，已经是当务之急，势在必行。期待港口企业尽快拥有和提升自己的核心竞争力，这不仅对港口企业自身，而且将对我国经济的发展都将起到良好的推动促进作用。

第四篇：用创新打造银行核心竞争力

用创新打造银行核心竞争力

与其他企业相比，银行作为金融企业其核心竞争力有独特之处。首先，金融市场的一体化已经成为不可逆转的趋势，银行无法依靠市场的分割或垄断为基础来建立核心竞争力。其次，金融商品无法申请专利，金融产品可以模仿，金融产品创造价值的多少，不但取决于产品的设计，还取决于服务的构成及附加服务的质量，模仿者能够依靠更优质的服务来战胜创新者。因此产品的创新要有服务的创新作保障。第三，金融监管部门要求银行所提供的金融产品的相关信息要公开和透明，便于监管者和客户掌握和评判该产品的风险状况，这同时也为竞争对手模仿带来便利条件。所以，银行的核心竞争力体现于对手所难以模仿和获得的素质，如独特的企业文化、人力资源管理水平、市场开拓能力、服务体系、科技实力等，唯有在这些方面不断进行改革创新才能增强竞争实力。

一、制度创新是根本

我国金融业目前较为落后的是制度上的创新，制度上的改革与创新已成为最为迫切和关键的一步。首先要通过组织制度创新，改革国有商业银行，使其成为国家控股下的规模股份制商业银行。通过股份制改造，解决金融资本和金融资产配置的优化问题。通过建立起产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代银行制度，完善国有独资商业银行的法人治理结构，实现所有权、经营权、监督权的相对分离和互相制约，保证各级管理者能以及时和负责任的方式维护所有者的利益，所有经营活动都能体现资本的意志。其次要建立竞争制度，打破金融机构垄断地位，允许各金融机构在产品质量和价格等方面进行公平竞争。第三要创新监管制度。金融业开放以后，我国监管机构要加快金融监管体制改革，在国际金融业务的管理方式和管理水平上都应进行创新，建立适应金融国际化发展要求的金融监管法律制度、金融监管的组织体系和金融监管的工具体系，完善风险评估系统和提高对风险进行及时反应的管理水平，将金融监管的重点从资本充足率转向以风险管理为主，并授予审慎监管者足够的资源和法律权力。

二、人力资源管理创新是关键

现代竞争的核心是人才的竞争，说到底，是人才制度的竞争。当前，国有商业银行在人才市场上的买方独家垄断的地位已经受到挑战并逐步被打破。大量国外的银行进入中国后，基于成本和文化融合的考虑，必然要实行人才本地化战略。股份制银行和中外合资银行利用其先进的人力资源管理理念和市场化的经营、用人机制，也在争夺国内本已稀缺的人力资源。因此国有商业银行面临的最大问题是人力资源管理问题，面临的最大挑战是如何用科学的人力资源观来适应新的竞争形势，来构造具有竞争力的人力资源管理制度，从而达到吸纳、维系和激励优秀人才的战略目标。

现代人力资源管理制度构建的核心思想，应该是在组织内部营造能力导向、绩效导向、价值创造导向和约束硬化的企业文化，转变员工的基于资历和经验的传统思维习惯，构建以契约为基础的具有亲和力的员工关系，最终创建新的富有竞争力的人力资源开发和管理制度。一是重视人力资源规划工作，根据行业特点，建立符合现代商业银行经营管理需要的行员级别体系，与行政级别彻底脱钩。二是有针对性地提出防止各种专业管理人才流失的方案，保证不同类型的人员在国有商业银行都有发展空间。形成能够吸引人才、留住人才、发挥人才潜能的良好的企业文化氛围。三是建立健全专业人才管理机制，加大对员工的业务和技术的培训力度，积极培养各业务领域的专业技术人才或业务专家。四是开发现有人才和合理引进人才并举。

三、企业文化创新是基础

建立现代商业银行制度是国有商业银行改革的最终目标，这一目标的实现，有赖于企业文化建设。实践证明，企业文化是否先进，对于一个企业的成功与失败是十分重要的。对于一家商业银行来讲，产权制度、治理结构、管理制度等要素完善只是支持其走向成功的充分条件，如果没有一个良好的企业文化提供思想保证、精神动力、行为准则和文化氛围，那么这些制度再科学，也难以发挥其应有的作用，企业文化是现代商业银行制度发挥作用的必要条件。在市场竞争中，形象是可以模仿的，但没有谁能够模仿别人的个性；产品是可以复制的，但没有哪个公司能复制另一个公司的企业文化。企业有了自己的文化，也就建立了统一意志。

企业文化的创新首先要在全体员工中树立一个统一的、正确的核心价值观。成功的银行领导者应该根据企业所处的环境，提出明晰的价值观（信念）。银行的成败往往也系于其干部员工能否识别、接受本组织的价值观并按之行动。其次要强化环境压力，激励员工参与竞争。竞争创造活力，这是一个不争的事实。同时，竞争也是一种文化。只有在全体员工中形成这样一种文化，才能使企业和员工在潜意识中产生危机感，才能使企业和员工在应对竞争中不断进步。为此，要建立银行内部竞争机制，如干部实行竞聘，员工实行竞争上岗，对部分影响经济效益的主要指标如压缩不良贷款、资本性占用等，制定承包奖惩制度，公开竞标，奖惩兑现。再次要积极倡导“学然后知不足”的精神，建立学习型组织。只有使企业员工在学习的过程中了解自己的不足，他们才会有奋斗的动力和目标，企业才会不断进步。

四、业务创新是重点

开展金融业务品种的创新，促进金融资产多元化。首先是资产和负债业务的创新，这是最容易也是为方方面面居民最能接受的金融产品的创新，以此为突破口，在传统存、贷款业务的基础上加快存、贷款的多元化建设。其次是中间业务的创新，中间业务具有成本低、收益高、风险小的特点，为外资银行带来了巨大利润，以中间业务收入为代表的非利息收入占银行全部收入的比重逐年提高。能否抵挡外资银行对我国商业银行的冲击，很大程度上取决于中间业务的开展。第三，及时调整银行卡产品结构，对现行银行卡产品进行重新定位，改变过去追求一卡多能的局面，推出具有较高附加值的银行卡新品种，走银行间银行卡的联合之路。

五、服务创新是保障

国外银行已开始实行全方位客户满意度管理和全方位服务质量管理。客户满意度取决于银行服务的质量。银行要树品牌、谋发展，只有明确服务体系的薄弱环节，有针对性地采取措施，消除“缺口”，才能适时、适度地为客户服务。银行业作为经营信用的感情密集型行业，与客户之间的信息沟通是影响服务质量的重要因素。为此，国内银行一要转变观念，强化服务管理。二要实施品牌战略，优化服务功能。企业竞争说到底是品牌的竞争，金融行业也不例外。实施品牌策略的目标是，形成银行品牌化和特色化的产品系列及具有自身特色的差别化、个性化、综合化的金融服务体系。三要创新服务机理，实施差别化服务。差别化服务的基础是细分客户市场，确定目标客户群。通过规模、业务量、信誉等指标将客户划分等级，不同级别的客户享受不同的服务。这样，一方面便于银行对客户的管理；另一方面可以使银行集中资源，以最周到的服务和最优惠的条件吸引住核心客户。

六、科技创新是手段

科技创新要做到“五性”：首先是前瞻性。科技创新工作的长远规划必须代表未来金融市场发展的总趋势和方向，对未来金融市场可能发生的变化能够进行比较准确的预测。其次是可行性。长远规划的制定要建立在对市场进行周密、细致、深入调查的基础上，通过科学的分析方法，进行认真研究和论证，以此确定各个分阶段的具体目标。第三是连续性。长远规划是由各个阶段的具体目标串联而成的，是分步进行实施，各分阶段的目标应当前后衔接一致，保持一定程度的连续性。第四是先进性。科技创新工作一般来说是针对某一具体事件，按照客户的业务需求用计算机语言进行软件设计。要求软件的设计水平和风格、采用的标准及硬件的配置均要具有当前的先进水平。第五是一致性，即科技创新必须符合客户的金融服务需求。科技创新只是一种手段，而不是目的，它的价值是通过最大限度地满足客户的需求来实现的。因此，科技创新工作要以市场为导向，以最大限度满足客户需求为目标，不断进行发展、完善和提高。

第五篇：打造核心竞争力

打造核心竞争力

美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。

核心竞争力（Core Competence）是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平，具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的，能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，由自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正优于竞争对手的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。

具体来讲，强大的核心竞争力对一个寻求长远发展的企业来说，具有不同寻常的战略意义。首先，它超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略性误区。其次，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过产品在市场上的胜利，对企业的发展具有更为深远的意义。第三，企业核心竞争力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明引起的重大跃进。即使产品周期越来越短，核心竞争力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手难以模仿，因而核心竞争力具有较强的持久性和进入壁垒。在建设核心竞争力领先的企业，往往较难被超越。譬如，难以想象谁能从零开始，迅速赶上摩托罗拉公司在无线通讯技术方面的竞争优势。

个人认为：对于一个制造企业，打造核心竞争力的实质在于四个方面：(1)公司员工的知识和技能；(2)公司的技术开发和创新能力；(3)公司的管理和生产经营能力；(4)公司创造品牌和运用品牌的能力。以上所说的能力同时也反映着一个公司的基本素质和发展潜力。8

我司属于来料加工型企业，经过近20年的发展，已经成长为国内乃至全球规模较大的ITO触摸屏生产企业。但我们仍然在应对我们面临的各种挑战：市场都是充满竞争的，僧多粥少的局面也已经在形成。只有适应市场的变化，与时俱进，不断提升竞争力，意力才能在充满竞争的市场上长远发展。

针对以上四点结合我司目前的状况与大家作个探讨：

1.员工的知识和技能

员工技能是指企业员工所掌握的工作技术和能力，这种技术和能力使员工能胜任其所在的岗位。

一个成功的企业，必定是那些帮助其员工充分发挥自己潜能的企业。我们应依托企业文化的参与和支撑，来增强员工的凝聚力和向心力，提升企业核心竞争力。让全体员工从思想上真正认识到提高劳动技能，一方面是自己生存的需要，另一方面是企业发展的需要，也是他们立足社会，实现自身价值的必然要求。从而增强整体的危机感和使命感。通过各种手段调动员工立足岗位技术的积极性，激发他们技术创新的热情。使全体员工感到学习技术光荣，做技术工人有出路、有奔头、有前途。提倡“一岗多能”，力争做到“精

一、会

二、懂三”，争当知识型员工。

为了提高员工的知识和技能，从而增强企业的核心竞争力，就要加大对员工的培训。企业员工培训，作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式，是最为重要的人力资源开发，是比物质资本投资更重要的人力资本投资。

有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程。事实上，培训的效果并不取决于受训者个人，而恰恰相反，企业组织本身作为一个有机体的状态，起着非常关键的作用。良好的培训对企业好处有四点：① 培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。② 培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。③ 培训能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力。④ 适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量,保持企业永继经营的生命力。

2.公司的技术开发和创新能力

我司的电阻屏已相对成熟，然而市场信息一波又一波地冲击着我们的大脑，提高产品的设计能力和应用范围是当务之急。产品类型的多样化以及不断提高的客户要求，对我们的产品功能提出了更高的要求。第一、时效，如何快速有效地将客户需求吸收、转化为设计蓝本和样品，接着迅速地将新技术新工艺转化为生产力，是我们获取竞争优势的核心之一。第二，创建良好的研发环境和迅速的反应步伐也是关键。我司能在半年内迅速组建研发机构，和大力导入电容式产品生产，确实让公司看到更加光明的未来。趁此，我们需注意培养全公司创新的意识和精神，人人有创新之心，研发之劲，将其真正转化为企业文化，才会永远有创新。精神无处不在，我们的一切，竞争对手即使明天可以模仿，但他们不能模仿我们的精神！丰田的精益生产基本上是敞开大门让美国三大汽车公司学习的，因为丰田人知道模式可以模仿，但是丰田人的精神，对手是模仿不到的。.公司的管理和生产经营能力

管理也许更多地体现在协调、组织和控制上，另外也涉及到部门间横向的，也包括上下纵向方面。在ERP中不难看出我们的订单在生产过程中一直存

在着两件头痛的事：一张订单难以一次性产出满足客户需求的产品量，而出现反复补投的现象；其次是订单生产多出的库存浪费。其实这也是困扰很多工厂的一块心病，然而这两大问题又正是矛盾对立的。解决此矛盾可能就在于我们如何精准的拿捏投料的比例。我们的管理职能在此应该还有空间，需要各部门共同反思、探讨。如工程、研发方面在某一产品工艺改良后，需要将试产的真实良品率及时地反馈，计划部门对此作评估和及时调整投料率。生产部门要及时准确地将生产信息和数据记录。数据是一切分析、决策的基础，也是生产经营管理的基石，全公司需对重要的生产数据提高认识。总而言之，我们需要形成一种良性运作的机制去管理，从而更好地进行沟通与协调、组织与控制。

4.公司创造品牌和运用品牌的能力

生产摄影器材的日本佳能，是全球响当当的，它的光学技术是世界一流的。然而佳能公司能生产高端技术产品关键是使用了德国的莱卡镜片。以上所体现的关系，值得我们认真思考。我们是属于半成品生产和销售的公司，既要使用具有良好品牌的原材料，也要与一线品牌公司客户建立良好合作关系。因此，组织真正强有力的资源参与重要项目的开发，使其索求于我们的时候，也就是我司创造品牌的时机。山寨市场只是我们的过渡，待全面打入一线市场之时，需清醒迅速与其划清界限，独居鳌头即可自然形成品牌效应。

以上是个人对竞争力提升方面的见解。最后，借用某管理大师的一句话：“你的一切，对手明天可以模仿，但永远不能模仿你的企业文化”。企业文化实质是企业经营理念及其具体体现的集合，良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高企业核心竞争力的重要利器。这也正好可以理解为什么企业核心竞争力是企业所特有的，他人不可模仿的。

研发中心 ：白震勇，王雪镅