日本式管理的超越与被超越

第一篇：日本式管理的超越与被超越

日本式管理的超越与被超越

来源：价值中国 作者：刘继铭

现在，西方管理大师们争相为“不具竞争力的”日本工业提供建议，他们的潜台词是“日本需要学习西方的管理方式”。战略管理大师迈克尔·波特在《日本还有竞争力吗？》中说，日本公司需要通过定位于利润、制定明确的战略和加强雇员激励来创造竞争优势，也就是接受西方的“战略性思维方式”。在美国《商业周刊》眼中，法国人卡洛斯·戈恩因拯救日产汽车公司Ｎｉｓｓａｎ而成为“日本民族英雄”，他的成功源于抛弃日本的传统做法——放弃按资历支付薪酬和升迁的日本方式、为员工提供股票期权和奖金、划分明确的责任并赋予经理直接管理权。

在上个世纪80年代，人们讨论日本企业管理的语气与现在完全不同。当时，日本被认为是世界上最具竞争力的工业强国，它的工厂以惊人的高效率生产着高质量的产品，大量的美国经理人飞越太平洋去丰田和索尼“朝圣”。1981年出版的《日本企业管理艺术》是当时最畅销的商业书之一（其他几本也都是关于如何面对日本的挑战），当时最热门的管理时尚是精益生产、全面质量管理、连续改进和适时制造——也就是西方人眼中的日本企业管理方式。

日本企业突然陷入困境，不仅仅是因为日本陷入似乎毫无尽头的经济衰退，它的失败原因主要是，过于依赖长期以来的成功模式，而它们的最佳管理经验早已被西方公司所效仿甚至超越。不过，日本企业正在改变其过于自负的管理方式，这让我们不能忽视日本，因为它的学习能力是一流的，而且日本企业有着将逆境转变为优势的天赋。在《创造电子世纪：消费电子业和计算机业的史诗》中，商业史学家钱德勒已用消费电子业的历史说明了这一点。日本式管理也是在二战之后形成的，日本人迅速接受戴明和朱兰的质量管理观点而建立起强大的日本现代工业。当然，戴明和朱兰在日本大受欢迎，这应部分归功于他们的观点正好符合日本文化传统。80年代的美国通过重新发现戴明迎头赶上并再次领先，现在又轮到了日本在后面追赶。历史就这样在超越与被超越、学习与被学习中前进着。

不过，日本企业管理肯定与西方人所看到的、所理解的不同。最早研究日本企业管理的是美国学者，他们认为那些与美国不同的管理方式就是日本式管理。也许是日本惟一具有全球影响力的管理大师大前研一则有着不同的看法，他曾经致力于向西方阐释日本工业的成功，他的观点传播很广，却可能从未被西方人接受——日本的成功之处在于其战略思想的特点，“有创造性、富于直觉、合于理性”。

精益生产与改善

整个70、80年代，日本企业远远走在经营效率的前沿，并且某一段时期似乎可以永远改进，不断地提高质量并降低成本。它们用后来众所周知的全面质量管理、精益生产、实时存货管理等方法提高生产力。

精益生产可能是日本式管理最重要的贡献，它在丰田汽车公司还有另外一个名字——丰田制造系统，丰田是50年代最早尝试精益生产的公司。精益生产基于这样的假设：时间的浪费是由不得不修复次品导致的，而资源的浪费则是由保留非必需的巨大存货引起的。精益生产的精华在于：其一，只生产所需的东西——适时生产而不是生产大量产品以防万一；其二，把每个人都变成质量检查员，有责任随时纠正错误；其三，按照从供应商到客户的价值流向看待公司，而不是把产品和生产过程孤立起来，由需求拉动生产，也就是按单制造。

某种意义上，精益生产应归功于戴明。战后，美国管理学者戴明在日本进行了一系列“质量控制”的讲座，他和另一位质量管理专家约瑟夫·朱兰在日本传播质量“福音”，他对日本工业乃至世界工业有着其他管理理论学家望尘莫及的影响力。戴明把他的质量观点浓缩到著名的“14点”中，其中第一点是“建立坚定不移提高产品质量和服务的目标”，他把质量问题从工厂的车间转移到每个管理者的桌面上，他将之塑造成一种企业哲学。丰田公司是戴明理论的最佳体现，对此加里·哈默尔说，西方竞争者只是简单地重复丰田公司在过去40年所做的事。甚至有人这样说，如果西方工业早听取戴明的意见、像日本那样广泛运用他的方法，战后的工业历史将是另一番截然不同的景象。

1980年，在名为“如果日本行，那我们为什么不行？”的电视节目中，年届80的戴明才被美国企业界重新发现。其后，全面质量管理成为不断更迭的西方管理流行时尚最新的一种。美国公司也像日本人一样“视质量为组织的头等大事”，仿效1951年日本设立的“戴明品质奖”，美国也设立了布尔德里奇Ｂａｌｄｒｉｄｇｅ国家品质奖。之后，在这一点上美国公司迅速赶上并超过日本，譬如摩托罗拉创造了著名的“六西格玛”，并把质量标准提得更高。

连续改进或改善（ｋａｉｚｅｎ）是日本式管理的另一特点。改善的关键是在问题变得严重之前发现它们。大前研一也强调利用持续改进开发新产品的日本方式，日本企业对产品的功能和质量持续改进，不断推出新型号、各种产品快速更替。对他来说，创新的挑战是渐进的。持续改进的观点与精益生产非常契合，灵活、弹性的生产线使日本企业能很容易适应产品型号的快速变动，将创新包括进去。

精益生产和改善在整个80年代大行其道，汤姆·彼得斯在《追求卓越》中推崇着与日本式管理非常类似的观点——“管理者的成功源于将寻常的事情做得不寻常地好。”

日本企业在精益生产和连续改进上做得如此之好，以至于它们现在几乎变成劣势。在过去几十年里，日本企业生产已经变得越来越精益，甚至到了无法变得更好的境地。虽然日本企业能持续地改进原有产品，使其更为智能、易用，但它在开发具有产业变革潜力的产品上却乏善可陈。所有的日本车看起来越来越相像，但是人们需要的是更简单、更为大胆的设计。用波特的话来说，“用残酷无情和思维单一的努力来争取最佳生产会导致竞争趋同……当竞争对手们在质量提高、时间循环或供应商等方面相互模仿时，竞争变成了沿着同一条道路的没有赢家的赛跑。”而相反地，通过与日本企业创建合资企业，西方企业早已掌握了精益生产的秘密，它们在其他方面譬如创新、战略方面的优势则凸显出来。

共识型领导 精益生产与改善是日本式管理的一面，共识型领导方式和注重长期目标等则是它的另一面。在《日本企业管理艺术》中，理查德·帕斯卡尔和Ａ·阿索斯总结了“7Ｓ结构”——即战略（Ｓｔｒａｔｅｇｙ）、结构（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）、技能（Ｓｋｉｌｌｓ）、人员（Ｓｔａｆｆ）、共享价值观（Ｓｈａｒｅｄｖａｌｕｅｓ）、体制（ｓｙｓｔｅｍｓ）、和作风（Ｓｔｙｌｅ）。日本企业的成功主要是因为它们重视软性的“Ｓ”——作风、共享价值观、技能和人员，相反地，西方则将注意力集中在硬性的“Ｓ”上——战略、结构和制度。日本工业的成功促进了人们对软性“Ｓ”的关注，但日本企业的共识型领导方式并未被西方企业像精益生产那样效仿，而诸如终身雇佣制等促进员工忠诚度和团队凝聚力的方式则几乎被认为是完全错误的。不过，现在人们开始尝试着去认识这些独特的日本管理方式的价值。

日本公司领导方式的特点是寻求共识。在领导方式上，西方公司更像军队，有明确的命令线，在经理层和其他人之间有明确的界限；日本公司更像村镇公社，所有成员都是平等的，它更强调达成共识和共同决策。

这种寻求共识的基本假设是，达成意见的统一有利于决策的顺利执行，当然其后还有着更深刻的日本文化背景。通常来说，美国公司的老板显得傲慢与咄咄逼人，日本公司的老板则温和而又缄默；美国人生来是进行决策，日本人则更愿意让决策决定自己。日本人喜欢把领导力和空气做类比——它们对生命都非常重要，但都不可见和不重要。在日本企业的会议中，领导者可能完全保持沉默，而让他的部下争论某项决策的优点和缺点。在日本企业中，领导的艺术是遵从集体的意志，而不是用个人魅力领导组织。

寻求共识的领导方式也使得日本企业以独特的方式形成长期战略。在西方，公司战略通常都很清晰与明确，它们由专业的战略设计师进行规划，形成正式的计划；在日本，战略则随意得多，它由整个组织共同形成，以愿景和使命的方式表达，通常没有写在纸上的、精确的计划。大前研一认为日本企业这样的战略形成方式是与其终身雇佣、职位轮换制等管理模式一致的。终身雇佣使得核心员工能与公司的长期目标一致；管理人员晋升之前需先在各种不同职位经过多年的轮换，这使他们能进行全局性思考，对变动的抵触性也更小；每个人都必须从最基层做起的惯例使得高层主管清楚地了解企业基层的运行。这样的战略形成方式也使得日本企业不像那些美国大型企业一样拥有大批战略计划人员，相反，大前研一解释道，它通常只有一位具有天赋的战略家，他“有一套独特的思维模式，潜心思考公司、顾客和竞争者之间动态的相互作用，从而发展出全套指导行动的具体目标和计划”。

日本企业的非正式团体和非正式交流是达成共识、制定决策的基础。在日本，员工每天在下班后一起去喝酒是再正常不过的活动，周末员工常常到郊外开“策略会议”，实际上可能一起泡温泉。傅高义曾说，这些非正式团体的活动比强调得更多的禀议书决策制定系统、终身雇佣等对日本企业管理成功的作用更大。

不过，在日本跨国公司逐渐由出口产品转向海外投资之后，人们突然发现在那里的日本企业里，日本式的共识型领导方式不再可行，主要原因是共识似乎只存在于日本人之间，他们根本就不愿意听外国员工的意见。在美国曾经有这样的说法，在日本跨国公司里存在着“米色纸天花板”，也就是只有日本人才xuexihr.com可能升到某些职位上去，其他人都会像遇到天花板一样无法继续升职。尽管日本企业将其高效制造体系成功地移植到海外，但它们往往只是利用了当地雇员的手，而精明的跨国公司则应利用当地雇员的头脑。

日本企业之间由银行、供应商和相关领域公司组成的复杂关系网络被认为是其成功的另一关键因素，日本企业间大量交叉持股，形成所谓的企业联盟ｋｅｉｒｅｔｓｕ，企业有着稳定的长期所有权结构。这种关系网络虽然可能有利于协作与竞争成功，但它对其他国家的企业经营几乎没有借鉴意义。而且由于缺乏来自股东的压力，日本企业“往往无原则地维持非盈利业务，而不是把资本重新配置到更具生产力的用途上去”，现在它已由推动力蜕变为发展的障碍。

虽然日本企业需要学习西方管理方式这样的观点被普遍接受，但是，西方管理学者也发现日本企业管理仍有许多经验尚未被完全领会。某种意义上，这个商业世界正变得更像日本。现在，即使最成功的西方公司也发现无法像过去的通用汽车和ＩＢＭ那样完全控制整个市场，新产品获利的时间越来越短，它们迅速被更新的产品取代。相反地，最好的日本企业早已习惯过度拥挤的市场和快速的模仿，日本企业一直生存在过度竞争的世界。迈克尔·波特则从另外的角度分析日本式管理的潜力：“未来美国经济的繁荣最终将受到诸如教育系统的落后、组织忠诚度的下降、解决问题的对抗性意见、基础研究中赞助的减少以及商界与政府中的短期行为等棘手问题的挑战。具有讽刺意味的是，这些领域正是日本所擅长的。”当然，对于中国企业来讲，日本企业管理模式的兴衰带来的教益则简单得多，我们现在既需要丰田式的精益生产，也需要波特所说的战略。

第二篇：超越管理13种

超越管理，正在日、美、欧一流企业中流行应用。谁在这方面领先，谁就会在明天财星高照。下面，介绍当前想法最新、风格时尚的13种超越管理艺术：

超越被授权

信息灵通（informated），借用哈佛大学的肖沙纳。朱伯夫的词汇，意味着某种事情远远地超过被授与的权力。太平洋联合铁路公司的列车员在他的守车里有一个计算机终端，使他可以了解整个铁路的情况。他在现场作出决定的自主权是绝对的。他可以从任何地方要求任何人利用太平洋联合铁路公司的全部力量对他即将同——比如说——克莱斯勒公司的装卸站台监督员进行的交易施加影响。他已经成为独立的企业家，虽然他仍然是这家有3万人的公司的雇员。

超越自管小组

在高技术软管制造商蒂特弗莱克斯公司中，职员结构被废除。大部分职员已并入第一线即15人的事业开发小组。这些小组自我管理，但自我管理是开发小组最重要的特点。它们实际上成了独立的企业。在它们的职能范围内，拥有作为小企业进行活动的全部知识和技能。

超越群体

哈佛大学米尔斯描述了一个新奇的组织——布基伯格（buckyborgs），它包含了一些由100人或不到l00人组成的风格各异的超级小组。但是，最近发现的布基政治协商会（由碳60组成的分子）是一种有反弹力的特殊材料。“布基伯格”是这些具有全球影响的60人的“大企业”名字。60人有很理想之处——它大得足以产生影响，小得足以保持必要的灵活性。

超越速度

眩目的速度是今天企业的热门话题。但是，光是把事情干得更快一些是不够的。速度大师们为了追求速度而正在消除浪费和精简组织程序（这些都很好）。但是，时尚化的组织必须是易变的，吸收人的美妙的、时尚所求的，是比速度更多的东西。否则，就会“欲速则不达”。

超越接近顾客

接近顾客仍然使我们处于事物的中心：我们的公司走出去从被动的顾客那里了解情况。这不是迪斯尼公司的经营方式，该公司旨在鼓励顾客创造他们独特的迪斯尼经历。而这就是计算机公司、钢铁公司和汽车公司们必须学到的诀窍：“为顾客定做”——即让顾客处于事物中——的那些公司将会生存下来。

超越分包人

垂直一体化已经完结。分包的方式很流行。把不同的各个单位暂时集合在一起，这个主意很重要。但是我们通常仍坚持用“分”这个前缀。建议用“共同”取代“分”，如“共同承包人”。或许可以考虑让“外界人”（如顾客和产品开发小组的供应商）作为不领工资的同事。

超越实在组织

组织这个词有一种实在感。未来的大多数产品和服务将是来自项目小组，它们是一批来自几十家公司的人，暂时凑在一起来生产某种产品和利用瞬间即逝的市场机会。搞一个组织图表的想法是十分危险的。有一个摸得着的组织的想法必须消失，由精神图像——比方说，运动中的关系的精神图像以取而代之。马利通用公司现在让从事管理的经理们参加舞蹈班。他们以进行曲开始，抛弃刻板的那一套，最后以现代自由式舞蹈结束。因此，当你想到组织时，最起码你要想到所谓的“组织”。记住——短暂的自由或是今天生机勃勃的商业力量。

超越冲破障碍

如果说产品是时尚，知识是价值，那么，所有的公司都必须成为专业的服务公司。EDS、麦金西克、奇亚特。戴。莫乔等，是处于知识企业时期的专业服务公司。如，EDS的模式——60亿美元、62000人——说明，甚至是很大的单位也能组成灵活应变的、由12人组成的项目小组（projectteam）。“冲破障碍”仍然意味着职能部门的存在，旧的垂直结构的残余将会继续存在下去——忘记这一点吧。

超越精简机构

创办大学是为了积累和传播知识。把那些剩下来的主要教职人员看作是一支人数很少的流动的大学教授团，由他们去教学和积累专业知识。至于一个总部，谁还需要它？弗吉集团的董事长布兰森是不需要的。

超越消除中级管理人员

十分奇怪，明天的“组织”将比以前更多中级管理人员。这就是说，一个有效的企业，布基伯格的一般成员，用旧标准衡量将是一个中级管理人员，执行以前由专门工作人员去执行的一切规划、检查和会计任务。剩下的超级专家们将安置在市场化了的机构中，为了谋生，他们必须按照市场价格在公司内外出售自己的服务。

超越部门竞争

还没有完全发育一体化的公司正在试图使下属的生产部件的单位协调起来。这太没有魄力了。如果你的生产部件的单位不够好，不能向世界上的对手出售它的中间产品，那就抛弃它。应当设想生产部件的单位是世界级的“公司”，如果不是，就从业务中把它清除掉，以便促使你把力量集中于真正能够干得出色的少数事情上。

超越终生培训

对大多数公司来说，对工人的终生培养投资是一个新生意。但是，即使做到这一点，你也只是刚刚开始。索尼公司的昭田盛夫说，头头们的首要任务是创造一个永远奇特的环境，而对于大多数有旧习惯的公司来说，这不是小的成就。而“习惯”是管理部门词汇中最不好的字眼。

超越网络

大多数理论家提出的网络组织的想法，意味着消极地把靠某种魔术般的信息技术万应灵药连接起来的公司集合在一起。增值并不会由于搞一个网络就自动出现，而且网的能力，它要能积累专有的知识，并把它应用于易变的、转瞬即逝的市场机会。

“超越管理”，知识和应用是一门基本没有实践过的艺术。谁在这方面领先，谁就是明天的强者。许多企业管理经营者目前还没有掌握这门新学科，但是，他们至少清楚认识到今后必须走这条路。

第三篇：感悟与超越

感悟与超越（1）

每一个人都希望自己的一生是幸福的，是有效率的。

只有真正清楚地认识了自己，才可能获得成功的人生。而认识自己，却是一件非常难做到的事。

为什么最难认识的是自己？我们又怎么样才能真正认识自己呢？

今天我们来说一个话题：认识你自己。

这是千古以来一个最难解决的命题。在西方的神话寓言体系里，这被表述为著名的斯芬克斯之迷。

狮身人面兽斯芬克斯每天都在问过往的行人一个问题：“有一种动物，它在早晨的时候四条腿，在中午的时候两条腿，在晚上的时候三条腿，那么这个动物是什么呢？”过往的人答不上来，就被狮身人面兽吃掉了。

年轻的阿狄浦斯在路过的时候，说出了最终的答案：“这个动物就是人。” 斯芬克斯大叫了一声，就跑到悬崖边跳下去了。

这个故事说明了什么呢？说明离我们最近的东西，往往是最难认知的。

在人生整个成长的经验过程中，我们可以不断地认知天地万物，增长经验，但惟独难以认清我们自己。

因为人生的变化在不经意之间经过了很多阶段。一个孩子，当他匍匐着四肢爬行的时候，这是在生命成长的初期。等到他可以站立起

来了，可以走路了，可以奔跑了，在这个世界上，就是很多东西需要积累、需要建立，也因此有了很多内心的惶惑和游离。到了晚年的时候，我们所积累的那些财富、声名、情感，一切一切负累于心，苍老了生命，让我们日渐疲惫，就要借助拐杖，就成为了人的第三条腿。

在这样一个历程中，哪一个阶段是我们最快乐的呢？哪一个阶段是我们对自己认识最清晰的呢?哪一个阶段我们的心中是了无遗憾，而充满了温暖富足之感的呢？在这个过程中，中西文化体系在以不同的话语不断地追问着。

《庄子》这本书，亦幻亦真，充满了这样的追问。庄子说，以前自己做梦，梦到自己是一只翩翩飞舞的大蝴蝶，但究竟是自己做梦化为蝴蝶了呢？还是蝴蝶做梦化为了自己呢？这是不清楚的。

很多时候，我们人是以自己的标准去推断其它动物的，而大自然中很多规划是我们所不知道的，庄子说，我们人要是在潮湿阴冷的地方睡觉，醒了以后，轻则腰疼，重则半身不遂了，那泥鳅住在那儿，也会像人这样吗？

庄子继续追问说，人是吃肉的，鹿是吃草的，蜈蚣喜欢吃小蛇，猫头鹰和乌鸦喜欢吃耗子，这四种口味你能说出哪种最符合标准呢？哪种更可口或者哪种更不可口呢？你也说不清楚。

庄子甚至说，像毛嫱，像丽姬，这都是人间的美女。但鱼见了就潜到水底了，鸟见了就飞上高空了，麋鹿见了就急速跑开了，对这四种动物来说，到底什么才是天下最美的呢？

这就是庄子在《齐物论》里面提出的观点：世界的一切，以它自

己的角度去观察，永远都是它自身的密码。这个密码是看不破的。

从这个意义上讲，庄子告诉我们，人最难认知的是自己的心。人最难解答的就是：我究竟是谁？我想要的生活是什么？

只有清楚地了解自己的内心，才能够在这个世界上找到最基本的出发点，才能够去善待他人。

第四篇：《追求与超越》读后感

《追求与超越》读后感

六年级李文杰

捧读着还飘着油墨香的《追求与超越》一书，眼前仿佛出现了科学家朱棣文在科学的崎岖山路上执着而艰难地攀登的身影，仿佛聆听到了这位伟大而平凡的科学家对无数莘莘学子做出谆谆教诲。的确，这本书的编辑、出刊是学校做的一件大好事，它将引领无数立志成才的学子去了解、走近、学习朱棣文，也将帮助我们教师教育自己的学生更好发扬朱棣文精神，扎实提高各项素质，尽快成为国家的栋梁之材。

掩卷而思，朱棣文对人类科学事业的贡献是巨大的，朱棣文精神更是博大精深。结合当今现实审视我女儿的实际，我觉得学朱棣文首先要在“爱”和“新”二字上下功夫，做文章。

朱棣文所以会成为一代科学巨匠，为人类的进步事业做出卓越的贡献，首要的一点是在他的血液里流淌着一个“爱”字，我们要自己的学生学朱棣文，就应该像朱棣文那样爱祖国、爱科学、爱学习，而把爱国放在三爱的首位。因为“爱国主义就是千进年来固定焉的对自己祖国的一种最深厚的感情。”一个人只有把祖国的荣誉、国家的强大看得高于一切，他才有可能去热爱学习，热爱科学，并为之而奋斗终身，也才有可能学有所成，也才有可能不怕困难，不畏艰险，登上科学的巅峰。一个人对祖国和人民的命运无动于衷的人，一个只眷念自己的物质享受的人，绝不可能有毅力去奋斗，有耐心去超越，在失败和困难面前他必定会裹足不前，也成绩和荣誉面前他一定会沾沾自喜，最后就不可能有大的成就。朱棣文生在美国、长在美国，但作为祖籍太仓的中国人，他时刻关心着中国的建设，家乡的发展，他说“我是美国人，也是中国人，我深为自己是一个中国人而感到骄傲”。正因为他把爱家乡、爱祖国作为一种义务，一种光荣，有了这种纯洁而

美好的感情，才使他事业有成，卓越辉煌。在今后的日子里，我要把培养学生美好的爱国情结放在首位，引导他们关心国家大事，关注民生疾苦，把党和国家建设现代化强国的蓝图印在脑子里，溶化在血液里，为国家昌盛，人民幸福，去努力学习科学知识，去掌握真实本领。

研读书中的每一篇材料，分析朱棣文的每一篇谈话，我们就会发现，指引朱棣文成功的关键是一个“新”字，即一种可贵的创新精神，在学校学习，他重视质疑与反思，尝试与探索，他酷爱想象与发现，从事科学研究，他更注重实践与创新，追求与超越，正是这种永不满足，永不止步的创新精神，引领他成为一代科学大师，熔铸成一种熠熠闪光的朱棣文精神。

创新精神是一个民族复兴的灵魂，是一个国家强大的基石，也是一个人成才的基础，而这种精神正是中国学校教育所忽略的，也正是我们家长平时教育学生最薄弱的环节。平时我们关注自己学生最多的是考得了多少分数，不自觉的要他们做听话的乖孩子，习惯于要他们严格按照书本上的答案去背，严禁他们越出雷池一步，这自觉不自觉的扼杀了他们的创新精神。我们学习和发扬朱棣文精神，就要善于保护学生的创新精神的萌芽，引导他们的幼稚的尝试与探索，激发他们的好奇心，点燃他们灵感的火花，不断去发现、追求、超越，去追求真理，创造文明，为创造幸福生活和美好未来贡献一点力量。

第五篇：《创新与超越》读后感

“处处是创造之地，天天是创造之时，人人是创造之人。”—陶行如。

最近当读过《创新与超越》后发觉了，创新并不是只有科学家、发明家所想的事情，也不是只有在重大问题上才值得我们绞尽脑汁去创新。创新，说到底就是抛弃旧的思考模式，用新的思维方法做事。从理论上讲，人人都可以创新，无论你从事何种职业何种工作，只要能够用创造性地开展工作、创造性的解决问题都叫创新，只要能在工作和生活当中能够掌握创新的方法，能够肯动脑，创新其实并不难。

现今社会由乔布斯创建的苹果公司，已成为世界第一大电子产品供应商，为什么“苹果”产品能够在世界上一枝独秀呢？这是因为苹果公司就是以创新而闻名，它的创新能力之强，就算行业中的佼佼者也无可比拟。至此“苹果”引领了数码生活的新潮流，推动了数码产品一系列的风潮。

创新，其实并不意味着一定要有多么渊博的知识，其他因素：比如好奇心、对事物的敏感、兴趣等等。一个人如果对什么事物都没有兴趣和好奇心的话，那他就不会有太大的成就。实际上，创新正是来源于对生活中琐事的思考，并有自信的去实施，才能获得最后的成功。

当然，创新不可能一帆风顺。往往是经历过里数百次乃至数千次的错误和失败后，才能成功地完成一个创新案例。因此，我们学会从错误和失败中寻找创新的资源，便是每一个成功人士所必须具备的素质。

历史从来都只给我们一部分资源，因为新的资源还需要去创造。有条件上，没有条件，创造条件也要上，这是成功者的座右铭，成功者从来不在乎条件不具备，从来不认为不可能，他们依靠创造推动着事业的发展。滨海东新燃气，在过去的工作中培养了一批又一批的工作主动性强，敬业、有责任心的员工，但是，现实的社会竞争是残酷的，我们必须进行持续创新，巩固发展，这就需要一批具有创造性的员工，去拼搏、去开拓、去创新。

读完这本书后，感触良多，也看到了自己学习、工作上的不足，进一步意识到了创新对一个企业的重要性。那么如何成为一个具备创造性能力的人呢？首先要对自己想要做的事保持高度热情、工作时要充满激情，心情愉快。只有热爱自己工作的人才能充分发挥自己的主观能动性和思维潜能，才能迸发出富有创意的工作思路。其次，养成善于思考的习惯。勤于思考，积累信息，培养创造性思维。当我们遇到错误陷入困境时不妨通过不断改变自我的知识结构、学会变通从而提高在逆境中的应对能力。这样此前的错误，便会转成进行不断创新的契机。

在以后的工作中，我必将继续发挥自己工作的主动性，努力培养自己的创造性思维，尽自己最大的可能出色地完成任务，争取在自己的领域不断进取，追求卓越，为东新燃气创造明天更大辉煌贡献自己的一份力量！