企业文化与企业竞争优势的关系研究5则范文

第一篇：企业文化与企业竞争优势的关系研究

摘要:随着信息时代和知识时代的来临,企业间的竞争日益表现为企业文化和企业竞争优势的竞争，且企业竞争的核心已逐渐转向企业文化，独特的企业文化形成企业长盛的竞争优势。本文通过界定企业文化和企业竞争优势的概念,着力阐述企业文化和企业竞争优势之间的关系。

关键词:企业文化 竞争优势 关系

一“企业文化”与“企业竞争优势”的概念辨析

1.1 企业文化

企业文化一词，源于美国英文“corporate culture”，corporate翻译为团体的，法人的，共同的，所以企业文化又可称为公司文化，管理文化和组织文化。我们通常这样定义企业文化，企业在长期的经营过程中逐渐形成的,为全体成员共同遵守和奉行的价值观念和行为准则,是企业的个性、素质、目标和氛围,体现企业对价值的认知。企业文化是企业价值观在其指导思想、管理风格和行为方式上的反映。

1.2 企业竞争优势

竞争优势的思想最早来源于20世纪30年代的产业组织理论，60年代后得到了迅速发展。竞争优势是企业生存、发展的必要条件，没有竞争优势，企业就会消亡。企业要求生存，谋发展，必须取得自己的竞争优势。只有获得和发挥自身的竞争优势，企业才能历经几十年甚至上百年的持续发展，否则就会被市场所淘汰。

什么是企业竞争优势,学者们从不同的角度出发,提出了各自的看法。霍弗(Hof e r)和申德尔(Schendel)认为,竞争优势是“一个组织通过其资源的调配而获得的相对于其竞争对手的独特性市场位势”。巴尼(Barney)认为,“对一个企业能够实施某种价值创造型战略而其他任何现有和潜在的竞争对手不能同时实施时,就可以说该企业拥有竞争优势。”而波特(Porte r)认为,“竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。”国内学者项保华认为“竞争优势指的是企业所处的这样一种状态,即:以自身的资源或组织能力(活动)为基础,能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务,比竞争对手更好地创造顾客价值所需的价值”。尽管这些看法在表述上各有区别,但其基本含义却大同小异,即企业竞争优势是指企业在特定业务经营领域内向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中所表现出来的超过竞争对手,并能在一定时期内获得超额利润的属性或能力。

二 企业文化与企业竞争优势的关系研究

2.1 企业文化与企业竞争优势的关系

没有良好的企业文化不可能具有企业竞争优势。企业文化能培育一种能力资源,而且这种能力是不断变革与创新的。经济全球化的市场经济体制下,企业所面对的是全球化的市场,今天的竞争优势不等于明天的竞争优势,唯有通过不断的创新,才能保证企业的技术始终走在科学的前沿,什么才是支撑企业可持续发展的支柱呢?文化。企业文化通过对各种有形资源和无形资源进行有效整合,形成具有开发独特技术、独特产品、独特营销和独特管理的能力,即企业的竞争优势。

2.2 企业文化与企业竞争优势相互制约

当代社会,管理已从“经验管理”、“科学管理”阶段发展到了“文化管理”阶段。未来企业竞争的根本必然是企业文化的竞争,企业文化已经成为竞争能力的核心,是企业生存和发展的“元气”,是企业竞争优势的活力之根和动力之源,其在本质上所反映的则是企业生产力成果的进步程度。不同企业文化下所形成的“理念”是一个企业所秉持的信念,它一经“内化”,必会产生一种强大的规范力,从而成为人们行动的准则;也必会产生一种持久的推动力,促使人们积极地去完成既定目标。这种规范力和推动力是打造企业竞争优势必不可少的内在动因,它对形成企业全体员工的凝聚力和战斗力往往能起到“谐振效应”和“导引效应”。企业文化的核心是企业的“价值观”,它是一个企业作取舍、辨是非、明赏罚、论能否、定褒贬的尺度和标准。同时,优秀的企业文化向社会大众展示了企业成功的管理风格,良好的经营状况和高尚的精神风貌,为企业塑造了良好的整体形象,是企业巨大的无形资产,从而培育和提升了企业的竞争优势。

2.3 企业文化是企业竞争优势的主要构成部分

在当代市场激烈的竞争中,能获得持续竞争优势的企业文化必然具有三个基本的条件,即有价值、杰出和难以模仿或复制。有价值的企业文化,能在制度和经营流程上使企业以高销售、低成本、高收益的方式运行,或者以其他方式实现企业价值和增值。难以模仿的企业文化,使竞争对手不能实施改变其自身文化的行为从而具有被模仿企业的文化特征,或者即使能尝试模仿,这些竞争者相对于被模仿的企业也将处于某种不利状态(如企业声誉、经验等)。判断一个企业的资源和能力能否构成竞争优势,可以从有价值、稀少、难以模仿、不可替代和具有延展性五个标准来着手。有价值意味着企业能通过利用其外部环境中的机会或消除外部环境中的威胁来创造价值,形成和实施能创造特定客户价值或客户感知价值的战略。稀少和独特意味着企业拥有的构成竞争优势的资源和能力在竞争对手中是差异化的、稀缺的和非普遍存在的。而难以模仿则强调,不同的企业有其不同的成长路径,能不断积累反映其独特历史的能力和资源;同时,这些能力和资源形成的原因与具体在企业中的运用是比较模糊的,其中许多也是复杂的社会现象和社会资源的产物,包括企业长久形成的公众关系、声誉等,都是竞争对手难以清晰辨别加以模仿的。不可替代指企业拥有其他竞争对手所不具有的战略对等资源,资源和能力越不可替代,越不可见,竞争者就越难以超越对手现有的竞争优势和地位。资源和能力的延展性要求其能拓展到企业其它产品和服务中,形成资源和能力的规模经济效应。

2.4 良好的企业文化提升企业竞争优势

一个企业的竞争优势往往体现在对良好企业文化的培育上。良好的企业文化能够最大限度发挥员工的主动性与创造性,巩固其对企业的忠诚度。譬如,在与顾客的互动中,一方面输出企业对创新的实践,另一方面汲取对方对创新的需求。企业正是在这种创新的正反馈中不断地发展壮大的。良好的企业文化是一种无形的力量,推动着公司建设与管理,是一种巨大的资产。

三 结语

企业文化与企业竞争优势的关系研究这个论题是关系着企业经济效益和竞争力的重大论题，也是一个企业生存发展的重要问题。

企业文化作为现代企业的管理理论和管理方法,越来越受到国内外企业界、学术界的重视,文化竞争已经成为当今经济竞争的一个重要方面,企业文化对形成企业内部凝聚力和增强企业外部竞争力方面起着重大的作用。因此,建设企业文化是企业要解决的当务之急。只有加强企业文化建设,建设有自己的特色的企业文化,进而提升企业的竞争优势,才能在激烈的国际竞争中得以生存和发展。

第二篇：比较优势与竞争优势研究

比较优势与竞争优势研究

比较优势是经济学的一个重要概念，它最初产生在对于国际贸易模式的关注。竞争优势理论成熟于迈克尔·波特，其初始研究集中在企业战略与企业的竞争力问题上。自从波特提出竞争优势理论以后，学术界对于比较优势与竞争优势之间的关系争论比较多。竞争优势理论的追随者提出竞争优势是与比较优势相对立的概念。但也有学者把比较优势理论与竞争优势理论放在国际贸易理论的总体框架下进行对比，认为比较优势理论与竞争优势理论相互补充、并不矛盾，提出只有充分发挥经济中的比较优势，企业与产业的竞争优势才能形成。把企业当作研究基点，企业环境理论可以对比较优势与竞争优势的异同点进行解释。如果把企业环境划分为内部环境与外部环境，会发现竞争优势、比较优势与企业内、外部环境相对应，两种理论可以在同一视野内进行对比分析。

1、企业外部环境是企业发挥比较优势、建立竞争优势的约束性条件。在通常所进行的规范研究之中，所谓比较优势或比较劣势，是指特定产品或生产区段的生产经营活动所需要的投入品组合，与给定国家和地区的要素禀赋和相对价格是否匹配。如果二者具有一致性，则符合比较优势；反之，则是比较劣势。从这个意义上说，比较优势实际上是企业经营决策适应企业外部环境中资源禀赋的行为。

通过研究成本领先竞争优势的实现途径可见：这种低层次竞争优势的实现必须依赖于比较优势。所谓资源优势(相对较低的劳动力成本与原材料成本)、技术优势和规模优势(规模经济)基本上与扩大化的“资源禀赋”概念相契合。

在创造高层次竞争优势的问题上，波特提出“钻石体系”模型，认为一个有利于对企业进行 持续投资和企业创新的环境对企业创造高层次的竞争优势来说至关重要。这种环境包含四种要素：(1)生产要素；(2)需求条件，包括国内需求的 1 结构、市场大小和成长速度、需求质量、需求的国际化程度等方面；(3)相关产业和支持性产业的表现；(4)企业战略、企业结构和竞争对手，包括企业的竞争理念、经营目标、员工的工作动机、同行业中竞争对手的状况等 方面。这四种要素大部分都是描述的企业所处产业的外部环境，从这个意义上说，企业外部环境对于企业高层次竞争优势的产生也是具有约束性的。

2、比较优势是竞争优势的基础，竞争优势是比较优势的补充。

有学者指出，充分发挥比较优势是“钻石体系”中四个主要因素存在和发挥作用的必要条件。认为：只有充分发挥比较优势才能使经济活动产生经济剩余，只有产生经济剩余才会产生投资，而投资却是创造竞争优势所必需的生产要素；只有遵循比较优势发展起来的经济才能 产生良性的市场竞争从而推进企业的创新活动；只有遵循比较优势原则才能真正依靠市场产生产业集群，推动相关产业和支持性产业的发展，从而为企业的发展提供必要条件。但是用 比较优势理论来解释单个企业行为存在一个基本局限：要素结构和价格是与特定区域相联系的属性，而不是对个别企业来说具有排他性的属性；违背比较优势规律确实会降低企业的成 功机会，但即便企业都按照比较优势决策，比如很多企业都选择了劳动密集型行业或产品，并不能保证它们都能在市场竞争中胜出。竞争优势概念则对此具有更为丰富的解释力和适用 度。

3、企业内部环境决定企业竞争优势的建立，企业外部环境制约比较优势的发挥。

遵循比较优势原则是产生竞争优势的基础，而发挥比较优势又依赖于企业外部环境，所以企业外部环境也是竞争优势必须考虑的因素。但是相对比较优势而言，竞争优势更加依赖于企业内部环境的构建。“钻石体系”中第四个因素属于企 2 业内部环境的范畴，相对于前三个属 于企业外部环境范畴的因素而言，企业的竞争理念、经营目标、员工的工作动机等等对于构建企业核心竞争力、创造企业竞争优势具有相对重要的意义。

应当注意的是，某个地区的资源禀赋只构成了该地区企业外部环境的一部分，在企业外部环境中还包含着制约比较优势发挥的因素，不能只关注优势的发挥而忽视限制因素的存在。(张扬)

摘自《经济日报》20051

第三篇：信息化与企业竞争优势

信息化与企业竞争优势

摘要：本文从企业信息化与企业竞争力的概念入手，通过制造业与农业信息化应用的案例分析，说明信息化在企业竞争中不可替代的作用，然后介绍全国信息化的程度以及企业信息化应用的途径。

关键词：企业信息化

企业竞争力

成功案例分析

现状

途径

一、企业信息化与企业竞争力

企业信息化，是企业从传统生产方式向现代生产方式根本性转变的过程，即，是信息技术从业务应用向业务核心渗透的过程，是从传统管理向现代管理的转变过程；是基础设施重建，技术应用，结构调整，资源拓展，管理再造和制度创新向信息化转变的过程；是提高经济主体活力，提高企业效益和竞争力，最终在国民经济中实现人的现代化转变的过程。

企业竞争力实质上就是企业配置和使用诸种生产要素的能力，是指企业在市场竞争中求得生存和发展的能力。

二、从信息化成功案例探究信息化对企业竞争力的影响

（一）海尔信息化成功案例——制造企业信息化应用 赢得全球供应链网络

海尔公司2000年3月开始与SAP公司合作，首先进行企业自身的ERP改造，随后便着手搭建BBP采购平台。从平台的交易量来讲，海尔集团可以说是中国最大的一家电子商务公司。

在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单来采购生产必须的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。新的物流体系将呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少了50%，库存资金减少了67%。几年前，海尔集团采用了SAP公司为之搭建的国际物流中心，成为国内首家达到世界领先水平的物流中心。

海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例却上升了20%，建立了强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5%，实现三个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程。

目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实行8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。

计算机网络连接新经济速度

在企业外部，海尔CRM（客户关系管理）和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。目前，海尔100%的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到3天；网上支付已达到总支付额的20%。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。

（二）农业信息化成功案例——农信通

客户面临的问题

目前，在我国农村信息化建设中，因信息传递的途径和手段比较落后且单一，造成农村政务信息流、产业信息流及民生信息流不畅等问题，农民无法及时、准确、便捷的获取政策法规信息、农资及农产品供求信息、农业气象信息、种养殖科技信息及农民切身关注的法律、卫生、教育、文化及务工等信息。各类信息交互的不畅，极大的降低了涉农政府组织的执政能力及广大农民兄弟的致富能力。

移动公司解决方案

1、政务信息传达：通过短信、话音、WAP等形式，满足农民在村务管理上的信息化需求，如政策法规发布、政务公开、农情通报、劳动力信息通告等。结合农村政务实际，梳理农村政务流程，解决农村政令畅通、上传下达等问题。

2、农产品信息传递：通过短信、话音、WAP等形式,为产、供、销环节提供及时、全面的市场信息、技术资讯、沟通平台，如生产过程中的种养科技、农业气象、病虫害防治信息等；供应环节中的农资价格信息、农资市场、新品信息等；销售环节中的农产品价格行情、农产品市场分析等。结合农业产业特点，梳理农业生产、农资供应、农产品销售等环节中的各个流程，有效解决了产供销过程中信息传递的问题。将产供销环节中所需的各种市场信息、参考资料，及时、准确地传达到每位农民，农民们可根据自身的情况，及时制定生产和销售策略，从而形成对产供销环节进行积极引导。

3、民生信息传递：通过短信、话音、WAP等形式,为农民及时提供有关农村教育、农村医疗、文化生活、社会保障等民生问题在内的信息。充分满足农民切身关注的法律、卫生、教育、文化、务工等民生问题，使农民及时、准确、全面的获取农村教育、文化生活、农村医疗、卫生防疫、法律援助、技能培训和用工信息等。

4、定制行业终端设备：是提升农业信息化水平的重要工具，主要包括行业终端、农村信息机、普通终端（支持基于OTA的STK卡）等三类。其中：行业终端主要是指专门应用于农业行业信息化应用的定制终端，如经过农业部认证的动物溯源系统的PDA设备、粮库温湿度控制终端、农村雨量监测终端等，主要应用于具有行业应用需求的目标对象。农村信息机主要满足农村政务管理、信息采集与发布等需求，可实现政务信息的上传下达、短信分组群发、应急广播等功能，目标客户群包括村委会、信息服务站、农村信息员、涉农企业、种养运销大户等。普通终端（支持基于OTA的STK卡），通过将程序及菜单预制到STK卡中，利用OTA下载技术，方便广大用户获得自己需要的业务菜单，使用简单方便，易于农村信息化规模推广，目标对象为广大农村普通客户群。

给客户带来的好处

1、有利于促进农业科技进步。

它可以利用不受时空限制的途径，全方位、多途径、高效率地把农业科技成果和先进的适应技术随时送到农村和农民手中，从而实现农业科技成果和先进生产技术与广大农民需求的有效对接，加快农业技术转化。

2、有利于农村产业结构调整和增加农民收入。

通过农信通的应用，可以加强农产品市场、供求、技术等各类信息的采集、处理和发布，拓宽信息传播渠道，增强农户和企业获取信息与应用信息的能力，真正实现以市场为导向调整和优化产业结构、从而避免生产经营的盲目性和趋同性。

3、有利于提高农产品竞争能力。

（三）信息化在企业竞争中的作用 海尔在物流方面所做的探讨与成功，尤其是采用国际先进的协同电子商务系统进一步提升了海尔的核心竞争力。海尔集团已经前后安装了CAD、CAM、CIMS、PLM、ERP等体系，形成了“前台一张网，后台一条链”的闭环体系，由于信息系统的应用有效地提高了其信息能力，最大限度地削减了其所面对的不确定性，实现了零库存、零营运成本和与用户零间隔的目标，提升了其竞争优势。海尔集团对信息化人才的培养，既注重内部信息化人才的培养，又注重外部信息化人才的引进。这些信息化改革对海尔集团立足国内市场，开拓国际市场与国际企业对接起到了不可忽视的作用，不仅提升了本企业的竞争力，更成为一种企业价值。移动通信公司对于农业信息化的需求做了合理的分析，并开发出相应的产品满足农业的需求，使得农产品的竞争力提升，不再制约于信息的不通畅。

四、我国企业信息化建设的现状近年来，我国企业信息化建设虽然取得了不小的成效，但是与世界一流企业相比较还处于较为落后的局面。其表现大体如下：

（一）企业内部缺乏信息化建设的意识

企业内部自上到下尚未形成浓厚的信息化意识，企业信息化建设程度低下。

（二）企业对信息化建设的资金投入不足 企业内部信息化基础设备的薄弱

（三）企业内部信息化建设专业人才缺乏

五、信息化增强企业竞争力的途径

（一）增强企业产品和技术的创新能力

一方面，由于信息技术发展使全球信息实现了跨地区、跨国界的流动，信息的流动创造了商机并缩短了企业与消费者之间的距离，提高了企业获取并应用新技术、新工艺、新思路的效率，给消费者和企业提供了更多的交流平台，并有利于企业市场的触角遍及世界的各个角落，使企业与供应商、客户建立起高效的联系，有助于企业把握市场动态、消费者了解市场情况，使企业能迅速应对消费者的需求变化从而针对消费者需求进行研究和开发活动，及时改变经营策略。另一方面，现代信息技术与制造所结合形成的各种信息技术实现了企业开发、设计、制造、营销及管理的高度集成化，增加了企业生产的柔性、敏捷性和适应性，也有利于应对市场的多元化需求，促进企业的产品和技术创新。

（二）优化企业组织结构

企业信息化促使企业形成一个相对稳定的组织结构和功能结构，信息流通过整合市场供应链的各类信息，提高企业整个生产销售服务流程的流水化作业水平，及时定位产品创新方向优化组织结构，提高企业效率。与此同时，企业信息化有利于提高企业的整体管理水平，认得行为与经营流程组成了一个整体的人机系统，极大提高决策者的信息处理能力和方案评价选择能力，拓展了人的思维，增强了决策的理性与科学性，提高了决策的效益和效率。

（三）有效降低企业成本 首先，计算机辅助设计和制造技术使企业降低新产品的设计和生产成本，以及后期的维护和更新成本。其次，由于柔性制造技术对库存管理具有替代效应因此节约了库存成本。再次，通过运用信息系统大大降低了企业的交易成本。成本的降低使得企业有更大的获利空间，同时也无形的给予对手价格上的压力，对于企业核心竞争力的形成影响巨大。参考文献：《企业信息化提升核心竞争力的途径初探》李义强 《新乡教育学院学报》

《浅析企业信息化对企业竞争力的影响》 冯铁 杨柳

《区域产业竞争力影响因素分析》谢盼盼 《消费导刊 经济研究》 各类资源网站的相关资料

第四篇：企业文化与竞争战略关系探究

在《竞争战略》一书中，迈克尔·波特提出了应对五种竞争作用力的三种基本的竞争战略即总成本领先、标歧立异战略、目标集聚战略。并分析了这三种基本竞争战略所需要的基本技能和资源以及基本的组织要求，同时也提出了不同的竞争战略也需要体现为不同的企业文化，但并未对企业文化的作用及三种基本竞争战略对企业文化的要求详细说明。本文从这一角度进行分析以完善波特的竞争战略理论。

一、企业文化

1.企业文化的内涵

关于企业文化的概念众说纷纭，每种对企业文化的定义，都体现了企业文化不同方面的特征。笔者借鉴霍华德·施瓦茨与斯坦·戴维提供的一个实用的文化概念，即“一种机构内成员共有的信念与期望的形式。这些信念与期望所产生的准则有力地引导着个人和团体的行为。”

2.企业文化的功能

企业文化理论认为，真正能够调节和控制企业组织行为的是企业的文化。当企业所面临的环境发生变化时，企业文化能调节企业成员的行为以适应外部环境的变化。也就是说，当企业在达到其组织的共同目标的过程中，企业文化使所有的员工都感到这种状态是称心如意的，并且因而都使自己的行为朝着这个方向去努力。

二、企业文化与竞争战略的关系

1.企业文化影响竞争战略的选择

企业竞争战略的选择和制定受到企业外部环境和内部环境的影响。外部环境指行业环境、竞争对手状况、社会文化和人口因素等。企业内部环境则包括企业的规模、历史、先前的绩效、先前的战略、高层管理者的特征以及治理结构等。从文化功能主义的角度去分析，这些企业内部要素都与企业文化有着密切的联系，或者说它们自身便构成了企业的独特文化。所以企业文化是影响企业竞争战略选择的主要因素之一。

2.企业文化影响竞争战略的实施

从企业文化的内涵和功能中不难发现文化其实就是一个机构特征的核心准则。如果这些准则得到广泛的共享，并得到机构成员的有力支持，它们就会积极促进新观点的产生，并会帮助新做法能够得以实施。相反，当公司改变战略和结构（公司经常会对结构进行改变）时，他们有时候会失败，因为所共有的基本价值和准则并不支持这种新做法。

3.企业文化要与竞争战略相匹配

查尔斯·奥雷利在《公司、文化与承诺：组织中的激励与社会控制》中指出公司的战略一旦制定下来，就会规定通过人员、结构和文化各要素之间协调一致来完成的一组关键任务或目标。在上一部分已经提到企业文化影响竞争战略的实施，所以对一个要成功实施的战略来说，它需要一种与之相匹配的企业文化。

三、基本竞争战略的企业文化

各基本竞争战略需要不同的领导风格，并可以体现为不同的公司文化和公司氛围。所以

三种基本竞争战略的企业文化是不同的。

1.成本领先战略的企业文化——鼓励和实施“降低成本”的文化准则

成本领先战略要求积极的建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴将成本领先，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度的减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。所以一般来说，追求成本领先战略应该在企业中贯穿成本最小化的新理念，使“降低成本”成为企业文化的核心。

鼓励和实施“降低成本”的文化准则主要包括促进“降低成本”的准则和促进实施两个方面。促进“降低成本”准则是指在全体员工中培养成本管理的意识和降低成本的主动性的准则。在企业内部苦练内功，塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，以成本为中心的企业文化。同时建立目标成本管理方式，将成本与薪酬挂钩，只有员工树立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。

促进实施的准则主要包括共同目标和严格管理。共同目标即降低成本，使企业每一个职工都知道：成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本。严格管理是指明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。

2.标歧立异战略的企业文化——鼓励和实施创新的文化准则

标歧立异战略是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。为了实现标歧立异战略的实施，与之相应的文化就应该鼓励创新、发挥个性及承担风险。所以，标歧立异战略的企业文化也可以说是鼓励和实施创新的文化准则。

鼓励和实施创新的文化准则也包括两个方面：促进创造性的准则和促进实施的准则。促进创造性的准则指促进员工进行创新的准则。在企业内部有尝试及失败的自由，可以接受错误，鼓励企业员工勇于挑战现状，对变革采取积极的态度，对员工提出的建议进行鼓励并得到实施，员工的观点得到重视，公开交流并分享信息，希望出现并接受冲突，鼓励横向思考，接受批评，不要过于敏感。

在促进实施的准则中，员工需要拥有自主权，有行动的自由，在较低层次有决策责任，并将官僚主义降至最低，采用迅速、灵活的决策方式；员工在行动中的信念不要过于追求精确性，强调结果，注重完成任务，强调质量，渴望完成任务。

3.目标集聚战略的企业文化

目标集聚战略是指围绕某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场而采用成本领先或者标歧立异战略，或者二者兼得。所以目标集聚战略的企业文化可以针对具体战略目标，由上述两项成本领先和标歧立异战略的文化准则要求组合而成。如果在其特定细分市场采用标歧立异战略，则在其特定细分市场内建立鼓励和实施创新的文化准则，如采用成本领先战略，则建立鼓励和实施“降低成本”的文化准则。

四、战略匹配型企业文化的建设

因为企业文化要与竞争战略相匹配，所以如果企业所处的外部竞争环境发生变化，企业不得不做出这种战略选择时，那么企业就要在适应战略的基础上建设战略匹配型的企业文化。

1.从企业文化的三个层次建设战略匹配型企业文化

即建设战略匹配型的精神文化,将企业战略的理念融入企业精神文化之中；建设战略匹

配型的行为文化,将企业战略的目标与企业行为文化建设相结合,企业行为文化系统建设包括行为规范建设和规章制度两部分,比如成本领先战略可以在其规章制度中奖励那些对降低成本有突出贡献的员工，使企业的竞争战略目标和企业员工的工作绩效联系起来，明确了员工的努力方向；建设战略匹配型的物质文化,将企业战略对员工的要求体现在企业物质文化中。比如标歧立异战略要求企业内部公开交流，办公室的门要打开，与属下谈话是在沙发、茶几加茶的气氛下进行的，衔职在必要时可以免掉。

2.建立学习型组织支持战略匹配型企业文化建设

当企业制定了新的战略,在建设战略匹配型文化时,需要变革原有文化，这时却往往由于企业文化的刚性和连续性,使其很难马上为新战略做出相应的变革。而且急剧改变企业文化将会冲击企业的正常生产经营秩序,引发混乱,同样对企业战略的实施是不利的。在企业内部进行知识管理建立学习型组织可以稳妥的逐步调整企业文化，以支持竞争战略的实施。学习型组织的不断适应和发挥人的主观能动性，有目的、创造性地学习的组织特点有利于企业员工吸收新的战略匹配型企业文化各方面的知识，使企业能在较短的时间内逐步调整企业文化，避免急剧改变企业文化而导致企业的正常生产经营秩序的混乱。所以当企业竞争战略制定下来后，企业的制度、准则、薪酬结构等为此而发生改变，企业的知识结构体系因此而发生变革，通过学习型组织在组织中进行知识的共享和学习，引起企业价值观结构的持久变化，从而逐步建设战略匹配型的企业文化。

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第五篇：企业文化打造核心竞争优势

企业文化打造核心竞争优势

管理学家彼得 圣吉曾意味深长的指出，“一个缺少全体衷心共有的目标、价值观和使命的组织，必定难成大器”，而“有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此”。诸多优秀的企业也证实了这一点：经由文化打造上下同欲的组织，经由文化建立与利益相关者（顾客、合作者等等）的良好关系，经由文化培育企业的社会责任意识，企业由此获得了竞争优势的提升，这样的案例比比皆是。

企业文化反映了一个企业的主流价值观，它是随着企业的发展，伴随着企业的每一次实践活动而逐步形成的。因此，充分认识到企业文化在企业发展中的作用，对提高企业经济效益，提高职工素质，促进改革的不断深入和持续发展，都具有重要的现实意义。企业文化也是企业核心竞争力，是企业发展的利器，更是企业发展的灵魂，一个企业能否培育出自己的文化并发生作用，将决定着企业在21世纪的生存和发展。因此，企业应充分认识到企业文化在企业发展中的作用，着力培育自己独具特色的企业文化。

一、企业文化的定义、内涵和表现形式

（一）企业文化的定义

企业文化主要是指企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行为规范、管理制度及企业形象等多方面内容。它是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。

（二）企业文化的内涵

企业文化从本质上看是一种产生于企业之中的文化现象，它的出现与现代企业管理在理论和实践的发展密不可分，从管理的角度看，企业文化是为达到管理

1目标而应用的管理手段，因此，企业文化不仅具有文化现象的内容，还具有作为管理手段的内涵。

（三）企业文化的表现形式

企业文化的表现形式多种多样，主要有：企业哲学、企业精神、企业目标、企业道德、企业风尚、企业民主、企业形象、企业价值观、企业素质、企业行为规范等。

具体说来，企业文化的表现形式又可以分为外在表现形式和内在表现形式。外在表现形式主要有：文字、符号表现形式、实物形象和艺术造型表现形式、现代科技方法表现形式和其他形式等。内在表现形式主要是企业的核心价值观，以及在这种价值观下倡导的企业行为方式，它是企业文化的核心所在。可以说，企业文化外在的部分是价值观的表现形式。

二、企业文化在企业发展中的作用

（一）推动企业提高核心竞争力

企业文化对增强企业竞争力的作用具体体现为其所具有的四大功能：

1、导向功能

企业的各部分和企业中的员工有共同的目标，也有不同的目标，企业文化能够使整个企业和全体成员在共同利益和目标的指引下保持统一的行动。比如近年来民航业界悄然崛起的一颗新星---山东航空集团有限公司（以下简称“山航”），从成立之初就按照现代企业制度的要求，将“以人为本”作为核心价值观，并以此构筑山航的企业文化体系。山航先进的企业文化指引着山航人在民航竞争大潮中奋勇前行。十三年如一日，安全飞行无事故。先后四次获得民航总局安全最高荣誉奖“金雁杯”和“金鹰杯”，多次被评为国家级“用户满意服务单位”、“全国质量效益型企业”，公司彩虹乘务队、市场部济南营业部被团中央、民航总局命名为“全国青年文明号”。自2005年以来连续三年航班正点率全民航第一。可以说山航已形成了安全与效益齐头并进的强劲发展势头。这里面不得不说有企业文化的功能和作用。

2、约束功能

通过建立共同的价值体系，形成统一的思想和行为，对企业中每一个员工的思想和行为都具有约束和规范的作用。曾经有人做了一项调查研究：当你把一个企业员工看作一个三流职员时，那他每天干活的效率和精神面貌只会按三流职员的样子；如果你把他看作是一流职员时，他就会按一流职员的样子工作，至少他会尽自己最大的努力去实现你要求他的目标。企业文化是继经验管理、科学管理后的一个新的管理发展阶段。是从人的心理和行为特点人手,培养企业组织的共同情感、共同价值,形成组织自身的文化；从组织整体的存在和发展角度去研究和吸收各种管理方法,进而形成统一的管理风格；以激发职工的自觉行为为目的，全面提升管理效率的独特的管理思想和管理方式。

3、凝聚功能

企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。否则的话，企业凝聚力的形成只能是一种幻想。山航成立以来就提出坚持以人为本、竞争创新的经营理念，并致力于建设富有多样性内涵特色的企业文化与环境，以形成统一于企业目标的团队创新意志和动力，创造更大个体价值，达到企业目标、群体目标、个人目标有机完美统一。这是因为，企业的凝结剂和源动力是企业文化，而企业核心竞争力的基础是一支有强大凝聚力的高素质员工队伍。

4、激励功能

企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经

营能力。山航的企业文化用语中有一句话：“心系安全，情系旅客，和谐山航”。即在企业内部建立鲜明的安全文化，使安全意识深入人心，不断推动员工价值、企业价值和顾客价值的实现，将“情”字贯穿始终，充分体现山航以人为本、亲情化、人性化的经营理念。正因为山航这种人性化的管理思想和理念，使得员工的潜能得到最大程度的发挥，使其内心渴求成功，朝着期望目标不断努力。

（二）企业文化促使企业可持续成长

世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的企业文化。企业文化的本质体现在其核心价值观上，企业成长的可持续关键是它追求长治久安的核心价值观要被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力，这样就能使核心价值观在适应技术与社会环境变化的前提下得以继承和延续。近年来，众多企业所提倡的第二次创业，其目标实际上就是可持续成长。第二次创业的主要特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理，把人格魅力、个人推动力变成一种氛围，形成合力，以推动和引导企业的正确发展。

虽说没有好的企业文化的企业也可以成长，但没有好的企业文化的企业却难以实现可持续成长。没有文化就好像没有灵魂，没有指引企业长期发展的明灯，因而无法获得牵引企业不断向前发展的动力。文化不解决企业赢利不赢利的问题，文化只解决企业成长持续不持续的问题。从这个意义上说，中国企业能否不断长大成为世界级企业，成为长寿公司，与企业文化建设的成败有着密切关系。

山航发展到一定的规模，来自内部管理的压力，外部竞争的压力，如何在压力和竞争中求得生存和发展，是公司二次创业中面临的突出问题。此时，公司在系统总结创业阶段工作的基础上，提出了一整套基于未来发展的企业文化发展体系。并明确提出公司的愿景目标：“成为卓越航空品牌的缔造者”。其核心就在于，以客户需求的洞察、挖掘和满足为目标，以企业价值链各环节的持续改善为策略，以人、组织、运营体系的系统结合为基点，从先进的安全管理水平、深入的客户

理解、满意的客户服务、创新的服务产品、值得信赖的品牌等多个方面塑造山航的卓越品质。在这一愿景目标的指引下，公司发展有了明确的方向和定位，公司发展重新焕发出青春和活力。

（三）企业文化是企业网罗人才留住人才的制胜法宝

企业取得大量的优秀人才，并留住人才，对企业的发展来说是非常重要的.因为这些是能够推动企业实现升值的人力资本。对这些人才的争夺已经成为当前国际竞争的一个重要方面。

中国加入世贸组织后，跨国公司纷纷看好中国市场的发展潜力。在中国本土企业和跨国企业争夺资源和市场的同时，越来越多的中国本土优秀人才也成为国内外企业竞相争夺的目标。这就使人才争夺战愈演愈烈。然而在这个人才争夺战中，“最重要的不是金钱，而是企业文化。”

如果单纯以金钱报酬为标准，只会造成员工没有归属感，频繁跳槽，企业不敢投资对员工进行培训，长此以往，形成恶性循环，对人才成长和企业发展都会造成消极影响。一项全球性的人力资源统计数字表明，在跨国公司中，89％的辞职人员说，他们不是因为报酬太低而提交辞呈的。前两年在海尔还流传着一个故事：有一位进入海尔工作的大学生，在一段短暂的时间之后离开海尔，到深圳的一家非常著名的大企业集团当了部门经理。可是不久，他就给张瑞敏总裁写了一封信，他的信上说，我现在在深圳的这家公司工作，收入很高，但是我总觉得我缺了点什么，我仔细地想缺什么？缺的是文化，缺的是团队精神，缺的是透明的人际关系。这就是海尔。

对于知识型员工来说，物质不再是非常重要的东西。他们不全是经济人。根据马斯诺的需求层次理论可知，人类的需要是分层次的，由低到高。它们是：生理的需要，安全的需要，尊重的需要，社交的需要，自我实现的需要。物质需求是最底层的需求，当物质满足了之后，就会有高层次的需求。此时物质利益对他的吸引力就非常小了。因此，作为企业，单纯靠高薪，高待遇是不容易网罗人

才、留住人才的。因为只凭借高薪是无法满足他们高层次需求的。只有企业文化才会对他们起到很强的吸引作用，使他们产生强烈的归属感。

企业的人才争夺战中，真正起关键作用的企业文化。企业对人才的争夺真正体现在不同企业文化的竞争上。各种人才通过对公司的企业文化的了解，认识，选择适合自己发展的公司。很多人才都是因为青睐一个公司的企业文化而选择进入该公司的。

（四）企业文化使企业管理更加有机和谐

当职工的价值取向与企业文化的价值观和并和它所提供的环境相一致时，职工就会自觉、积极地按企业的精神、目标去完成自己的工作。例如，如果职工认为：只有企业发展前进了，自己才能有所发展、有所作为。那么他就不会是仅仅为了挣钱而工作，而是会将自己融合入企业的和谐循环中。企业文化是一种有机性的管理，既考虑到企业的时代风貌，又联系到它的历史和传统，呈现出历史的有机性。通过企业精神的培育、调节，创造良好的企业文化氛围，使企业行为趋向合理，增大实业活动，表现出企业文化横向的有机作用。

综上所述，企业文化具有一种强大的力量。有些物质资源也许会枯竭，惟有文化生生不息。企业文化是一种无形的生产力，一种潜在的生产力，无形的资产和财富。企业文化会极大的促进企业的发展，所以只要做到企业和企业文化的互相协调，互相补充、互相促进，使两者同步运行，建设出一套优秀的企业文化来，一定会对企业的长远发展起到积极的、不可估量的作用。