建业集团企业文化阐释（精选多篇）

第一篇：建业集团企业文化阐释

建业集团企业文化阐释

建业集团企业文化阐释

一、建业发展史：

萌动与播种

（1992—1998）

1992年，面对众多投资机会，建业选择了河南。公司成立伊始，便以超前的眼光和非凡的魄力，在尚是城郊农田的老107国道旁征地360余亩建造了郑州的

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广告；6月19日，公司售楼中心售出“金水花园”

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1999年8月6日，建业在城市花园工地现场举行“’99建业仲夏烟火晚会”大型活动，近10万人观看了晚会盛况，在社会上产生了巨大反响。

2000年5月22日，建业集团成立八周年之际，“建业网”全面开通。

2000年10月，郑州秋季房地产展示展销会上，建业打出“建业反思日”主题，并发表了胡葆森“建业需要反思”的公开信。

2000年4月20日，经国家工商总局批准，建业正式更名为：建业住宅集团（中国）有限公司。

2001年12月25日，集团召开成立以来最大的一次机构改革会议。一批业务骨干和年轻管理人才走上了领导岗位，本次会议完成了集团新老管理者的交替。

向着阳光跋涉（2002－2006）

2002－2006年，独树于全国的建业省域化发展战略全面部署。在管理架构上，2004年7月1日开始实行以大区为利润中心进行目标控制的“总部——大区——项目”三级架构设置；在大区层面上，“大篷车”管理模式全面推广。在开发策略，楼盘规划，产品设计，建筑质量的标准建设方面，建业确定了自己的准则，即“两个高度、四个统一、五个承诺、五个认同”。

2003年，建业践“十年还本”之诺，2006年，建业足球队“冲超”成功。同年，集团赴港上市前的股权重组宣告完成——新加坡凯

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德置地携手建业称雄中国中部地产市场。

由于建业省域化战略的推进，加快了河南的城市化进程，全面提升了河南的人居水平，改变了各地的企业生态环境，整体上使河南的房地产开发水准达到了国内一线城市的水平。建业人孜孜不倦追求的“经济效益和社会效益、物质追求和精神追求、企业利益和员工利益、战略目标和执行过程的高度统一”的局面日益形成，“根植中原，造福百姓”的核心价值观更为凸现，“让河南人民都住上好房子”更加深入人心。

2002年4月28日，建业在企业资金、品牌、人才、商业模式、客户资源达到一定量的积累之后，启动了省域化发展战略，建业集团企业文化阐释

建业始终保持着高标准下的自省意识。在不断提高团队战斗力的同时，建业的组织设计及完善的保障体系使企业的整体能力得到进一步加强。

2007年3月，胡葆森董事长撰文《建业人的长征》，继往开来，激荡人心。

2008年6月6日，建业与国际资本市场风云际会的大幕隆重开启！经过近一年的准备，建业地产股份有限公司在香港联交所主板成功上市，成为中国中西部地区首家赴港上市成功的内地房地产企业。在国家宏观调控实施紧缩政策、投资人普遍不看好地产板块的背景下，建业以独一无二的投资故事和稳健可信的路演团队，吸引了一批世界一流投资人的参与，使得建业拥有了一个稳定和高质量的股东群体。

建业人自觉地担负推进河南城市化的历史使命。伴随着中原崛起和城市化进程，紧贴走向乡镇的产业终极方向和国家建设新农村的大政方针，建业人将用十五年时间完成130个以上县级城市的拓展，继而再用十年时间扩展至500个中心城镇。

未来的河南，一批有责任的开发商将与建业一道，将先进的开发、规划、建造理念及新的生活方式引入乡镇建设，提高中国的城市化水平，为一亿河南父老谋福祉。

2007年年初，建业进行新的管理变革，重新调整为总部和城市公司两级的操作型管理模式。

2007年5月22日，公司成立十五年，举行了系列感恩活动。

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2007年9月22日，由国务院发展研究中心企业所、清华大学房地产研究所、中国指数研究院三家研究机构联合举行的“2007中国房地产品牌价值研究成果发布会”上，建业住宅集团荣膺“2007中国中西部房地产公司品牌价值TOP10”

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唤。

核心价值观：根植中原、造福百姓

公司成立伊始，“根植中原、造福百姓”即贯穿于公司的经营管理实践中。2003年初，公司在集团年会上正式将其确立为企业核心价值观。其中包含以下内容：

○选择河南

中国的崛起有赖于东、中、西部的共同繁荣，河南的振兴是时代发展的必然要求，河南的企业只有扎根这片土地，才能吸取其最有价值的部分，才会建功立业，对百姓及社会负起责任。

选择河南是一种判断，更是一种信念。建业人坚信明日河南之于中国，必同于今日中国之于世界。

○扎根向下

根据中原崛起和城市化的宏观背景，紧贴走向乡镇的房地产业终极发展方向，建业人以“省会城市—地级城市—县级城市—小城镇”的四级市场架构分级向下延伸，自觉地担负推进河南城市化的历史使命。

○对客户负责

谁拥有了客户，谁就拥有了未来。

通过提供优秀的产品和服务，致力于营造人们尊贵、和谐、健康、成长、开放的生活方式，尊重和满足客户不同层面的需求和愿望，并体现他们的精神和文化追求。

对待客户要真诚，更要守信，承诺的事情一定要做到。

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○对社会负责

一个强大有竞争力的企业才能担负起社会的责任。通过制定正确的战略和提升管理水平锻造强大的企业竞争力，是企业的首要任务。

从树木的年轮中获知了“生命周期”于企业的意义，继而察悟了社会之于企业如同大地之于树木的道理，对社会负责是规律使然。因此，公司以城市化进程的推动者、社会价值的建设者和民族复兴的责任者为己任，成为优秀的企业公民。

企业精神：追求卓越、坚忍图成

1992年，公司初创即提出此砺志口号，是为企业精神。20世纪90年代初的河南市场发育程度不高、欠缺规范，有人认为这种投资环境就是一片盐碱地，而盐碱地上的企业往往难以长大。因而建业在发轫之初就致力于建设百年企业，以卓越的标准要求自己，以坚忍不拔的品格和百折不挠的勇气为自己的动力，既保持对环境、事业的清醒认识，又保持对理想的不懈追求。

企业文化特征：守信用、负责任、走正道、务正业

2004年，在原“守信用、负责任”的基础上，公司又提出“走正道、务正业”，至此，建业企业文化特征日臻清晰完整。

守信用、负责任——对客户、员工、股东、政府、公众言必行，行必果，拒绝利益诱惑。

走正道、务正业——以核心价值观为底线，制定正确的专业化战

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略，不断提升企业的经营管理能力。

企业风格：坚毅、厚重、大气、执着

由于极具地域情怀，公司打上了深刻的地域特征。河南人的优秀品格成为公司独特的风格。

坚毅——坚强忍毅，对目标心怀信念，在追求理想的过程中脚踏实地。

厚重——从深厚的文化积淀中汲取营养，发现并遵循规律，以大历史观观察事物。

大气——着眼于未来，不重眼前利益，不计一时得失。执着——不惧怕挫折与打击，在困难中坚持不放弃。

企业人才观：职业精神、专业素养

企业非常看重个体在职业精神和专业素养方面的提升。职业精神不能简单地理解为就是艰苦奋斗的精神。职业精神既体现艰苦奋斗的精神，又要求团队具有方向感、使命感、责任感；不是朴素地奉献、冲杀、拼搏，而是对核心价值观、使命、战略、规划、方案的理解升华之后，执行过程中所需要的英雄主义、集体主义、乐观主义和理想主义精神。而专业素养指的是每个人在自己的岗位上培养和追求岗位所需的专业能力的成长，它包括企业层面、管理者层面和专业技术人员层面。

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建业模式：

即“建业省域化发展战略”，是指建业根据中原城市化发展的宏观背景，结合企业资源状况而制定的“扎根中原，逐步、分级向下延伸，做专业化领袖型区域品牌地产开发商”的企业战略定位。由于其独特性，也被业界称为“建业模式”。

企业经营准则：

操作讲究大气、经营乐于稳健、管理注重实效、产品和服务注重创新。

经营目标：盈利、增长、持续、稳定

作为资本密集型的房地产开发企业，获得到资本市场认可的前提，就必须使自己的财务报表显示出四个特征：盈利、增长、持续、稳定。而实现“盈利、增长、持续、稳定”，需要具备足够的土地储备和项目准备、多项目同时运作的操控能力。

生存之道：适应——利用——改善

盐碱地上的生存哲学。适应是为了生存，利用是为了发展，改善是为了回报。从生态学的角度看，企业也是一个生态系统，不断地通过物质、能量和信息的交换与其周边的社会系统形成了功能协调、优势互补的关系，使其自身通过“适应、利用、改善”的过程实现了生存、成长、回报、获取周期性发展的过程。

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客户观：谁拥有了客户，谁就拥有了未来。

2001年，董事长胡葆森正式提出公司的客户观。为客户创造价值、不断提高客户的满意度，与企业未来的辩证关系，已逐渐体现在企业的实践中。

产品服务观：没有任何理由向客户提供有瑕疵的产品。没有任何理由向客户提供二流的服务。

2008年9月，董事长胡葆森在《老胡致辞全体建业人》中明确提出：我们做一流的企业，向客户提供没有瑕疵的产品和一流的服务就是我们的责任！

两个高度：战略的高度与城市的高度 城市的高度——提高人居水平，提升城市形象 战略的高度——专业化领袖型区域品牌开发商

四个统一：

经济效益和社会效益的高度统一 物质追求和精神追求的高度统一 企业利益和员工利益的高度统一 战略目标和执行过程的高度统一

五个认同：政府认同、专家认同、同行认同、客户认同、员工认

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同

政府认同——守信用、负责任、共发展 专家认同——持续的产品和服务创新 同行认同——品牌声誉、市场引领 客户认同——品质生活、精神富足

员工认同——企业效益和个人效益的双重实现

五个承诺：

建业承诺，每到一个城市应该做到： 为这个城市打造一张新的名片 为当地老百姓创造一种新型生活方式 与当地开发商一起提高这个城市的建设水平为当地政府上缴更多税收 融入城市，当好这个城市的宣传员

人力资源中心企业文化部

第二篇：企业文化理念阐释（写写帮推荐）

第一节：企业文化综述

1、文化概述

广义的文化是一种生活方式和其所创造财富的总和，是物质和精神的总和。狭义的文化是指人的思想意识、观念、价值观等方面，也包括人对外界所感知的一切。

企业文化是企业在长期的生产经营管理过程所形成的物质和精神的总和，首先表现为一系列的理念、观念和意识，如对工作、对生活、对客人、对同事、对领导等的态度、心理。

企业文化的理念、观念和意识只是文化的开始，理念、观念和意识必须付诸与相应的行为并产生相应的好结果时才是完整的企业文化。企业文化是理念和行为的结合，但最终检验它的要有一个好的效果。只有企业员工用自己的行为去解释文化中的理念，并且一步步的深化理念，使这些理念、观念和意识成为企业员工的一种信仰、一种无须强调就可以自觉指导员工的行为时，企业文化才起作用。否则，如果企业文化仅仅只是一种想法的话，那无异于是在企业中建空中楼阁。

企业文化是社会文化中的亚文化，是一种“圈子文化”，员工能在这个圈子中找到自尊和归属感。

企业文化是一个系统，这个系统的本身的核心是人，脱离了人，就不存在文化，因此说企业文化是人的文化。就像鲜活的人一样，不同的企业有不同的企业文化。

企业文化作为现代企业一种管理学理论和管理方法，使企业从简单的产品经营到资本经营再发展到文化经营，企业文化成了企业的核心竞争力。管理中有这么一句话：“小型企业靠老板、中型企业靠制度、大型企业靠文化”，因此说现代规模企业之间的竞争归根结底是文化的竞争，看谁拥有了一流的文化、超前的理念、完整的文化管理系统，谁就会在行业竞争中独领风骚。

2、文化导向功能：

文化是一种导向，它具有强大的服务功能。酒店要确定成功的经营理念，应从顾客的立场和视角出发，进行企业文化定位，这样定位出来的理念才会得到社会的认可和客人的好评。

明珠海港大酒店的文化是“以顾客为导向”的文化。顾客是酒店发展的源泉，指导我们一切服务工作的准则是“顾客满意”。一切从顾客的角度、顾客的立场出发，把顾客的利益放在首位，追求顾客的满意度放在首位，而不是把追求利润放在第一位。

3、坚持发展企业文化的信念不动摇：

企业发展到今天，已经进入一个文化经营、文化管理和文化竞争的阶段。管理模式中已经提到：“竞争的关键是特色，特色的核心是品牌，品牌的保障是文化”。所以，文化经营的实质是提高企业质量，塑造企业品牌。

可以这样说，没有企业文化造就的质量和品牌，只是一时的，是不能长久的，原因就在于它没有内在的生命力。现在企业发展已经明确告诉我们，企业制胜在文化，没有强有力的企业文化，企业不可能有持久的生命力。管理的最高境界是让被管理者实现自我管理，而自我管理的前提是信念的高度坚定与一致，对于企业来说，这种信念的源泉就来自于企业文化。企业文化具有导向、规范、凝聚、激励作用，文化管理就是通过塑造一种精神、一种观念、一种信念来塑造员工的良好心态，激发员工的自觉行为，实际是一种“心态管理”。

明珠海港大酒店的发展之路无可辩驳的展示了文化的魅力，让我们看到了文化力量的巨大作用。一种好的观念，好的文化背景，好的文化氛围是一笔无形的资产。这种无形资产可以转化为有形的物质财富。所以，我们要把企业文化建设作为正源固本的大事，摆在工作重中之重的位置上，不管发生什么情况，都要始终如一的坚持企业文化，不能动摇，不能放松，它是员工工作之基，酒店发展之源。

4、企业文化是每个人的文化

企业文化是谁的文化？仅仅是领导人的文化吗？不是！真正的企业文化是每个人的文化，在企业文化面前，企业的每一个人都不例外，任何人都不能充当企业文化的观众，每一个人必须都是企业文化的演员。

文化会形成一种氛围，每个人将置身其中，每个人都要按照工作角色的要求，完成自己的文化功能。如果仅仅是一部分人在积极尽责，另一部分人充当观众看笑话，企业文化就不会成功。因此说企业文化是每个人的文化。

企业文化是每个人的文化，但不是那个人的文化；企业是一个整体，不是每个人都可以在企业中有自己完全独立的文化，企业文化是符合绝大多数人利益的文化。企业文化只有得到大多数人的认可，它使用的方法才会有效。

5、领导人是塑造企业文化的关键

一个酒店、一个团队中，领导者所起的作用都是实质性的，领导既是企业文化的倡导者，更是企业文化的实践者。

单从文化的形成来看，领导人不认同，他就不会去倡导这种文化，文化也不会在他领导的组织中发扬光大。因为领导者的权威性和影响力在组织中都是他人所无法代替的，所以说领导者的文化是塑造企业文化的关键。企业文化的灌输和传递，管理者处于决定性的地位。自企业文化的建设过程和传播过程中，管理者对企业文化的态度决定了文化的生命力。因为对员工产生直接影响的是他的上级，对员工感染力最大的也是他的上级，管理者的一言一行，一举一动，尤其是对企业文化的理解和实践，能够直接影响到员工对企业文化的理解和实践。

作为一名优秀的管理者，它不仅是企业文化最重视的倡导者，更应该是企业文化最坚定的实践者。管理者是员工工作的榜样，也是企业文化的榜样。假如管理人员对企业文化不理解，不能付诸于行动，那么员工眼中的企业文化，就是水中月、镜中花，就是虚假的文化。

这同时也要求管理者在日常的工作中，在处理问题时，不能就事论事，要用企业文化进行阐释，要善于用观念与下级交流，融文化于事，用文化说理，不断灌输企业文化所倡导的各种观念。只有这样才能真正有效的传输文化，员工才能让文化变为行动。

明珠海港大酒店近来的发展证明，明珠海港大酒店文化必须是一种以顾客为导向的文化，而培养和维持这种文化的正是也必须是明珠海港大酒店的领导者，领导者和管理者是关键。

6、企业文化不是口号，要把它变成行动

企业文化是一个从思想观念到行动、到效果的完整过程。如果有人仅仅喊喊口号就以为是在做企业文化，那只能说他只是做了企业文化的一部分。

有人把企业文化建设中的一些具体做法，如搞演讲、抓渗透，就以为是在玩虚的、喊口号、华而不实。企业文化的精髓需要凝结成一系列的口号或标语加以表述，便于记忆和传播，口号表示一种想法，一种观念，但它不是虚无的。口号必须付诸于行动，让口号代表的理念变为一个个为客人提供亲情化、个性化服务的生动事例，这样文化才有意义。

明珠海港大酒店的企业文化同样也不是虚无缥缈的空中楼阁，而是源自员工的实践，都是围绕着对客服务的实际工作衍生出来的。我们明珠海港大酒店文化要以领导人为榜样，牢牢根植在实际工作，才会使明珠海港大酒店有强大的生命力，才能使明珠海港大酒店的经营开花结果，才不至于让明珠海港大酒店文化变成空洞的文字。

第二节：明珠海港大酒店企业文化理念阐释

1、经营理念：把客人当亲人，视客人为家人，客人永远是对的。

释义：亲人、家人的理念，把我们和顾客的距离拉到了最近点，目的是培养对客人的亲近感。有了对待客人如同亲人、家人的态度和情感，就能倍加尊重客人，就会最大限度的去满足客人的需求，像顾客提供个性化服务，为顾客排忧解难。顾客永远是对的就是站在客人的角度去理解他们的需求，去体会他们的感受，对顾客的要求、意见、抱怨和投诉永远不能说不。

顾客永远是对的的四个表现：

1、顾客所提的意见、抱怨都是正确的。

2、顾客的感受都是真实的。

3、顾客的要求都是合理的。

4、在顾客不满意和抱怨前，不偏听偏信员工的解释，不找任何借口。

四个表现，要求我们所有管理人员与员工要重视顾客的不满和抱怨，一旦顾客有不满和抱怨，员工要及时反馈，管理人员要把它当做头等大事来做，迅速决策，迅速行动来化解顾客的不满和抱怨，对于顾客提出的要求，我们要想尽一切办法来满足顾客的需求。

2、酒店宗旨：创造和留住每一位顾客，把每一名员工塑造成为有用之才。

释义：创造和留住每一位顾客：意味着明珠海港大酒店要以顾客为导向，在创造和留住顾客的细节上着实用功，使酒店能拥有越来越多的忠实的回头客。具体释义如下：

创造顾客，就是吸引顾客，把越来越多的潜在顾客变成消费顾客，这是一个从无到有的过程。那么应如何创造顾客，其主要有两种途经。一是，通过直接联络和网络营销等方式把产品信息和服务承诺传递给客户，让顾客产生消费欲望。二是，通过树立良好口碑让顾客慕名而来。这意味着我们必须不断创造越来越多的让顾客口口相传的一流服务的故事，不断提高酒店的知名度和美誉度。

留住顾客，就是让顾客“来了不想走，走了常回首”，就是用细致、细微、情感化的超常规服务来打动客人，使顾客在感觉上迥异于其他酒店，从而不愿离开明珠海港大酒店，或者离开明珠海港大酒店后宣传明珠海港大酒店，变成明珠海港大酒店的忠诚顾客。只有尽量把来过明珠海港大酒店的顾客都变成回头客，才能立于不败之地，否则，失去一位顾客，就意味着失去了十个、甚至是上百个顾客，也可能因此而失去一片市场，这是市场的残酷性。

创造是开端，留住是关键。据研究，吸引一个新顾客所花的时间，是留住现有顾客所花时间的6倍多。明珠海港大酒店希望用相同的时间拥有更多的顾客。同时，只有留住了顾客，市场这块蛋糕才会越来越大，才能够带来效益。而要留住顾客，主要有四个方面的要求：

首先，针对第一次来店的客人，通过细微、个性、亲情化的服务，给客人留下深刻的第一印象，使之成为回头客。

其次，针对回头客越来越高的需求，提供更细腻的个性和情感化服务，使之感觉常来常新，成为忠诚顾客。第三，针对大客户，建立和维系长期稳定的双赢合作关系。

最后，针对有抱怨和投诉的客人，做出让客人满意的处理结果，挽留每一个可能流失的新老客人。

把每位员工塑造成有用之材：我们之所以重视对每个员工的培养塑造，首先是酒店需要，因为优质的服务是由优秀的员工创造的，而优秀的员工是培养和塑造出来的。其次是，当成义不容辞的社会责任，即使哪个员工有一天离开明珠海港大酒店，我们也希望他为社会所重用。

如何理解有用之才呢？其就是德才兼备的人，品质好，有才能的人。“德”的标准随时代不同而不同。知识才能更是一个时间概念，它会老化，只有不断更新，你才不会被淘汰。所以，真正的人才是持续学习，掌握新知识新技能的人。拒绝学习就是落后的开始。

“把每一位员工塑造成有用之才”，是明珠海港大酒店对员工成长和发展的规划，通过明珠海港大酒店的严格管理和超前的理念，有计划的塑造和锤炼，使员工成为德才兼备的有用之才。

对于员工，明珠海港大酒店要为每一位员工施展才华搭建舞台，并把他们培养成出色的演员。为此，明珠海港大酒店对管理者提出：“员工来店时素质不高不是我们的错，员工离店时素质不高那就是我们的错。”把员工培养成有用之才，是明珠海港大酒店的目的，不管员工能够给明珠海港大酒店带来多少贡献，培养他们是明珠海港大酒店义不容辞的社会责任。

因此，我们将人才定位为：不求员工在明珠海港大酒店工作一生，只求员工能成为社会的有用之才。能为社会培养有用之才，是企业的荣耀。

同时，创建一流的酒店，也需要有一流的员工。员工高素质是酒店的最大竞争力，是酒店的立基之本。一个企业的长远发展，从根本上说，靠的是特殊材料和工艺塑造、锤炼出来的优秀员工。

对员工培养的重中之重，是教员工如何做人。明珠海港大酒店始终坚持“先学会做人，后学做事”的树人观念。自古以来，对“人才”已经做了明确的定义：圣贤，即人才，乃德才兼备之人；庶人，为庸才，有德无才；小人，是祸害，有才无德之人；愚人，乃为忠臣，无才无德之人。所以，对员工的思想品格进行教育和熏陶，是培养员工的第一步。

对员工的塑造，一方面还得依赖于严格管理和高强度的磨炼。俗话说，没有规矩不成方圆。单靠个人自觉去学习进步是很受限的，同时，要想在短时间内提高素质，赶超国内外一流酒店，唯一的途径就是要付出时间，这不仅是酒店发展需要，更是个人意志的磨炼，想一想，在日常工作结束后，再让你去学习，不进行约束和强化，就极易被人的惰性所打倒。

基于我们的酒店宗旨，我们可以自豪地说：明珠海港大酒店既是顾客的家，也是员工的家。

3、制胜法宝：用信仰和目标塑造、锤炼、建设一个和谐的团队。

释义：团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队主要由五大要素构成，分别为目标、人、定位、权限、计划。简单的说团队就是众多个体为了实现共同目标而组成的集合体。而一个和谐团队是则是一个企业立足于竞争中的坚韧磬石，是无往不胜的利器，是企业走向成功的制胜法宝。我们可以看到，团队主要有以下几个特征：

A、目标明确统一，所有团队成员的最终目标都是一致的 B、团队成员的岗位责任明确，分工清晰，不重叠，不反复

C、团队成员的个人综合素质能力必须胜任岗位要求，每一个团队成员都是顶梁柱，能够一夫当关

D、团队成员必须有合作意识，围绕团队的最高目标，时刻准备出击，协调作战能力是衡量一个团队战斗力的重要标志

F、团队成员必须具备奉献与牺牲精神，在团队中，没有个人，只有位置，且在关键时候，位置不是唯一 基于以上几个特征，我们明珠海港大酒店才努力打造一支“和谐的团队”，以实现让每位顾客满意的最高目标。同时在这一目标的指引下，才衍生出明珠海港大酒店的各种服务理念，我们才会有明珠海港大酒店不准向顾客提供NO的优质服务原则。也是在这一目标的统一下，明珠海港大酒店所有岗位、所有人员、都齐心协力，发扬团队精神，不断创造佳绩。

而一个和谐的团队该是怎样的呢？和谐团队主要有以下几方面的特征：

1、清晰的目标和共同的信仰

和谐的团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。我们明珠海港大酒店共同的目标就是把我们的品牌打造成为国内知名的酒店连锁品牌，我们的信仰则是我们的企业文化，将企业文化作为我们工作的指导准则。

2、相关的技能

和谐的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。后者尤其重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，和谐团队的成员则往往兼而有之。

3、相互的信任

成员间相互信任是有效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这种东西是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任，还需要引起管理层足够的重视。

组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。

4、一致的承诺

和谐的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献称为一致的承诺。

对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身分看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。

5、良好的沟通

毋庸置疑，这是和谐团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像—一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，和谐团队中的成员能迅速而准确地了解彼此的想法和情感。

6、谈判技能

以个体为基础进行工作设计时，员工的角色由工作说明、工作纪律、工作程序及其他一些正式文件明确规定。但对于和谐的团队来说，其成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整。这就需要成员具备充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变换，成员必须能面对和应付这种情况。

6、恰当的领导

有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。

优秀的领导者不一定非得指示或控制，和谐团队的领导者往往担任的是教练和老师的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。

这不仅适用于整个企业，当授权给各单店、各职能部门时，它也适用于各单店、各职能部门这种小的团队。对于那些习惯于传统方式的管理者来说，这种从上司到后盾的角色变换，即从发号施令到为团队服务——实在是一种困难的转变。当前很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通

过领导培训逐渐意识到它的益处，但仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念，这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就将被取而代之。

8、内部支持和外部支持

支持要成为和谐团队的最后一个必需条件就是它的支持环境，从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构。这包括：适当的培训，一套易于理解的用以评估员工总体绩效的测量系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。恰当的基础结构应能支持并强化成员行为以取得高绩效水平。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。

总之，我们虽然已培养、塑造和锤炼每一个员工为“人本”的核心，给每一个员工学习、锻炼和提升的机会，但是从不强调和突出个人，而重团队。我们始终坚信，个人仅仅是团队的一个分子，成绩的取得，是全体团队成员协同作战的结果，而不是哪一个人的成绩。但是每一个人、每一个岗位做好自己的本质工作，则是团队前进的保障，所以我们不主张个人，但我们强调个人的作用。

同时，团结协作与奉献是团队和谐的音符。对客优质服务的过程需要各个部门、各个环节、所有员工共同协作配合的结果，离开哪一个环节，都会为客提供劣质服务，都会影响到酒店的整体声誉和品牌。因此说着种各自为政、自扫门前雪、事不关己高高挂起的现象，是团队的大敌。

4、道德准则：宁可酒店吃亏，不让客人吃亏，宁可个人吃亏，不让客人吃亏。

释义：“道德”一词，源于拉丁语。相当于汉语中的“风尚”、“习俗”之意。我国古籍中，“道”和“德”是分开使用的。“道也，路也。”古人用“道”表示事物运动变化的规律、规则和做人的道理；“德者，得也。”古人把认识了“道”，内得于己，外施于人，称之为“德”。“道德”二字合用，是指人的品质和人们的行为准则。

从内容的构成要素看，道德是一个由道德意识、道德行为、道德关系组成的系统。其中，道德意识支配着道德行为和道德关系，而道德关系又把道德意识和道德行为统一起来。道德是调整人与人、个人与社会之间关系的行为规范的总和。任何一个社会没有道德的约束和规范，就无法维持正常的工作程序和生活秩序。

把“道德”的概念引入企业，就形成了企业的道德意识、道德行为和道德关系。所谓企业道德，就是调整企业与社会、企业与顾客、企业与职工、职工与职工之间关系的行为规范的总和。它以善与恶、是与非、荣与耻、公正与偏私、诚实与虚伪、吃亏与占便宜等相互对立的道德范畴为标准来评价企业和职工的行为，从而调整好企业内外各方面的关系，形成良好的企业风尚，创立美好的企业形象。也可以说企业道德是指在企业这一特定的社会经济组织中，依靠社会舆论、传统习惯和内心信念来维持的，以善恶评价为标推的道德原则、道德规范和道德活动的综合。

企业道德说其具体内容来说，包括内外两大方面。企业在处理与消费者之间的关系时，最重要的道德规范是讲质量、讲信誉，把顾客的利益放在第一位。个人在处理与企业的关系时，最重要的道德规范是讲责任、讲奉献，把集体利益放在第一位。正是从这一角度出发，我们酒店提出了自己的道德准则：宁可酒店吃亏，不让客人吃亏；宁可个人吃亏，不让酒店吃亏。

那么如何贯彻酒店“两个宁可”的准则呢？

首先，要正确看待“吃亏”二字。俗话说：“吃亏是福。”吃亏意味着让步和某些局部利益的牺牲。在解决利益冲突问题时，公平合理，各方有利的原则是对的。但在酒店这样一个特殊的环境中，我们提出“客人永远是对的”，常常把理和利让给客人，正是是为了长远地留住客人而不去计较酒店的某些得失。也就是说，在许多情况下我们宁可“亏待自己”。至于员工个人，为了客人，舍去一点个人利益很多时候不仅需要，而且应当心甘情愿，因为一个集体需要无私精神。

其次，要兑现自己的承诺。宁可酒店吃亏，不让客人吃亏是对客人的着重承诺。这种承诺完全在我们的掌握之中，应当主动去做。比如说，客人说打碎了一个餐具，但客人又不承认，这时我们就不要穷追不舍，而要把“面子”让给客人，把“吃亏”留给自己。又如，客人点了一桌菜，其中

一、两道菜的口味不适合客人的口味，客人要求退菜，即使菜品本身质量没什么问题，我们也要坚决给客人退菜，不能亏待客人。

第三，对不满意、抱怨和投诉的客人要给予升值服务的补偿。在服务过程中，由于工作疏漏、差错，未能达到客人满意，只要时间上允许，就要对客人进行升值服务，升值服务就是超过客人原来消费项目价值的服务，比如换一间比原来更好的包房，增加一个免费菜，多给客人菜量等等。升值服务成本的增加，个别情况下可能要亏本，可这是为了把客人的不满转化为客人满意，这样也就值得了。从本质意义上讲这也是我们对客人在道德和良心上的补偿。

这是我们处理客人、酒店、个人三者利益关系的一个重要原则，这个原则是以客人为中心，以让顾客满意为基本目标的。如果因为我们的产品和服务质量问题，使客人的消费权益受到损害，或者产生了抱怨，我们应该做好升值服务或给予补偿，不要考虑是否还有利润可图，而应考虑的是不惜一切代价让客人满意。同样，个人利益和客人利益发生冲突或给客人造成损失时，也要做到个人利益服从客人的利益。总之，无论是酒店还是个人，在与客人的利益发生冲突时一定要以维护客人利益为目标，同样，从长远上看，只有维护好客人的利益，我们才能得到利益。相反只图一时利益而让顾客吃亏，最终损害的只有企业和我们自身的利益。

5、企业精神：亲情服务，用心做事。

释义：酒店精神是指酒店全体员工及管理人员所具有的共同内心态度、思想境界和理想追求。它表达着酒店的精神风貌和酒店的风气。酒店精神是企业文化的一项重要而复杂的内容，精确的讲。所谓酒店精神，主要是指酒店经营管理的指导思想。

明珠海港大酒店在管理和服务的实践中不断探索、不断总结，逐步形成了“亲情服务，用心做事”的酒店精神，成为我店特有的精神支柱。

亲情服务，既在对客服务时，要带有感情，将客人视作我们的亲人、家人，能从内心去关注客人，关心客人。亲情服务，则主要指服务的最高境界，即方方面面都到位，达到或超过客人期望值的服务效果。

以文化为内涵、以顾客为导向的亲情服务，力求在规范服务的基础上超越顾客的期望，注重客人的情感需求和心理满足，从而真正达到无处不完美的亲情化的服务境界，由此创造了有别于其他酒店的服务特色，保持了酒店强劲的竞争优势。在服务中用亲情对待每一个客人，比起仅仅停留在通常的规范上更能打动客人，给客人留下难以忘怀的印象。

因此，要求员工为客人提供亲情服务，首先就应该把客人当家人、当亲人，而要做到这一点，这首先要做到从情感上贴近顾客，“移情于客人”，把自己转换成客人的角色，用客人的情绪、情感体验客人的需求，用心、用情关照客人，向客人提供最优质的服务，真正让客人感到在生理感受和心理感受上都超出了他们的预期值，来明珠海港大酒店比在自己家里更舒适、更方便、更富有人情味儿，是充满亲情的“家外之家”。其次，还应该时时处处动之以情，想顾客所想，急顾客所急，用亲情交换亲情。比如，扶老携幼，为客人排忧解难，救急救险，义务性的额外投入等等，这是服务的深层内涵，也是服务的最高境界。

通过推崇这种个性、细微、情感化的服务，不仅要满足顾客的一般需求，而且要满足顾客的个性需求；不仅要满足顾客的物质需求，更要满足顾客的心理需求。要知道，对客人的心理服务比功能服务更重要，因为顾客是有血有肉有情感的人。顾客的心理需求往往比生理需求更迫切；我们更应该明白，心理服务比功能服务更重要。“亲情服务”要求满怀热情和亲情为顾客提供服务。客人来酒店消费，需要换取等值或超值的服务性活动，获得生理和心理上的双重满足，且心理感受比生理满足更重要。不能把客人的消费看作他们只是在酒店吃了一顿饭而已，我们要努力把它变成客人一次难忘的经历，把与客人交往的每一个触点变成以情服务的亮点。

总之，是要达到一种让客人感到我们亲人般的关怀，让顾客在下一次选择酒店消费时，首先想到明珠海港大酒店。

6、质量观念：注重细节，追求完美。

释义：搞清楚质量观念，首先要知道质量是什么？

质量是我们任何一个人都耳熟能详的，每个人都了解它的涵义，但因为大家从不同角度来理解，所以会产生不同的判断。如果要去问一万个人，就有可能会达到一万个答案。

世界对质量比较权威的定义是：质量是事物的本质特征之一，是指产品或工作的优劣程度，是满足规定或潜在需求的特征和特性的总和。

而明珠海港大酒店是如何来看待质量？

质量和美丽一样，都出自旁观者的眼中。在我们酒店这一行业，最重要的旁观者是顾客，高质量是顾客想要得到的，因此，可以说顾客才是质量的最终裁判员。所以说，质量是顾客对我们提供的产品和服务所感知的优劣程度。

我们酒店的产品包括有形的设施和无形的服务。硬件设施的质量标准主要表现在方便、舒适、安全、完好程度上，软件服务的质量标准主要表现为规范化和标准化、效率和效果上。

在有形设施的质量方面，当我们自己身为顾客在挑选商品的时候，我们会左挑右捡，不放过一点瑕疵，直到自我感觉达到完美为止。这就是我们自己对质量的定义。同样，顾客来选购我们的产品，心态是相同的。而无形的服务质量，则是酒店赢得客户、树立良好声誉和形象的金钥匙，是酒店的生命线。这是由服务这种产品的特点决定的。同物质产品相比较，服务产品具有无形性，不可存储性、供需同时性。因此，客人在购买消费某项服务前不可能检验和试用，提供服务与消费服务在同一时间、同一空间进行，是一种现场效果，而不是“售后服务”。

明珠海港大酒店之所以把质量观念定义为：“注重细节，追求完美”，就是站在顾客的角度上来衡量质量的。展开来讲：

注重细节，就是要求在衡量和评估质量中，精益求精，不放过一点瑕疵。真正完美的宝石是没有一点瑕疵，虽然瑕疵有时能够使宝石因稀少而变得珍贵，但这样的宝石却不是完美的，它孕育着遗憾。当然，细节还体现在管理上，管理质量上去了，产品质量自然不用苛求，管理质量是产品质量的铺垫。

明珠海港大酒店追求完美的质量目标，则是要向每一位顾客提供质量完美的服务，不能让一位客人带着遗憾离开，而要让顾客带着满意与惊喜离开酒店，让顾客永远记住明珠海港大酒店。随着酒店的迅速发展，客人的消费选择余地越来越大，对服务质量完美的期望值越来越高。客人对服务的评价，又是现场性的完整的总体评价。所以，任何一个细节或环节出现差错，都会引起客人不满，这就是100-1=0的概念。如果能够预测客人的需求，并提供有针对性的服务，更能够使客人感到“发自内心的满意”，产生100+1=200的效果，客人就会再度光顾。

正因为酒店服务具有上述一系列特点，酒店要求每一个员工都要树立“注重细节，追求完美”的质量观念。“细节”是着眼点，“完美”是要达到境界。为此，必须做到：

1、服务活动的设计和规程要科学严密，环环紧扣，步步到位。

2、第一个员工都要从严从细要求自己，在服务和工作的细微之处一丝不苟，使工作百分之百达标，客人对我们的服务百分之百的满意。

3、各部门相互配合，相互协作，确保每一个环节不出纰漏。

4、各级管理者高度重视现场控制，通过对服务过程的控制，保证服务质量。

总之，在“注重细节，追求完美”质量观念的指引下，我们也提出了“顾客带着抱怨来不是我们的错，顾客

带着抱怨走那就是我们的错。”的理念，要求全体员工和管理人员都能从小事做起，从自我做起，注重细节，追求完美的质量。

7、忧患意识：一个无法达到顾客期望和满足顾客需求的酒店，就等于宣判了死亡的酒店。

释义：经过九年的发展，明珠海港大酒店已从一个雏鹰成长起来，回顾九年的发展历程，可以说我们是成功的，成功固然令人激奋，但成功很容易让忘乎所以，故步自封，不求进取，滋长“守摊子“思想情绪，从而导致走下坡路。认识到这一点，就要树立“如履薄冰，如临深渊“的危机意识，从自己的过去跳出来，树立“一切向前看”、“永不自满”、“争取更高成就”的思想，树立“我的最好的产品和服务是下一个”的观念，才能在事业上不断的追求和创新，实现“人无我有，人有我优，人优我变”，使企业始终处于领先地位。

要知道一个人的价值，在于他满足社会需求的能力。无论你承认与否，一个人的价值就在他满足别人的需求、满足社会需求的过程中得以体现。一个无益于他人、无益于社会的人，就是一个没有价值的人，其生、其死已无关紧要。这种人对于他人与社会来说，就是一个已经消亡的人。同样，作为酒店，就是为了实现顾客的期望、满足顾客需求而提供服务的，这就是酒店存在的价值所在，这两者实现不了，这个酒店对客人来说，就等于宣判死亡的酒店。

客人会因为没有如愿以偿而认为我们鄙视他们的存在，许多客人因对他们的存在和需求漠不关心，远离我们而去。在顾客的心中，我们就会成为弃儿，久而久之，只能坐以待毙，走向死亡。所以如果你达到或满足了顾客的期望与需求，就象征着酒店向成功迈进了一步；如果你没有达到或满足顾客的期望与需求，就意味着酒店向死亡靠近了一步。

为了不致使酒店向死亡的深渊滑去，我们对顾客任何一点抱怨与不满都不应放过，决不让任何一位顾客带着一点遗憾离开酒店。

化解酒店不满的重要且最有效的方法，就是用升值服务。

顾客对我们的服务有一次不满意，都有可能远离我们，不会再来消费。而且，在对客服务中，出现一些紕漏而引起客人的抱怨和不满，总是难以避免的。这种“结果”既不是客人愿意看到的，也不是我们服务人员愿意看到的。

面对顾客不满意这样一种不好的结果，我们必须瞪起眼来，想方设法以努力化解顾客的不满意。顾客不满意，就是顾客的实际感受与他的事前期望有差距。顾客的事前期望既包括产品、服务方面的满足程度，也包括在人格上得到尊重。一旦客人得不到满足，轻则沉默、抱怨，重则投诉。

沉默是顾客不愉快的表征之一，96%的不满意顾客是采取这种方式的，但常常被我们所忽视。想要留住这些不满之客，需要尽我们所能化解客人的不满。

要牢记：有抱怨的顾客最容易成为我们的回头客；化解客人的不满时，最终的结果必须是让客人大喜过望，只有这样客人才能牢牢记住我们。

我们必须看到，因为菜品质量或服务质量导致客人不满的事情是客观存在的，所以我们必须学会去化解客人的不满，而要做到这一点应做到以下两点：

第一，真诚致歉，为顾客消气。比如，客人事先向餐厅订了座位，而当客人来到餐厅时，却发现预订的座位已经有人了，客人因此兴致大扫。这时，服务人员首先应当以工作疏忽向客人赔礼道歉，消除客人失望和愤恨的情绪。

第二，提供升值服务。升值服务是达成客人满意乃至非常满意的有效方法。如果你仅仅停留在道歉上，是很不够的。因为消除了客人的不满情绪，并不等于达成了客人满意。还以上面的情况为例，在向客人表示歉意之后，如有可能，给客人安排一个雅间，客人就会受宠若惊，把“不满”变成了“感谢”，这就是升值服务的魅力。

升值服务是对客人一定的物质损失或精神损失的补偿，而这种补偿以超过客人的最先预期为前提，也就是说超出客人当初的要求，让客人大喜过望。如果不是这样，就达不到化解不满的功效。更无法合客人成为我们的回头客。

在实际工作中，要把握好升值服务，首先是敏锐地发现客人不满的原因，通过沟通，了解他们的不满程度和相应的要求。其次，是主动出击，迅速行动，选择适当的升值服务方式使客人获得真正的满意。对顾客的冷淡服务有以下几种表现形式：①最忌不全心投入服务，对客人漠不关心，观察不出、看不到顾客的不满；② 看出来、也知道客人的不满，但客人没有讲就装作不知道；③客人表现出或者提出不满，却因为自己反应慢未及时行动，客人离去后也未采取措施补救，使酒店慢慢失去顾客，失去生存的资源。

一般说，升值服务项目是原先对客服务项目品位的提升，而不是项目的变更。譬如说客人对餐饮环境不满，就换一个好的环境；客人对菜品不满，可以免费让客人点上一两道菜，如此等等。

总之，只有通过这样的补救措施，才能将顾客的不满化解掉，从而打造成为一个个优质服务事例。

8、顾客意识：顾客需求永远是一个随时移动的目标，他们今天对你的期望永远比昨天高，因为同类企业之间的竞争为顾客提供了选择更好的机遇，当你达到了这个目标时，他又有了新的变化，除非你不断地求好，否则他们就会离你而去。

释义：从商业意义上说，酒店经营的是一种供求关系。酒店必须随时注意不断变化而起越来越高的顾客需求，捕捉这个移动的目标，并设法得到顾客的期望目标。我们不会这样做，竞争对手先行一步做了，就意味着顾客有了达到期望目标的选择机会，其结果就是失去客人。另一方面，当顾客一种层次的需求满足后，另一种更高层次的需求就会随之产生，我们必须做的更好，才能维系长久的顾客关系。

顾客的需求是一个动态的目标。顾客总是希望我们硬件和服务越来越好，随着行业间竞争越来越来越激烈，客人也会变得越来越挑剔。所以，必须在硬件改进和服务创新上下功夫，才能满足顾客变化了的新的需求。否则，顾客就会远离我们而去，我们离关门也就不远了。

我们首先要明确：每个顾客到一个酒店去消费都会有自己的期望值，无非是到星级酒店的期望值高，到一般的酒店的期望值小而已。顾客的期望值同是也是顾客的需求或潜在需求。

顾客的期望值每天都会有一个提高，他对我们的期望永远比昨天高。我们只有紧紧地跟上顾客对我们的期望值，或者我们的工作超出了顾客对我们的期望值，才能满足顾客的需求和期望。

当我们达不到顾客的期望值的时候，同行其他的酒店或许早已达到了顾客的期望值，这样顾客就会去选择同行其他的酒店，因为同行其他的酒店可以满足他的需求。

要捕捉到客人这一“随时移动的目标”，在服务方面应该做到以下几点：

第一，要让客人知道你重视他们，关注他们，关心他们就象关心自己的亲人一样。这就是我们常说的“服务零感距离”。能否做好这一点，作为服务人员，关键是调整好自己的心态，始终保持这样的一种意识：酒店是你的，酒店就是您的家，你是酒店的主人，我们是您的服务员，服务是光荣的，从而摆正客我的关系和位置，甘心情愿做客人之所想，应客人之所需。

第二，要善于和客人进行有效地沟通。要运用好五字方针，捕捉到客人的每一个个性化需求和困难。了解客人的消费习惯和动机，为客人在细节上提供所需要的个人关注和特别服务，创造一些“亮点”，让客人产生一种难以忘怀的满足和兴奋。

第三，当客人在酒店遇到急难事情时，比如客人生病，急需某些物品，需要办理一些急难事项等等，要伸出温暖的手，全力给予帮助。

第四，要在服务中做得比承诺更好，当客人提出要求时，不仅要满足他们，而且要做好，做得比客人想象得更好。一旦超越了顾客的期望值，顾客将不仅仅是满意而已，他会记住我们酒店。

第五，让顾客参与我们的工作，把酒店变成他们的酒店。尽可能争取顾客提出意见，更重要的是认真研究和采纳他们的意见。如果客人下次光临，看到他们的意见和建设被采纳，就会感到我们是一家人。

总之，我们在工作中要不断的去求好，要有变化，无论是在菜品，还是在服务的软、硬件上，让客人每次来都要有一种变的感觉，这样客人才会成为我们的忠诚顾客，否则，如果没有变化或没有被客人认可的好变化，再忠诚的顾客也会离我们而去，因为市场的竞争本来就这么残酷。因此，只有做到“比顾客期望的好一点，比竞争对手好一点，今天做得比昨天好一点”，我们才能无往而不胜。

9、优质服务成功要诀：热情对待你的顾客，想在顾客之前，设法满足顾客的需求，让顾客惊喜和感动。

释义：这四句话是一个环环相扣的优质服务的链条。热情接待顾客是优质服务表现的开始，热情是基本态度，表示对顾客的尊重和亲近；做在你的顾客之前，就是在顾客抵店或开口之前，预测和构想服务项目和内容，并付诸行动；设法满足顾客的需求，就是想法设法的采取行动去满足顾客开口的要求和我们预测到顾客需求，这是最关键的一步。让顾客惊喜和感动，是我们追求的最后结果，也是让赢得顾客的心，让顾客成为我们忠实顾客的唯一途径。总之，只有在细微和个性化服务上下足功夫，才能给顾客以惊喜和感动。

具体来说，热情对待你的顾客：在接待顾客、与顾客相遇，首先要向顾客显示你积极热情的态度，态度是心灵的表白，通过你积极热情的态度让顾客感觉到他的存在与到来正是你内心的期待与期望。热情对待顾客需要我们：a、热情主动地为每一位顾客服务，不管他的年龄有多大或相貌怎样；b、时刻调整好自己的心态，即使在事事不顺的时候，仍能对顾客保持积极热情的态度；c、遇到难以打交道的顾客，不会产生消极情绪，顾客对你的服务表示满意或给与称赞时，你的自我感觉好并能感到非常高兴；d、见到顾客有困难和需求，能从心里为顾客着想，并设法帮助其解决，及时化解顾客的抱怨（尽管不是你的错）并使顾客满意；e、在为客人展示你积极热情的态度时，还必须注意你的外表、修饰要达到职业化；d、与顾客交往时留意说话的语气和方式并注意形体语言的表达，给顾客的感受是他在此备受关注与尊敬。

想在顾客之前：优质服务对于顾客，仅有热情的态度是不够的，你想顾客之前，既站在顾客的位置上，从他们的角度去观察、识别顾客的需求，预测顾客的需求，了解顾客的需求，让后付之行动。顾客有被理解、受重视、受欢迎和享受舒适的四种基本需求；此外，顾客还有享受及时服务、有序服务、受尊重、被帮助和被协助、被称赞、被识别或被记住的需求。识别顾客的需求要求我们要殷勤待人，观察客人并了解优质服务的时间要求；善于倾听，寻找隐藏在语音下面的感情，那才是真实有效的信息，感情常常比语言更重要。总之，我们要通过亲情、倾听、换位思考、殷勤、观察等多种渠道去主动发现或识别顾客的需求。

设法满足顾客的需求；识别了顾客的需求，接下来就需要你来满足顾客的需求，满足顾客需求，需要具有简明表达的能力，用适当的语气和形式向顾客、上级、同事传递、沟通信息，履行工作中所有的任务和职责。满足顾客需求，我们需要遵循的最基本原则是：对顾客永远不能说“NO”。

对顾客永远不能说“NO”，这是因为顾客满意是我们的服务宗旨。无论顾客的需求多么难办，首先要有能够办成的态度去办。在职权范围内能办的事情，立即向顾客承诺，并在客人预期的时间内兑现，超出职权范围的问题，按“119原则”火速逐级请示解决。

对顾客的需求必须给与答复，要清楚，逐级请示只是过程，为顾客解决需求和困难才是目的。在经过努力确实无法满足客需求时，要给客人一个让他感到我们已经尽心尽力了的答复。

要做好附加服务，即当顾客的需求超出酒店的服务能力（如酒店餐位已满）或客人在店遇到困难时，我们也应主动为客人解决需求和困难，使客人满意。

遇到老弱病残的顾客或继续帮助的顾客，不必请示即可全力投入帮助，从第一个面对的员工开始，接力式为

顾客服务到底。

让顾客惊喜和感动：个性化、细微化、亲情化的服务最能打动顾客，力求给每一个客人留下一点值得回忆的最美好的东西，想方设法给客人一个惊喜，客人才会牢牢记住我们。这就要求我们要把心用在“了解客人需求、发现客人需求、预测客人需求”上，从客人不经意的一句话中，从客人的一个细微的表情动作中，发掘和利用一切的服务机会，给客人一个意外的惊喜和超值的感受，用我们服务的闪光点达成“顾客非常满意”，让顾客永生难忘。

这四句话对通向优质服务成功各种因素的总结，是一个完整的服务过程，通过这个优质服务过程，目的就是让顾客满意，进而把顾客塑造成酒店的忠诚顾客。这是一个复杂的过程，这个过程需要我们投入整个身心。

10、完美的服务价值链：热情对待每个顾客，做在顾客到来之前。设法满足顾客需求，让顾客惊喜和感动。

释义：热情对待每个顾客，要求员工以感恩的心态，亲切的话语，接待每一位询问、预订客人；以恭敬的礼节，自然的微笑，迎送每一位抵离客人；以尊重和重视的态度，饱满的精神状态随时准备投入服务。

做在顾客到来之前，要求员工将服务的起点提前，在客人到来之前，就按照预订客人的要求或历史客户档案的个性消费信息做好细微服务的准备工作。而信息传递和运用是这一环节的关键。

设法满足顾客需求，对客人开口的和隐含的需求，特别是个性需求和特殊困难，要千方百计予以满足。在职权范围内满足客人需求有困难时要快速、逐级反馈，请求上级帮助，直至总经理。

让顾客惊喜和感动，目的在于创造更多忠诚顾客。服务越富个性，越是细微，处理客人抱怨越真诚，给客人的惊喜就越大；满足顾客需求的难度越大，情感投入越富有亲情，客人就越发感动。要记住：没有给客人留下值得传颂的故事的服务就是零服务。

11、三个“机会”：当你准备向客人说不时，用心做事的机会就到了。当客人有个性需求时，让客人惊喜的机会就到了。客人有困难需要帮助时，让客人感动的机会就到了。

释义：机会是做事的最佳时间和相应的外部条件。机会常常是稍纵即逝，不会再来。做好服务就要有强烈的机会意识，善于识别和抓住机会。这里的三句话，告诉大家的就是三种最好的服务机会。把准备说“不”变成不说“不”，你就抓住了用心做事的机会；设法满足客人个性需求时，你就抓住了让客人惊喜的机会；帮助客人解决困难，你就抓住了让客人感动的机会。此外，机会是有一定时间限度的，必须抓紧时间。行动迟缓，错过了这个限度，做事的效果就会大打折扣，甚至没有效果或者起到反作用。

12、向顾客提供个性化服务（给顾客惊喜）五字方针：查、问、听、看、用。用是关键。

释义：查—查看客史档案；问—询问客人要求；听—倾听客人谈话；看—观察客人行色；用—用是关键。运用好顾客信息，把它转化为服务行动，感应和挖掘顾客潜在需求，并且在顾客提出之前及时识别和满足他们的潜在需求，给顾客一个惊喜。

不但要问客人喜好什么，更要问客人忌讳什么。不明白对客服务的主次程序和客人的忌讳、喜好，就要询问上级和承办人，否则就避免不了出错。但切忌当着众多客人询问主次服务程序。

个性化服务是针对客人的特殊需求的服务。做好个性化服务的关键是及时准确地获取客人的需求信息。在我们提出的五字方针中，查、问、听、看四个字是获取客人需求信息的重要方法和途径。第五个字用是最重要的，把获得的个性需求信息变成服务行动，并且做在客人开口之前，就能给客人一个惊喜。

在所收集的信息的内容方面，要注意尽可能全面，比如，既了解客人的喜好，又了解客人的忌讳，既了解主人的个性需求，又了解主客的个性化需求，就能够避免顾此失彼，把服务做得更完美。服务员不明白这些情况和主次程序时，要主动询问上级和承办人，并以避开众多客人为宜。企业作风：反应快、行动快

释义：内部工作要有两快：自上而下，会议精神和要求传达要快，布置任务要快，下级接受任务爽快，提前或者按时完成。自下而上，工作任务完成结果，存在问题，反馈要快，上级对困难、问题解决要快。

服务客人要两快：在酒店，客人有求，我们必须及时有应，一切都是瞬间完成的。客人不会长久的等待，我们也不会有永远的服务机会。所以，反应快，行动迅速，对客人而言，是他们的希望和要求得以及时满足的前提条件，对我们而言，是抓住了瞬间的服务机会。而反应慢，行动慢，麻木迟钝，有求无应，其结果不是客人抱怨就是离我们而去。因此，限时答复和满足客人的要求，限时做好服务项目，是优质服务的重要元素。

第三篇：文化标志性语言及阐释企业文化

文化标志性语言及阐释 胜利文化就是胜利油田的企业文化，包括观念形态文化、制度行为文化和物质形态文化。观念形态文化是胜利文化的核心，主要包括新时期胜利精神和油田经营理念、经营战略、经营宗旨、经营准则以及胜利文化的核心内涵，其标志性语言及阐释如下：

一、新时期胜利精神：从创业走向创新，从胜利走向胜利 胜利精神，是胜利文化的灵魂，是胜利油田全体干部职工一致的信念追求和共同的价值目标。新时期胜利精神的标志性语言确定为“从创业走向创新，从胜利走向胜利”，这是在新的历史条件下对过去的继承和发展，也是对过去的创新和超越，它集中展现了胜利人在改革发展的新形势下昂扬向上、负重奋进、开拓创新、超越自我的时代精神风貌。

从创业走向创新：艰苦创业是中国石油工业的优良传统，是中华民族精神的具体体现，也是胜利油田的发家之宝。胜利油田的发展史，就是一部艰难创业史。在六十年代国家最困难的时期，胜利人肩负着为国家贡献石油的艰巨使命，在“青天一顶、碱滩一片”的恶劣环境中，在生产生活极为困难的条件下，战天斗地，顽强拼搏，克服了重重困难，取得了一个又一个石油会战的胜利，勘探开发了一个又一个新油田。进入七八十年代以后，虽然油田职工的生活条件、工作环境随着生产的发展有了较大的改善，但广大干部职工依然保持着艰苦创业的光荣传统，在孤东油田会战、乐安油田会战、临南油田会战以及抗击黄河洪汛、风暴潮等自然灾害的战斗中，始终表现出了顽强拼搏、为国奉献的艰苦创业精神。

从胜利走向胜利：“胜利”二字，既是地域名词和企业名称，又具有达到预定目标、取得成就之意，一语双关，意境高远。“从胜利走向胜利”，这是我们胜利油田一个独有的特色和优势。“从胜利走向胜利”，也是江泽民同志1999年视察胜利油田时题词的内容，寓意非常丰富，而且已经深入人心，在广大干部职工中形成了共鸣。江泽民同志对胜利油田的亲切关怀和殷切期望，使广大干部职工受到巨大的鼓舞，进一步增强了战胜一切困难、不断夺取新胜利的信心和勇气。“从胜利走向胜利”，不仅反映了胜利油田过去几十年的辉煌成就，而且反映了胜利人在新的历史条件下实现更大发展，为国家做出更大贡献的雄心壮志、崇高追求和豪迈气概。

二、经营理念：以人为本，科技领先，效益至上，竞争发展

经营理念是企业生产经营活动的理性依据和观念指导，是企业经营管理思想的核心和基础。油田经营理念确定为“以人为本，科技领先，效益至上，竞争发展”，这是油田生产经营的指导思想，是油田改革发展一系列重大决策的思想基础，它在胜利观念形态文化中具有先导作用。

科技领先：当今时代，科学技术已经成为生产力中最活跃的因素，科技创新能力越来越决定着一个国家在国际竞争中的地位，也越来越成为一个企业有无较强市场竞争力和发展后劲的决定性因素。胜利油田历来重视科技进步和技术创新，经过油田广大科技人员长期不懈的探索，已基本形成了具有胜利特色的油气勘探开发配套技术系列，对胜利油田的持续稳定发展起了重要的支撑作用。随着油田勘探开发对象的日趋复杂和勘探开发程度的不断加深，迫切需要创新地质理论以支撑和指导新形势下的勘探开发实践，创新石油技术以形成面向国际国内两个市场的竞争优势。要大力实施“科技兴油”战略，密切跟踪国内国际石油科技领先水平，抓住制约油田总体发展的关键技术，以勘探开发、多元经济领域中的技术难题为攻关对象，以地质理论、技术、装备、产品创新为目标，努力实现勘探开发主体技术、多元经济开发技术的战略接替和跨越式发展，争取在各领域内的全国同行业中保持领先水平，形成较强的科技创新能力，掌握先进配套的核心技术，从而不断提升油田的市场竞争力。

效益至上：效益是企业的生命，是企业生存发展的根本。企业作为现代社会的组成部分，其生存价值主要体现在为社会创造财富，改善人民生活。没有效益的企业不会被社会认可，也没有生存的理由。在市场经济条件下，效益理应是我们追求的直接目标，只有获得良好的效益，才能增强企业的实力和竞争力，才能实现企业生产经营的良性循环，也才能为国家和社会做出较大的贡献。近年来，油田特别对上市部分提出了“以高效益、高利润赢得高投入、高回报”的经营思想，实践证明是正确的，效果是明显的。在市场化经营的过程中，要进一步确立“效益至上”的思想，切实从过去以产量为中心转变到以效益为中心的观念上来，把降本增效作为油田经营管理中的第一要务来抓，作为油田实现持续稳定发展的根本性措施来抓，采取有效措施，创造良好效益，为国家多交利润，多做贡献，同时使职工群众的生活水平和生活质量不断得到提高和改善。

三、经营战略：打造胜利品牌，实现持续发展 经营战略是企业发展的宏观思路和整体的自我设计，反映了企业经营的战略方向和策略原则。油田经营战略确定为“打造胜利品牌，实现持续发展”，这是根据油田面临的内外部环境和自己的比较优势，作出的事关油田未来发展的筹划和谋略，是“竞争发展”这一经营理念的客观要求和直接体现。

打造胜利品牌：品牌是企业的旗帜，是企业生存的重要依托，是企业的无形资产，它集中体现着企业的形象。知名品牌是企业的一种核心竞争力，它能给企业带来巨大的竞争优势和经济效益。在当今国内国际市场竞争中，所有知名企业都无一例外地注重打造自己的品牌来提升核心竞争力，以求占得更多的市场份额。胜利油田作为国有特大型石油企业，向来以实力雄厚、技术先进、攻坚啃硬、重信守诺、敢为人先、乐于奉献享誉全国。今天，胜利油田要在激烈的市场竞争中求生存谋发展，必须大力实施品牌战略，精心打造胜利油田的队伍品牌、技术品牌、服务品牌和名优产品，靠品牌制胜，树立自己的良好形象，开拓占领外部市场。

四、经营宗旨：经济效益最大化，社会效益最优化

经营宗旨是企业生产经营的主要目的和意图。油田经营宗旨确定为“经济效益最大化，社会效益最优化”，是“效益至上”这一经营理念的必然反映和追求，体现了胜利油田作为国有特大型企业的历史使命和社会责任。

经济效益最大化：经济效益是企业追求的最直接目的，也是企业生存发展的生命线。追求经济效益最大化的经营宗旨，有利于使广大干部职工牢固树立效益中心观念、投资回报观念、资本运营观念、市场利润观念，进而增强创造最大效益实现更大发展的紧迫感和责任感。胜利油田只有追求和实现经济效益最大化，才能为国民经济的发展做出应有的贡献。对油田上市部分来说，就是要集中精力把油气勘探开发水平搞上去，把油气综合勘探开发成本降下来，以高效益、高利润赢得高投入、高回报；对非上市部分来说，就是要依靠科技进步和管理创新，对传统产品进行升级换代，积极培育和发展新的经济增长点，不断增强自身的造血功能，创造良好的经济效益。社会效益最优化：追求社会效益也是国有企业的历史使命和重要责任。胜利油田不仅要大力发展先进的社会生产力，努力实现经济效益最大化，而且要大力建设社会主义精神文明，大力提高职工群众的思想道德素质、科学文化素质和健康素质，积极追求社会效益最优化，使国家、集体利益得到充分体现，职工利益得到切实保障。只有这样，才能充分体现胜利油田作为国有特大型企业的地位和作用，才能使胜利油田在全面建设小康社会中做出更大的贡献。因此，胜利油田要坚持经济效益和社会效益并重，一方面努力完成生产经营任务，创造出最大的经济效益；另一方面，要给社会、职工和股东以最大的回报，真正使国家、企业和个人三者利益统一起来，从而促进油田两个文明建设的协调发展。

五、经营准则：诚信规范，科学高效

经营准则是企业经营活动的道德原则和管理标准。油田经营准则确定为“诚信规范，科学高效”，这体现了油田适应社会主义市场经济、参与国内外竞争的必然要求，也是强化自我约束、提高管理水平的现实需要。

科学高效：科学主要是指经营中的科学决策，这是决定企业经营活动成败的基础和关键。企业只有保证决策的科学性，才能保证企业“做正确的事”。高效是经营活动追求的目标，高效的含义，一是高效率，二是高效益。坚持这一原则，有利于实现投资回报、投入产出、成本收益的最大化，保证企业能够“正确地做事”，从而使油田能够保持旺盛的生命力和强大的竞争力，在市场竞争中永远立于不败之地。

六、胜利文化的核心内涵：创业、创新、竞争、发展

胜利文化的核心内涵，是胜利观念形态文化的精髓，是对新时期胜利精神和经营理念、经营战略、经营宗旨、经营准则的高度浓缩，是指导油田改革发展和一切生产经营活动的主线。

第四篇：企业文化理念征集内容阐释和示例参考

附件1：

企业文化理念征集内容阐释和示例参考

一、核心理念部分

第1条

企业使命

【理念阐释】

企业使命是邮政企业存在的意义和价值。企业使命阐述了企业为什么存在、具有怎样的生存价值，回答了“企业要做什么、为什么这样做”的现实问题。

企业使命的作用是让员工和其他利益相关者知道所从事工作的意义和价值，并为企业愿景的确立与战略的制定提供依据。

企业使命一般会考虑企业在社会和国家责任、行业责任、股东责任、客户责任、员工责任、供应商责任等方面应该做什么。

【示例参考】

国家电网：奉献清洁能源，建设和谐社会 中国移动：创无限通信世界，做信息社会栋梁 工商银行：提供卓越金融服务 ——服务客户，回报股东，成就员工，奉献社会

阿里巴巴：让天下没有难做的生意 迪士尼：使人们过得快乐

第2条 企业愿景 【理念阐释】

企业愿景是邮政企业全体员工共同追求、为之奋斗并最终希望实现的图景。企业愿景回答了“企业会成为什么”，界定了企业在未来是什么样子。

企业愿景是企业内心的梦想、希望与渴求，作用是指引企业努力的方向，推动企业勇敢面对挑战、超越现实，激励员工统一思想、形成合力。

企业愿景多是阶段性的，非终极的，在相当长时间内可以达到的，对员工有激励作用，是企业社会影响力、贡献力，在市场或行业中的排位以及与企业关联群体间的经济关系等的表述。

【示例参考】

国家电网：建设世界一流电网，建设国际一流企业 敦豪快运（DHL）：成为服务全球的物流公司，成为顾客的第一选择

工商银行：建设最盈利、最优秀、最受尊重的国际一流现代金融企业

海尔：致力于成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商

宝洁：成为并被公认为提供世界一流消费品和服务的公司

第3条 核心价值观

【理念阐释】

核心价值观是邮政企业最持久和最根本的信仰，是企业 2 及其每一位员工共同的价值取向和价值评判标准，是企业是非取舍的标准。核心价值观是企业文化理念体系的基石，回答了“企业是非取舍的标准是什么”。

核心价值观是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的原则，是企业用以判断运行当中大是大非的根本原则，是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的真实写照。

【示例参考】

中国移动：正德厚生，臻于至善 工商银行：工于至诚，行以致远

——诚信，人本，稳健，创新，卓越 阿里巴巴：客户第一，团队合作，拥抱变化，诚信，激情，敬业

沃尔玛：尊重个人，服务客户，追求卓越 泰康人寿：诚信，稳健，创新，分享

第4条 企业精神

【理念阐释】

企业精神是邮政企业在长期的经营实践中所形成的行为做事的精神写照，是全体员工认同信守的价值追求、意志品质和行动准则，是企业经营思想、经营方针、经营作风、精神风貌的概括反映。企业精神是企业核心价值观的外化，是企业优良传统的凝练，回答了“企业做事要具有什么样的精神状态”，阐明了企业面临重大事件或困难时，应该以什么样的心理状态来面对。

【示例参考】

招商银行：挑战，自省，奉献 南方电网：辛苦我一人，点亮千万家

大庆油田：爱国主义精神，艰苦奋斗精神，求实精神，奉献精神

中国人寿：创新，拼搏，务实，奉献

深圳地铁：铁魂精神 ——铁的意志，铁人品格，铁的纪律，铁军行动

二、经营理念部分

第5条 经营理念

【理念阐释】

经营理念是邮政企业经营活动全过程的指导思想和方针，是指导企业经营工作的依据和原则。经营理念解决的是经营方向、战略、市场、效益等问题，回答了“企业做正确的事”，表明了企业在未来三至五年中的经营思路、经营战略、业务模式、业务组合等。

【示例参考】

招商银行：因势而变，因您而变

南方电网：社会效益优先，企业效益为重

深圳地铁：公益为先，效益为源，三位一体，科学发展

第6条 市场理念

【理念阐释】

市场理念是邮政企业进行经营决策、组织管理市场营销活动的基本指导思想。

【示例参考】

海尔：只有淡季思想，没有淡季市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场

南京地铁：直面市场，创造价值 首创集团：赚钱狼，看家虎

第7条 品牌理念

【理念阐释】

品牌理念是邮政企业品牌固有的、不可或缺的个性特征，是为促进企业正常运作和长远发展而构建的反映企业经营意识的品牌文化。品牌理念通过赋予品牌深刻而丰富的文化内涵，建立鲜明的品牌定位，创造品牌信仰，形成品牌忠诚。

【示例参考】

国家电网：你用电，我用心 郑州轨道：道行简，心悦远

顺丰速运：积极，创新，务实，活力 海南航空：不期而遇，相伴相惜 东风标致：严谨，激情，致雅

第8条 服务理念

【理念阐释】

服务理念是邮政企业针对客户需求，明确企业在服务客户过程中所倡导或者追求的基本原则和基本态度，可以为企业及员工的服务工作提供标准和指导。

【示例参考】

中国电信：用户至上，用心服务 深圳地铁：用心服务，贴心一路 农业银行：客户至上，始终如一

三、管理理念部分

第9条 管理理念

【理念阐释】

管理理念是邮政企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通、学习、创新、质量、服务等方面的基本理念和原则，是对全体员工进行内部管理的依据，是指导各层级管理人员进行日常管理的基本原则。管理理念解决的是次序、纪律、积极性和效率（人、财、物）等，回答了“企业正确地做事”。

【示例参考】

农业银行：细节决定成败，合规创造价值，责任成就事业

深圳地铁：管理=（规范+严格+人性化）×执行 首创集团：简洁，高效，规范，精细

第10条 人力资源理念

【理念阐释】

人力资源理念是邮政企业对内外相关人力资源进行有效运用的指导思想和价值观念。人力资源理念旨在满足企业当前及未来发展的需要，保证企业目标实现与员工发展的最大化。

【示例参考】

招商银行：尊重，关爱，分享 光大银行：以人为本，对人负责 吉利：尊重人，成就人，幸福人

第11条 廉洁理念

【理念阐释】

廉洁理念是邮政企业对领导干部德、能、勤、绩的全面要求，是对员工廉洁从业的思想道德要求，是规范和约束人们思想与行为，增强人们拒腐防变能力的指导性准则。

【示例参考】

国家电网：干事，干净

中国石化：诚信，崇廉，律己，敬业 深圳地铁：干干净净尽职，清清白白退休

第12条 安全理念

【理念阐释】

安全理念是邮政企业在安全方面衡量对与错、好与坏的最基本的道德规范和指导思想。

【示例参考】

南方电网：一切事故都可以预防

深圳地铁：对安全尽一分责任，就是对生命的十分尊重 郑州轨道：敬畏生命，守护幸福

第五篇：建业集团员工培训管理制度(RF—2010—ZD01)

建业集团培训管理制度（RF—2010—ZD01）

目 录

第一章 总则

第二章 培训原则与目标 第三章 培训工作职责 第四章 培训体系

第五章 培训的形式和种类

第六章 培训需求调查与计划制订 第七章 培训的实施与评估 第八章 培训资源与信息管理 第九章 员工权利与义务 第十章 附则

第一章 总则

第一条 目的

为使集团培训工作更加规范化、制度化，不断适应集团发展需要，造就高素质的员工队伍，为集团的可持续发展提供人力资源保障，特制定本制度。

第二条 适用范围

本制度适用于集团各分支机构全体人员。

第二章 培训原则与目标

第三条 培训原则

（一）系统性原则：员工培训是全员性、全方位、贯穿员工职业生涯始终的系统性工程。

（二）主动性原则：员工培训强调员工的参与和互动，发挥员工的主动性。

（三）三个面向原则：员工培训要面向集团经营发展战略需要、面向员工实际工作需要、面向员工个人职业发展需要。

（四）多样性原则：员工培训要充分考虑培训对象的层次、类型，培训内容和形式要丰富多样。

第四条培训目标

（一）积极宣传集团战略与文化，提高员工凝聚力。

（二）提高员工整体素质水平，把因知识、能力不足或工作态度不积极而产生的人力成本浪费控制在最小限度。

（三）为集团发展需要培养合格的管理人员和专业人员。

（四）为员工个人职业生涯发展提供帮助，使员工达到实现个人价值的目标，促进集团与员工的共同发展。

第三章 培训工作职责

第五条 术语与解释

（一）集团各分支机构：含集团董办、总裁办、各职能中心、城市公司、专业公司。

（二）培训管理部门：含人力发展部及总部以外其他分支机构的管理部。第六条

董事会在培训方面的工作职责是 审批集团中长期培训规划。

第七条董事长在培训方面的工作职责是

（一）审批集团培训制度；

（二）审批集团公派进修(50000元以上)。第八条 总裁在培训方面的工作职责是

（一）审核集团培训制度；

（二）审核集团中长期培训规划；

（三）根据权限审批集团公派进修和公派短期培训。第九条 执行总裁在培训方面的工作职责是

（一）审核集团中长期培训规划；

（二）审批集团培训计划及预算；

（三）根据权限审批集团公派进修和公派短期培训；

（四）审核集团培训制度；

（五）审批集团培训细则；

（六）审批计划外培训及费用。

第十条 人力资源管理中心总经理在培训方面的工作职责是

（一）审核集团培训制度；

（二）审核集团培训细则；

（三）审核计划外培训及费用；

（四）根据权限审批集团公派进修和公派短期培训；

（五）指导、检查、监督培训工作。

第十一条 各分支机构负责人为本单位培训工作的第一责任人，各分支机构负责人在培训方面的工作职责是

（一）审批本单位培训计划；

（二）审核本单位员工外部短期培训申请；

（三）监督本单位培训计划的执行。第十二条 人力发展部在培训方面的工作职责是

（一）制定集团培训制度、细则及流程并监督执行；

（二）编制集团总体培训需求调查分析报告；

（三）制定集团培训计划并组织实施和评估；

（四）集团培训体系的建设与维护；

（五）高级职别人员培训档案的建立与维护；

（六）审核各城市公司培训计划及预算并对执行情况进行指导、考核与监督；

（七）建设管理集团内训师师资队伍，积极组织开发和编写适用的培训课程。

第十三条 各中心设兼职培训专员负责本中心、专业序列范围内培训工作，各中心兼职培训专员在培训方面的工作职责是

（一）编制本中心培训需求调查分析报告；

（二）制定本单位培训计划、预算并组织实施与评估；

（三）本中心员工培训档案的建立与维护；

（四）协助人力发展部开展培训工作。

第十四条城市公司、专业公司管理部在培训方面的工作职责是

（一）编制本单位培训需求调查分析报告；

（二）制定本单位培训计划、预算并组织实施与评估；

（三）本单位员工培训档案的建立与维护；

（四）协助人力发展部开展培训工作。

第四章 培训体系

第十五条 集团实行培训层级体系、课程体系、组织体系相结合的矩阵式培训体系。

第十六条 培训层级体系根据培训对象进行划分

（一）依据不同层级，集团培训可以分为针对高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、专业人员和新员工的培训。

（二）新员工均应按照《建业集团员工录用及试用管理细则》和《建业集团岗位导师管理细则》的规定参加相应入职培训。课程主要分为综合培训和岗位培训两类，综合培训包括集团发展史、企业文化、企业战略、员工手册、职业生涯规划、集团项目介绍、房地产开发流程；岗位培训包括岗位环境（职责、工作流程与标准）、试用期目标与计划、专业技术知识。

（三）按照每一层级的工作性质特点、应具备的知识技能、素质、专业和工作技巧等，结合其它必须掌握的相关知识进行有深度、广度、针对性的培训。

第十七条 培训课程体系是指按照在职各层级员工工作所需不同能力，为各层级员工的不同发展阶段提供阶梯式培训课程。培训课程体系主要包括素质类培训、专业类培训、基础建设类培训和进阶类培训。

（一）素质类培训是指从意识、态度、自我管理等方面出发，为满足集团发展需要而开展的培训，包括工作态度、职业规划、时间管理、团队合作、沟通技巧、职场技能（商务礼仪、专业形象、公文写作、计算机应用）、激励授权技巧、目标管理、会议管理、团队管理、情绪管理、领导艺术、危机管理、户外拓展等内容。

（二）专业类培训是指按集团现有专业类别划分，对各专业序列人员分别开展的培训。

（三）基础建设类培训是指从集团对员工的基本要求出发而开展的基础性培训，包括企业文化、制度流程、岗位工作规范和操作指引等内容。

（四）进阶类培训指为了提高员工综合素质、能力、知识而进行的培训，包括学历教育、职业经理人进修等内容。

第十八条 培训组织体系依据培训组织者的不同划分为一级培训和二级培训。

（一）一级培训由人力发展部具体实施，主要负责高层管理人员培训、中层管理人员培训、新员工培训（综合培训）、专业类培训、素质类培训、进阶类培训。

（二）二级培训由其它培训管理部门具体实施，主要负责基层管理人员培训、专业类培训、素质类培训、基础建设类培训、新员工培训（岗位培训）。

第五章 培训的形式和种类

第十九条 培训的形式主要包括集中培训、在岗培训、自我培训。集中培训一般由集团各级培训管理部门组织，只有此形式的培训适用《建业集团内部培训讲师管理细则》、《建业集团培训纪律管理细则》等相关培训管理细则。同时集团提倡员工进行在岗培训和自我培训。

（一）集中培训是针对工作中共性的、有必要让员工理解和掌握的内容（如工作必须的技能、知识、理念等）对员工进行的集中脱产培训。根据情况采用讲师授课、小组交流、现场答问等形式。

（二）在岗培训是指在日常工作中对员工的培训，即通过制定工作计划、分配调整工作、听取汇报和意见、评估考核业绩、推进工作改善、帮助解决问题等途径对职员进行的指导。在岗培训主要由管理人员或业务骨干进行授课、指导。

（三）自我培训是指由员工个人出资参加的各类业余培训。公司鼓励员工在不影响本职工作的前提下，参加各种业余培训活动。员工在接受业余培训期间，各级管理人员应在不影响工作的前提下，尽量不安排其加班或出差。

第二十条 培训种类主要有以下两种

（一）内部培训：对培训需求量大的课程，在条件允许的情况下结合集团实际由集团各级培训机构组织的培训，为了适应岗位职责要求，员工可申请或被指定参加集团内部举办的各种培训课程。

（二）外部培训：集团员工在外部培训机构或企业进行学习，包括集团公派或者个人自费的职称、资格考试辅导培训、专业知识和技能培训、企业经理人进修、学历进修等。（具体执行见《建业集团外部培训管理细则》）

第六章 培训需求调查与计划制订

第二十一条每年10月初，各分支机构针对本机构内人员进行培训需求调查并编制本分支机构培训需求分析报告报人力发展部备案，同时制订下培训计划及预算，报人力资源管理中心审核。

第二十二条各分支机构培训计划经人力资源管理中心审核后，汇同本单位工作计划报集团计划督查部（具体执行见《建业集团经营计划管理制度》）。

第二十三条每年10月份，人力发展部组织集团层面培训需求调查，调查对象主要针对集团管理人员，根据调查结果编制集团培训需求分析报告，拟订集团下培训计划及预算，人力资源管理中心总经理审核后报计划督查部（具体执行见《经营计划管理制度》）。

第二十四条集团整体培训经费按上销售额的2‰计提，人力资源管理中心在此范围内审核各分支机构预算，具体由各分支机构财务管理部门依据《集团预算管理制度》执行。

第二十五条各分支机构必须按预算保证员工培训经费，不得将培训经费挪作他用。财务部门对培训主管部门在培训经费额度内合理使用要积极给予支持，保证正常支出。

（一）下列费用在培训经费中列支：组织内部培训而产生的培训场地、物料、餐费，培训师费用，员工经批准后参加外部培训产生的培训费、资料费、考试费；集团公派学历教育，合同规定由集团承担的费用。

（二）下列费用不得在培训经费中列支：非培训目的的考察费用和会议费用。

第七章 培训的实施与评估

第二十六条培训的具体实施

（一）培训实施前：培训前两周，培训主办单位须填写《培训报告表》（见附件1）报培训管理部门（无此项报告者，培训管理部门有权拒绝进行培训积分及报销内训师费用）。内部培训须在开课前1周由培训主办单位落实培训内容、培训师、培训时间、场地、参加人员名单及培训物料等工作，并至少提前3天下发培训通知。

（二）培训实施中：内部培训须由培训主办单位组织参训人员填写《培训签到表》，过程中还应及时听取老师与参训人员的意见，检查培训过程，以发现问题，按既定目标的要求改进培训各方面的工作。外部培训此项省略。

（三）培训实施后：培训主办单位应组织参训人员在内部培训后填写《培训效果评估表》（见附件2），并在培训后10个工作日内将此次培训的《培训实施总结表》（见附件3）送交培训管理部门归档积分。参加外部培训的人员须在培训后10个工作日内将培训资料、证书送交培训管理部门，并在15个工作日内将培训内容制作成课件并进行内部授课。内部授课由培训管理部门确定参加培训人员范围，授课时间不低于1个小时。（具体执行见《建业集团外部培训管理细则》）

第二十七条培训评估

培训结束时，由受训人员填写《培训效果评估表》为培训一级评估；培训结束后10个工作日内，由培训主办单位提供《培训实施总结表》及训后考试考核结果，此为培训二级评估。

人力资源管理部门不定期对受训人员直接上级进行访谈，了解受训人员的行为及绩效改进情况，衡量员工在工作岗位上对培训知识的运用程度及产生的效果，结合绩效考核工作进一步开展后续培训，此为培训的第三、四级评估，并以此作为完善培训的措施和制定下一培训计划的参考依据。

第二十八条 培训档案管理

培训管理部门建立培训工作档案和员工培训档案，存档签到表、培训效果评估、培训总结等资料并详细记录员工培训积分情况。

人力发展部将定期检查各分支机构的培训档案管理工作。

第二十九条 计划外培训

计划外培训是指不在当培训计划内，但在实际工作中又存在培训需求的培训项目。计划外培训可由个人或部门提出申请，报人力资源管理中心审核，执行总裁审批后进行，否则不予支付相应费用。

第八章 培训资源与信息管理

第三十条各级培训管理部门有义务向员工提供相关培训课程信息。第三十一条参加外部培训的员工在培训结束后10个工作日内向培训管理部门提交课程课件、光盘、书籍等有关的资料并有义务对集团其他员工进行传递培训。

第三十二条内部培训结束后10个工作日内，培训主办单位应将培训课件、光盘、书籍等相关资料提交培训管理部门。

第三十三条 人力发展部负责建立集团培训资源库，包括课程资源及培训师资源，并在集团范围内公布，各分支机构可向人力发展部借阅各种课件、光盘、书籍等培训资料，也可请求人力发展部协助聘请外部培训师或调配内部培训师（具体执行见《建业集团内部培训讲师管理细则》）。

第九章 员工权利与义务

第三十四条员工培训的权利

（一）员工有权利根据工作需要和个人职业生涯规划参加集团内部举办的各类培训。

（二）经批准参加培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的相应待遇。

（三）员工有权利向培训管理部门提出改进培训效果的建议。第三十五条 员工培训的义务

（一）培训期间受训员工应认真学习，努力达到培训目标。

（二）培训期间应遵守培训纪律。（具体执行见《建业集团培训纪律管理细则》）

（三）员工有义务将培训成果运用于日常工作中，并产生效果。

第十章 附则 第三十六条本制度与下列工作细则配套使用：

（一）《建业集团岗位导师管理细则》；

（二）《建业集团员工录用及试用管理细则》；

（三）《建业集团培训纪律管理细则》；

（四）《建业集团培训积分管理细则》；

（五）《建业集团内部培训讲师管理细则》。

第三十七条 本制度由人力资源管理中心人力发展部进行起草与修订，由各职能中心负责人、执行总裁及总裁进行审核，董事长批准后发布执行。

第三十八条本制度自发布之日起生效，原有相关制度、办法同时废止，相关事项以本制度为准。

第三十九条本制度解释权属于人力资源管理中心。附件：

附件1: 《培训报告表》 附件2: 《培训效果评估表》 附件3: 《培训实施总结表》

注：相关附件详见资料库--企业知识库--公共知识库--人力知识库--《建业集团培训管理制度》附件。