企业文化—宝洁与联合利华的竞争

第一篇：企业文化—宝洁与联合利华的竞争

探讨学习两公司在竞争和企业文化中体现出的闪光点

宝洁公司：始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2002-2003财政年度，公司全年销售额为434亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位，并位列最受尊敬企业第七。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。联合利华公司:

联合利华集团是全球最知名的日用消费品公司，总部设于荷兰鹿特丹（Rotterdam）及英国伦敦（London），整个事业集团共分北美、欧洲、亚太、拉丁美洲、非洲与中东等区域事业体，公司是英、荷合资企业，在100个国家设有分公司，产品行销网遍及150个国家，是全球获利最佳的公司之一，在88个国家拥有约300多个业务机构，1000多个著名品牌的产品在150多个国家销售，整个集团现有员工近30万人。联合利华于全球五百大名列第68。2000年，该公司营业额292亿英镑，联合利华荷兰公司销售收入16.74亿欧元，利润1.06亿欧元。

联合利华的产品主要包括两部分：食品（人造黄油、各种食用油及油脂、奶制品、茶、冷冻食品、冰激凌、各种饮料等）；各种洗涤用品及个人保健护肤用品等。该公司的工业用特殊化工品部门已于1997年5月份售予英国帝国化学公司。以下大家看到的是两公司的品牌标志。

美国宝洁公司（P＆G）的标志是经多次修订成现在的由星星、月神构成的圆形图案的，透着浪漫、神秘的气息。

联合利华在中国市场以前的品牌标识，那是一个温馨舒适，给人以家的感觉的蓝色的小房子，它与“有家，就有联合利华”这句温馨的标识语一起，表明了联合利华对中国消费者的美好承诺——帮助他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。

联合利华集团目前正在中国进行着紧张的换标志活动。联合利华总部对外宣布|：到2005年年底，联合利华推出的产品外包装都将采用新标志。中国消费者原来已经非常熟悉的那个线条稳重硬直的“U”字将从此隐退。新的标志为一个由25个小图案拼接成的“U”字。而且在中国使用的标志还在英文字母下方增加了中文“联合利华”字样。以下是两公司在中国的主要产品对比： 产品联合利华宝洁

洗发护发用品夏士莲、力士洗发水飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发护发系列 清洁用品夏士莲、力士、多芬香皂舒肤佳香皂、玉兰油香皂、舒肤佳沐浴露、玉兰油沐浴乳、激爽香皂、激爽沐浴露

护肤用品、化妆品旁氏、凡士林、多芬润肤霜玉兰油护肤系列、SKII 保健用品中华、洁诺牙膏佳洁士牙膏、佳洁士牙刷 食品、饮料和路雪冰淇淋、立顿红茶品客薯片

织物、家居护理产品奥妙洗衣粉、金纺衣物柔顺剂碧浪、汰渍洗衣粉 同是世界知名的洗发水生产商，同是20世纪80年代后期进入中国市场，联合利华却落后于宝洁，各中原因让人深思。第一：联合利华下属的子公司各行其道，彼此竞争；而宝洁的各路队伍在竞争中彼此合作，行动一致。第二：宝洁堪称是一品多牌策略的光辉典范，仅就洗发水来看，它的每一品牌都具有明确的市场定位和独特市场形象，满足了人们的不同需求，从而赢得了可观的市场分额；相比之下联合利华则逊色许多。第三：力士的广告策略是全球性的策略，品牌代言人一贯是中外著名女明星，国际巨星与力士的国际品牌形象相互辉映；然而对讲求实惠的中国人而言，宝洁的做法也许更有亲和力和感召力，其广告主角大多是青春靓力的女生。

相对于联合利华，宝洁公司则更注重消费者，为深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统，开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。宝洁公司在中国的市场研究部建立了庞大的数据库，把消费者意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。本小组认为两公司的可取之处： 宝洁：

1、宝洁公司的核心价值观是：领导才能Leadership、主人翁精神Ownership、诚实正直Integrity、积极求胜Passion For Winning和信任Trust。

特别值得一提的是，在宝洁公司“主人翁精神”的核心价值观之下，宝洁给予员工高度的信任与自由度，不仅让员工自行安排工作内容与优先顺序，也不必打卡，一切由员工自我管理，并赋予员工自主权与决策空间。因为宝洁相信员工会对公司整体最有利的方式进行规划，这种信任员工、尊重员工的信念，也是主人翁精神核心价值观能够有效落实的关键之一。

2、宝洁公司的多元化与团队精神。多元化的文化氛围，使员工能够充分发挥个人的独特性来实现公司共同的价值观和业务目标。宝洁历来重视招聘优秀人才。我们每年从各类优秀大学招聘具有强烈进取心、创造性，具备领导才能、出色分析能力，良好语言交流能力，并具有优秀合作精神的毕业生。员工进入公司后，宝洁同样重视员工的发展和培训。通过宝洁学院提供的正规培训以及工作中直接经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。

宝洁公司向员工提供世界一流水平的福利待遇。在历史上，宝洁是最早建立利润分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。此外，宝洁公司珍视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和意见。我们坚信多样化能给公司带来更大的竞争优势，所以公司努力创造一种有利于集思广益的环境。

最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开明的工作环境，这就是宝洁成功的基础。

3、宝洁公司选择了“培养、巩固和升级”的用人策略。在宝洁公司165年的历史上一直延续使用“内部提拔”的方式，通过教育、在职培训、轮岗、工作任命等方法来从内部培养人才，而不是立足于其他公司或者部门“购买”人才。企业的风俗习惯即文化对企业持续发展至关重要，而同一企业的员工形成了共同的信念和价值观，从内部提拔人才铸造了深厚的企业文化。内部的人才，对企业更具有归属感，本人的价值观和企业的价值观一致，便于企业目标的达成。

著名人力资源咨询机构翰威特广州公司经理张倍之小姐也认为，采取内部提拔，企业人才流失率低，而同事间相对一致的行为模式也便于发挥团队精神。国外一项研究显示世界上最好的18家公司中15家采取了内部提拔的用人策略。内部提拔需要有效的培训机制，成本非常高，但却有效避免外部招聘人才所带来的“公司政治”的增多，即不同背景的小集团更多出现。要避免员工“同质化”。著名人力资源专家、原中华人力资源管理协会理事长姚燕洪先生则认为，内部提拔带来了一个后果是员工同质性高，缺乏外边的新鲜血液，影响了创意，而市场变化快需要更“奇怪”的想法。

海尔公司似乎走折中路线，其管理人才从内部提拔，而具备特长技术人才则从外部挖掘。海尔人力资源开发中心主任王颖民认为管理人才需要对企业文化更深入的认识，而外部技术人才的加盟会带来技术的创新。

采取何种策略关键是企业对不同方式所产生的后果在权衡。宝洁因无法接受不同公司文化带来的冲击，所以坚定地选择了内部提拔。而为了消减其所带来创新不足的消极影响，宝洁非常强调“外向性”，加强外部市场调研，加强跟学校研究机构配合，跟供应商、分销商配合。

4、注重人才以人为本。

5、从宝洁公司的培训游戏看企业管理哲学。

宝洁培训课程的第二个游戏——ＢｕｉｌｄＡＴｏｗｅｒ内容如下: 在15分钟内，仅用报纸和透明胶纸在地上搭一个塔，越高越好。

作者在完成任务的过程中发现了这样的难题：垒到一定高度后，发现塔根本站不住，因为中间有些“关节”比较脆弱。所以应先解决稳固程度，再解决高度。于是在每个关节处加固，但最后还是站不稳，因为毕竟只是报纸和透明胶布，塔基根本不牢固。一个绝好的解决办法：用胶纸从四个方向把塔身和地面连起来，起到平衡作用。

到这里，宝洁想要告诉员工的已经很清楚了：每张报纸何尝不是宝洁的每项业务，或者说开发的某种产品，目标是“塔尽可能高”，即公司要不断开发新的产品，寻找新的利润点，开拓新的业务，这样才能使企业不断成长和发展。而在这些产品开发和业务拓展的过程中，产品和产品的关联度，业务与业务的衔接是很重要的，体现在“报纸与报纸的粘合处”。然而解决了这个问题，却还没解决好“稳固”的难题。最后解决的办法是用胶纸“以一贯之”，从地面——塔基——塔身用胶布连起，从各个不同的方向。在公司的经营过程中，胶布何尝不是一种管理要素，而这“以一贯之”的胶布难道不像企业的哲学、企业的精神、价值观，以及企业的文化吗？只有共同的目标、共同的理念，整个企业才能稳固地不断成长，才能将企业的产品、业务统一到企业经营整体，甚至是员工们，才能发挥高效作用。

这个培训游戏是要说明这样一个重要道理：管理的重要作用，企业文化的强大的粘合力，企业的各部分需良好有效的结合。联合利华：

集中化战略（企业集中化、产品集中化、品牌集中化、厂址集中化）有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。

联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司----尤尼森营销咨询(上海)有限公司。他们计划首先在北京和石家庄进行如下试点：主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等，而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商。

评述：集中化战略在联合利华得到了充分体现：

一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；

二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；

三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌； 四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。这次将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节集中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。向第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。

我国的企业不但要与著名的跨国公司竞争，更要自觉地向他们学习。联合利华的集中化战略就很值得我国的企业学习。集中化是经营智慧的突出体现。企业无论大小强弱，能力、财力和精力都是有限的，在经济全球化和竞争激烈化的形势下，为了向客户提供值加比（即价值与价格之比）较高的产品或服务，必须在各个方面善于集中，善于争取和发展相对优势，在任何时候都不要拉长战线、分散资源，不要搞无原则的多元化，更不要盲目进入非擅长的领域。

两个公司共同的可取之处： 一品多牌策略 英国的联合利华公司，推出一种新产品就使用一种新商标，号称世界上拥有商标最多的公司，拥有十多万个有效注册商标。美国的P&G公司仅洗发液就分别使用“潘婷”、“海飞丝”、“飘柔”等不同商标。这种模式既克服了“单一模式”的缺陷，又可不断创立新的名牌，起到区别商品的特点、品质或档次的作用。采用这种模式的另一个好处是有利于在企业内部建立竞争机制，各生产单位创立各自的品牌独立参与市场竞争不依靠一块牌子生存。两个公司共同的可取之处： 都采取了一品多牌策略： 英国的联合利华公司，推出一种新产品就使用一种新商标，号称世界上拥有商标最多的公司，拥有十多万个有效注册商标。美国的P&G公司仅洗发液就分别使用“潘婷”、“海飞丝”、“飘柔”等不同商标。

值得我们学习的是这种模式既克服了“单一模式”的缺陷，又可不断创立新的名牌，起到区别商品的特点、品质或档次的作用。采用这种模式的另一个好处是有利于在企业内部建立竞争机制，各生产单位创立各自的品牌独立参与市场竞争不依靠一块牌子生存。而相对于我国的很多企业的产品，都比较的单一，在市场竞争中很容易被产品的有限性所钳制，在长远的发展中易受到市场供求的影响。结束语：

在分析研究的过程中，发现我国的很多本土企业陆续被外企兼并、甚至挤出销售市场。此现状应该引起我国民族企业的高度关注和深思，并向国外的优秀企业学习先进的管理、经营模式和理念，完善和建立良好的企业文化，从而形成一批具有国际竞争力的优秀民族企业！

第二篇：联合利华企业文化

企业文化理念系统策划—联合利华

一、企业文化的概念及其作用

1、企业文化的概念

企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。

2、企业文化的作用

（1）凝聚力：企业文化可以把员工紧紧地团结在一起，形成强大的向心力，使员工万众一心、步调一致，为实现目标而努力奋斗。事实上，企业员工的凝聚力的基础是企业的明确的目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。如果企业的目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，即是一个集体与个人双赢的目标，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。否则，无论采取哪种策略，企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。

(2)引力：优秀的企业文化，不仅仅对员工具有很强大引力，对于合作伙伴如客户、供应商、消费者以及社会大众都有很大引力;优秀的企业文化对稳定人才和吸引人才方面起着很大的作用。同样的道理合作伙伴也是如此，如果同样条件，没有人不愿意去一个更好的企业去工作;也没有哪一个客户不愿意和更好的企业合作。这就是企业文化的引力作用。（3）导向： 企业文化就像一个无形的指挥棒，让员工自觉的按照企业要求去做事，这就是企业文化的导向作用。企业核心价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能，能够为企业和员工提供方向和方法，让员工自发的去遵从，从而把企业与个人的意愿和远景统一起来，促使企业发展壮大。

（4）激励：优秀的企业文化无形中是对员工起着激励和作用，良好的工作氛围，自然就会让员工享受工作的愉悦，如果在一个相互扯皮、勾心斗角的企业里工作，员工自然就享受不到和谐和快乐，反而会产生消极的心理。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到全面发展，增强企业的整体执行力。

（5）约束： 企业文化本身就具有规范作用，企业文化规范包括道德规范、行为规范和一是规范。当企业文化上升一定高度的时候这种规范就成生无形的约束力。它让员工明白自己行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化所发挥的“软”约束作用的结果。通过这些软约束从而提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和工作方法，从而提高员工的责任感和使命感。

（6）竞争力：一个好的企业文化，可以带动企业的健康发展，员工的积极性能调动，工作起来更有热情，同时提高了生产效率，对企业的效益的提高，注入了新的力量，企业文化的建设对企业的好处不言而喻，企业的竞争力不光是表现在技术上，还体现在企业文化上。

二、企业文化理念系统策划——联合利华

1、宗旨：安全、高效、优质与环保

联合利华的14个品类的400个品牌畅销全球170多个国家和地区，我们是全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和调味品生产商之一，也是全球最大的洗涤、洁肤和护发产品生产商之一。每天有1.6亿多人次在世界各地选购联合利华的产品。我们的品牌受到各地消费者的信赖，家乐、立顿,、奥妙、力士、多芬、舒耐、和路雪冰激凌等都已经成长为销售额超过10亿欧元品牌。我们的产品使您心情愉悦、神采焕发、享受更加完美的生活，让您的生活更具活力。联合利华2009年在前沿研发领域投资近8.91亿欧元。设立于英国、荷兰、美国、印度和中国的全球六大研发中心，正在不断探索革新产品的新技术和新理念，为消费者提供更物超所值的品牌和产品。作为世界最大的广告主之一，联合利华每年的全球广告营销总支出超过50亿欧元。我们在六大洲拥有264个生产基地。它们不断追求在安全、高效、优质与环保方面更优异的表现，执行联合利华全球的标准与管理体系。联合利华相信成功的企业必须要以负责任的态度对社会产生积极的影响。我们与社会共同创造财富、分享财富，支持当地经济发展，为社会培养人才，并积极担负企业社会责任。2009年，联合利华在全球公益事业上共计投资8900万欧元。

2、价值观：领导才能，主人翁精神，诚实正直，积极求胜。

3、发展战略：集中化战略（企业集中化、产品集中化、品牌集中化、厂址集中化）有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。

联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司----尤尼森营销咨询(上海)有限公司。他们计划首先在北京和石家庄进行如下试点：主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等，而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商。

一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；

二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；

三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；

四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。这次将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节集中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。向第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。

4、口号：有家，就有联合利华 这一口号使人们将联合利华与千家万户的日常生活联系在一起。新标识中新增添的小房子更使人感到温馨、舒适和浪漫。乐孟能先生说：“联合利华全球都履行一条原则，即以公司运营的所在地为家———成为一家真正本地化的跨国公司。联合利华在中国正是这样做的。我们始终以中国为家，一切围绕这个大家庭的发展而努力。”

第三篇：战略管理---宝洁vs联合利华

联合利华VS宝洁

说起饮料行业的可口可乐与百事可乐、快餐行业的麦当劳与肯德基、胶卷行业的柯达与富士，在日用消费品行业，也存在着联合利华（Unilever）与宝洁（P&G）这样一对双子星座，这对欢喜冤家的拉锯战已持续了近四十年。但是最近几年，宝洁大有大超联合利华之势。

一、内部分析对比

联合利华的SWOT分析 1.优势（strength）分析

1.品牌经营能力较佳。2.行销专业能力较强。3.专业的研发能力。4.市场占有率在这么多年中一直领先于宝洁，与宝洁的竞争中也从未失败过。5.已经形成了成熟的操作模式和管理方法。2.劣势（weakness）分析

产品多样化，市场区分度不高。多品牌策略在具体操作中一定要通过缜密的调查，同一品牌旗下的不同品牌产品需有不同的定位，这点上在洗发水方面还是存在一定的交叉，导致自我品牌的竞争。容易造成消费者在选择上的徘徊。3.机会（opportunity）分析

①．国民所得增加，现在社会人们对于生活质量的不断提高，致使人们对于生活用品的要求也在不断的提高与变化，消费形态发生了一定的改变，现在爱美的人趋势导致中国人染烫剪头发次数有增加的趋势，且洗头发的次数平均一周达到2-3次，进而提升洗发消费市场的成长。

②.生活形态及社会价值观改变：近年来，国内消费者生活形态、价值观和审美观不断的改变，染烫剪头发的年龄层逐渐的下降当中，染烫剪头发不在专属于成年人，根据没法市场业者的统计，染发族平均每两个月就会到美发沙龙染发一次，而消费者为了在染发后仍然保持亮丽有光泽的头发，会积极寻找符合需求的产品。4．威胁（threaten）分析

①．同业品牌的竞争，近年来洗发水的竞争品牌越来越多，市场区域愈分愈细造成各种品牌的定位接近，消费者分辨不易。

②.近年来质量问题一直被国家所重视，05年联合利华被发现排污超标，08年香港被发现三聚氰胺超标，据此，联合利华积极作出反映，改善产品质量，同时也给各企业敲响了警钟，一定要严格把好质量关，做让消费者放心的企业，这样消费者才会放心购买。宝洁的SWOT分析 1.优势（strength）分析

打造了很多知名品牌，并占据很高的市场占有量，人们对品牌的信任度也是长久以来积累起来的。现今根据市场需要，发展大品牌战略——深化品牌延伸，有利于对低端消费者的吸引。2.劣势（weakness）分析

这个接近160年历史的老人，在新的经济条件下，并没有继续他的辉煌，在与欧莱雅品牌的竞争中，又涌入了中国本土大众品牌，价格相对较低，容易被老百姓所接受，例如“舒蕾”，业绩一直看好。忽视低端路线，只强调单一品牌的功能，某一功能收到冲击就无法继续，如“润妍”的退出。3.机会（opportunity）分析

在中国的无缝隙战略下找到一条品牌延伸的新路，仍可以抓住市场，降低价格，适应市场，在以建立的品牌上下功夫，针对消费者的需要，不断更新自身的产品，向更全面的销售对象发展。4．威胁（threaten）分析

中国本土的日化产品重新占据市场，价格和市场都比较看好，走无缝隙的战略，人们对品牌的认识更加理性，品牌选择更加自主，也更具个性化。宝洁的品牌在不断的冲击中，开始动摇。

二、战略选择的比较

实际上，从功能上看，联合利华和宝洁的产品基本一致，但是双方选择了不同的品牌战略。联合利华则选择单一品牌战略，而宝洁公司选择的是多品牌战略

单一品牌战略是相对于多品牌战略而言的，它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。如联合利华的夏士莲品牌和力士品牌，其产品包括香皂系列以及洗发护发系列、美肤沐浴系列。采用单一品牌战略的好处是：一是所有产品共用一个品牌，可以大大节省传播费用，对一个品牌的宣传相当于把所有产品都宣传了；二是如果品牌已经具有一定的市场地位，新产品无需过多宣传就会得到消费者的信任；三是众多产品同时摆放在货架上，可以彰显品牌形象。当然，采用单一品牌战略也有其明显不足之处，即品牌下某些产品出现负面消息时，也可能累使其他产品受到不良的影响。

多品牌战略的实施有两个特点：一是不同的品牌针对不同的目标市场。二是品牌的经营具有一定的独立性。在宝洁内部，海飞丝和飘柔、潘婷表达的是不同消费者的不同诉求。这些品牌分属于各自的主管管辖，他们之间相互竞争。实施多品牌战略可以最大限度地拥有消费市场，减少企业管理的风险。就算一个品牌失败，也不会对其他品牌产生多大的影响。

在我看来，不同的企业，应该根据自身的资源优势，选择合适的方式，选择不同的品牌的战略。选择多品牌战略的前提是这个企业必须具备相应的经济以及各方面的实力。对于大多数中国公司而言，做好一个品牌已经很不容易了，在同一时间去做多个品牌就更不容易取得成功。选择单一品牌战略可能更适合中国企业的实际情况。但是选择单一的品牌战略，一方面应注意产品之间的相互作用，另一方面也应该注意到一个品牌下不同的产品的差别不能太太，不然可能引起消费着的选择不便，还有可能淡化品牌。

三、战略实施的比较

联合利华和宝洁都遭遇过臃肿、庞杂、行动缓慢、增长乏力的困境。更让人惊奇的是，1999年联合利华和宝洁不约而同地进行了重大重组。10年之后的今天，二者的命运已然分化。宝洁已经步入了良性发展的快车道，联合利华的发展却却仍然在为而烦恼。组织结构：

联合利华创建于1929年，由英国生产肥皂的利华兄弟公司和荷兰生产黄油的Margarine公司合并而成。于是联合利华便有了一种十分奇怪的结构。它有两家母公司、两个总部、两个董事长，而且两个母公司股票分别单独上市。这种结构造成了责任不分明、决策不高效的局面。1990年代末，联合利华陷入增长乏力的困境，不得不进行重新组合，其中内容包括调整组织结构、压缩产品线和裁减人员等。改革后，联合利华的全球业务被合并为两大全球业务部。其全球组织运营结构按照地域组织的原则，地区的总裁全面负责某一地区企业的运营。但是这次重组并没有涉及到根本，首先，组织内部的用于协调的开销依然没有得到明显的降低；其次，采用地域组织的结构对于形成全球效益有一定不便。最终，联合利华看上去倒是十分庞大，但并没有表现出该有的凝聚力，却给人一种笨重的感觉。于是，在2008年联合利华又进行了第二次重组。这次重组的关键在于通过对修正结构来完成联合利华的统一。2008年之前，联合利华的侧重点是实现地区内部的统一。2008年以后，联合利华便着手设立四个新的地域性总部，其目的是通过集中管理涉及业务的地域，使联合利华在各地域共享各种资源，从而提高企业效率。但这次改革并不像想象中那样简单，统一的过程艰难无比。

1998年，宝洁按地区组织共设有100多个利润中心。经过改革后，宝洁的利润中心减少到了7个。宝洁最终设立了五个业务运作部、八个区市场发展部、一个全球业务服务部。全球业务运作部为负责为宝洁制定战略；地区市场发展部的主要职能是负责所在地区市场产品的开发。设立全球业务服务部的目的在于整合主要的业务流程，由该部统一向各全球业务运作部提供服务。宝洁的组织结构虽然比以前更加复杂，但反而更有利于其全球决策。与联合利华相比，宝洁的组织架构更有效地处理了权力分配问题，不仅有利于实现全球的效益，而且避免了早期不注重本土化的弊端。

由此可见，一个有效的组织就够对企业的长足发展起着举足轻重的作用。要想使组织结构变得有效，首先得使组织结构与战略相符。不同的组织结构反映的是不同的战略需要。当然，首先我们应该明确的是，让战略决定组织结构而非结构决定战略。同时，随着时间的推移，公司从单一产品/服务转向多产品/服务和市场时，需要不同的组织结构以适应这种变化，当实施发展战略时，尤为如此。当然，多种组织结构同时运行的价值也是不可忽视的，新的、重要的混合组织结构已被证明是21世纪公司实施战略所必须的。但是，这些“创新”公司应将“古老的”一般基本组织结构融入到它们的现代组织结构之中。其次，重组应当强调和支持关键的战略性活动。商业价值链中的某些经营活动才是商业战略成功的实施的关键。企业文化：

联合利华曾经对管理层进行了大幅度调整，用一批勇于承担风险的年轻经理取代了原来的“旧官僚”。联合利华希望通过这些措施提高公司的执行能力。但是联合利华缺乏对员工的深入再造，导致联合利华与宝洁的差距越拉越大。其实，任何组织再造如果缺乏对人的因素的关注，必然很难取得成功。宝洁则与此形成鲜明对比。

宝洁有专门的培训课程，帮助员工真正开放思想，学会协作和创新。以前，经理们受到的教育是如何削减成本、如何提高生产效率等。现在，宝洁的中层经理开始认识到，创新能有效提升他们的个人技能和领导能力。作为配套措施之一，宝洁还实行了新的报酬制度，对各级员工的创新给予认可和奖励。在人才流动方面，宝洁也明显优于联合利华。几乎每一个人都曾在母国地区以外工作过，几乎每个人都曾在发展中国家市场或新兴市场工作过，几乎每一个人都曾在不同业务部门工作过。毫无疑问，这种流动带来的是整个企业的活力。像联合利华一样，传统上宝洁也坚持内部培养内部提拔的人才制度。但是宝洁的管理者打破了这一传统，实施积极的从外部引进人才的策略，良好的促进了宝洁的创新。

我们知道，企业的员工所共享的价值观和信仰决定了组织的绩效。当应对变化时，大多数领导者会认真考虑重建组织文化。领导者能够不断的发掘能完成企业战略任务的管理人才，这已经是企业规避风险，面对复杂经济形势的有力武器，分权同时也能成为一种有效的管理工具了。现代企业需要灵活性，学习型组织要能够迅速适应变化、实现多元化间的合作，这就要求年轻的管理人员们为组织带来重要的能力。组织文化是一个组织必不可少的。不同的组织有不同的文化。组织文化可以用来统一员工的价值观和信仰，从而形成强大的凝聚力和向心力，以提高效率和工作绩效。领导者应该通过自己的努力形成属于自己组织独特的文化。

【参考文献】: [ 3]马宁.宝洁与联合利华——全球两大日化帝国的品牌行销策略［M］.北京：中国经济出版社,2006.55-70 [13]吕正光 宝洁与联合利华在中国市场营销策略比较．[N] 时代经贸 2010,5（10）[21] 管理资源吧 www.xiexiebang.com——联合利华的中国战略

第四篇：联合利华的企业文化

联合利华之所以变得越来越大是因为不断地企业兼并及多元化经营。当然,联合利华的企业文化也是企业发展壮大主要原因之一。联合利华和宝洁是世界级有影响的食品、消费品、个人护理品企业集团,在全球有广泛的市场及品牌影响力,两大企业巨头的竞争也是无处不在。

联合利华作为一个成功的多元化跨国企业，它的品牌涵盖了食品、个人护理、家庭护理以及饮食策划等方面，其产品已经深入到了千家万户，正如我们所说“有家就有联合利华”。

我认为联合利华的企业文化重视的是多样性（diversity）和团队精神，不太喜欢太aggressive的人，所以大家一定要强调自己的团队合作精神。我们重视员工，诸如他们的专业技能，他们是否劳休平衡，他们能否平等付出等等。

我们的公司通过员工而发展。因此我们尽全力使我们全世界的员工与公司结合在一起，他们的愿望就是公司发展的方向。

我们希望为有工作激情，并且为人正直的人才提供最好的工作机会。

联合利华的企业文化：

每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。我们的品牌受到各地的消费者的信赖，我们已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。

当您打开冰箱，或进入卫生间，您至少会看到一到两件我们的知名产品。我们开发，上市的产品为您的每一餐增添美味、使您的房间干净透亮，一尘不染。人们的生活快速变化。当我们的生活、工作方式发生变化，我们的需求与品位也随之改变。联合利华的目标是改善人们的日常生活，所以我们不断开发新产品，改进原有的产品，并创造更好，更高效的工作方式。

我们有许多深受全世界欢迎的品牌，以及一系列著名的地区性品牌。这种品牌的多样性源于我们的2个优势：

深深扎根于当地市场，掌握地区文化的第一手资料。 将世界一流的企业管理理念应用于全球，更好的为世界各地的消费者服务。

我们以业绩与生产力作为企业的重心，鼓励员工在实践中创新，并要求他们对所服务的社区负有强烈的责任感。经济效益并不是衡量成功的唯一标准，对我们来说，奋斗的过程也是同等重要。我们工作努力，注重诚信，尊重员工，尊敬顾客，同时关心周围的环境。

联合利华集团是由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商, 年营业额超过美金400亿元,是全世界获利最佳的公司之一。早在二十世纪三十年代，联合利华的前身利华兄弟公司在上海投资开设的中国肥皂有限公司生产的“力士”香皂、“伞”牌肥皂等产品因品质优良成为中国市场的畅销货。1986年联合利华重返上海，第一家合资企业上海利华有限公司继续生产“力士”香皂。限于当时的生活水平，使用“力士”香皂被年轻人视作“开放”、“时尚”的象征。至今“力士”是中国销量第一的香皂。

上海利华有限公司自1987年12月正式投产以来，企业规模不断扩大，产品品种年年增加，经济效益日益提高。产品品种从初期单一的力士香皂２种规格发展到1996年的四大类72种规格。地址为上海市杨树浦路2310号。公司现已发展成为全国著名的日化产品企业，连续六年被评为外商投资先进技术企业，并荣获94全国外商投资双优企业称号。1995至1996被列入全国500家最大外商投资工业企业行列。自一九八六年至一九九九年，联合利华在中国已投资八亿美元，创立了十四家合资企业，引进一百多项先进的专利技术。旁氏、力士、夏士莲、奥妙、中华、立顿黄牌、和路雪等十三个品牌分属家庭及个人护理用品、冰淇淋、食品等三个系列的产品，使得在中国贴有联合利华标签的产品种类已经可供开设一家很象样的商店，并且联系着人们日常生活的各个方面。目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。这些年来，联合利华不仅将众多国际品牌带进中国市场；同时大力培植中国本地的品牌。在上海收购了一个食品类名牌“老蔡酱油”之后，1999年又有两次引人注目的收购行动：一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一上海冰激凌名牌“蔓登琳”。

联合利华认识到结合国际化的科学技术和经营经验的“本地化”才会有生命力，遂投资一亿六千六百万元人民币，在上海成立其设于世界各地的第六个研究发展中心——联合利华中国研究发展中心。该中心拥有一百五十名中国科技人员；着重于产品配方的研究，尤其注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中。

2000年9月22日，由上海轻工控股（集团）公司和国际著名的跨国公司共同投资重组的联合利华股份有限公司在上海宣告成立。这是上海建设轻工新高地的一次重大资产重组，被上海市政府领导赞誉为“上海经济发展的一个亮点，都市型工业的一支生力军。”英荷联合利华公司是上海轻工控股（集团）公司的重要合作伙伴。近年来，双方共同投资，先后组建了上海旁氏有限公司、上海利华有限公司、上海联合利华牙膏有限公司和上海伊利达有限公司4家合资企业。为了壮大经营规模，增强市场竞争力，双方决定重组这4家合资企业，成立新的联合利华股份有限公司，其年销售额将超过40亿元。

19世纪90年代，William Heskith Lever，Lever Bros公司(联合利华的前身)的创始人，为他具有革命性的新产品—Sunlight香皂制定了产品理念，即“使清洁工作变得更容易，帮助妇女减轻家务负担，促进健康，焕发个人魅力，让我们的使用者生活更美好”。这一新产品在维多利亚女王时期的英国普及了清洁与卫生的观念。

这些概念在提出“企业使命”之前早就已经提出了，虽然他们的语言，还有当时认为只有妇女做家务的观念早已过时，但他们的理念仍是我们现今企业的核心。联合利华的历史已经横跨了3个世纪，它的成功也历经了多个重大的历史时期：经济繁荣期、萧条期、世界大战、人类生活方式的转变和技术的进步。而联合利华一直以来不断开发新的产品，致力于改善人们的生活，比如帮助人们减少花在家务上的时间；增加食品的营养；使品尝食物成为享受；让人们开始更多的关注起自身、家庭和衣物等。

19世纪末期，联合利华的前身企业为工人开设职业培训；为消费者开发的新产品获得社会广泛好评；普及卫生和个人的清洁护理；在食品中添加维生素，用以改善食物的营养„所有这些在今天看来都已不再是新鲜事物，但在当时却是领先一步。今天，联合利华仍坚信成功意味着企业行为的高标准化，‘以企业行为的最高标准对待我们的员工，消费者，社会，乃至于我们所在的整个世界’。这些年来，我们发起或参与了越来越多的项目，寻求可持续发展的产品原料；保护环境；支持当地的社区等等。

“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨。

联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。1986年，联合利华重返中国，始终把成为中国化的跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。从1986年到2001年，联合利华在中国的投资共计约10亿美元，引进了100多项先进的专利技术，直接雇佣了大约4,000多名中国员工，间接提供了14,000个就业机会，生产20多种品牌的产品，涵盖了人们日常生活的各个方面。

联合利华在中国的业务主要分为三块：·家庭及个人护理用品，联合利华股份有限公司，生产个人护理产品，品牌有：中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林和金纺；合肥利华洗涤剂有限公司，联合利华独资企业，生产和销售洗涤剂、家庭清洁用品，如奥妙、芳草和阳光·冰淇淋，和路雪(中国)有限公司，联合利华独资企业，生产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋·食品，联合利华百仕福(中国)食品有限公司，联合利华独资企业，生产家乐牌鸡精、酱油、速食汤料、好乐门调味酱、立顿黄牌精选红茶、老蔡酱油和京华茉莉花茶等。经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌，年纳税6亿元人民币左右。

为实现公司在中国长期发展的承诺，联合利华投资1亿6千6百万人民币，于2000年2月在上海成立了其全球第六个研发中心-联合利华中国研究发展中心，该中心着重产品配方的研究，并注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中，以使联合利华的产品更适合中国消费者。

虽然拥有众多著名品牌，但联合利华并不是原封不动地将它们照搬进中国市场，而是在大量针对中国消费者的研究的基础上，选择适合他们需要及购买力的品牌加以引进，并在保持产品高质量的同时，不断对产品的配方进行改良，以期使这些品牌真正符合中国消费者的需要。自1986年重新进入中国以来，依靠对品牌的本地化经营，联合利华已经在家庭及个人护理产品、食品和冰淇淋市场上确立了其领导者的地位。

成功的本地化离不开员工的本地化。本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，据统计，在联合利华，约90%的经理级员工是在本地招募并培训的。

联合利华相信要实现可持续发展，除了走本地化的道路以加强公司的竞争力外，还必须保持公司与当地社会的交流，关心当地社会的发展：公司在中国资助建立了8所希望小学；公司还在复旦和华东理工大学设立多项奖学金；启动“联合利华希望之星”项目，为125个边远穷困地区的优秀学生提供4年的大学学费；公司还在全国范围开展护齿宣传的系列活动。2000年，联合利华中国启动了绿水青山行动。该活动遍及全国十多个地区，旨在提高人们的环保意识并开展植树活动。两年以来近60,000人参与了绿水青山行动种植树达5,000,000棵。参与这些活动加深了联合利华对中国社会的了解，也获得了中国社会的认可。中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区，联合利华“本地化”的经营哲学在中国的贯彻与否关系到联合利华在中国，乃至全球的发展前景。其目的就是在公司本身中国化的基础上，不断提高中国消费者的日常生活水平。它包括：品牌中国化、资源中国化、员工和管理层中国化、产品的研究发展中国化以及努力使公司成为现代中国社会的一员。除了引进世界品牌，联合利华还大力培植中国的本地品牌，巩固并扩大他们的市场份额，并已成功地使这些本地品牌在同国际品牌的激烈竞争中保持了在市场中的领先地位，为成为国际品牌奠定了基础。

联合利华员工的本地化、多元化组成，为公司深入了解各地迥然而异的文化、消费者的需要和生活习惯提供了良好的帮助。联合利华的246，000名员工分布在包括中国在内的90个国家，形成了独特的文化多样性，为公司的全球业务积累了宝贵的知识和经验。联合利华鼓励中国的管理人员充分运用这些资源，并且允许改变业务模式以适应中国市场。这种国际资源的本地化运用将为联合利华的中国合作伙伴、中国员工和中国的消费者提供最直接的利益。

第五篇：宝洁企业文化

宝洁企业文化

一，宝洁的过去

纵观宝洁公司的历史，多数时候，它是通过广泛地运用灌输核心思想、严格的适应制度和优越思想来维护其核心思想、价值观的。宝洁公司长期精心筛选潜在的雇员，雇用那些达到进入公司标准的年轻人，对他们进行大力培养，使其适应公司的思想和行为习惯，剔除那些不适应的人，并且只提拔那些在公司内部成长起来的忠于该公司的雇员，担任中级和高级职员。

新雇员--特别是那些在品牌管理部门（公司的核心部门）的人员--马上就发觉自己几乎所有的时间都用于同”家族”的其他人员一道工作和交谊，从他们那儿进一步了解公司的价值观和惯常做法。宝洁公司地处相对偏僻的辛辛那提市，该公司占据了该城市主要部分。这也进一步强化了全身心投入公司事业的意识。宝洁公司的一位老同仁说：”你们到一个陌生的城市，白天一起工作，晚上记笔记，周末碰头聚会。”宝洁公司希望其雇员主要与本公司的人员交谊，去同一类俱乐部，参加同一教堂的礼拜并住在同一街区。

宝洁公司长期实行家长式的、渐进的雇员工薪福利计划，从而将雇员同公司紧密地联系在一起。

1887年，宝洁公司开始对工人实施一种利润分成制度，这是美国工业史上持续运用时间最长的利润分成制度。

1892年，宝洁公司开始实施雇员股份制计划，这也是工业史上的第一次。1913年，宝洁公司开始实施全面的病、残、退休人生保险计划，同样是最早这么做的一家公司。

该公司不仅把这些计划作为奖励员工的方式，而且作为影响员工行为、赢得员工恪尽职守并确保适应制度格实施的一种机制。

通过实施雇员股份制，鼓励雇员购买股份，公司获得员工心理上极大的认同。毕竟，还有比让员工拿自己辛辛苦苦挣来的钱买股份从而与公司休戚与共更好的办法吗？1903年，为了进一步加强这种一体化适应过程，宝洁公司采取了限制性措施，只对那些心甘情愿购买大量员工股的工作实施利润分成计划：利润分成将同雇员拥有宝洁公司普通股直接联系起来。想要有资格获得利润分成，雇员就是购买相当于他目前的年工资总额的股票，但可以以每次不低于其年收入4%的付款方式分几年付清。同时，公司向购买员工股的雇员提供其年收入12%的资金补贴。

到1915年，足足61%的雇员参加了宝洁公司的员工股计划--也因此从心理上买下了宝洁公司员工的资格。纵观宝洁公司的历史，它运用了各种各样的实实在在的机制来强化它所期望的行为意识，从严格的着装条例和没有什么隐私的办公制度，到闻名遐迩的宝洁公司”一页纸留言”的交流方式。

宝洁公司的严格适应制度适用于公司在各国、各地和全球所有文化背景中的各个部门。一位从商学院毕业生后直接到宝洁公司在欧洲和亚洲的部门工作的前雇员如此评说：”宝洁的文化延伸到全球各个角落。到海外，有人明确地告诉我，我必须首先适应宝洁公司的文化，其次才是适应国家的文化。属于了宝洁公司也就属于了国家本身。”

1991年，管理人员股份购买权计划规定，如果获得购买资格的人未经许可

向外界透露了内部情报，则他的认购权就将被取消。

宝洁公司一直以其核心思想和传统来确定自身形象--不断地强调自己与众不同、独一无二--而科尔盖特公司则不断通过与宝洁公司的比较来确立自己的形象。宝洁公司一直在员工中不断强化精英中的精英的优越感；科尔盖特公司则把自己视为”宝洁第二”，并寻求成为“另一个宝洁公司”。

二，宝洁现在的企业文化

（1）宝洁宗旨

我们生产和提供世界一流的产品和服务,以美化消费者生活。

作为回报,我们将会获得领先的市场销售地位和不断增长的利润。

从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。

（2）以人来保证公司的价值传承

人才是保存公司文化和核心竞争力的传递者，而非产品和技术——没有哪一项产品和技术可以横跨百年而不被淘汰。宝洁的历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的，他们熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营机制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚。他们是随着宝洁公司成长而一道成长的，这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。而从组织文化的角度来说，如果有太多的”空降兵”进入的话，这个组织就会在文化融合方面要付出更高的成本。

当然，为了给一个职位找到合适的人才，其实有很多种方法。相比而言，花大力气培养内部员工的方法是成本最高的，但是，宝洁却偏偏选择此途，而且在员工培训方面更是投入了大量公司资源。对宝洁来说，难道非如此不可吗？这就又回到了最初的命题：宝洁到底是一家追求无限利润的公司，还是一家尊重和培养人才，并依靠文化传承而存续的公司？答案当然是后者。在宝洁的PVP里，明确地写着：

·我们尊重每一位员工

·公司与个人的利益休戚相关

·有策略地着眼于我们的工作

·创新是我们成功的基石

·我们重视公司外部环境的变化和发展

·我们珍视个人的专长

·我们力求做到最好

·互相依靠、互相支持的生活方式

其中的每一句话都在提醒着每一位宝洁人，也在提醒着公司的领导者，宝洁是一家重视人才胜过重视产品、重视文化胜过重视利润的公司。许多伟大的公司领袖都相信，利润并不是公司追求的终极目标，而是努力工作所随之而来的客观回报；公司存在的目的，不是为了成为股东或者员工赚钱的一部机器——尽管它可能是一部闪闪发亮、运转良好的机器，而是为了尊重和实现每一个人的价值，这种价值将会为客户、投资者、合作伙伴、社区和其它利益相关者带来更多的益处。

宝洁将人的发展和进步列为公司的重要使命，那么，选择内部提拔的用人制度就是理所当然之事了。”在我们公司中，我所认识的最贴近的领导人，他们了解这些价值的威力，他们自觉地奉行这些价值，在他们周围建立组织，培育、了解日常如何应用这些价值的人成为领导人。事实上，宝洁各代的领导人，都奉行

也加强了我们的价值，在我们165年历史中，没有其它一项技术发挥这么大的影响力，我们必须重申我们的信念：我们这种以价值为推动力的文化，是我们竞争优势的来源。”宝洁现任董事长兼首席执行官雷富礼（A.G.Lafley）说。

（3）早期的责任

许多刚刚毕业的大学生在参加工作时，都会受到各种各样经验主义的告诫。譬如，有人会说，刚到一家公司上班，要注意谦虚、勤勉，端茶扫地要主动去做，见人就叫”老师”，有事多向领导汇报，肯定不会错。

但是在宝洁，情况却完全相反。虽然宝洁也实行导师制，但并不认为每一位新进员工都要经历”学徒工”一样的生涯，而且在办公室里，大家更习惯以英文名称呼，同事们不会提倡你叫他们”老师”。宝洁不存在地位尊卑的观念，从一开始，你就处在一种相互尊重和信任的文化氛围里。

宝洁认为，只有给员工以挑战性的工作，才能激励员工去学习和发展。而且，宝洁愿意承担这种用人方面的风险。

（4）直接经理制度

《基业长青》的两位作者把他们在18家”高瞻远瞩公司”里——这其中也包括宝洁——观察到的组织文化现象称之为”教派般的文化”，的确，这些伟大的公司都非常注重文化的传承和巩固，并且有”魔力”使员工像信仰一种宗教一样忠诚于它。在他们的描述中，这种”教派般的文化”具有以下四个特征：·热烈拥护的信念

·灌输信仰

·严密契合·精英主义

宝洁采用的直接经理制度，可以说是为解决这一难题所找到的合适途径之

一。每一位员工，从初进公司起，就开始接受直接经理的指导；随着职位的变迁或者提升，具体指导的直接经理可能会更换人选，但绝不会因此而废止。所以，宝洁上上下下所有的员工，都通过直接经理制度紧密联系在一起。从表面上看，它有点像一座金字塔，但又与等级森严的传统管理方式大相径庭，更与戒律深深的僧院式组织风马牛不相及。

宝洁由此建立起一种互相影响并紧密结合的文化体系。每一位员工的直接经理通常是他的上司，后者不仅负有业务教习和督导的责任，更重要的是，他要通过日常工作中的频繁交流，将已经融入自己血液和头脑的宝洁文化，在潜移默化中，影响和传播给自己的员工。这种传播，并不是通过严格的奖惩机制来实现的：员工的个人业绩只与他个人的能力和工作表现挂钩，直接经理无法使用利益的奖惩手段来强迫员工接受他的思想。因此，直接经理只有通过自身的示范和宣导来）

（5）影响员工。

宝洁有一个非常有特色的一对一谈话（One to one）制度，这是直接经理与员工交流的最主要的方式。”我的进步就是老板的工作。”一位宝洁的员工这样说道。事实上，宝洁也的确是这样要求直接经理的：年终考核时，是否有效地帮助员工成长则是评价直接经理业绩的重要指标。如果一位直接经理忽视了员工成长，比如长期不进行一对一的谈话，员工就有权利向更上一级的经理申诉。

一个值得热烈拥护的理念，一个有效的灌输信仰的方法，一个严密契合的工作氛围和一种精英主义的自我意识培养，构成了宝洁文化传承的基本链条和内

容。一位新进员工很快就会发现，他几乎是整天生活在宝洁之中：他的时间要么花在工作上，要么就是和这个大家庭里的其它成员交往，向他们进一步学习宝洁的价值观和做法。周末，他和其它同事会到相同的酒吧或者俱乐部里去消遣；假期，大家会相约一起去旅游；甚至最后置房，也会在相近的地段里成为邻居。

（6）员工个人的梦理

宝洁希望你能和公司一起成长，成功。因为正是你——宝洁的员工——决定着公司的未来。所以，每一位宝洁员工，都会有一份《个人发展计划》，宝洁希望以此了解你的梦想，并帮助你实现梦想。

宝洁关注员工的个人成长和梦想，因此，设计种类繁多的培训课程，让员工不断充电和学习提高。

（7）公正地评价和奖励员工

理想和愿景很重要，但惟有通过合理的人才培养体系和薪酬设计，才能具体体现一家公司对人才的需求导向。宝洁是如何考评员工的业绩，并给出合理的薪酬安排的呢？

对员工的年终工作评价，不是单单由直接经理一个人说了算的。至少会有5个人会参与对该员工的评价。他们可能是这位员工的同事、经理，甚至还包括公司内与他打交道的人——我们称之为内部客户。

这些参与评价的人，他们将来自于不同的部门，不同的项目小组，不同的经理级别。虽然他们每一个人评价他人的标准都不一样，但正是这样，才能保证做到公司可以获得立体、三维的反馈和评价信息。

（8）也许你就是明天的CEO

迄今为止，宝洁中国公司已经累计招聘1000多位应届大学毕业生。在这当中，产生了1位总监，17位副总监，其中还有４位被派往美国、新加坡等地担任重要职务；另外，还有150位本地的应届毕业生担任高级经理，其中有15位目前正在国外的宝洁公司担任重要职务。

Purpose（宗旨）、Value（核心价值观）和Principles（原则），这就是宝洁的秘密。而宝洁以内部提升为内核的人力资源系统，正是发源于这种独特的PVP。尊重每一位员工，珍视个人成长，公司与个人利益休戚相关„„这些核心的原则，体现了一家伟大的公司，对人的承诺和尊重。