动力部军校家模式比学赶帮超策划

第一篇：动力部军校家模式比学赶帮超策划

动力部军校家管理模式比学赶帮超策划书

目的：为了响应公司号召，提升部门人员素质，量化工作，为员工提供公平、公正、公开的竞争平台，充分调动员工工作积极性，打造一支有凝聚力、执行力、战斗力的过硬团队，特制订本项目。

参加人员：制冷班组人员、锅炉班组人员、水处理班组人员 职责与分工：

项目顾问：张雷（负责监督指导）

项目组长：于得水（负责项目策划与实施及制冷班组考评）项目执行组长：吴建顺（负责锅炉班组人员考评）项目执行组长：王永亮（负责水处理班组人员考评）项目执行组长：赵树卿（负责机电班组人员考评）

时间：2018年2月1日—12月31日（1月沟通谋划或试运行）评比标准：

评比分为三部分，即“军”、“校”、“家” 1.“军”即执行力，日常工作的执行情况。第一、固有职责按质按量的完成。（5—30分）

例如：2点的记录，2：30还没有抄写。

第二、按质按量的完成班长或其他领导安排的临时职责。（5—30分）

例如：班长安排的工作，没有按要求完成且无反馈等。

第三、严格遵守公司及车间各项规章制度，包括坐立行走行为规范。（5—30分）

例如：未到下班时间提前出厂或迟到，玩手机，睡岗等。（2人以上行走不排队）。

第四、为了调动员工工作热情，将每天工作量的多少计入考核，给与加分。即，完成班组维修保养等工作任务的多少。（5—30分）备注：第一至三点为扣分项，第四为加分项。

2.“校”即学习力，知识改变命运，提升员工技能，打造学习氛围。第一、每周内员工有学习笔记。（10分）第二、每周在班组内有分享。（10分）

第三、通过学习，提出意见，达到学以致用的目的。（10—30分）

备注：第一二点为扣分项，第三点为加分项。

3.“家”即亲和力，班组员工团结友爱。第一、班组员工无打架斗殴无矛盾。（10—30分）

第二、通过公司点赞平台及投稿积极宣传车间及班组。（5—30分，此项最高不超50分）第三、代表部门或班组参加各项活动，取得荣誉。（10—30分）

备注：第一二点为扣分项，第三点为加分项。

备注：各班组建立员工考评登记台账，班组长每月进行统计，每月得分最高者为第一名，且分值需达到360 分以上，获得当月班组优秀员工。年底评先也以此为依据进行评比。由于各班组工作任务不一样，各执行组长可根据本班组具体情况进行考核。注意依据“四字经”。

第二篇：五月份动力学院文娱部活动策划

五月份动力工程学院文娱活动策划

一，活动背景:

在第十二界校园文化节即来临之际，动力工程学院文娱部秉承认真负责，集思广益的工作作风积极参与到策划相关文化节的活动的工作当中去。为此，我们接受了大院下发了两大主题活动——“我眼中的的铁色风采”和“我的中国梦”书画、海报设计大赛。为此，文娱部将两大主题合并——“中国梦，铁院梦” 二，活动主题： “中国梦，铁院梦”。

三，活动目的：1，展示校园文化，让同学们展示自己的才能，让同学们感受

校园文化的魅力。

2，从活动当中领悟十八大精神，领略其精髓。四，活动对象：动力工程学院全体学生

五，主办单位：动力工程学院文娱部

六，活动时间: 2013年4月20日——2013年5月8日

七，活动地点：各班以班级为单位

八，活动过程：

1，作品要以班级后个人为单位，作品内容要与“我眼中的铁色风采”和“我的中国梦”两大主题挂钩，其中书法作品为竖版，软笔尺寸不限，硬笔为A4纸大小；绘画与海报设计为横版，尺寸为半开。

2，活动开始前两天先由文娱部海报组负责绘画两份宣传海报，后勤组负责到大一，大二各个班级宣传，并确定报名参加活动的人员。

3，作品交稿时间：5月6日——5月8日

4，要求动力工程学院各班积极宣传，争取尽量多的人参赛。作品数量要求:书法

作品5——10份，绘画海报设计5—— 10份。活动结束后由文娱部后勤组负责收齐材料交予上级部门。

6，活动结束后召开部门例行会议，总结经验和不足，对表现积极的干事做相关表扬。

八，奖项设置：一等奖一名U 盘一个

二等奖二名笔记本两本

三等奖三名肥皂三块

优秀奖三名手机挂件三件

九，经费预算U盘一个40元

笔记本两本20元

肥皂三块21元

手机挂件四支20元共计 101元

动力工程学院文娱部2013年4元18日

第三篇：军校本科学员学习动力调查研究

军校本科学员学习动力调查研究

【摘要】本文从学习动机、学习兴趣、学习需求满足度、学习成绩、激励制度和学习动力水平等方面，对我校本科学员学习动力问题进行了问卷调查研究。通过对调查数据进行统计分析，研究了我校本科学员学习动力的现状、问题，有针对性地提出激发学员学习动力、提高学习效率和效果的对策机制，为提高我校本科人才培养质量提供支持。

【关键词】学习动力

期望理论

激励机制

【中图分类号】G64

【文献标识码】A

【文章编号】2095-3089（2015）05-0050-03

军校学员是我军生长干部的最主要来源，是中国未来军事力量的主力军，肩负着强军兴国的重任。培养高质量的军校学员，对我军的现代化建设和履行新时期历史使命具有重要意义。军校学员具有“军人”和“大学生”的双重身份。作为“军人”，军校严格、统一、高度制度化的管理模式，在一定程度上限制了学员的自由发展，但军校人才培养的职业指向性明确，又极大地减轻了军校学员毕业后的就业压力。职业指向明确，一方面有利于学员明确学习目的，另一方面也容易使学员产生松懈、倦怠心理，其具体表现之一就是学习动力不足。作为“大学生”，学生的学习受多方面因素影响，其中学习动力是主要的支配因素之一。学习动力能激发学习积极性，挖掘学习潜能，调节学习活动进行，直接影响学习效率和效果。因此，学员学习动力问题在院校人才培养过程中不容轻视。

一、问题提出

学习是教员“教”与学员“学”相互作用、相辅相成的过程。教员“教”是产生学习效果的外因。面向新形势下国防现代化建设与军队深化改革对人才培养提出的需求与挑战，我校下大力气在人才培养模式、培养方式、培养途径和培养方案、教学内容、教学方法手段等方面进行了深入的探索和广泛的实践，其成效正逐渐显现。一批综合素质优良、发展全面、专长突出的学员正在脱颖而出。另一方面，学员“学”是形成学习效果的内因，而学习动力是影响学员学习能动性的主要因素之一。学习动力是学习主体在对学习行为价值判断基础上的心理驱动总和。[1] 但是，在教学管理实践中，很多教员、学员管理干部和教学管理干部都感觉到学员的学习动力不足，具体表现在：一部分学员学习兴趣不高、学习气氛不浓、厌学、被动学习等现象屡屡出现。究其原因，固然有部分学员不善于学习、基础较差和学校教学条件限制等客观原因，更主要的是因为学员没有学习兴趣，缺乏学习的紧迫感、责任感和愉悦感，学习动力显现不足。因此，如何激发学员的学习积极性，有效地挖掘学员的学习潜能，是当前本科学员培养中亟待解决的问题。

本文从学习动机、学习兴趣、学习需求满足度、学习成绩、激励制度和学习动力水平等方面，对我校本科学员学习动力问题进行了问卷调查研究。通过对调查数据进行统计分析，研究了我校本科学员学习动力的现状、问题，有针对性地提出激发学员学习动力、提高学习效率和效果的对策机制，为提高我校本科人才培养质量提供支持。

二、本科学员学习动力现状调查研究

为了掌握当前我校本科学员学习动力的基本状况，从学习动机、学习兴趣、学习需求满足度、学习成绩、激励制度和学习动力水平等方面考虑，设计了“本科学员学习动力”调查问卷。在全校范围内随机发放调查问卷500份，累计回收有效问卷482份，回收率96%。其中技术类学员占被调查人员的53.26%，指挥类学员占46.74%。对调查所得数据，应用SPSS系统进行了统计分析，结果如下。

1.学习目的

本次研究主要从环境影响与内在驱动力两方面考察学习动机与目的。

在“环境影响方面”，81.6%的学员认为“父母期望”是影响自己学习动机和目的的最重要的环境因素。除此之外，成绩排名、领导和同学的评价和毕业压力也是影响学习动机和目的主要因素，但其重要性依次递减。

在“内在驱动力”方面，从在校期间的阶段性目标和满足未来发展需要两方面进行考察。就“在大学本科阶段最期望实现的学习目标”而言，排在前两位的依次是学有所专长和有丰富的知识，排在第三位的学习目标因培养类型不同而有所不同。56.8%的技术类学员希望能够考取研究生获得继续深造的机会，而90%以上的合训类学员更期待顺利毕业。这种差异与不同培养类型学员的培养制度有关。根据相关制度规定，合训类学员本科毕业后必须任职而不能直接攻读研究生学位。在“满足未来发展需要”方面，技术类学员与合训类学员表现出显著差异。技术类学员期望能够通过本科阶段的学习，在专业领域有比较的基础，为研究生阶段的学习或未来的技术岗位工作奠定基础。而合训类学员更期待在军事素质和管理能力方面有所斩获，为第一任职做好准备。上述差异说明我校的本科学员对自己的培养定位理解比较准确，同时也比较期待通过在校学习提高未来任职能力。

2.学习兴趣与满足度

高等教育区别于其他教育阶段的一个显著特点就是按专业区分培养专门人才。但是，本次调查显示，我校本科学员对所属专业的认知普遍比较模糊，67.3%的学员表示不知道所属学科专业内涵，也不了解专业应用领域。这就形成了学员“知道想干什么，不知道能干什么”的矛盾，其直接影响就是学员专业学习目的性不强，在一定程度上影响了其学习兴趣。

就学校已有的专业领域而言，技术类学员与合训类学员的主要兴趣点呈现出显著差异。技术类学员最感兴趣的专业依次为计算机技术、航天宇航和机械领域，合训类学员的兴趣点依次为管理科学、人文与社会科学和计算机技术。计算机技术是现代信息社会必不可少的知识技能已经得到了各类学员的认可和重视。航空宇航和机械领域得到技术类学员的关注，一方面得益于近年来我国航天事业在载人航天、探月工程、卫星导航定位等领域取得的重大突破性进展，另一方面也得益于近年来我校在学员中广泛开展的机器人大赛、虚拟仪器大赛等课外科技活动。这说明，帮助学员了解学科前沿发展，了解专业领域应用，帮助其回答“能干什么”的问题，对提高学员学习兴趣能起到积极作用。对合训类学员而言，成为优秀的基层指挥官，是其对未来任职发展定位，因此人文素养和组织管理就成为他们在校学习期间的兴趣焦点所在。但是就现行的课程体系而言，调查中53.8%的合训类学员和44.9%的技术类学员表示，“学了很多知识但不知道如何应用”、“不知道学完之后能用于解决什么问题”仍然是困扰学员的两大问题。

第四篇：房地产全案策划系统动力模式20大法则

1、地产战略发展法则

■战略主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便达到所有者的预期希望。

■对一个房地产企业而言，战略的制定至关重要、甚至是第一重要的。■“全案策划模式”将不同企业的自身发展状况与市场机遇，制定相应的发展战略。

■大企业地产发展战略，以势力立足。小企业地产发展战略，以特色立足。

2、三阶效应递增法则

■第一阶效应：居高而发。“全案策划模式”首先是建立在对当前最优产品设计与操盘策略的全面把握基础之上的。决策资源作为国内最大的房地产专业研究机构，为“全案策划模式”创造了一个站在巨人肩膀上的大平台。另外，经验来自我们做过的事，智慧来自我们做糟的事。所以我们必须能够全面掌握他人犯下的错误，避免重蹈覆辙。

■第二阶效应：项目对接。“全案策划模式”强调对项目所在区域及其个性特征详尽深入的调查与研究，并对项目的资源优势和劣势进行判断和整合，从而实现最优模式与项目自身的完美对接。

■第三阶效应：创新超越。每一个房地产项目都必须超越自我，超越行业最高水平，通过在未知领域的积极开拓，不仅为项目自身创造出竞争优势，还可为地产企业奠定行业内的“江湖地位”。

■大部分人都只能理解第一阶效应，只是少数人会很好的考虑第二阶和第三阶效应。然而不幸的是，实际上企业真正有趣的事情，都存在于更高层次。

3、归领行销心态法则

■勇于重新开始是房地产商必须遵循的法则

■在房地产领域没有永远的优势，归零心态将推动从业人员不断超越。■对于分期开发的项目，无论是处于热销局面，还是面临滞销挑战，第一步要做的就是“归零”。

4、有效资金回收法则

■“全案策划模式”制定了详实的资金回笼计划

■再好的项目如果不能做好收盘工作，都可能出现尾货销售难题。“全案策划模式”提出零库存战术，有效避免利润沉淀。

5、操盘手决定论法则

■对发展商而言，每个成功项目背后一定要有个第一操盘手

■第一操盘手要求有权力上的集中，“全案策划模式”必须与第一操盘手取得价值上的认同，方能实现顺利运作。

■成功的第一操盘手应该像一个大坛子，胖坛子，即能容下所有的事情 ■成功的第一操盘手，一定是一个理性的领跑者。

6、核心启动入市法则

■入市决定项目最终成败的70%

■“全案策划模式”为大中型住宅项目设计了“核心启动区”，这是一个由样板房、样板环境、售楼部、未来生活展示、热烈现场氛围渲染、人群有效组织等软硬件共同构成的项目“引爆路”。

7、“速度、变化、控制”法则

■正如竞争本身，竞争优势是一个不断变化的目标。任何一家房地产公司，任何一个地产项目，都不能死守着一个简单的优势来源观念不放。最出色的竞争者，也就是最成功的竞争者，懂得如何因势而变并始终引领潮流。

■尤其是对于大型房地产项目而言，要求既有规模，又有灵活性

■“全案策划模式”在应变方面，强调从5个方面赢得竞争

1、速度；

2、一贯性；

3、敏锐性；

4、灵活性；

5、创新性

8、全面顾客中心法则

■竞争的成功取决于将公司的关键流程转换为能一直为购房者提供较高价值的战略能力

■以顾客为中心的战略：从战略的高度对顾客进行思考，建立顾客价值战略。■所有产品创新与营销策略的前提是，为顾客创造和发现价值

■专家购楼时代的来临，更加凸显了“全案策划模式”的“全面顾客中心”法则的价值

■客户俱乐部、总经理热线、定期业主恳谈、开发商专职聘请业主顾问„„都是有效占领市场的利器。

9、全息细化落实法则

■细化工作对核心价值及其大概念的最重要的支持。

■天使在细节中，魔鬼在细节中。

■在每个角落都能够体现完整、清晰的项目整体理念，正是“全案策划模式”全息概念的严格要求

■“全案策划模式”强调核心策略应该体现在全方位（产品、服务、价格、品牌、网络、组织、队伍、管理等）过程和细节中

10、讲精彩的故事法则

■为你的楼盘讲一个精彩的故事——成功的楼盘一定要有传奇因素

■如果没有激情与渴望，任何伟大的成功都不能实现。做项目，讲故事，正是一次理性的轨迹与激情的舞步的完美结合■价值转换技巧：我们可以将楼盘偶然的或其他原因为主的成功，转化为必然的传奇原因的成功，从而为后期开发的楼盘及开发商做好铺垫。

■这个故事必须保持新鲜，不断给买家以惊喜。

■讲故事的目的是实现口碑式行销，这是世界上最具效率的尖端行销策略 ■旺销的楼盘一定要学会表演，这是一种建立在策略基础之上的市场行为艺术。

11、最低成本传播法则

■“全案策划模式”为房地产项目设计了低成本的传播方案，其目标是一分钱广告投入，要有10元效果。

■对传播的优化与整合，是降低成本、系统提升效果的基本原则。

■“全案策划模式”分阶段传播策略：

打桩前：培育市场，扎根基，逐渐渗透、升温，偏重策略性的系列广告 升温期：开始加速启动，整体宣传要稳、狠，为开盘的冲刺积蓄足够的势能； 沸腾期：集中火力，强势启动；

保温期：配合项目整体进度，延续沸腾期的温度，充分利用口碑传播； 再沸期：为迎接新的一轮销售热潮，再次冲刺，利用优势兵力取得最大战果。

12、价值的最大化法则

■对房地产而言，利润不是唯一重要的，但绝对是最重要的■“全案策划模式”追求最小投入与最大产出间的平衡，帮助发展商实现项目利润最大化

■“全案策划模式”的价值最大化法则是从客户的角度，从竞争的角度出发的■为了实现这一目标“全案策划模式”采取百分之两千的战术与增值营销模式，尽量争取房地产项目的最大成效。

13、核心价值体系法则

■与众不同的是“全案策划模式”为每个项目找出其脉搏——核心价值体系，通过建立项目的核心价值体系，为楼盘的产品设计与营销生成神经中枢

■对项目核心价值的发现、挖掘与提炼，“全案策划模式”经历了“产品价值——竞争价值——整合价值”三大阶段。

14、产品创新设计法则

■创新是房地产产品设计的灵魂

■住宅产品设计创新，是由“理念创新、空间创新、文化创新、环境创新”

构成的。

■“全案策划模式”建立了互动设计战略：设计公司与发展商、顾问公司、销售公司、广告公司、物业管理公司、新闻界人士、潜在客户代表共同参与

■产品创新设计要求与销售工作协调一体化

■请教我们的客户是最安全、最简易的产品创新设计之道

15、逆势操作竞争法则

■任何发展商、任何项目、不管在任何阻力下，都能够挖掘出与众不同的竞争力

■在此之前，做，还是不做，这是个难题。也是逆势操作的第一步骤

■“全案策划模式”针对逆境项目，设计了特定的操作流程，从前期诊断，到扬长避短的产品设计，反传统的营销技巧，帮助逆势下的发展商实现“以少胜多”。

16、地产价值剩余法则

■通过整合企业内外部资源，形成生产管理的独特能力，为顾客提供超出其预期的产品和服务，从而使顾客获得价值剩余，正是形成房地产企业核心竞争力的关键所在。

■当前房地产界的价值回归（即强调住宅最基本最核心的功能），其实是对以盲目追求卖点的前舍本逐末行为的一种矫正，但不能以此而完全否认差异化竞争与个性化产品，以及对价值剩余的追求。

■让顾客获得价值剩余已经成为房地产企业经营的真谛。

■无痛让利——“全案策划模式”将以富有创意的房地产附加植战略使对手疲于应付

17、地产隐性卖点法则

■对房地产而言，隐性与显性卖点同样重要——在不被发现的地方蕴藏对买家未来生活的关怀，更能够真正打动购房者

■“全案策划模式”倡导实在行销的艺术，既要有绚丽的手法，更要有“来真的”内容。

■在房地产产品的每一个角落都蕴藏着打动人心的卖点，然后用自然和缓的沟通方式传达到购房者的心灵深处，这是决定“卓越开发商”与“平凡开发商”的关键地方。

18、项目系统整合法则

■房地产项目是一个大型的系统工程，只有建立科学的项目操作系统，才能保证项目顺利实施并稳健获利

■“全案策划模式”由4个环节构成1、分析系统；

2、策划系统；

3、操作系统；

4、监控系统

19、产业资源嫁接法则

■房地产企业如何更有效的竞争？一种非常有效但又使用相对不足的方法是，在远离房地产自身的其他产业寻求创造性的启示。

■更有效的竞争，要求放宽视野“全案策划模式”对房地产与其它产业之间的嫁接具有深刻认知与丰富的实践经验。

■根据项目特点，整合开发商及“决策资源”、“中城置地”的资源网络，成功的产业嫁接将带来巨大的竞争优势与超额利润。

20、差异化型优势法则

■任何想要长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势。勉力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在■“全案策划模式”帮助发展商发现项目的最优领域，全面扩展竞争优势，形成项目的差异化卖点。

■“全案策划模式”认为，只有当一个项目形成具备足够杀伤力的关键优势，才能保证项目的成功不是一次偶然或冒险。

第五篇：以班组“三化”建设 打造“军校家”模式

以班组“三化”建设 打造“军校家”模式

为中粮集团管理提升固本强基

中粮集团有限公司

中粮集团是国内最大的粮食贸易、农产品加工及综合性食品生产企业，投资控股578家下属企业，员工总数12万余人，班组6228个。2009年，中粮集团党组确立了打造国际水准的全产业链粮油食品企业的新战略。在战略调整和企业转型过程中，一线员工在企业发展中的决定性作用越来越明显。从中粮集团内部来说，要完成“全产业链”建设所需要的经营管理、成本控制、产品创新、质量安全等工作，要筑牢“全产业链”从田间到餐桌的每一个环节，真正做到“产业链、好产品”，必须先要有“四个一流”的好员工。从集团外部来说，开放的组织形式使员工与市场和消费者直接接触，远离公司总部，他们的一言一行都会直接影响产品形象和企业形象，必须要有很强的自我管理、自我驱动的能力，才能打造好的企业品牌。对此，基层班组的“训练场”和“大熔炉”的作用尤为重要。正是在这样的大背景下，2010年集团党组高标准定位，把班组建设确定为中粮集团“全产业链”战略执行中具有决定性意义的基础工作，全面推进班组建设。

为进一步落实国资委关于管理提升活动的总体要求。我们以推动班组建设标准化、体系化和全员化为抓手，以培养一流班组、夯实企业基础管理为目的，着力打造班组“军、校、家”模式，促进管理提升工作上水平。中粮集团对一流班组的要求是：不仅要有优秀的管理水平、优秀的创新能力、优秀的团队文化和优秀的业绩表现（四个优秀），还要像军队那样有强大的战斗力，通过标准化建设，把班组建设成爱岗忠企、技术过硬、业绩

优良、纪律严明、执行有力的“军队”；像学校那样有强大的学习力，通过“行动学习”、团队学习活动，以岗位为课题、以问题为教材、以身边同事为老师，把班组建设成为员工学知识、长本领、强素质的好“学校”；像家庭那样有强大的亲和力，通过开展“高境界做人、专业化做事”的“忠良文化”落地活动，激发员工工作热情，创造活力，增强归属感，把班组建设成为环境和谐、轻松快乐的温馨“家园”。

两年来，我们通过抓班组“三化”建设，取得了一定的效果。具体做法是：

一、推动班组管理的“标准化”，解决好班组建设“抓什么”的问题，统一建标立本的“度量衡”

对于一个行业跨度大，班组类型多的企业而言，在集团层面做好班组建设的顶层设计，统一全集团班组建设的目标和规范，制定检验班组建设优劣的“度量衡”，既是整体推进班组建设最好的切入点，又是集团班组建设的当务之急。我们重点抓了“两个标准”的制定和实施。

制定《中粮集团班组建设通用标准》。我们用了半年时间，通过对外学习借鉴标杆企业经验，对内调研分析征求意见，引入以知识管理、自我驱动为核心的“第五级班组”先进理念，研究出台了《中粮集团班组建设通用标准》，提出了班组共性、原则性、方向性的要求，为集团各类班组提供可参照、可实施、可评价、高目标的建设标准。《通用标准》的6个模块，既强调要抓好员工队伍建设，又把班组长队伍建设作为工作的一个关键点。既强调要抓好班组的基础建设、日常管理，又把“全产业链”建设所需要的安全、质量、创新、绩效等核心能力建设摆到了突出位置。我们还把班组的文化建设单列出来，强调“忠良文化”通过班组来落地的特殊重要性。

《通用标准》不仅能指导基层班组长和班组建设的主管部门更系统、更全面地开展工作，还能帮助大家把握好班组建设工作的重心和关键点，是中粮集团抓班组建设的“白皮书”。

制定《中粮集团班组建设评价标准》。为了检验《通用标准》实施情况，查找薄弱环节，我们从班组建设的推进、实施、管理三个层面，分别针对一级经营单位、工厂利润点和一线班组制定了《中粮集团班组建设评价标准》。各级可根据《评价标准》的230个评价点，开展自查自纠、改进完善，推动班组建设标准化落地。

强力推进“两个标准”实施。一是开展班组建设工作大普查，合并优化班组1232个，减少不合理编制班组497个；二是召开推进会，督导各单位特别是各一级中心，结合本单位实际做好《通用标准》的细化和落实。各单位根据班组类型的特点，制定了通用标准实施细则和落实方案；三是利用工会工作会议等时机，培训《评价标准》的使用方法，各级运用《评价标准》检查班组建设工作，取得了明显成效。

例如，中国粮油把《通用标准》的6个模块分解，采用“全员改善十步法”，积极推进两个标准的落实。从选定课题—制定计划—调查现状—分析原因，到设定改善目标—研究改善对策—验证改善效果—固化工作标准，再到事后管理实施—总结反省，制订后续计划。“十步法”统一了工作程序，形成了改善模式，提升了实施效果。

二、推动班组工作的“体系化”，解决好班组建设“怎么抓”的问题，打好环环相扣“组合拳”

在实践中，我们采取了“五步法”推进。

第一步，设机构，建体系。积极推动各级单位建立“一把手”负责的班组建设领导机构和以工会组织牵头的工作机构，形成从集团到经营中心、从事业部到利润点，上下联动、层层抓落实的工作格局，为班组建设的有序推进提供坚实的组织保障。

第二步，定规划，明方向。以集团党组名义印发《关于加强班组建设的指导意见》，为班组建设工作定下大方向。研究制定《中粮集团班组建设5年规划》，规划了清晰的行动路线图。提出在5年时间内，建立完备的班组建设推进体系和管理体系，重点抓好以班组基础管理、班组成员基本素质和班组长基层管理者能力为内容的“三基建设”，着力在培训、竞赛、考

核、激励“四种手段”上下功夫，逐步实现中粮集团班组建设全员化、工作体系化、管理标准化、载体多样化、水平国际化的“五化”目标。

第三步，抓培训，带队伍。通过培训提高了三支队伍抓班组建设的能力：一是利润点总经理和工厂厂长，让他们进一步明确自己抓班组建设的职责和任务；二是培训工会干部，着力提升工会干部牵头抓班组建设工作的能力；三是培训优秀班组长，提升班组长作为基层管理者的胜任力和执行力。

第四步，搭赛台，树标杆。在全集团广泛开展以比安全、赛环保，比质量、赛成本，比素质、赛技能，比创新、赛文化，比协同、赛团队的“五比五赛”为主要内容的“创建阳光班组、争做忠良员工”活动，营造比、学、赶、超的竞赛氛围。

第五步，抓考评，强激励。集团各级单位从上至下，结合半年和年终工作总结，依据《班组建设评价标准》，逐项评价、检验推进班组建设工作的力度、建设效果和基层班组的管理水平。大力表彰班组建设工作先进单位、先进工作者、先进班组和优秀员工，畅通优秀班组长和员工职业发展通道，激励员工岗位建功。

前不久，集团党组隆重表彰了2011阳光班组和忠良员工，选树了10个标杆班组和10个标兵员工，拿出40万元对标杆、标兵进行奖励。标杆中既有“重质量、保安全”的生产型班组，又有“勤改善、勇创新”的科研型班组；既有“管理提升、班组先行”的管理型班组，又有“业绩第一、客户至上”的营销型班组。标兵里有岗位建功、苦练技能的“金牌电焊工”吴东波，有扎根基层、爱岗敬业的“80后大学生猪倌”储德胜，有关爱员工、无私奉献的“义工模范”熊永兰，有刻苦钻研、技术攻关的“创新标兵”杨秀云等。

学有榜样，赶有目标。这些内部的典型和身边的榜样，带动并影响着每一个班组，激励着每一名员工。

三、推动班组建设的“全员化”，解决好班组建设“谁来抓”的问题，实现齐抓共管全覆盖

经过分析和思考，我们把目光锁定在“三个群体”上。

（一）跟紧“决策层”，让领导的引领作用更给力。

凡涉及班组建设研讨、制定相关规定、组织重大活动等，我们都将主要领导推到前台，借领导之势来推动工作。

集团主要领导在有关会议上反复强调：“全产业链”战略的完美执行要靠班组。班组长是中粮集团“全产业链”关键环节的把关人。“最好的知识来自一线，最好的创意来自一线，最低成本改进方法来自一线，集团所有工作都来自于基层的创造力”。在今年集团创先争优表彰大会上，集团党组书记宁高宁代表党组指出：产品质量和产品力来自班组，来自一线员工。我们要牢牢抓住班组建设这一关键环节，把班组建设成具有持续创造力和创新精神的组织细胞。要求各级单位，要把班组建设放在提升集团竞争力的高度去认识，摆到落实战略的高度去理解。

集团党组和主要领导对班组建设的高度重视及精准定位，极大地激发了各单位一把手抓好自身班组建设的积极性和责任心。集团工会借助这良好时机，在集团开展班组建设大讨论，“班组建设”一下子成为集团上下热议的话题，为推进班组建设奠定了良好的思想基础和舆论氛围。

（二）抓住“管理层”，让职能部门服务基层有新招。

两年来，通过系统抓班组建设，很多所属企业的效益大大提高了，管理工作更加顺畅了，员工间的关系更加和谐了。许多企业负责人逐渐认识到，是班组建设让他们在管理方式上找到了新方法，经济效益有了新提升。于是，集团的管理者们纷纷把关注的重心逐步从战略的制定转向战略的执行、从总部转向基层、从经理人核心团队转向一线员工，更加认识到基层班组和一线员工对安全、质量、创新的重要作用，增强了抓班组建设的主动性。一时出现了党建抓创先争优依托班组、职能部门组织安全质量专题培训依靠班组、员工素质工程实施活动阵地设班组的局面。我们还利用战略管理优势，将班组建设纳入集团整体战略体系；利用人力资源优势，将

班组建设纳入集团培训工作体系；利用媒介优势，与集团办公厅建立网络、内刊等等宣传阵地。

（三）激活“执行层”，让一线员工的主体地位更突出。

我们始终强调，员工是所有管理活动的起点和创造价值的最终源泉，班组长和一线员工是班组建设真正的主体。我们通过举办劳动竞赛、创新创效、全员改善，嘉年华、悦生活、提合理化建议等活动，激发员工参与班组管理的热情。采取多形式、多渠道的物质奖励和精神激励，使员工在充分理解班组建设重要意义的同时，更加深切地感受到参与班组建设给自己带来的实惠。不仅技能水平得到提高，而且精神生活也得到充实，爱岗忠企、乐于奉献的氛围更浓了。有员工在公司班组论坛上说：是班组建设拉近了我们与领导的距离，受重视的感觉真好！班组建设真的很有意义、很有意思。3年来，我们提拔了802名优秀班组长到各级管理、技术和领导岗位。涌现出许多“首席技师”、“金牌销售”、“五星班长”、“模范员工”。群团组织在班组建设这块土地上也浇灌出丰硕成果，中粮五四青年“星光奖”，女工战线上的“三优忠良花”，大都来自班组一线。

通过抓班组建设，我们集团有一个共识：广大基层班组是中粮集团发展和管理提升的基石。班组长和一线员工是“中粮富有活力和创造力的一群人，是与集团大目标联系最密切的一群人，是在生产一线和市场前沿推动中粮进步的一群人”。这些理念对一线员工是极大的鼓舞，也产生了巨大的效益。

中粮包装有个“一点课一点改善”做法。每天在班前会或班后会上，利用几分钟时间，由班组中的某一个成员，把自己对质量、安全、生产、节能、环保、管理等方面的改善意见分享给大家。这种方法鼓励员工留心观察，主动思考，勤于改善。3年多来，中粮包装共积累“一点课”15000多条，创造效益超过1000多万元。

中粮肉食有个年仅25岁的青年女工杨秀云，她创造了一项鸡翅剪切工艺新举措——“秀云分切法”，用一把剪刀解决了过去用刀切破损多、“翅

中”出成率低的难题，不仅一年可给企业增加利润20多万元，且操作安全不伤手。这项工艺改进创新，被当地总工会评为“优秀经济技术创新成果奖”。

在两年的时间里，通过推进班组“三化”建设，我们发现企业文化在悄悄变化，管理工作在渐渐提升，员工精神面貌在积极改变。虽然中粮集团班组建设取得了一些初步成效，但有很多工作还在探索中，与航天科技等央企标杆相比，还有很多方面需要改进和提高。我们将以此次交流会为契机，在国资委的领导下，继续虚心学习，再接再厉，打造中粮集团推得出、叫得响的“余梦伦”式的品牌班组，在管理提升活动中深化班组建设，为“全产业链”建设做出更大的贡献，为员工与企业共同成长创造更大的价值。