用个性化打造酒店的核心竞争力

第一篇：用个性化打造酒店的核心竞争力

用个性化打造酒店的核心竞争力

所谓个性化服务，就是满足不同客人合理的个别需求，如商务客对互联网的需求，旅行者希望品尝当地的美食等。酒店的客人来自五湖四海，每个人都有各自的生活习惯和喜好，能提供即时、灵活、体贴入微的个性化服务，就会使酒店比以往的标准化服务更具亲切感，同时可以形成有特色的核心竞争力。

给来过10次以上的客人睡衣上绣上客人的名字，以备专用；在客房的信封、信纸上面烫金，打上客人的名字；为带小孩的家庭提供婴幼儿看护服务；设立非吸烟楼层；为客人提供不同软硬的枕头；根据客人对室温的要求调节空调的温度等，这些做法都是个性化服务的具体表现。

酒店的个性化服务是随标准化服务演变过来的一种服务理念和形式，是为迎合不同的个体需求而提供的服务。个性化服务是现代高星级酒店的追求，随着客人的需求越来越多样化，需要酒店提供更有创意的个性化服务，这样才能真正为客人提供更完美的服务。通过个性化来打造和形成酒店的核心竞争力，笔者认为可以从以下五个方面入手：

一、要有个性化的服务品牌

目前酒店业的同质化竞争越演越烈，各高星级酒店在硬件设施和软件服务上相互模仿，很难有个性而言。作为一家高星级酒店，不应仅仅满足客人的“食、宿”所需。如果说八十年代酒店是在卖产品，九十年代是在卖服务，随着现在进入了“体验经济”的今天，作为一家高星级酒店就更应卖一种文化、一种特色、一种感受、一种品牌，来给客人一份“难忘的体验”。

二、要在酒店装饰及配置上表现服务个性

客人懂得按照自己的生活方式来选择酒店，体现自己的品位，因此酒店装修装饰要融入家居感觉，营造一种舒适清雅的家居氛围。如RH国际酒店在客房中除了引入宽带上网、在行政楼层配置电脑等各种居家常用设备之外，全玻璃的卫生间体现了更为个性化的空间感觉；所有房间内配置了“SOS”紧急报警系统，给客人提供了更多安全保障；房间内推出“睡枕道晚安”，配置了各种不同的枕头可以让客人“点”；对周末及常住客人配送免费果盘、免费书报阅览架；酒店内从门牌到“祝您晚安”、“请勿抽烟”提示牌均使用了独具特色的指示系统，以可爱的天使来传达酒店“我们是为绅士和淑女服务的快乐天使”这一服务理念，如此等等，RH酒店以并不是最大的客房空间却让客人感到了家一样足够放松、温馨、自在的温暖，使酒店在“红海”的市场中拥有了“蓝海”的竞争力。

三、要把个性服务意识作为核心竞争力的焦点

随着酒店市场的不断转变，以及客源市场的逐步细分，客人除对酒店的硬件设施有较高的要求外，对服务的感受也更为细致。如果酒店仍停留在原来传统的“三化”，即“标准化、规范化、程序化”上，便很难适应和满足现在客人的需求，更难以吸引新客户和留住老客户。

经研究，客人对酒店的忠诚度与对酒店服务的满意度不一定是成正比的，就算一家酒店可以给客人很满意的服务，也不一定能令这位客人就有很高的忠诚度。

因为酒店行业的市场竞争太激烈，客人可以选择的同类产品太多。如果酒店没有一些与众不同、满足客人深层需要的服务，就难以赢得回头客，而个性化服务就是与众不同的特别之处。

个性化服务也是细微化服务，要细微到一个个点。酒店行业出售的是一种硬件，更是出售一种感觉。有一句话说得好：服务用嘴不如用心，卖产品不如卖感觉。比如客人进入酒店，员工向客人真诚的微笑时，就已经提供了产品。RH国际酒店注重不断培养员工的主动个性化服务意识，从客房员工为客人清洗祙子到酒店礼宾提供的高品质“金钥匙”服务，酒店强调的是一种“以客为先”，为客人创造满意加惊喜而个性服务的自觉，通过“做多一点”，做得比别人好一点，就会因领先竞争对手半步而获得了胜出的竞争优势。

四、要将个性化服务制度化

个性化服务是靠酒店的服务人员来实现的，做得是否到位，与每个服务人员的素质密切相关。任何一个环节都不容忽视。如客人预订房间的时候，营销人员要及时将客人到店时间及有关资料交代给前厅当班的接待员，使接待员能够准确地识别客人并叫出他的名字；客人到店时，接待员要主动热情地与客人交流，以便掌握更为详细的资料，如客人的喜好和特别要求等等，并将这些信息及时录入电脑并传达到各个部门；营销部门要与采购部门密切合作，以保证每个客人喜欢的东西都能及时地送到他们的手中。

把这一系列的服务过程通过制度确定，使之成为每个服务人员必须掌握的工作流程，服务工作的细节才能真正落到实处。如果我们将服务员单体的个性化服务提升为整个酒店的特色经营，将偶尔的个性化服务转变为常规性的特色经营，将只有个别客人能享受的个性化服务变成所有客人都能享受到的特色服务，通过经验的总结并细化成制度，再加以推广应用的这一过程，酒店的服务就会上一个新台阶，从而赢得更多的客人，个性化服务的制度化还要求必须建立良好的激励机制。要激励员工不断创新，只有这样酒店才能不断地将好经验有效推广，并形成一种良性循环。因此酒店经营者在完善标准化服务的基础上必须以奇制胜，不断挖掘设计，编导出一系列具有主题文化的个性化产品。当所有员工能将“追寻宾客的需求，追求宾客的赞誉”内化于心并外化于行，从领导要求逐步走向自觉自发，客人才会真正感到是我们的朋友、亲人，个性化服务就有了真正的灵魂。

五、要处理好个性化和标准化的关系

从某种程度上来说，个性化和标准化这两种观念是有矛盾的。比如，酒店的开夜床服务是规范服务中的一项程序，可在实际操作中，如果开夜床的时间正好有客人在房间，必然会打扰客人；有些习惯了硬板床和硬枕头睡觉的客人，因为酒店配备的高级鸭绒枕和席梦思而无法睡个好觉；当客人办理退房手续，必须长久等候酒店的查房程序等，这些都是标准化服务所要求的，却是令客人反感和投诉的重点。社会在发展，人们逐渐追求的是心理上的满足，更看重细致入微的服务和真诚的待客态度。个性化服务的需求事实上是一种被尊重的感觉，而不仅仅是对物质条件的满足。酒店不仅仅是针对人提供产品，更是为人服务，这就需要能给客人很舒适的感受，能提供一段美好的回忆。在进入“体验经济”的今天，给客人与众不同的感受也是一种创造，一种竞争力。

标准化服务是对历史工作的总结，是基础，而个性化服务必须在做好标准化的基础上进行提升，是发展的方向。个性化应向标准化不断延伸，经摸索非常好的个性化可以将其进行流程式的要求和固化，从而成为新的标准化。如果用“60+40理论”来形容标准化和个性化的关系，60分代表标准和基础，40分代表个性和补充，结合在一起才会是100分，也就是说个性化是在规范化、标准化基础上的延伸和提升。当酒店服务能从“标准化”到“个性化”，再到“标准化”，如此循环往复，螺旋式的上式，就会使个性化服务真正成为酒店立于不败潮头的强大竞争力。

个性化服务代表着酒店服务的最高水准，它的实施需要服务人员“多才多艺”和具有灵活、多变的适应能力，以及良好的工作态度、主动的服务意识、规范的操作程序等，而且还需要具有敏锐的观察力、灵活的处事方法、丰富的经验和良好的素质，因此在实际工作中，我们要“以人为本”，注重持续调动员工的内在积极性，才会在规范化服务的基础上，持续提供个性化的服务，从而打造真正核心的竞争力，使企业在未来竞争中稳操胜券。

第二篇：用创新打造银行核心竞争力

用创新打造银行核心竞争力

与其他企业相比，银行作为金融企业其核心竞争力有独特之处。首先，金融市场的一体化已经成为不可逆转的趋势，银行无法依靠市场的分割或垄断为基础来建立核心竞争力。其次，金融商品无法申请专利，金融产品可以模仿，金融产品创造价值的多少，不但取决于产品的设计，还取决于服务的构成及附加服务的质量，模仿者能够依靠更优质的服务来战胜创新者。因此产品的创新要有服务的创新作保障。第三，金融监管部门要求银行所提供的金融产品的相关信息要公开和透明，便于监管者和客户掌握和评判该产品的风险状况，这同时也为竞争对手模仿带来便利条件。所以，银行的核心竞争力体现于对手所难以模仿和获得的素质，如独特的企业文化、人力资源管理水平、市场开拓能力、服务体系、科技实力等，唯有在这些方面不断进行改革创新才能增强竞争实力。

一、制度创新是根本

我国金融业目前较为落后的是制度上的创新，制度上的改革与创新已成为最为迫切和关键的一步。首先要通过组织制度创新，改革国有商业银行，使其成为国家控股下的规模股份制商业银行。通过股份制改造，解决金融资本和金融资产配置的优化问题。通过建立起产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代银行制度，完善国有独资商业银行的法人治理结构，实现所有权、经营权、监督权的相对分离和互相制约，保证各级管理者能以及时和负责任的方式维护所有者的利益，所有经营活动都能体现资本的意志。其次要建立竞争制度，打破金融机构垄断地位，允许各金融机构在产品质量和价格等方面进行公平竞争。第三要创新监管制度。金融业开放以后，我国监管机构要加快金融监管体制改革，在国际金融业务的管理方式和管理水平上都应进行创新，建立适应金融国际化发展要求的金融监管法律制度、金融监管的组织体系和金融监管的工具体系，完善风险评估系统和提高对风险进行及时反应的管理水平，将金融监管的重点从资本充足率转向以风险管理为主，并授予审慎监管者足够的资源和法律权力。

二、人力资源管理创新是关键

现代竞争的核心是人才的竞争，说到底，是人才制度的竞争。当前，国有商业银行在人才市场上的买方独家垄断的地位已经受到挑战并逐步被打破。大量国外的银行进入中国后，基于成本和文化融合的考虑，必然要实行人才本地化战略。股份制银行和中外合资银行利用其先进的人力资源管理理念和市场化的经营、用人机制，也在争夺国内本已稀缺的人力资源。因此国有商业银行面临的最大问题是人力资源管理问题，面临的最大挑战是如何用科学的人力资源观来适应新的竞争形势，来构造具有竞争力的人力资源管理制度，从而达到吸纳、维系和激励优秀人才的战略目标。

现代人力资源管理制度构建的核心思想，应该是在组织内部营造能力导向、绩效导向、价值创造导向和约束硬化的企业文化，转变员工的基于资历和经验的传统思维习惯，构建以契约为基础的具有亲和力的员工关系，最终创建新的富有竞争力的人力资源开发和管理制度。一是重视人力资源规划工作，根据行业特点，建立符合现代商业银行经营管理需要的行员级别体系，与行政级别彻底脱钩。二是有针对性地提出防止各种专业管理人才流失的方案，保证不同类型的人员在国有商业银行都有发展空间。形成能够吸引人才、留住人才、发挥人才潜能的良好的企业文化氛围。三是建立健全专业人才管理机制，加大对员工的业务和技术的培训力度，积极培养各业务领域的专业技术人才或业务专家。四是开发现有人才和合理引进人才并举。

三、企业文化创新是基础

建立现代商业银行制度是国有商业银行改革的最终目标，这一目标的实现，有赖于企业文化建设。实践证明，企业文化是否先进，对于一个企业的成功与失败是十分重要的。对于一家商业银行来讲，产权制度、治理结构、管理制度等要素完善只是支持其走向成功的充分条件，如果没有一个良好的企业文化提供思想保证、精神动力、行为准则和文化氛围，那么这些制度再科学，也难以发挥其应有的作用，企业文化是现代商业银行制度发挥作用的必要条件。在市场竞争中，形象是可以模仿的，但没有谁能够模仿别人的个性；产品是可以复制的，但没有哪个公司能复制另一个公司的企业文化。企业有了自己的文化，也就建立了统一意志。

企业文化的创新首先要在全体员工中树立一个统一的、正确的核心价值观。成功的银行领导者应该根据企业所处的环境，提出明晰的价值观（信念）。银行的成败往往也系于其干部员工能否识别、接受本组织的价值观并按之行动。其次要强化环境压力，激励员工参与竞争。竞争创造活力，这是一个不争的事实。同时，竞争也是一种文化。只有在全体员工中形成这样一种文化，才能使企业和员工在潜意识中产生危机感，才能使企业和员工在应对竞争中不断进步。为此，要建立银行内部竞争机制，如干部实行竞聘，员工实行竞争上岗，对部分影响经济效益的主要指标如压缩不良贷款、资本性占用等，制定承包奖惩制度，公开竞标，奖惩兑现。再次要积极倡导“学然后知不足”的精神，建立学习型组织。只有使企业员工在学习的过程中了解自己的不足，他们才会有奋斗的动力和目标，企业才会不断进步。

四、业务创新是重点

开展金融业务品种的创新，促进金融资产多元化。首先是资产和负债业务的创新，这是最容易也是为方方面面居民最能接受的金融产品的创新，以此为突破口，在传统存、贷款业务的基础上加快存、贷款的多元化建设。其次是中间业务的创新，中间业务具有成本低、收益高、风险小的特点，为外资银行带来了巨大利润，以中间业务收入为代表的非利息收入占银行全部收入的比重逐年提高。能否抵挡外资银行对我国商业银行的冲击，很大程度上取决于中间业务的开展。第三，及时调整银行卡产品结构，对现行银行卡产品进行重新定位，改变过去追求一卡多能的局面，推出具有较高附加值的银行卡新品种，走银行间银行卡的联合之路。

五、服务创新是保障

国外银行已开始实行全方位客户满意度管理和全方位服务质量管理。客户满意度取决于银行服务的质量。银行要树品牌、谋发展，只有明确服务体系的薄弱环节，有针对性地采取措施，消除“缺口”，才能适时、适度地为客户服务。银行业作为经营信用的感情密集型行业，与客户之间的信息沟通是影响服务质量的重要因素。为此，国内银行一要转变观念，强化服务管理。二要实施品牌战略，优化服务功能。企业竞争说到底是品牌的竞争，金融行业也不例外。实施品牌策略的目标是，形成银行品牌化和特色化的产品系列及具有自身特色的差别化、个性化、综合化的金融服务体系。三要创新服务机理，实施差别化服务。差别化服务的基础是细分客户市场，确定目标客户群。通过规模、业务量、信誉等指标将客户划分等级，不同级别的客户享受不同的服务。这样，一方面便于银行对客户的管理；另一方面可以使银行集中资源，以最周到的服务和最优惠的条件吸引住核心客户。

六、科技创新是手段

科技创新要做到“五性”：首先是前瞻性。科技创新工作的长远规划必须代表未来金融市场发展的总趋势和方向，对未来金融市场可能发生的变化能够进行比较准确的预测。其次是可行性。长远规划的制定要建立在对市场进行周密、细致、深入调查的基础上，通过科学的分析方法，进行认真研究和论证，以此确定各个分阶段的具体目标。第三是连续性。长远规划是由各个阶段的具体目标串联而成的，是分步进行实施，各分阶段的目标应当前后衔接一致，保持一定程度的连续性。第四是先进性。科技创新工作一般来说是针对某一具体事件，按照客户的业务需求用计算机语言进行软件设计。要求软件的设计水平和风格、采用的标准及硬件的配置均要具有当前的先进水平。第五是一致性，即科技创新必须符合客户的金融服务需求。科技创新只是一种手段，而不是目的，它的价值是通过最大限度地满足客户的需求来实现的。因此，科技创新工作要以市场为导向，以最大限度满足客户需求为目标，不断进行发展、完善和提高。

第三篇：打造核心竞争力

打造核心竞争力

美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。

核心竞争力（Core Competence）是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平，具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的，能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，由自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正优于竞争对手的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。

具体来讲，强大的核心竞争力对一个寻求长远发展的企业来说，具有不同寻常的战略意义。首先，它超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略性误区。其次，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过产品在市场上的胜利，对企业的发展具有更为深远的意义。第三，企业核心竞争力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明引起的重大跃进。即使产品周期越来越短，核心竞争力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手难以模仿，因而核心竞争力具有较强的持久性和进入壁垒。在建设核心竞争力领先的企业，往往较难被超越。譬如，难以想象谁能从零开始，迅速赶上摩托罗拉公司在无线通讯技术方面的竞争优势。

个人认为：对于一个制造企业，打造核心竞争力的实质在于四个方面：(1)公司员工的知识和技能；(2)公司的技术开发和创新能力；(3)公司的管理和生产经营能力；(4)公司创造品牌和运用品牌的能力。以上所说的能力同时也反映着一个公司的基本素质和发展潜力。8

我司属于来料加工型企业，经过近20年的发展，已经成长为国内乃至全球规模较大的ITO触摸屏生产企业。但我们仍然在应对我们面临的各种挑战：市场都是充满竞争的，僧多粥少的局面也已经在形成。只有适应市场的变化，与时俱进，不断提升竞争力，意力才能在充满竞争的市场上长远发展。

针对以上四点结合我司目前的状况与大家作个探讨：

1.员工的知识和技能

员工技能是指企业员工所掌握的工作技术和能力，这种技术和能力使员工能胜任其所在的岗位。

一个成功的企业，必定是那些帮助其员工充分发挥自己潜能的企业。我们应依托企业文化的参与和支撑，来增强员工的凝聚力和向心力，提升企业核心竞争力。让全体员工从思想上真正认识到提高劳动技能，一方面是自己生存的需要，另一方面是企业发展的需要，也是他们立足社会，实现自身价值的必然要求。从而增强整体的危机感和使命感。通过各种手段调动员工立足岗位技术的积极性，激发他们技术创新的热情。使全体员工感到学习技术光荣，做技术工人有出路、有奔头、有前途。提倡“一岗多能”，力争做到“精

一、会

二、懂三”，争当知识型员工。

为了提高员工的知识和技能，从而增强企业的核心竞争力，就要加大对员工的培训。企业员工培训，作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式，是最为重要的人力资源开发，是比物质资本投资更重要的人力资本投资。

有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程。事实上，培训的效果并不取决于受训者个人，而恰恰相反，企业组织本身作为一个有机体的状态，起着非常关键的作用。良好的培训对企业好处有四点：① 培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。② 培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。③ 培训能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力。④ 适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量,保持企业永继经营的生命力。

2.公司的技术开发和创新能力

我司的电阻屏已相对成熟，然而市场信息一波又一波地冲击着我们的大脑，提高产品的设计能力和应用范围是当务之急。产品类型的多样化以及不断提高的客户要求，对我们的产品功能提出了更高的要求。第一、时效，如何快速有效地将客户需求吸收、转化为设计蓝本和样品，接着迅速地将新技术新工艺转化为生产力，是我们获取竞争优势的核心之一。第二，创建良好的研发环境和迅速的反应步伐也是关键。我司能在半年内迅速组建研发机构，和大力导入电容式产品生产，确实让公司看到更加光明的未来。趁此，我们需注意培养全公司创新的意识和精神，人人有创新之心，研发之劲，将其真正转化为企业文化，才会永远有创新。精神无处不在，我们的一切，竞争对手即使明天可以模仿，但他们不能模仿我们的精神！丰田的精益生产基本上是敞开大门让美国三大汽车公司学习的，因为丰田人知道模式可以模仿，但是丰田人的精神，对手是模仿不到的。.公司的管理和生产经营能力

管理也许更多地体现在协调、组织和控制上，另外也涉及到部门间横向的，也包括上下纵向方面。在ERP中不难看出我们的订单在生产过程中一直存

在着两件头痛的事：一张订单难以一次性产出满足客户需求的产品量，而出现反复补投的现象；其次是订单生产多出的库存浪费。其实这也是困扰很多工厂的一块心病，然而这两大问题又正是矛盾对立的。解决此矛盾可能就在于我们如何精准的拿捏投料的比例。我们的管理职能在此应该还有空间，需要各部门共同反思、探讨。如工程、研发方面在某一产品工艺改良后，需要将试产的真实良品率及时地反馈，计划部门对此作评估和及时调整投料率。生产部门要及时准确地将生产信息和数据记录。数据是一切分析、决策的基础，也是生产经营管理的基石，全公司需对重要的生产数据提高认识。总而言之，我们需要形成一种良性运作的机制去管理，从而更好地进行沟通与协调、组织与控制。

4.公司创造品牌和运用品牌的能力

生产摄影器材的日本佳能，是全球响当当的，它的光学技术是世界一流的。然而佳能公司能生产高端技术产品关键是使用了德国的莱卡镜片。以上所体现的关系，值得我们认真思考。我们是属于半成品生产和销售的公司，既要使用具有良好品牌的原材料，也要与一线品牌公司客户建立良好合作关系。因此，组织真正强有力的资源参与重要项目的开发，使其索求于我们的时候，也就是我司创造品牌的时机。山寨市场只是我们的过渡，待全面打入一线市场之时，需清醒迅速与其划清界限，独居鳌头即可自然形成品牌效应。

以上是个人对竞争力提升方面的见解。最后，借用某管理大师的一句话：“你的一切，对手明天可以模仿，但永远不能模仿你的企业文化”。企业文化实质是企业经营理念及其具体体现的集合，良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高企业核心竞争力的重要利器。这也正好可以理解为什么企业核心竞争力是企业所特有的，他人不可模仿的。

研发中心 ：白震勇，王雪镅

第四篇：用“折腾”来打造企业核心竞争力

用“折腾”来打造企业核心竞争力

《骨干是折腾出来的》读后感

10月30日-11月2日，我有幸参加了公司第二期处级后备管理人员培训，通过四天的学习感觉收获颇多，回来后我认真阅读了被称为职场版 “士兵突击” 的《骨干是折腾出来的》一书，本人认为：书中提出的“折腾”具有三个方面的含义：第一，敢折腾才有机会，“折腾”是种磨练，机会是留给有胆识、敢折腾的人的，要有胆有识，敢于亮剑，才能成为组织的有用之才；第二，经折腾才能成长，人的成功需要一种激情，在职业的道路上敢于不断面对挑战，如同一块好钢，需要千锤百炼；第三，善折腾才会成功，卓有成效的领导者必须具备“折腾”下属的能力。企业基业常青的秘诀和制胜之道，都是把“折腾”作为打造企业核心竞争力———骨干的一种习惯。可以说，“折腾”决定成败。对于组织来说，如何“折腾”出自己的骨干呢？

恪尽职守、信仰组织、能打胜仗、百炼成钢、边干边学、勇于承担、培养下属、不搞宗派、不发牢骚。这九大理论，也是贯穿整部著作的中心理论，它将解放军成功的经验和当代职场中出现的问题，遇到的困惑都诠释地非常透彻。它不仅有深刻的道理，还穿插了一些职场中的实例、名人名言，引据经典的讲述了每个人如何在职场中一步步通往成功的道路。

书中对每个人都要成为骨干有非常具体的要求，我们就是企业的骨干，就必须不断地向上，不断地攀登阶梯，就要接受组织的灌输，接受组织的磨练，接受组织的“折腾”。只有具备坚韧的抗击打能力，才能够在痛苦与喜悦、挫折与成功交织中顽强成长起来。这是我们面对激烈的市场竞争时必须走的路，也是我们这批后备中层管理人员所必须走的道路。“天将降大任于斯人也，必先劳其筋骨，饿其体肤，苦其心志„”

为此，我们在今后的工作中必须做到：首先，必须恪尽职守——摆正位置是职场第一要务。正确地认识自己，找准自己的位置，明确自己的职责，这就如同哨兵要知道哨位在哪里。没有哪个企业家、管理者会重用一个没有基本职业操守的员工。在此基础上还要做到诚而有信，用正确的态度和方法做事。因此必须立足本职，将眼前的事情做好，把自己该干的事干好。第二要充分信仰组织——骨干首先是组织的人。作为骨干必须要认同组织，统一思想，融入到组织中。信仰是我们人生的行为准则和指南，所谓组织，对于我来说就是长安公司这个团队，公司赋予了我们岗位，就要在这个平台上认真施展自己的能力。认真完成组织交办的所有任务，以一个打工者的心态，不折不扣地做好每件事。第三就是能打胜仗——捍卫组织的命脉。军人以服从命令为天职，军队以能打胜仗为己任。对企业来讲，能打胜仗的人才会为企业带来经济效益，有利于企业的发展。当然，世上绝没有常胜将军，应该在失败中总结教训，如何能打胜仗，如何能干好本职工作，就需要不断的学习，在学中干，干中学。第四，百炼成钢——合理的要求是锻炼，无理的要求是磨炼，折腾就是这种锻炼加磨炼。如何对待工作中遇到的挫折与领导的批评？其实我们每个人在工作中都会受到领导的批评，因为谁都会有做错的时候，受到批评，有点委屈，非常正常，关键是如何从批评、折腾中领悟到领导的用心良苦，认真总结经验，调整心态非常重要。成功之路就是面对逆境时，只有坚持、坚持、再坚持才会走向成功。第五要边干边学——学习能力决定职场竞争力。长安公司一直以来都在倡导“打造学习型的团队”，足见对学习的重视，因为只有学习，才会以最快的速度掌握技能；只有学习，才能成为同行中的佼佼者、成为骨干。只有持续不断学习的人，才能赢得最终的胜利。我们不仅从书上学，还要从实践中学，只有书本和实践的结合才能真正熟练掌握知识、本领。第六要勇于承担——做组织大厦的承重墙。一个合格的管理者、骨干，能力和素质是必备的，但更重要的是有承担责任的勇气。一个总是想逃避责任的骨干是不称职的。当然有时为了大局承担责任会受到委屈，甚至受到伤害，但千锤百炼会让你与众不同，成为一个关键时刻挺身而出的人。第七就是要培养下属——推动团队持续成长。做为一个领导或组织，如果培养不出达到或超过自己岗位要求的下属，那就是领导不合格，领导如果经常说下属不行，那这个领导本身就不行。在本次班组管理培训中我们学到，领导如教练、如导演、如指挥家，领导要将自己的知识、工作经验传授给下属，在幕后指挥，让下属去充分表演。一个合格的骨干必须要学会帮助下属成长、成功，做好“传、帮、带”。第八就是不搞宗派——让组织高度一致。作为组织中人，你在岗位中代表的就是整个企业，非某个人，非某个部门，因为自己和部门都属于组织。你所做出的成绩也是组织的，是组织赋予了你这个位置你才也会成功。如果离开组织，你会一事无成。只有维护组织的团结和统一，才会提高组织的效率，才会促进组织事业的发展。第九就是不发牢骚——向上的组织才有战斗力。在工作中会遇到不如意的地方，会向别人说三道四，牢骚满腹，好像真的比窦娥还冤。其实发牢骚，只是说明自己只看到别人的错误，而没有真正去审视自己，没有认清自己的错误，自己的问题。委屈谁都有，能承受多大的委屈才能成就多大的事业。时间会证明一切，是金子总有发光的时候，不要太急功尽力。读完这本书使我明白了成为骨干是人人可以实现的目标，也是人人能够达到的境界，我们要在自己的工作中不断“折腾”自己，“折腾”他人，被他人“折腾”，在“折腾”中不断完善自我，超越自我，在折腾中前进。我希望通过自己的努力，按高标准严要求认真“打好这份工”，脚踏实地的完成每一项任务，真正成为一名合格、优秀的“打工”骨干。

第五篇：用文化力打造港口核心竞争力

用文化力打造港口核心竞争力

天津港大力推进企业文化建设引起外界关注作为中国北方国际航运中心和国际物流中心的重要组成部分和核心载体，天津港有限公司近几年在总裁于汝民的带领下，实施企业文化战略，推进企业文化变革，以此带动提升港口核心竞争力。为总结、交流、推广企业文化建设的优秀成果和先进经验，3月13日，中国企业联合会宣委会常务副秘书长祝慧烨带领专项调研组，前往天津港进行企业文化调研。调研组听取了天津港党委副书记孙世明关于天津港开展企业文化建设工作的汇报，并与宣传部、人力资源部、工会、纪委等集团中层干部以及南疆石化码头公司、港埠第一公司等集团下属企业领导进行了座谈。据了解，自200x年以来，天津港把加强企业文化建设纳入港口整体发展战略之中，明确提出了“发展港口，成就个人”的企业核心价值观，围绕这一核心价值观建立了一整套理念体系，并将其落实到管理中，对内提高了管理水平、提升了企业凝聚力，对外强化了品牌形象、提高了核心竞争力。针对国家“十一五规划”全面推进滨海新区发展建设的新形势，作为滨海新区龙头企业的天津港有限公司提出了2006年企业文化工作重点：一是丰富、突出企业文化载体建设，重点建立高管、骨干、员工“三位一体”的企业文化培训机制；二是将企业文化“战略落地”，以企业文化为指导，深化企业管理制度建设；三是通过与中国企业联合会的合作提升企业文化理论体系，成为企业文化建设的优秀样本，扩大企业的对外影响力；四是将“发展港口，成就个人”的企业核心价值观进一步提升，带动整体品牌效应。在座谈中，调研组了解到，天津港集团各分公司

在深入贯彻集团企业文化理念、制度化的同时，还根据自身的特点形成了卓有特色的子公司企业文化。据南疆石化码头公司总经理许景宏介绍，他们的管理理念是“铁的纪律，爱的管理”。例如，他们采用OA系统配合行政监督实行“工作失误制、生产待时制、四小时复合制”等基本制度，执行标准绝不打折扣，执行效果与绩效考核挂钩；民主决策实行“首席员工代表制”，首席员工代表参加日例会和各重要会议，规定对于员工代表建议必须当日答复，在员工与管理层之间起到了桥梁的作用；营造“企业是我家，家和万事兴”的氛围，半小时“下午茶”、短信生日祝福、总经理接待日等形式多样的活动，使员工找到了归宿感。调研组还现场考察了南疆石化码头公司和实施VI战略的试点天津港第一港埠公司。在随后调研组与天津港集团召开的调研小结会上，集团总裁于汝民提出，天津港有着深厚的企业文化底蕴，当前既面临着难得的历史性发展机遇，也面临着严峻的挑战。“十一五”期间，天津港的企业文化建设要坚持以“以人为本”，坚持以“完善文化体系，打造核心竞争力，构建和谐企业”为目标，希望依托中国企业联合会的优势资源，全面推进企业文化与管理制度创新，促进企业管理体制改革不断深化，并进一步提升天津港品牌形象，为创建世界一流大港提供精神动力和文化支撑。中国企业联合会宣委会常务副秘书长祝慧烨对天津港在企业文化建设上取得的成绩给予了肯定，指出天津港企业文化建设已经实现了从自发到自觉、从局部到系统、从外部到内部、从传统到现代的四大积极转变，通过调研和进一步的理论提升工作，可以系统梳理天津港企业文化因素、理清企业文化发展脉络、寻找变革动因，使天津港的企业文

化建设进一步提升，成为港口行业乃至全国企业文化建设的优秀样本。