案例分析：从海尔集团看风险管控（共5篇）

第一篇：案例分析：从海尔集团看风险管控

案例分析：从海尔集团看风险管控

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2009-05-13 16:05:05

来源：CIO时代

【导读】：海尔之所以能在逆市中取得更上一层楼的佳绩，很大程度上得益于其在亚洲金融危机以来的十多年中对风险管控的强化和创新。

海尔之所以能在逆市中取得更上一层楼的佳绩，很大程度上得益于其在亚洲金融危机以来的十多年中对风险管控的强化和创新。

美国次贷引发的金融风暴席卷全球，其影响还在不断扩散之中，作为全球制造业大国的中国同样面临着巨大挑战。

而在此背景之下，位于青岛的海尔冰箱生产车间却是一片热火朝天的景象。世界著名的消费市场研究机构EuromonITor International(欧睿国际)最新发布的监测数据显示，以单一品牌计，2008年海尔品牌在全球冰箱市场份额已达6.3%，超过惠而浦、LG和伊莱克斯等，跃居全球第一。

在弥漫着悲观情绪的市场上，2008年海尔集团全球营业额实现1220亿元，同比增长8%，其中海外营业额同比增长9.8%，利润同比增长20.6%，目前海尔集团已经是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。这样一组数据，无疑勾勒出了在全球危机(尤其是在国内制造业危机)的寒冬之下的一抹盎然春意。

海尔今天的这一切得益于其十分注重吸取1997年亚洲金融危机的教训，重视内控和风险管理体系的建立和完善。

我们认为，所有风险的源头可以说是战略，确定战略的时候，就锁定了全部风险。企业里的风险可以通过一些手法进行有效规避：财务管理、预算管理、人事管理、有效授权、投资管理和风险监控，制定风险管理体系以量化各项企业风险，制定风险防范的办法，降低经营的风险。

以海尔的具体风险管理措施来看：

战略层风险管理

集团化、国际化：目前海尔在全球30多个国家和地区建有贸易公司与设计中心，全球有10多个工业园，这么大的规模如果不建内控体系，企业的风险将非常大。

风险随着企业集团化、多元化、国际化等新经营空间的拓展，而有了很多新的课题、新的表现，在拓展的同时，需要不断提升对风险的认识、理解和控制。风险在遇到集团管控问题后会立即变得更加复杂：首先，集团企业在取得协同、整合、规模优势等利益的同时，随着资产规模的扩大、涉足产业的增加、所属子公司地域分布趋于分散，企业所面临的各种投资、运营、管理风险必将显著放大，对集团管控能力特别是风险内控体系也提出了更高的要求；其次，因集团化、多元化和国际化之后产生的多层次、多法人问题，风险也成为一个跨层次、多对象的体系。因此，随着企业规模的壮大，其触角的全球延伸，风险管理便自然成为企业经营的充分必要命题。

在国际化运作中，海尔的理念是“出口创牌”，战略分为三步“走出去”、“走进去”和“走上去”，“走出去”仅仅是把产品出口到海外：“走进去”则是应成为在当地被认可的产品，进入到当地连锁，在当地设计，为当地用户服务“走上去”则是成为当地的名牌。在国际扩张的路径上，海尔的手段主要是：整体兼并、投资控股、品牌运作和虚拟经营。海尔兼并扩张的一条基本原则就是“总体一定要大于局部之和”，必须兼并一个成功一个，最大限度地优化资源配置，挖掘企业重组后的潜能，以此作为并购风险规避的基石和保障。

建立财务公司：海尔集团作为全国家电行业的龙头企业，于2000年向中国人民银行申请成立集团财务公司，并于2002年6月获准成立，是全国首批获准经营全部《企业集团财务公司管理办法》中规定的本外币业务经营范围的财务公司之一。

海尔总裁杨绵绵称，财务公司是海尔集团业务流程再造的助推器。是资金流整合的金融载体，也是提高资金利用效率、降低财务成本的金融工具，它的出现实现了资金与资产的双向增值。截至2008年，历经6年的发展，海尔财务公司已初步完成了由一个单纯的资金集中管理服务商到一个集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持三位一体的海尔特色金融服务综合供应商的蜕变，构筑了海尔品牌冲击世界500强的核心竞争力，逐步实现了集团CEO张瑞敏(张瑞敏新闻,张瑞敏说吧)对于其“产业助推器”的定位。

通过财务公司的建立，实现了以产业集团为前提的外汇资金集中管理，在提高集团外汇资金运作效率、节约结算成本、简化结算流程、规避外汇资产汇率风险等方面取得了良好的经济效益和管理效益；同时，将金融风险控制模型注入集团产业，全面构建了集团产业资金风险控制体系，提高了集团整体的风险防范能力。

基于集团战略的风险管理：战略经营方向决定了公司一定时期内的发展方向。集团公司战略管理的特点与环境的复杂性，要求对公司战略不断加以审核和评估，以便及时做出局部和根本性的调整。因此，高度复杂的环境增加了公司经营的风险。一般来说，正确的公司战略加上有效的风险控制，可以使公司在复杂多变的环境中稳健地发展，并取得预期的业绩目标。

例如，海尔采取的多元化发展战略是“东方亮了再亮西方”。张瑞敏认为，“问题不在于企业需不需要搞多元化，而在于企业自身有没有能力搞多元化。”显然，对于企业的多元化扩张，海尔人持的态度是：有前提、有条件、讲方针的谨慎的肯定。这是一种有风险意识、有风险防范措施的立场。

以创新变革应对风险：在风险面前，海尔走创新之路应对风险。张瑞敏认为，面对全球金融危机，企业不仅要“过冬”，还要学会“冬泳”，而不是“冬眠”。风险和机遇对每个企业都是平等的，这都是外因；能否规避风险、抓住机遇，取决于内因，这要看企业自身的竞争力。

海尔应对金融危机的具体思路主要是三个方面：

首先是商业模式创新，实施零库存下的即需即供。中国的企业过去一直被应收账款和库存困扰，自1998年以来，海尔一直在中国市场实行“现款现货”，2008年海尔进一步开始探索“零库存下的即需即供”的商业模式。经过多年的努力，海尔的库存资金占用天数一直保持在20天左右，大大低于行业平均天数。2008年7月以来，海尔提出防止“两多两少”，即防止库存多、应收多、利润少、现金少。目前，海尔的库存下降到了5天，是中国工业企业平均库存天数的1/10。

其次是机制创新，建立人单合一的自主经营体。“以人为本”，对企业而言，就是要“人单合一”，因为企业就是要以“创造价值”来衡量员工的优劣，大力鼓励先进，形成核心竞争力，否则便谈不到企业对国家、对社会的存在价值。引用经济学家于光远在改革开放之初所言：“国家的富强在企业；企业的富强在企业家；企业家的成功，在于自主经营；而自主经营的实现，在于企业文化”。企业经营在机制上、文化上的创新，最终还是归结到“以人为本”、“自主经营”的创新。

最后是产品创新，为用户提供解决问题的方案。对海尔来说，主要需要搞好两个大的市场：一个是国内市场，一个是海外市场。“老外要升级，老乡要深化”，海外市场需要通过高端产品、高附加值产品占领主流市场和主流渠道，国内市场则随着家电下乡工程，需要依靠营销网、服务网和物流配送网深挖中国的农村市场。

全面的内控和风险管理

海尔从2006年开始建内控体系，提炼出八个字，一个是“说你做的”，一个是“做你说的”。企业集团化使得公司层次和法人越来越多，各个分支机构的经营里，虚假信息，反应不及时，舞弊，有制度和流程却不遵循，规范得不到遵守的现象越来越多，进一步加重了母公司的控制力虚化，出资人不到位，内部人控制和信息不对称。

为了保证出资人的安全，使集团安全运行，平稳达成战略，企业需要建立一套对以上现象及其背后的原因进行消解和控制的体系，其核心是针对子公司的治理、战略、组织，以及业务运作的各种制度与流程中可能存在(规定空白，漏洞，不闭合，存在人为干扰，缺乏可执行性，制度与执行制度的部门与岗位之间冲突，缺乏科学规范路径，制度过粗，或制度之间存在原则冲突等方面)的问题，为消解、管理乃至消除此类问题建立一个系统性的、不依赖人的、制度性工作体系。

全员内控：海尔的风险管理是一个全员内控的理念。风险管理已经不仅仅局限于财务部、法律部、审计部等部门，而是将其渗透到公司的各个层面，无论是从领导层到董事会层，到经理层，再到员工层，还是从集团战略层面到执行层面，再到各个职能业务层，全面的风险管理意识已经渗透到了企业的每个角落。

零风险：海尔最早提出来要保证企业零风险，并清楚认识到零风险是理想状态，实际上是做不到的，因为有很多风险可以规避，很多风险可以转嫁，还有很多风险要去承受。后来实现风险的全面管控，就是因为海尔需要将“零风险”设定为最高目标，虽然一定会有风险存在，但是不能将风险变为无底洞。

风险平衡：在海尔，平衡风险的关系与平衡股东、平衡经营的关系同等重要。在美国次贷危机发生后，海尔及时作出各类风险对策，比如在全国取消仓库，按单生产，像冰箱一年几千万的产量，库存几乎为零，这样一下子增加了企业的现金流，减小了风险。虽然一定时期会增加管理的难度，但战略上是非常必要的，这也是一种平衡风险的能力。

第二篇：海尔集团案例分析

海尔集团案例分析

海尔集团是中国青岛的一家大型的家电制造企业，在世界同行业中处于技术领先水平，海尔品牌是中国最具价值的品牌，海尔集团是中国最具世界竞争力的家电集团，连续多年列中国企业500强前30位。海尔集团在首席执行官张瑞明确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，现在海尔在欧美、中东、日本等国家和地区都有子公司或销售网点，已进入全球化品牌阶段。

第一部分：背景介绍

一、海尔集团简介：

海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。

在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。

海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：

----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；

----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；

----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；

----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；

----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。

从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。

第二部分：对海尔集团的计划和决策评价

1.计划

有效地计划是一切成功的秘诀，计划做得好可获得很多的收益，海尔集团通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，为企业的行动提供了正确的方向，有效地配置了资源。并且提高了效率，调动了积极性，为控制提供了标准。从而使海尔企业不断发展，在世界上占有重要的地位。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

2.决策

海尔集团的成功理性的决策起了至关重要的作用。首先它收集大量的信息，察觉和分析问题。海尔集团明确决策目标，制定了可行的方案，并且选择满意的方案，最后选择了最优方案进行实施。张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力---一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它往上移动，这好比企业的创新能力。且这两个力缺一不可。就海尔而言，其15年来平均81．6％的快速增长，首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱，拿一个冰箱夯实企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。其“止动力”如“日事

日毕，日清日高”，“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，已被证明是非常行之有效的管理方法。

海尔的成功还在于管理者正确地选择了企业文化，在文化层次方面做出了正确的决策。

海尔的企业文化

1.有生于无——海尔的文化观

2.海尔企业文化 海尔企业精神、工作作风诠释

人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观

3.人人是人才 赛马不相马 授权与监督相结合 人材、人才、人财 今天是人才，明天就未必还是人才 TVM：海尔的“全员增值管理”

4.先谋势，后谋利——海尔的战略观

发展战略创新的四个阶段 吃“休克鱼” 三个方向的转移 东方亮了再亮西方 先有市场，再建工厂

5.海尔模式：人单合一

什么是人单合一 人单合一与T模式 T模式的推进 T模式的4T

6.企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法

OEC管理法 斜坡球体论 什么叫做不简单？什么叫做不容易？ 日事日毕，日清日高 6S 管理的三个基本原则 九个控制要素：5W3H1S

7.市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链

市场链 市场链流程再造的三个阶段 市场链流程再造的“五要五不要” 市场链流程再造的“三主”原则 “SST”机制 拆掉企业内外两堵墙 零库存、零距离、零营运资本 做正确的事和正确地做事 速度、创新、SBU

8.品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销

优秀的产品是优秀的人干出来的 砸冰箱的故事 国门之内无名牌 打价值战不打价格战

9.企业生存的土壤是用户——海尔的服务观

先卖信誉后卖产品 浮船法 只有淡季的思想，没有淡季的市场 市场不变的法则是永远在变 创造感动 用户永远是对的 市场的难题就是我们创新的课题 紧盯市场创美誉 绝不对市场说“不” 用户的抱怨是最好的礼物 您的满意就是我们的工作标准 对内“一票到底”，对外“一站到位” 核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力 我是海尔我微笑

10.走出去、走进去、走上去——国际化的海尔

先难后易 无内不稳，无外不强 三个三分之一 三位一体 三融一创 三个国际化 五个全球化 竞合 走出去、走进去、走上去

11.管理的本质不在于“知”而在于“行”

——海尔的管理之道

永远战战兢兢，永远如履薄冰 解决问题三步法 管理就是借力 80/20原则 10/10原则 海尔格言

12.真诚到永远——海尔的形象

第三篇：海尔集团案例分析

海尔集团案例分析

海尔简介：

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2009年海尔集团实现全球营业额1240亿元。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2008年，海尔在中国家电市场的整体份额达到26.2％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额近30％，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

截止到2008年，海尔累计申请专利8795项，其中发明专利2261项；2008年，集团申请专利 912 项，其中发明专利 525 项，平均每个工作日申请2项发 1

明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与15项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了192项国家标准的编制、修订，其中8项获得了国家标准创新贡献奖，制定行业及其它标准439项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。

分析：

海尔前期的成功除了借助于改革开放,自身的能力也不可小觑:独创的OEC 基础管理模式、市场链管理模式等等这种管理可以说是东西方文化结合的产物:它强调的是个性、认真以及中庸之道。在此基础上形成了特色的“日事日毕、日清日高”的管理模式, 也就是在完善的制度基础上充分发挥人的主动性。正所谓“尽人之智”, 每个员工都能用自己的智慧去工作, 效率自然就出来了。这显然是一种典型的简单管理模式, 而这些也正是众多企业所面对的管理难题。从管理学基本原理中的系统原理就可以很好的解释海尔的这样一种管理模式和理念。海尔的这些管理活动基本上都是从公司整体着眼，局部着手，各方协调，达到整体的最优化，并且海尔公司的高层在其管理活动中在其坚持原则的基础上都是留有了一定的余地，他们制定了一些弹性的目标例如海尔将公司在海外上市一直都定为了公司发展的一个目标，但是她并未一味的就是要在海外拓展，而是先在国内家电领域做大做强后, 已经有了充分的市场运作能力和后台资本, 进行金融资本的运作后，海尔才着手海外上市的计划，而这就是一种弹性目标，分阶段的目标。不仅在目标上，而且在预算、工作时间等等这些方面海尔都是做到了留有余地的。而这些都充分体现了系统原理中的动态性原理。海尔在海外上市，走出国门，与外界建立起了一个全新的物质、能量、信息交换系统，使海尔这个年轻的企业更加充满生命力，她将海外其他公司的经营理念与自身公司相结合创造出了海尔独有OEC基础管理模式，市场链管理模式、创新SUB等管理模式和理念，使其并非孤立地存在于国际商业竞争中，而是在竞争中与其他企业发生联系，使海尔的管理系统自身调节与其周围的变化相适应，当然这也是系统存在和发展的宏观必要条件。而就是这样一些行为和决策正正体现出了系统原理中的开放性原理、综合性原理、以及环境适应性原理。

在一个企业里，人是企业管理活动的核心。海尔的管理者深刻地认识到了这点对企业发展的重要性。他们尊重职工，依靠职工，强调适当分权，让员工参与管理，激发了职工的主人翁精神，将海尔当成了自己的家，为了他们一个共同的目标而自觉努力地奋斗，从而才使得海尔集团有着这么高的效率及收益。在人力资源的创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔还一直贯彻着人本原理中的“发展人”和“为了人”的基本理念，海尔公司一直培养自己的员工成为国际化的人，让他们成为具备国际化的素质和国际竞争力的人才，这让海尔的员工们在技术上和精神上都更加健康更加完美。海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。“赛马不相马”和“ 斜坡球体人才发展论”的人力管理理论是海尔让自己的员工自我发展的最佳途径，海尔始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间，从而让员工的潜力得到极大的发展。这些也体现了赫茨伯格的“激励—保健因素”理论。海尔也一直致力于为员工打造一个最为舒适的工作环境，关心员工的生活事业，让员工的满意度达到最大，这样不仅员工有利，对于公司来说，其收益更大。并且海尔高层提出了信息系统“算”工资的这样一种，让工资信息化，有了信息化，海尔员工才真正做到了实实在在干工作，明明白白拿工资。海尔通过信息化的全面推进，不仅实现了从投入到产出的信息化，而且通过信息化给每个员工搭建自主经营的平台，给员工提供公平、公正、公开、透明、开放的工作环境。海尔通过员工自动计酬系统实现了信息的自动录人、数据的自动计算、收入的自动兑现，通过触摸屏自动查询，通过查看对应平台实现自动培训，最终实现了员工自主经营。这也是典型的人本管理。

为什么海尔的工作有如此高效率？我认为用管理学基本原理中的责任原理和能级原理能够解释这一原因。首先，海尔合理分工。公司让每一个员工都做自己了解并且喜爱的工作，这就是合理分工，将他们自己的工作扩大化和丰富化，保证高效率的工作，又激发了他们对工作的积极性和创造性。并且他们明确各自的的责任，知道他们各自的职责所在，所以就做到了事事有人负责。并且海尔将员工的责任和利益紧密结合，让员工们了解其职责所在也让他们了解其利益所在，不仅仅是其员工，海尔的高层也深知其责任的重大，他们对自己提出“下级的自身素质低不是你的责任，而不能提高下级的素质则是你的责任”的要求，让公司的整体素质得到了有效的提升。例如海尔让其员工的收益由市场决定，让市场给海尔员工“发”工资，他们做到了三个转化：外部指标转化为内部指标，内部指标转化为个人指标，个人指标转化为个人收入，这种转化让员工的工作积极性得到充分地发挥，让海尔员工自己以及海尔公司的利益最大化，从中也可以发现不同员工的能力差别，有利于公司未来的发展。海尔在培训阶段就培养了海尔员工的一种责任心，让他们形成了“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”的原则，也让他们明确了“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”的价值观。另外海尔还鼓励新员工说出自己的想法，不管是否合理，让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法。海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话，在这个过程中，不仅培养了员工对企业的责任心，还将员工的能力更好地展示了出来，也体现了海尔一人为本的这样一种企业理念。他们的决策层，管理层，执行层，操作层分工明确，建立起了一种全稳定的能级结构系统，满足管理智力和权利在质上递增、在量上递减的要求，做到了政出一门、令行统一。

综合以上分析，海尔作为一个年轻的企业能有今天的成就，不仅取决于员工的踏实工作，任劳任怨，不怕苦不怕累，也同样取决于海尔管理层的有效管理。

分析人：尚超

2010年11月7日

备注：

1、斜坡球体人才发展论：每一个人都是在斜坡上上行的球体，惰性的危

害最大。

2、变相马为赛马：企业不缺人才，人力资源管理的关键是激发员工

潜能。

3、OEC管理模式：O----Overall 全方位；E----Every(one、day、thing)每人、每天、每事；C----Control Clear 控制和清理。即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。

4、市场链主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务

关系由原来的单纯行政机制(即 纵向的依靠自上而下的计划安排和行

政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对

上级负责)转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些

关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以“订单”为

中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是

“市场链"。

第四篇：怎样从海尔集团看企业文化

怎样从海尔集团看企业文化？

广州白云百业人才市场－胡小姐 发表于 2007-12-10 13:59

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔文化的核心是创新

案例：

“有生于无”与“以柔克刚”

有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。

张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”

有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！”

张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。

人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。

案例：

海尔文化走进哈佛讲坛

1998年3月25日，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师—来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。

“请大家想想看，1984 年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？”林·佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。

呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。

教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长80%的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？你若是张先生，又如何做出决策？海尔

管理为什么是有效的？一条‘休克鱼'为什么能被海尔文化激活？为什么研究企业文化就是研究活力？”学员们各自发表着看法。

张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。

一位美国的学生说：“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理！” 张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。

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超值配备张瑞敏经营之道VCD 体现张瑞敏超前管理思想的经典教程突破现代公司经营困境的管理金钥匙张瑞敏无疑是中国现代管理的大师，他的许多思想所闪现出来的光芒几乎超越了这个时代的智慧。

中国有许多管理者可以称为企业家，但真正可以称作管理大师的惟有张瑞敏。

第五篇：海尔集团创业案例分析

海尔集团创业案例分析

1.海尔集团创始人简介

……………………………4

1.1创始人简介及管理成就 ………………………4

1.1.1张瑞敏管理思想 ……………………………4

1.1.2张瑞敏语录

………………………………5

1.2海尔集团简介 …………………………………5

1.2.1海尔文化

………………………………5

1.2.2海尔理念

………………………………5

1.3公益事业

……………………………………6

1.4近两年所获荣誉

…………………………7 2.海尔集团创业历程

………………………………7

2.1海尔集团创业历程……………………………9

2.2海尔公司的国际化历程………………………10

2.3海尔的国际行销活动…………………………14 3.海尔集团成功经验…………………………………14

3.1在不断创新中转变增长方式…………………14

3.2创新无止境……………………………………15

3.3用人要疑 疑人要用 …………………………17

3.4只有功劳 没有苦劳 …………………………17

3.5源头喷涌大河满………………………………18

3.6天下大事 必做于细 …………………………18

海尔集团创始人张瑞敏，山东莱州人，高级经济师，中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官，十六、十七届中共中央候补委员。

1.1创始人简介及管理成就

1949年1月5日张瑞敏出生于山东省莱州市。

1984年就任青岛冰箱总厂厂长。该厂冰箱1988年9月首次获得“国优金奖”，1990年被中国质量管理协会、国家技术监督局“国家质量管理奖”，1991年被消费者投票选为“中国十大品牌”之一。

1995年，他荣获“中国经营大师”称号，荣获亚洲周刊“1997企业家大奖”，1998年3月应哈佛大学邀请在商学院授课，1999年12月入选英国《金融时报》“30位世界最受尊敬商界领导人”，2000年5月就任海尔集团公司首席执行官(CEO)，2001年8月6日美国《福布斯》封面刊登张瑞敏头像，2001年9月中国国家质量管理奖励工作委员会授予其“全国质量最优秀奖”。

1.1.1张瑞敏管理思想

最成功的经验：以变制变，变中求胜

最深刻的教训：永远兢兢业业，永远如履薄冰

最大的遗憾：很多别人想做而没做到的事，我们做成了，但也有很多我们想做的事却无法做成

最重要的转折：1984年，由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长 影响最大的一本书：德鲁克的管理著作 影响最大的一个人：杰克韦尔奇

张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略创新。上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。美国哈佛大学(HARVARD)、欧洲工商管理学院（INSEAD）等发达国家商学院均把海尔管理案例写进教材，海尔的管理探索越来越成为世界的财富。在互联网时代，张瑞敏的管理思维再次突破传统西方管理的桎梏，提出并在海尔实践网络时代创造顾客的商业模式——人单合一双赢模式，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实践“我的用户我创造、我的增值我分享”理念，让每个员工成为自己的CEO。西方管理理论界、学术界和实践领域对张瑞敏在管理理论和实践方面的突破给予高度认可。沃顿商学院、美国管理会计师协会等机构的学者和实践者甚至亲自参与到海尔的管理探索中。在带领海尔持续健康发展的同时，张瑞敏始终高度重视企业社会责任的践行，积极投身教育、慈善等社会公益事业，真情回馈社会，致力于环境友好，谋求可持续发展。张瑞敏以其创造全球化海尔品牌和创新管理模式的卓著成就赢得世界性的广泛赞誉。

1.1.2张瑞敏语录

-企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制。

-把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。

-不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。

-管理无小事。

-零增长不等于零需求。

-管理的关键在于用人。在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术性就在于用人的艺术性。

-斜坡球体定律（海尔发展定律）：企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。

-买一个品牌行吗？买一个品牌前提取决于买的是死的资产，而品牌是活的文化，你要得到文化，必须有更强势的文化。所以说品牌必须靠自己创造，世界不会恩赐给你，只有靠自己创造。怎么创造呢？有两点，一个是速度，一个是差异化。托夫勒有一句话说得非常好，过去的法则叫时间就是金钱，今天的法则叫下一时刻比上一时刻更值钱。你能不能和用户需求同步，能不能创造用户下一刻的需求，能不能站到时代的前列？所以速度对我们来讲是非常重要的。……还有一个是差异化，有技术创新的差异化、产品创新的差异化，但更重要是管理创新的差异化。中国没有自己的管理思想也没有自己的管理模式，我们学的都是从国外进来的。

1.2海尔集团简介

海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。创业28年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。

1.2.1海尔文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。1.2.2海尔理念

1、有生于无——海尔的文化观

海尔企业文化海尔企业精神、工作作风诠释

2、人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观

3、人人是人才 赛马不相马 授权与监督相结合 人材、人才、人财 今天是人才，明天就未必还是人才 TVM：海尔的“全员增值管理”

4、先谋势，后谋利——海尔的战略观

发展战略创新的四个阶段 吃“休克鱼” 三个方向的转移，东方亮了再亮西方，先有市场，再建工厂

5．海尔模式：人单合一

6、企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法

OEC管理法 斜坡球体论 什么叫做不简单？什么叫做不容易？ 日事日毕，日清日高 6S 管理的三个基本原则 九个控制要素：5W3H1S7、市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链

市场链 市场链流程再造的三个阶段 市场链流程再造的“五要五不要” 市场链流程再造的“三主”原则 “SST”机制 拆掉企业内外两堵墙 零库存、零距离、零营运资本 做正确的事和正确地做事 速度、创新、SBU

8、品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销

优秀的产品是优秀的人干出来的 砸冰箱的故事 国门之内无名牌 打价值战不打价格战

9、企业生存的土壤是用户——海尔的服务观

先卖信誉后卖产品 浮船法 只有淡季的思想，没有淡季的市场 市场不变的法则是永远在变 创造感动 用户永远是对的 市场的难题就是我们创新的课题 紧盯市场创美誉 绝不对市场说“不” 用户的抱怨是最好的礼物 您的满意就是我们的工作标准 对内“一票到底”，对外“一站到位” 核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力 我是海尔我微笑

10、走出去、走进去、走上去——国际化的海尔

先难后易 无内不稳，无外不强 三个三分之一 三位一体 三融一创 三个国际化 五个全球化 竞合 走出去、走进去、走上去

11、管理的本质不在于“知”而在于“行”

——海尔的管理之道

永远战战兢兢，永远如履薄冰 解决问题三步法 管理就是借力 80/20原则 10/10原则 海尔格言

12、真诚到永远——海尔的形象

集团形象用语 产品形象用语 海尔中英文标准字体 海尔旗 海尔吉祥物 海尔市场链同步流程模型

1.3公益事业

海尔是海。创业28年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，海尔非常热衷于公益事业，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：1993 年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程；1998年海尔投资建成海尔科技馆，现已成为全国青少年科普教育基地；2002年开始赞助“中国少年儿童海尔科技奖”、“海尔之星—我是奥运小主人”等活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。2002年9月6日，世界性慈善组织国际联合劝募协会向海尔集团首席执行官张瑞敏授予“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”两项大奖。

2004 年1月，中国青少年发展基金会授予海尔集团国内企业唯一一块“希望工程特殊贡献 奖”牌匾。2005年1月海尔集团首席执行官张瑞敏当选“爱心中国”――首届中国最具影响力慈善人物。2006年6月16日，在由中国公益事业联合会、中国爱心工程主办的“中国公益事业十大功勋人物”评选活动中，海尔集团首席执行官张瑞敏荣获“中国公益事业十大功勋人物”称号，海尔集团荣获“中国公益事业十大贡献集体”称号，是唯一一个荣获个人和集体荣誉称号的单位。据不完全统计，至今海尔集团用于社会教育事业、对口支援帮扶、扶贫救灾助残的捐款、捐物等共计5亿多元。二十八年来，海尔向社会奉献了真诚。海尔向全球的用户提供了数亿台的产品，创造了很多用户的需求，使海尔成为用户喜爱的产品。海尔累计上缴约198亿税金，2006年上缴约22亿税金，平均每天上交602万元税金；海尔自己的职工发展到53996人，社会上直接为海尔服务的人员达到18万人。近日，希望工程爱心助学行动暨海尔希望小学签约仪式在青岛举行，全球大型家电第一品牌海尔集团再次向中国青少年发展基金会捐赠600万元，用于20所希望小学的援建。海尔此举不仅体现了全球化品牌的高度社会责任感，也将推动更多的企业致力于社会教育事业的发展。

1.4近两年所获荣誉

2012年02月14日 海尔集团获2011年国家科技进步奖

2012年01月29日 海尔人单合一双赢模式获全国企业管理现代化创新成果一等奖第一名

2011年12月28日 海尔集团首席执行官张瑞敏荣获2011中国十大自主创新人物

2011年12月28日 海尔集团荣获2011中国十大创新型企业

2011年12月15日 欧睿国际公布：海尔集团连续三年蝉联大型家电全球第一

2011年11月07日 海尔集团连续十年蝉联国家认定企业技术中心评价排行榜榜首

2011年11月05日 海尔集团获得“20年创新领航奖”

2011年11月02日 海尔集团总裁杨绵绵获上海白玉兰质量贡献奖

2011年10月31日 海尔集团获得全球化市场运营奖

2011年10月21日 海尔集团蝉联全球竞争力品牌中国十强排行榜

2011年09月29日 海尔集团总裁杨绵绵入选“全球50位最有影响力的商界女性”

2011年09月13日 青岛海尔股份有限公司入选2011亚太地区最佳上市公司50强

2011年09月09日 海尔连续十年蝉联“中国最具价值品牌”榜首

2011年09月03日 “2011中国企业500强”海尔居家电行业首位

2011年08月21日 青岛海尔入选“央视财经50·十佳成长公司”

2011年08月12日 海尔入选《财富》中文版 2011“最具创新力的中国公司”榜

2011年08月09日 海尔荣获“2011品牌中国华谱奖”，2011年07月27日 海尔荣获首批“国家技术创新示范企业”称号

2011年07月14日 海尔名列山东省节能环保产业示范企业名单榜首

2011年07月09日 青岛海尔荣获“2011年中国上市公司最佳投资者关系奖”

2011年07月07日 海尔荣获“影响世界的全球消费电子领袖品牌”称号

2011年07月06日 英国销售杂志《Campaign》发布亚太最有价值品牌千强 海尔居中国大陆品牌首位

2011年06月17日 张瑞敏荣获“全球睿智领袖精英奖”——中国第一个荣获该奖的企业家

2011年06月09日 海尔入选全球最具声誉公司榜

2011年06月02日 2011中国电子信息百强企业揭晓海尔名列家电行业第一

2011年05月19日 海尔荣获“节能中国十大贡献单位”大奖及“节能中国优秀技术示范单位”称号

2.海尔集团创业历程 海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立于1984年，28年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元。

海尔的前身是位于青岛市的青岛电冰箱总厂，这家工厂当时已经亏损人民币一百四十七万元，濒临破产的命运，当时的厂长，也就是现任海尔集团的总裁张瑞敏第一次走进工厂，触目所及竟然是满工厂臭气薰人的大小便，工人四处闲晃、无所事事，还有三五成群的工人拆下窗框烧火取暖。张瑞敏上任后 第一道命令就是「不准在工厂内大小便」，自这道命令开始，张瑞敏展开打造中国最大家电企业的漫长道路。1984年以前，青岛电冰箱总厂主要生产单缸洗衣机，那时候是按照一等品、二等品、三等品、等外品对分类的。原因就是在那个时候中国刚刚改革开放，物品缺乏造成市场非常好，只要产品还能用，就可以堂而皇之地送出厂门，而且绝对有市场，绝对卖得掉。就是连等外品都能够销售得出去。实在卖不了的产品，就分配给一些员工自用，或者送货上门半价卖掉。1984年末张瑞敏和杨绵绵到厂以后，他们班上班后反复给大家上质量课，学习日本质量管理知识，成立质量管理小组。应该说，质量管理的一种方法，员工往往容易学会，但是，大家质量意识的提高，却不是一朝一夕所能改变的。因为，在员工的头脑里整天是一等品、二等品、三等品、等外品的，固有的产品质量观念很难改变。

1985年4月，张瑞敏收到一封用户的投诉信，投诉海尔冰箱的质量问题。于是，张瑞敏到工厂仓库里去，把400多台冰箱，全部做了检查之后，发现有76台冰箱不合格。为此，恼火的张瑞敏很找到检查部问道，你们看看这批冰箱怎么处理?他们说既然已经这样，就内部处理了算了。因为以前出现这种情况都是这么办的，加之当时大多员工家里边都没有冰箱，即使有一些质量上的问题也不是不能用呀。张瑞敏说，如果这样的话，就是说还允许以后再生产这样的不合格冰箱。就这么办吧，你们检查部门搞一个劣质工作、劣质产品展览会。于是，他们就搞了两个大展室，在展室里面摆放上那些劣质零部件和劣质的76台冰箱，通知全厂职工都来参观。员工们参观完以后，张瑞敏把生产这些冰箱的责任者和中层领导留下，就问他们，你们看怎么办?结果大多数人的意见还是比较一致，都是说最后处理了算了。

但是，张瑞敏却坚持说：这些冰箱必须就地销毁。他顺手拿了一把大锤，照着一只冰箱，咣咣就砸了过去，把这台冰箱砸的稀吧烂，然后把大锤交给了责任者，转眼之间，把76台 6 冰箱全都销毁了。

当时，在场的人一个一个的都眼里流泪了。虽然一台冰箱当时才800多元钱，但是，员工每个月的工资才40多块钱，一台冰箱是他们两年的工资呀。

张瑞敏说：从现在开始，我们要确立质量方面的一种理念：“有缺陷的产品就是废品”。以后我们的产品不能再一、二、三等品、等外品的分类了。我们的产品就分合格品、非合格产品。市场只有合格品，非合格品就不能进入市场，要再进入市场，就追究生产者的责任。他还说，从现在开始，我们要完善质量管理制度，以后谁再生产了这样的冰箱，责任由自己负。

由此，大家开始明白，海尔的前途与有没有严格的质量管理是息息相关的，一定要重视产品的质量。冰箱总厂的老职工胡秀英说：“忘不了那沉重的铁锤，高高举起又狠狠落下，76台质量不合格的冰箱顷刻间成了一堆废铁。它砸碎的是我们陈旧的质量意识，唤醒了我们去努力提高自身素质的意识。有了质量，我们才有了现在的一切。”

在这个事件中，张瑞敏带头扣掉了自己当月的工资，以做警戒。这一事件作为海尔创业史上的一个重要镜头，也成为海尔发展史上的经典案例。应该说砸冰箱这件事，给海尔全体员工思想造成了强烈的震撼，员工的质量意识有了普遍的提高。她用一把有形的锤子，砸醒了全体员工的质量意识，第一次在中国企业的员工中树立起争创一流的观念。的确，海尔的这一锤也告诫全体海尔员工：谁生产了不合格的产品，谁就是不合格的员工。一旦树立这种观念，员工们的生产责任心迅速增强，在每一个生产环节都不敢马虎了，精心操作，“精细化，零缺陷”变成全体员工发自内心的心愿和行动，从而使企业奠定了扎实的质量管理基础。

又经过4年的时间，也就是1988年12月的时候，海尔就获得了中国电冰箱市场的第一枚国内金牌，把冰箱做到了全国第一。

2.1海尔集团创业历程

海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。

＊1984年～1990年，内向型发展阶段

海尔“走出去”靠的是一条渐进式道路，即在逐步取得国内市场领先地位的基础上，才 7 开始推进国际化。所以在这阶段，海尔先在国内市场以创新产品的方式建立海尔的品牌形象。

张瑞敏到四川考察当地市场，有用户向他反应海尔的洗衣机不好用，时常会堵塞。原来四川很多农人用洗衣机来洗地瓜，所以常导致泥沙、根须等堵塞了洗衣机出水口。张瑞敏将这个问题带回海尔总部，但是大家把这事当笑话，张瑞敏却严肃地说，「用户的难题就是我们的课题。」海尔研发部门因此发明一种专门用来洗地瓜的「大地瓜」洗衣机。这种分众订制的行动，让客户对海尔留下深刻的印象，也展开海尔订制电器的行销新纪元。

＊1990年～1996年，出口阶段

1990年，海尔冰箱开始出口德国和美国市场，为了说服挑剔的德国人以打进德国市场，将撕去商标的海尔冰箱和德国名牌冰箱放在一起，让德国经销商自行去挑选。经过严格检查及试用后，结果经销商选中海尔冰箱，因此海尔获得2万台冰箱的订单，开启海尔走向国际之路。拉开了海尔产品进入海外市场的序幕。经过九年努力，海尔的营销国际化取得了丰硕成果：冰箱、冰柜、空调、洗衣机等出口到美国、日本、澳大利亚以及欧洲、东南亚、中东、拉美等市场，共87个国家和地区，海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家。在海外销售过程中，主要依赖外国专营经销商设立营销网点，并建立国际物流中心，保证对海外经销商的产品供应，赢得了国际信誉。

＊1996年～1998年，海外投资阶段

自1996年起，海尔首次投资海外，菲律宾海尔CDLKG电器有限公司成立，海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家，还在印度尼西亚、马来西亚、南斯拉夫、伊朗和美国等国先后投资设厂。

＊1999年以后，本土化阶段

1999年4月，海尔集团在美国海外第一个「三位一体本土化」的海外海尔，设计中心在洛杉机、营销中心在纽约、生产中心在南卡州，立足当地发展成本土化的世界名牌。海尔“走出去”的成功，与以下因素密不可分：长期把开发国际市场作为市场营销的战略组成部分，跟踪国际技术和产品资讯变化，坚持高质量，以创造世界名牌为导向，根据各国用户的不同需求不断开发新技术、新产品，进行技术创新、产品创新，致力于推行本土化战略，等等。

2.2海尔公司的国际化历程 拟定三个1／3“国际化战略

从决定要往外走的战略构想成型之后，海尔一开始的改革就树立了远大的抱负将海尔的最终定位目标就是创造出国际化海尔。而中国的海尔是国际化海尔的一小区块，而国际化海尔将会包括了美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔等各大版图。

为了实现这个目标，海尔提出了”三个1／3“战略”，也就是三分之一的国内生产国内销售；三分之一国内生产国外出口；最后的三分之一则是海外建厂海外销售。而实施这项国际化战略的三个原则：坚持出口创牌为导向；出口创牌，首先是质量；先难后易，先打入已开发国家，再打入开发中国家。

在实施这项战略的过程中，辛苦是一定的，而海尔将以这项战略创出一条独特的路径，在产品往国际走的同时，海尔也有自己坚持的原则：第一台产品是引进，学习外有的而自己没有的优点；第二台产品是国产，设计出属于自己的产品，提高品质；第三台则是出口，将产量扩大标准化，出口外销到各地；第四台在国外当地生产，减低成本。

在品牌上他们也分为三步在进行，第一步叫走出去，进到国外的主流国家、主流市场。第二步叫做走进去，走进到国外的主流渠道，销售主流产品。第三步叫做走上去，也就是成为真正当地的一个主流品牌。

出口创牌的播种阶段

海尔初步创出了国际市场知名度，海尔迈入国际化战略的扎根阶段，通过产品的设计、制造、营销三位一体的本土化战略，牢固扎根海外市场。

美国是当今世界家电制造业的顶级国家，也是家电消费的大国之一，要成为世界级家电著名的名牌，就要在美国扎根。于是，在走出去的前期，海尔在洛杉机、矽谷等先建立设计中心，并在纽约建立贸易公司的基础上，先创造出海尔的知名度。

“三位一体”:当地设计、当地制造、当地销售

在1999年4月，在家电业里已富有知名度的海尔更在美国南卡州设厂，这对中国或是美国都代表了巨大影响的轰动。与其他公司不同的是，海尔用运用当地资源、人力，这样特殊的手法很难让其余公司认同和跟进。2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入了美国消费者的家庭里。美国AHAM统计调查结果显示，在美国239-280升容积冰箱市场，海尔冰箱已经成功占领35%的美国市场份额，这对海尔来说是不是成功，只是必经之路。海尔在美国设厂后，海尔贸易公司总经理迈克在专程参观南卡工厂后，说出海尔品牌在美国已经创出很高的知名度，但那是以出国为基础的。南卡工厂的投资产，对进一步提高海尔品牌在美国的影响，将会是有质的促进。有了南卡工厂的依托，市场拓展将更加有力，因为美国消费者会认为这是美国人自己的产品，自己的品牌。

的确，南卡的设厂，如预期的一样，美国几乎认为海尔就是自己的家电品牌，信任的程度都反应在销售表上。

在海外投资建厂

海尔在通过海外投资建厂后，为了将国际化战略实行的更彻底，便增添了三个中心。

1、信息中心。美国有规定，在当地投资建立工厂后，可以加入当地协会，如美国的AHAM、CEA协会，这就表示公司已具备了参与制定当地行业标准的资格，并可了解当地同业动态和竞争对手信息。同时因为美国制造而具备与当地知名品牌公平竞争资格。

2、设计中心。海尔在海外的经营思路都是根据当地消费者的要求来进行设计，透过当地设计，当地化生产，以第一速度把用户的需求转化成用户满意的商品。在美国，海尔以优先方式推出达到2001年能耗之星标准的品牌之一，以环保为诉求的标准下，带动了海尔品牌美誉度，同时也带动其他地区的出口及国内市场的市场发展。

3、资源中心。通过当地工厂掌握当地优势分供方资源，有助于海尔整合全球资源优势，提高产品竞争力。现在为海尔提供零件支持国际大东司就有四十多家为世界五百强企业。

跨国并购突破欧洲阵地

欧洲是世界家电王国，世界上许多著名家电厂商都在欧洲，以精致、高品质闻名，因此突破欧洲成为海尔国际化战略的第二个阵地。2001年7月，海尔集团跨国并购意大利一家冰箱厂

异于美国设厂的手法，海尔在意大利合并了一间制造冰箱的工厂，并设立海尔意大利电器股份有限公司，将海尔品牌植入欧洲市场，并且合用当地文化原有的工厂，将原本不良的家电全部换成海尔所生产的家电，塑造与欧美著名品牌的平等的高级。这是海尔继美国之后在发达国家实施本土化战略的又一个重大壮举，是海尔实施国际化名牌的又一成功标志和新的里程碑。此间工厂在当月运营投产，产品质量、产量等均达到历史最高水平。采取并购的模式更让海尔如虎添翼，同时具备了开拓国际市场的三大优势。其一，迅速进入当地市场。2001年，海尔冰箱在欧洲销售量超过6000万美元，在此基础上，建立本土化制造中心尤为必要，而实施兼并策略，可以快速满足市场需求。其二，最短的时间内整合当地化资源。顺利地掌握了原材料，设备的采购网络资源，人力资源，技术资源，外部公共关系资源，企业发展的软硬环境很快搭建起来。其三，消除了贸易技术壁垒。欧洲各个国家为亚洲产品设置了产品认证，关税等贸易技术壁垒，当地化生产完全突破了这些限制，海尔产品进入欧洲市场已经毫无阻碍。

“三融一创”巩固阵地

在海外逐步播种、发芽、成长起来之后，海尔进一步推行“三融一创”理念，全面巩固海外市场阵地。

“三融一创”，即通过融资、融智、融文化，创本土化名牌，这也是国际化海尔的最终体现。惟有如此，才能做到超前满足当地消费者不断变化的个性化需求，提高海尔在国际市场的品牌美誉度。

实施本土化战略，文化融合非常重要。两种文化的融合比较困难，但本质上创新的理念都是可以融合的。海尔通过共同的经营理念、企业精神，逐步实现了海尔文化与当地文化的融合。在美国工厂，到处都能看到像中国海尔一样的管理理念，但方式灵活多样，更富于美国文化色彩。班前会制度，6S优质典型讲评，评选优秀海尔员工活动等等，让美国海尔员工感到既有新奇又有活力，这种有激情的管理方式形成了美国海尔员工比学赶超的氛围，员工积极进取的状态取得了令人鼓舞的效果。

当前，通过全面实施国际化战略，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。集团现有工业园15个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。

永远的世界自主品牌

事实证明，海尔的收获并不是来自于工厂本身，而是来自其成功的本土化品牌运作。海尔集团通过本土化的名牌运作，而得到更多的用户资源，海尔的订单增加了很多，有了订单，海尔海外的发展就不用再完全靠自己投资在全球设厂，再也不用经过海尔工厂的手，靠品牌代言就可以使海尔公司进入五百强企业，卖永恒的产品。在去年，海尔就停止了投资设厂，将代工交由海尔国际合作工厂去做，海尔现在已经不卖产品，卖的是世界级品牌。

只有创新与突破

国际化的成功，已为海尔带出了知名度和产品保证，现阶段的海尔已遇到了瓶颈，他们清楚知道海尔的核心竞争力在于不断的创新，只有创新才能够领先对手一步，才能够保持自己领先的、不可替代的、难以被对手模仿的竞争优势，海尔现在的国际化领土已经走到一定的程度，接下来只有不断的创新和突破，才能达到海尔的顶点。

2.3海尔的国际行销活动

2006年开始，海尔为了适应全球经济一体化的形势，继名牌战略、多元化战略、国际化战略之后，进入第四个发展创新阶段：全球化品牌战略阶段。

国际化战略和全球化战略的区别是：国际化战略是以中国为基地，向全球辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。

海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业营运的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现海尔的持续发展。

由这一连串的创新战略发展到现在，也意味著海尔其实在实行国际化战略时，就已经将企业带进了国际化的领域里了！为了进一步向大家解释海尔集团的国际行销活动，我们决定以课文中第五节所提到的「价值链」以及「整合回应架构」来阐述与分析有关海尔集团的国际行销活动。

3.海尔集团成功经验

3.1在不断创新中转变增长方式

走出去，走进去，走上去――三个跨越大展拳脚

海尔在美国南卡罗来纳州建起了占地44.5万平方米的生产基地。2000年3月建成投产，设计年产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六。

目前，美国海尔工厂生产的对开门大冰箱就是美国市场的主流产品，这些500升以上的大冰箱在以高科技含量和高附加值满足美国高端用户需求的同时，为美国工厂的良性运转提供了保障。美国是全世界对开门冰箱最大的市场，也只有美国聚集着生产制造对开门大冰箱的专家。海尔走进了美国。美国海尔工厂把美国用户的需求和美国冰箱制造业的智慧结合在一起，实现了从制造产品到制造需求的第一个跨越。

“海尔在美国大展拳脚！”美国人惊呼。而海尔走进美国是在“走出去”后实现的。1998年、1999年，海尔经过科学测算，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，当年海尔出口到美国的冰箱已经远远超过这个数字。依此，海尔拍板走进美国。

到2004年，海尔已拥有30个海外制造基地，其中有20个是国际合作工厂，实现了海尔的第三个跨越：从投资建厂到国际合作工厂。国际合作工厂没有海尔的投资，它们都是当 地已有的家电工厂，海尔利用参与发达国家市场竞争形成的品牌优势可以拿到更多的定单，然后交给国际合作工厂贴牌生产，以提高成本竞争力。

去年，海尔实现出口创汇突破10亿美元，海外生产海外销售突破10亿美元。

“‘走上去’是我们的最后目标。”张瑞敏信心十足。世界名牌不是抽象的，就是在每一个国家都要成为名牌，这就是海尔的目标。

进入流通是手段，扩大流通量是目的――大流通提升竞争力

去年7月1日，美国海尔贸易公司和位居美国第四的塔吉特家电连锁店联手，经过对售前宣传、销售地点、销售时间、售中服务等方面的精心策划，创造了7小时销售7000台空调的新纪录，在当地造成很大的轰动。这是在全世界最大的商业都市、在全世界最大的百货商店――美国纽约梅西百货附近的广场上演的一幕；

如今，在美国，海尔产品全面进入美国前10大连锁店；在欧洲，海尔产品已进入欧洲五个主要国家前五位的大连锁店及专业电器连锁店；在日本，海尔产品进入包括山田电机、小岛电机、佳世客在内的10大连锁渠道„„

大流通为海尔带来了更强的市场竞争力：海尔流动资金贷款为零、总资产周转速度为3次/年，原材料库存从30天下降到7天。目前，海尔产品已达96大门类15000多个规格，出口到160多个国家和地区。

“过去属于死神，未来属于你自己”，“企业一旦站在优势的浪头，维持的方法只有持续创新。”这是张瑞敏欣赏的两句话。站在1000亿元的新起点上，海尔开始新的征程。

3.2创新无止境

主动创新给企业以丰厚的回报。业务流程的创新激发了企业内部各个环节的活力，也为技术创新提供了更好的保障，使企业的成本更低、质量更好、产量更多。

流通体制的创新使海尔提高了运营的效率，在激烈的市场竞争中牢牢地把握主动，为自己赢得新的优势。

市场营销的创新使海尔不断创造出新的发展空间，取得了更大的利润，获得更多顾客的青睐。通过这一系列改革创新，海尔具备了国际一流企业的实力，并且拥有着美好的未来。

海尔这种不断改革创新的精神特别值得称道。企业的外部环境总在不断的变化中，企业也总是在不断发现问题、解决问题的过程中获得提升。这就要求每一个企业，不论今天境况如何、处于哪一个发展阶段、是否感受到压力，都要积极主动地去创新，从各个方面提高自己、完善自己。

创新是每一个企业不断提升的动力，也是创立并保持竞争优势的灵魂。只有不断创新，才能在未来的发展道路上从容应对、领先一步。

一、海尔集团成功的经验

（1）、实施国际化战略的目的要明确。

企业国际化战略的目的是提高企业的核心竞争力，不能为了国际化而国际化。海尔的目标是要成为世界500强，海尔真正的竞争对手是国际化的跨国大公司。随着中国“入世”，非关税贸易壁垒将会增加，一些国家将制定更高的技术标准限制中国产品出口。海尔的国际化战略的目的是为了早日适应海外市场，提高企业的技术创新能力，打破关税和非关税壁垒，提高企业自身竞争力。

（2）、合理采用市场进入战略。

在开发海外市场的过程中，海尔采取了一种独特的战略，即所谓的“先难后易”，即先 进入国外最挑剔、最讲究的是市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国家市场。成功地进入了德国、美国、日本等世界上竞争最激烈的市场，为海尔的国际化之路打下坚实的基础。从海尔在美国的发展路线来看，海尔采取的战略实际上是“先易后难”战略。这主要表现在经营方式上，海尔先通过简单易行、投资要求最少的出口方式参与国际市场的竞争，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括直接投资，即建立自己的工厂。这种模式的好处是企业有时间积累经验、积累资源，增强经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。

（3）、实施当地化战略，即所谓“国际化的思维，当地化的行动”。当地化重视的是当地特殊的消费需求，因此强调针对当地市场特点设计和营销产品。这种战略的最大优势是提供的产品考虑了不同地方的需求差异。对于家电行业，当地化尤为重要。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。海尔同美国家电公司（ACA）组成的合资企业海尔美国贸易公司管理完全交给当地雇佣的具有产业经验的和开拓能力的人来管理。美国管理人员得到了很大的自主权，有他们来推销品牌，并争取新的客户。生产、销售、人才当地化，带动当地经济发展，帮助解决就业问题，得到当地政府大力支持，同时减少消费者对“海尔”这一外来品牌的排斥。

（4）、业务领域发展多元化。

企业战略可由经营地域和经营领域两个方面来描述，经营地域可分为国内经营、跨国经营，经营领域可分为专业化、多元化经营，由此可构成“企业战略地图”。

（5)、际化之路要有风险防范策略，即“先有市场，再建工厂”。

中国的企业和外国大型公司相比，资金、技术、管理、人才等方面都有很大差别，但最主要的是缺乏对市场规律的深刻了解，以至无法根据这一点来确定正确的企业发展战略。海尔在进行国际化战略时，深深体会了这一点。为了最大限度的回避市场风险，提出了“先有市场，后有工厂”的原则。这样的理念，海尔要在海外设厂，首先要开发当地的市场，使品牌出口达到最低的盈亏平衡点。即市场竞争力是海外建厂的前提。

（6）、国际化过程中，重视国际化品牌创建。一个企业如果没有自己的国际化品牌，最终只能沦为他人的加工工厂。创国际名牌是海尔的重要目标，并为此付出了不懈的努力现在海尔品牌在国际市场上具有一定的品牌声誉和消费号召力，这种声誉和号召力也成为海尔国际化过程中的宝贵资源。

（7）、重视企业文化建设。

以优秀的企业文化促进企业国际化管理，促进多文化背景员工的融合交流、对企业理念的认同。海尔人将企业文化分为三个层次：最外层是物质文化，这是看的见，摸得着的；中间层是制度行为文化；最深层的是海尔的精神文化，其核心价值观就是创新。国际化的成功与否，取决于以文化为核心的管理方式能否为世界各地不同肤色、不同价值观的人所接受。

（8）、永不满足，加速创新。海尔的创新不仅仅体现在产品，更体现在制度和理念，“国际化的思维，当地化的行动”、“先有市场，再建工厂”等理念，“三化原则”——流程再造化、结构网络化、竞争全球化等国际化原则的提出。企业在发展壮大过程中，内外部环境在不断发生变化，只有超过竞争对手的高速变革、创新，才有可能保持持续的竞争力。

二、海尔集团成为国际企业的基本历程和经验

1、名牌战略阶段（1984—1991年）：造就海尔冰箱名牌（1）坚持技术、质量上的高起点。

（2）强化全员质量意识，强化产品质量管理。（3）坚持技术进步不停顿。

2、多元化战略阶段（1992—1998年）：从单一的冰箱名牌到多元的海尔名牌（1）立足市场，发展名牌。（2）强化管理，巩固名牌。（3）联合舰队，延伸名牌。（4）技术创新，创立品牌地位。

3、国际化战略阶段（1999—2005年）：争取国际名牌（1）先难后易，打开国际市场。

（2）构建海外专营网咯，实现全球市场竞争。（3）“三个三分之一”。

（4）国际化的信息、技术开发网络。

4、全球化品牌战略阶段（2006年至今）（1）设计全球化。（2）制造全球化。（3）营销全球化。（4）采购全球化。（5）资本运作全球化。

3.3用人要疑 疑人要用

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形式下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动，主张“人人是人才，赛马不相马”即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。

海尔CEO张瑞敏就干部必须接受监督制约时指出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。

通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。市场是变的，人也会变。必有的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。

海尔的系列赛马规则其中之一是在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。

海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。

在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能受不了这种约束。

3.4只有功劳 没有苦劳

传统观念认为“没功劳有苦劳，没苦劳有疲劳。”这是涉及价值观的问题，多少年来一直被人们所认同。当员工不能按要求完成工作任务而不被肯定时，这句话就会变成员工潜意识的怨言，从传统观念上这是天经地义的事情，没有什么不对，我们常说“严以律已，宽以待人”，对待别人是不是应该承认苦劳呢？

但现在是市场经济时代，市场只认效率，顾客只认功劳，消费者有选择你的权利，但没有选择你的义务。假如你的产品质量不好，不可能说你的产品虽然质量不好，但也是通过你们员工千辛万苦制造出来的，顾客就将就买去吧，你们真的很辛苦。我看这样消费者是绝对不会购买你的产品。海尔集团OEC管理法总结起来起来可以用五话概括：总帐不漏项、事事有人管、人人都有事、管事凭效率、管人凭考核。管事凭效率体现了只认功劳，不认苦劳，更不能认疲劳。可见在市场经济条件下，“没功劳有苦劳，没苦劳有疲劳”的观点是错误的。

承认苦劳是具有严重的危害性，承认苦劳就承认低效率，迁就懒汉。海尔要求全体员工每天必须进步一点点。在行业竞争策略上要求一定要比对方快一步，如不能快一步快半步也行，员工每天必须有进步。只有承认功劳才会有进步，承认苦劳后果只能是退步。

3.5源头喷涌大河满

计划经济时期有一句话，“大河有水小河满”，这是“大锅饭”的真实写照，突出强调了大河的作用，没讲小河的作用。市场经济条件下应改为“源头喷涌大河满”。海尔认为“如果把企业比作一条大河，每个员工就不是小河，而应当是这条大河的源头，员工的积极性应像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压或者抽出来。小河是市场、用户。源头喷涌，大河就有水，员工对企业就有了忠诚读度，企业就有了活力，与别的企业比就有竞争力。员工有了活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河，这条河才能保证永不枯竭、永不干涸。”这就是海尔的“源头论”。

3.6天下大事 必做于细

海尔的OEC管理法像泰勒制一样分解操作员的动作，对任务的量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩，从而奠定了海尔的管理风格：严、细、实、恒。严，即严格要求，“日日清”工作法要求所有的体系，所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理。

对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。细和实，即分工细、责任实。“日日清工作法”在对所有的物和事进行分解中，强调三个“一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，都清楚地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链。恒，即持之以恒。海尔认为企业和每个员工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件难事，“日日清工作法”就是要通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，实现天天好的理想目标。

老子早就说过：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”在海尔，细节的重要在决策人的头脑里简单就是关键因素，可谓“成也细节，败也细节”。张瑞敏在1996年海尔正在快速发展时还一再强调：“目前，我们的一些中层干部目标订得很大，但工作不细，只在面上号召一下，浮浮夸夸，马马虎虎，失败了不知错在何处，成功了不知胜在何处，欲速则不达。”他的行动风格时，凡欲成就一件大事，事先都要做艰苦、周密的策划工作，对过程还要进行严密的监控。这与那种表面上气势很大，看似敢于拍板，实际缺乏周密策划而导致失败的公司领导人正好形成强烈反差。

海尔要求把生产经营的每一瞬间管住。从生产到管理、服务，每一个环节的控制方法尽管不同，却都透出了一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣，疏而不漏。海尔的精细化管理与国际时接轨的，国际名牌产品的生产经营流程要求每一个工艺环节、甚至每一个工位都能得到控制。

海尔OEC管理法

OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。

“OEC”

O—Overall 全方位

E—Everyone 每人

Everyday 每天

Everything 每件事

C—Control 控制

Clear 清理

OEC管理法的主要目的是：

“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制

首先确立目标；日清事完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

三个基本原则：

闭环原则：凡事要善始善终，都必须由PDCA循环原则，而且要螺旋上升。

比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。

不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整该，提高全系统水平。

PDCA P—PLAN 计划

D—DO 实施

C—CHECK 检查

A—ACTION 总结

P阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查、设计、试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。

D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。

C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。

A阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。

以上为参观海尔集团的情况介绍，以及对海尔的人力资源开发及管理方面的点滴观点介绍。海尔的成功经验有很多地方值得大家借鉴，希望以上观点对大家有所启发。