CSR对企业竞争优势贡献的模型研究

第一篇：CSR对企业竞争优势贡献的模型研究

CSR对企业竞争优势贡献的模型研究

[摘 要]企业社会责任通常指企业对其利益相关者应当承担的责任,企业社会责任与企业的发展有什么关系?这是一个非常值得探讨的课题。本文将对企业社会责任与企业竞争优势的关系进行深入研究,提出企业对其利益相关者履行社会责任将有利于其获得战略性资源、核心能力以及良好的企业环境。也就是说对企业竞争优势具有正面的影响作用。本文最后构建了CSR对企业竞争优势贡献的模型。

[关键词]企业社会责任(CSR);竞争优势(CA);贡献;模型

[中图分类号]F273 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2009)23-0070-04

前 言

企业社会责任(Corporate Social Responsibility,CSR)通常是指企业的经济责任、法律责任、伦理责任和慈善责任之和,包括对投资者、员工、消费者、商业伙伴、自然环境、社区和政府的责任。

迈克尔•波特提出,企业竞争优势(Competitive Advantage,CA)归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。巴尼认为,当一个企业能够实施某种价值创造性战略,而其他任何现有和潜在的竞争者不能同时实施时,就可以说该企业拥有竞争优势。一般认为一个企业在资源、能力、为顾客所创造的价值、获利水平和市场份额等方面。

企业社会责任与企业竞争优势存在什么样的关系?目前并没有一致的看法。本文通过参考前人成果,同时发放开放式问卷,邀请企业中高层管理者及管理学科专家填写,并选择了其中几位专家进行深度访谈,构建了CSR对企业竞争优势贡献模型,用以研究企业社会责任与企业竞争优势两者关系。

对企业社会责任的描述,采用利益相关者理论框架,将CSR划分为对主要利益相关者――投资者、员工、消费者、商业伙伴、自然环境、社区和政府的责任。综合企业竞争优势外生论和内生论,本文将从三个维度来描述企业竞争优势,即企业战略性资源、企业核心能力、企业环境三个维度。CSR与企业战略性资源

Barney从资源的角度分析了竞争优势产生的条件:价值性、异质性、难以模仿性和难以替代性;Grant也提出了四个标准:可占用性、持久性、可转移性和可复制性。Black和Boal将满足上述条件的资源称之为“战略性资源”(strategic resources)。本文根据已有文献的研究结合专家访谈、开放式问卷的结果,选取了与CSR密切相关的两项资源:企业声誉与企业人才。

2.1 CSR与企业声誉(Corporate Reputation)

关于企业声誉的内涵,国内外很多学者提出了看法。Williams(2000)认为企业声誉是形象、个性与声望的整合。

结合利益相关者理论,有学者提出企业声誉是企业利益相关者对企业的综合评价。Fombrun和Rindova(1996)认为,企业声誉是“与其他领先的竞争对手相比,一个公司凭借过去的行为和未来的前景对所有的关键利益相关者产生的吸引力在认知层面的表达”,指出企业声誉可用来衡量一个企业在与其所有的利益相关者的关系中所处的相对地位,以及企业的竞争环境与制度环境。GrayBaller(1998)认为企业声誉为“所有利益相关者群体对公司属性所做的评价”。Gotsi和Wilson(2001)认为,企业声誉是随着时间的流逝,利益相关者根据自己的直接经验、有关企业行为及其主要竞争对手的相关信息对企业做出的全面评价。

关于企业声誉对企业竞争优势的影响,Gray和Balmer(1998)指出企业声誉最终能够为企业带来竞争优势,是一种重要的战略资源。Fombrun和Riel(2004)在《声誉与财富(??Fame & Fortune??)》一书中通过各种实证调查证明了声誉的重要性。

由于企业声誉源于企业利益相关者,因此,企业必须对其利益相关者负责。也就是说企业对其利益相关者履行社会责任,影响企业声誉,从而影响企业竞争优势。反过来,企业拥有良好声誉也会促使有利于企业的社会责任反应的产生,因为企业声誉决定了公众对企业的态度,且产生的效应对企业更加有利。一些美誉度高的跨国企业,如沃尔玛、星巴克、耐克、麦当劳等,在品牌建设方面由传统的广告方式转型为履行企业社会责任的方式,也就是通过履行社会责任来重塑企业形象,再造企业文化,并由此打造企业品牌影响力。从长远的角度看,企业承担社会责任更有利于增强企业的长远发展能力,容易提升企业在社会公众中的形象。

2.2 CSR与企业人才

从人力资源角度看,人力资本是企业竞争力获得的基础,人是企业核心竞争力的制定者、执行者、创新者和评估者,企业生存和发展依赖于员工的主动性与创造性。

企业竞争,归根结底是人的竞争。吸引和留住高素质人员,充分发挥他们的作用,是获得竞争优势的可靠保证。人才是企业生存的依靠,是企业发展的推动力,是企业竞争优势获得的有力保障。因此如何留住人才,发挥人才对企业核心竞争力的贡献,是企业的核心问题。企业必须不仅为员工提供合理的薪酬和福利,还必须创造平等、无歧视、安全卫生、继续培训等工作环境,这些都是企业必须对员工承担的责任。员工对企业的忠诚度和满意度高低标志着企业在人才市场上是否有竞争力。企业对其员工履行社会责任将对吸引人才、留住人才、激发人才创造力产生正面的影响。CSR与企业核心能力

3.1 CSR与风险控制能力

风险控制是指风险管理者采取各种措施和方法,消灭或减少风险事件发生的各种可能性,或者减少风险事件发生时造成的损失。企业对其利益相关者履行社会责任可以降低发生各种风险事件的可能性,或者在风险事件发生时能减少损失,而无视社会责任则会受到相应的惩罚。

例如2008年爆发的含三聚氰胺“毒奶粉”事件,直接导致了三鹿集团的破产,同时也是对整个乳业行业的沉重打击。究其根源是由于三鹿集团没有履行其最基本的责任。当事故发生后三鹿集团意图掩饰问题,并多方推搪,没有承担起其必须履行的对消费者生命安全的责任、对公众披露真实信息的责任,导致在三鹿集团已经发现产品有重大质量问题后仍然不对其产品召回,让其产品继续在市面流通,继续危害消费者的生命安全。但是,真相总会水落石出。三鹿集团对其利益相关者极其不负责任的行径终于受到了法律的严惩。这说明了企业的社会责任行为直接影响其风险控制能力,三鹿集团的不负责任行为导致了其在风险面前无能为力,只有破产清算。而很多乳业企业由于在产品质量的监控方面也出现了问题,也就是在消费者责任方面出现缺失,使企业在经济上和声誉上都受到了重创。

3.2 CSR与企业创新能力

企业创新能力是指由企业运用其技能与资源建立新科技及产品的新方法或程序,对客户的需求可予以改变及提供较佳的回应的能力。企业创新能力包括产品创新能力、生产过程创新能力、管理创新能力。创新就是通过开发出新产品和新服务,获取超额利润而不是平均利润,在竞争中赢得先机。因此,企业创新能力的提升是企业获取竞争优势的保障。

英国一家名为“企业社会责任网络”的咨询公司对财富百强企业进行了一次社会责任评估,BP公司排名第一;在由世界可持续发展工商理事会等针对全球百强企业的社会责任评估中,BP公司名列榜首,被评为全球最负责任的企业。英国石油公司在环境责任方面投入了大量资金。比如一般开采石油都会把表层的天然气放出来烧掉不用,既污染空气又浪费能源。而英国石油则通过改进技术,实现了对这部分天然气的回收,这样不仅减少了二氧化碳的排放,而且增加了天然气的收入。为了减少二氧化碳的排放从而缓解全球面临气候变暖的厄尔尼诺现象,英国石油公司还投资了2000万美元解决降低二氧化碳排放的问题,结果到2001年二氧化碳的排放量比1990年的排放水平降低10%,同时还获得了5.6亿美元的增值回报。因此,企业履行社会责任也会激发企业的创新,为企业带来收益。CSR与企业环境

建立良好的利益相关者关系有助于企业扩大市场,赢得机遇,从而形成竞争优势。企业履行社会责任是其获得良好利益相关者关系的有力保障。例如英国石油公司与当地社区建立了良好的关系而赢得了阿拉斯加石油的开采权;Suncor公司也因赢得当地社区的支持而获准在阿尔伯塔省开采油砂矿。可见,高质量的利益相关者关系对企业获取竞争优势具有举足轻重的影响。要建立高质量的利益相关者关系,最根本的途径是尽可能满足其利益要求,即承担社会责任。而只与少部分利益相关者建立良好关系是不够的,因为它们为企业带来的正面效应可能会被低质量的利益相关者关系抵消。只有当企业与大部分利益相关者的关系都达到较高的水平时,才能充分显现出企业的竞争优势。要与大部分利益相关者建立良好的关系,必然需要较长的时间,同时付出大量资源。

企业建立全面的高质量的利益相关者关系,是需要很长时间才能得到回报的。因此,有人把承担社会责任视为企业的一种长期投资。柯林斯和波勒斯(2002/1997)在《基业常青》一书中比较了美国的卓越企业和优秀企业发现,最卓越企业的公司使命和企业文化都具有强烈的社会责任导向。Michael Porter and Klamer(2007)也指出,企业把社会责任方面的考虑整合进自己的核心战略会带来竞争优势和社会优势。

4.1 CSR与消费者

企业的竞争归根结底是赢得消费者。客户关系管理、一对一营销等手段就是为了争夺消费者,良好的消费者关系是企业竞争优势的源泉。消费者是企业产品的最终接受者和使用者。企业要获得生存和发展,依靠消费者的认同,认同感越强,购买越多,企业获利就越多。

由于科技的进步、社会的发展,消费者对所消费的产品与劳务不仅仅是关心其是否实现基本功能,还关注产品和劳务是否会对自身和他人产生负面影响,还有些消费者关心其消费是否对自然环境造成危害、关注产品与劳务提供商是否具有商业道德等。日益成熟和多元化的消费者,已经不仅仅关心产品本身,还关心产品的生产过程、生产环境以及生产者对其他利益相关者的行为。因此,企业是否履行社会责任对其消费者关系有着重要影响。

4.2 CSR与商业伙伴

企业的商业伙伴通常指与企业往来密切的经销商、供应商、合伙人、合作者、同行企业等。企业的经销商和最终消费者直接联系,因此也受消费者影响,关心生产商提供的产品和劳务是否符合环保标准,员工工作环境和待遇是否符合有关标准。经销商还会关注与自身关系密切的行为,如是否供货及时,是否提供新产品、新技术的培训等。

供应商同样也关心企业社会责任履行情况。给一个负责任的企业供货可以降低经营风险。因为一个具有良好社会关系的企业其自身的经营风险较低,发生意外事故的概率较低,即使出现危机,其处理能力也较强,所以,货款的安全性较高。

与企业业务往来的一些服务提供商,如物流、金融、设备租赁、技术咨询与服务等企业与机构,也会关注企业的商业道德、声誉等因素,以期降低合作风险。

企业与其同行企业进行竞争,应履行合法的义务,并以正当方式参与,不得以仿冒他人商标或包装、低于成本价倾销、限定他人购买、收受贿赂、虚假宣传、窃取他人商业秘密、恶意重伤竞争对手、串通投标排挤竞争对手等不正当手段来获利。

4.3 CSR与自然环境

企业的生产经营行为往往会对环境造成一些不良影响,如生产过程产生“三废”或噪声污染、最终产品的使用或废弃对环境产生污染、资源消耗大等。当前社会倡导人与自然的和谐,企业也在寻求降低能耗、减少污染的途径。如沃尔玛通过物流车队效率提高100%,减少二氧化碳排放量,将各卖场的能源耗费量减少30%。

有的企业通过公益事业与社区共同建设环保设施,净化环境,保护社区及其他公民的利益,以缓解工业企业集中的城市经济发展与环境污染严重、人居环境恶化间的矛盾。

4.4 CSR与社区

企业承担社区责任可以改善企业与社区的关系,赢得良好的口碑,获得社区的支持,从而有利于企业在当地的立足与长远发展。

比如支援当地社区教育、人文关怀、文化与艺术、城市建设等项目的发展,帮助社区改善公共环境;解决当地劳动力和资源闲置的问题;捐赠落后地区教育、卫生、文化等事业。通过公益事业达到提高知名度、美誉度,从而提高消费者对本企业的认同感,扩大市场占有率。

4.5 CSR与政府

企业是政策和法律的执行者、建设者和纳税人。企业最基本的社会责任是合法经营,依法纳税,尽可能为社会创造更多财富,促进社会进步。企业对政府除了履行最基本的责任外,还可以通过积极配合与支持政府行为来建立良好的政企关系,从而获得政府的支持。比如在经济不景气时,积极配合政府提倡的“不裁员”“不降薪”,减少失业,减轻政府的压力;支持政府治理环境污染等。由于企业积极承担有利于政府实施宏观政策的社会责任,相应地就会获得政府的认同,在制定和实施政策上向其倾斜,同时对企业的发展给予大力支持,如给予税收、用地、贷款等方面优惠政策,这就使得企业的经济决策活动有了更多的自由度和灵活性。CSR对企业竞争优势贡献的模型及研究

综合上述观点,本文提出了CSR对企业竞争优势贡献模型,如下图所示。该模型描述了CSR对企业竞争优势三个维度的贡献,并提出企业对其利益相关者履行社会责任有利于企业获取和维持竞争优势,主要体现在对企业战略性资源、企业核心能力、企业环境有正面贡献。模型提出的假设如下:

假设1(H1):企业社会责任对企业获取和维持战略性资源(企业声誉和企业人才)有着正面的影响。

假设2(H2):企业社会责任对增强企业核心竞争力(风险控制能力和创新能力)有着正面的影响。

假设3(H3):企业社会责任对改善企业环境(企业与其利益相关者关系)有着正面的影响。

CSR对企业竞争优势贡献模型及其假设,尚需要进行实证研究以进一步检验其有效性,同时,企业竞争优势的三个维度之间存在的关系也需进一步研究。如企业与利益相关者关系会影响到企业获取战略性资源、影响到企业核心能力的培养等。这些都是值得进一步研究的课题。

参考文献:

[1]周祖城.基于卓越理论的竞争优势[J].南开管理评论,2002.[2]王庆喜.企业资源与竞争优势――基于浙江民营制造业企业的理论与经验研究[D].杭州:浙江大学博士论文,2005.[3]董必荣.战略无形资产、商誉与企业持续竞争优势[J].财会通讯(学术版),2006.[收稿日期]2009-05-13

[作者简介]麦影(1977―),女,广西平南人,暨南大学管理学院博士研究生,广州城市职业学院讲师,研究方向:管理决策。

第二篇：比较优势与竞争优势研究

比较优势与竞争优势研究

比较优势是经济学的一个重要概念，它最初产生在对于国际贸易模式的关注。竞争优势理论成熟于迈克尔·波特，其初始研究集中在企业战略与企业的竞争力问题上。自从波特提出竞争优势理论以后，学术界对于比较优势与竞争优势之间的关系争论比较多。竞争优势理论的追随者提出竞争优势是与比较优势相对立的概念。但也有学者把比较优势理论与竞争优势理论放在国际贸易理论的总体框架下进行对比，认为比较优势理论与竞争优势理论相互补充、并不矛盾，提出只有充分发挥经济中的比较优势，企业与产业的竞争优势才能形成。把企业当作研究基点，企业环境理论可以对比较优势与竞争优势的异同点进行解释。如果把企业环境划分为内部环境与外部环境，会发现竞争优势、比较优势与企业内、外部环境相对应，两种理论可以在同一视野内进行对比分析。

1、企业外部环境是企业发挥比较优势、建立竞争优势的约束性条件。在通常所进行的规范研究之中，所谓比较优势或比较劣势，是指特定产品或生产区段的生产经营活动所需要的投入品组合，与给定国家和地区的要素禀赋和相对价格是否匹配。如果二者具有一致性，则符合比较优势；反之，则是比较劣势。从这个意义上说，比较优势实际上是企业经营决策适应企业外部环境中资源禀赋的行为。

通过研究成本领先竞争优势的实现途径可见：这种低层次竞争优势的实现必须依赖于比较优势。所谓资源优势(相对较低的劳动力成本与原材料成本)、技术优势和规模优势(规模经济)基本上与扩大化的“资源禀赋”概念相契合。

在创造高层次竞争优势的问题上，波特提出“钻石体系”模型，认为一个有利于对企业进行 持续投资和企业创新的环境对企业创造高层次的竞争优势来说至关重要。这种环境包含四种要素：(1)生产要素；(2)需求条件，包括国内需求的 1 结构、市场大小和成长速度、需求质量、需求的国际化程度等方面；(3)相关产业和支持性产业的表现；(4)企业战略、企业结构和竞争对手，包括企业的竞争理念、经营目标、员工的工作动机、同行业中竞争对手的状况等 方面。这四种要素大部分都是描述的企业所处产业的外部环境，从这个意义上说，企业外部环境对于企业高层次竞争优势的产生也是具有约束性的。

2、比较优势是竞争优势的基础，竞争优势是比较优势的补充。

有学者指出，充分发挥比较优势是“钻石体系”中四个主要因素存在和发挥作用的必要条件。认为：只有充分发挥比较优势才能使经济活动产生经济剩余，只有产生经济剩余才会产生投资，而投资却是创造竞争优势所必需的生产要素；只有遵循比较优势发展起来的经济才能 产生良性的市场竞争从而推进企业的创新活动；只有遵循比较优势原则才能真正依靠市场产生产业集群，推动相关产业和支持性产业的发展，从而为企业的发展提供必要条件。但是用 比较优势理论来解释单个企业行为存在一个基本局限：要素结构和价格是与特定区域相联系的属性，而不是对个别企业来说具有排他性的属性；违背比较优势规律确实会降低企业的成 功机会，但即便企业都按照比较优势决策，比如很多企业都选择了劳动密集型行业或产品，并不能保证它们都能在市场竞争中胜出。竞争优势概念则对此具有更为丰富的解释力和适用 度。

3、企业内部环境决定企业竞争优势的建立，企业外部环境制约比较优势的发挥。

遵循比较优势原则是产生竞争优势的基础，而发挥比较优势又依赖于企业外部环境，所以企业外部环境也是竞争优势必须考虑的因素。但是相对比较优势而言，竞争优势更加依赖于企业内部环境的构建。“钻石体系”中第四个因素属于企 2 业内部环境的范畴，相对于前三个属 于企业外部环境范畴的因素而言，企业的竞争理念、经营目标、员工的工作动机等等对于构建企业核心竞争力、创造企业竞争优势具有相对重要的意义。

应当注意的是，某个地区的资源禀赋只构成了该地区企业外部环境的一部分，在企业外部环境中还包含着制约比较优势发挥的因素，不能只关注优势的发挥而忽视限制因素的存在。(张扬)

摘自《经济日报》20051

第三篇：企业竞争优势可持续发展

企业竞争优势可持续发展

摘要：企业竞争优势的可持续发展研究，已成为战略管理理论中的一个重要研究方向，因为企业战略管理的中心议题就是研究企业竞争优势的创造或维持。那么，什么是企业竞争优势可持续发展呢？我认为，企业竞争优势可持续发展是指对于一个企业的整体发展过程来说，在各个市场环境中，当一个企业能够适时地实施相应的创造高度市场价值的战略，而其他任何现有和潜在的竞争者都（转载自中国教育文摘http://www.edUzhai.net，请保留此标记。）无法同时成功地实施这些战略，而且也缺乏进行模仿或复制该企业战略所带来的全部收益的信心与能力时，就可以认为该企业具有竞争优势可持续性。本文认为企业竞争优势可持续性的主要方面来自于七个方面：企业所处的产业环境、企业所拥有或控制的战略资源、企业核心能力、企业战略能力、企业家能力、企业文化及持续性创新。下面依次对这些来源因素进行描述。

中心词：竞争优势

企业

资源

企业竞争优势的可持续发展研究，已成为战略管理理论中的一个重要研究方向，因为企业战略管理的中心议题就是研究企业竞争优势的创造或维持。那么，什么是企业竞争优势可持续发展呢？笔者认为，企业竞争优势可持续发展是指对于一个企业的整体发展过程来说，在各个市场环境中，当一个企业能够适时地实施相应的创造高度市场价值的战略，而其他任何现有和潜在的竞争者都无法同时成功地实施这些战略，而且也缺乏进行模仿或复制该企业战略所带来的全部收益的信心与能力时，就可以认为该企业具有竞争优势可持续性。本文认为企业竞争优势可持续性的主要方面来自于七个方面：企业所处的产业环境、企业所拥有或控制的战略资源、企业核心能力、企业战略能力、企业家能力、企业文化及持续性创新。下面依次对这些来源因素进行描述。

一、企业所处的产业环境

企业总是身处于某种特定的社会经济环境中，企业所处环境对于竞争优势的获得及发展具有比较明显的影响。第一，企业发展的环境发生了重要变化。这种变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术变革，这种变革打破了原先市场的平衡；第二，企业外部环境本身并无任何变化，但企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化；第三，上述两者的结合。产业环境对竞争优势的获得和维持的影响力取决于他本身的变动性，不同产业环境之间的变动性具有较大的差异性。不同的产业环境状态对竞争优势的影响及其作用方式也不相同。企业所处的产业环境能够明显地影响企业市场行为的效率，由此影响企业的盈利水平和竞争优势的创造与维持。一般来说，每一个企业都身处某种外在环境之中，宏观环境主要通过产业环境对企业产生影响力。产业环境相对于宏观环境而言，对个体企业具有更大和更直接的影响，这是由于宏观环境一般不直接影响个体企业的决策与经营绩效，而是通过产业环境产生间接影响或发展作用。由此，企业所处的产业环境是企业创造竞争优势可持续发展的外在条件。

二、企业战略资源

尽管企业所处的产业环境对其盈利水平具有很重要的影响力，但是相比较而言，企业自身所具有的素质更为重要。企业素质实际上就是企业所拥有或控制的资源的外在表现。因为，企业在产业内的相对市场优势的根本基础或源头在于其素质，或者说企业的市场优势实际上是其相对资源优势的市场反映或表现。尽管每个企业都拥有或控制某些资源，但是只是其中的战略资源才能够为竞争优势可持续性创造做出显著贡献。在相对稳定的环境中，战略资源在竞争优势可持续发展的过程中发挥基础性作用。

从理论上讲，某种既定环境对身处其中的所有企业应该具有相同或类似的影响。导致企业之间经营绩效差异或竞争优势的有无与强调的原因不仅在于其所处的产业环境，更在于其自身的素质。企业素质表现为企业所拥有或控制的资源的数量、质量及其运作效率。产业环境只是企业获得竞争优势的条件，企业资源才是关键。当然，并不是所有的企业资源都能够对持续竞争优势产生作用，而只是其中的战略资源才能够胜任这种角色。所以企业战略资源是企业竞争优势可持续性的内在基础之一。

三、企业核心能力

在市场经济条件下，同一种产品的生产与销售通常是由多家企业完成的。企业面对的是竞争性的市场，所以首先需要分析企业已经形成的核心能力及其利用情况。在竞争市场上，企业为了及时实现自己的产品并不断扩大自己的市场占有份额，必须形成并充分利用某种或某些竞争优势。竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心，是企业相对于竞争对手而言难以、甚至无法模仿的某种特点。由于形成和利用竞争优势的目的是为了不断争取更多的市场用户，因此，企业在经营上的这种特点必须是对用户有意义的：“竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值”。

是什么因素决定了企业能够形成某种竞争优势呢？普拉哈拉德和哈梅尔认为是企业的核心能力。所谓核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。这种能力不局限于个别产品，而是对一系列产品或服务的竞争优势都有促进作用。从这个意义上说，核心能力不仅超越任何产品或服务，而且有可能超越公司内任何业务部门。核心能力的生命力要比任何产品或服务都长。由于核心能力可以促进一系列产品或服务的竞争优势，所以能否建立比竞争对手领先的核心能力会对企业的长期发展产生根本性的影响。只有建立并维护核心能力，才能保证公司的长期存续。因为核心能力是未来产品开发的源泉，是竞争能力的根。

所以说，利润重要，市场份额更重要；市场份额重要，竞争优势更重要；竞争优势重要，企业核心能力更重要。有了企业核心能力才能创造竞争优势的可持续发展，有了竞争优势的可持续发展才能扩大市场份额，才能使企业基业常情。因此，企业核心能力是竞争优势、市场份额和企业利润的真正来源。

四、企业战略能力

彼得·德鲁克说：“竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更好地满足顾客的需求。企业经营目标的唯一有效的定义就是顾客。”一个企业要获得竞争优势，可以有两中基本的战略选择：一是提供更低的认知价格，二是提供更高的认知价值。具体应该采取何种战略，还必须以企业拥有的资源和能力为依据，而且要把战略和能力有效地结合，即从企业战略能力的角度思考问题。那么什么是企业战略能力呢？笔者认为，企业战略能力是企业能够持续地增加消费者剩余和生产者剩余的关键因素。它是企业的积累性学识（包括技术、设备、管理、营销等方面知识），是企业生存的基础并能指导企业未来的发展，与主要竞争对手相比，它具有独到的短期内不可模仿的，它有助于实现客户的根本价值并引导客户价值的提升。

企业拥有一定的资源是必要的，但关键要看企业所能利用的资源数量和利用资源的方式和效率；企业拥有一定的核心能力是必要的，但关键是要寻找到差距，寻找到未来正确的发展方向。必须在正确的战略指导下，最大限度地使用资源和能力，资源、能力和战略三者的有机融合构成企业战略能力。企业战略能力主要从企业成长的过程中积累而产生的，但也可以通过市场交易而获得（可能需要很大的搜寻成本和转换交易成本）；战略能力的关键在于“选择”、“协调”和“整合”，它是企业创造持续竞争优势的充分条件，即企业有了战略能力，肯定能为企业创造价值，获得竞争优势，从而竞争优势才有可能持续性的发展。

五、企业家能力

一个企业的发展总超不过企业家的视野，因为企业竞争优势、战略能力与企业家（企业经营者）能力息息相关，尤其是企业家对企业内外部环境的直觉与感知能力和对企业内外部资源的培育、提升与整合能力。那么，什么是企业家能力呢？熊彼特对企业家的定义：“企业家的职能就是识别企业的生产性因素，并整合它们。”笔者认为，企业家能力是一种识别、发展、完善企业现有资产或者新的资产（转载自中国教育文摘http://www.edUzhai.net，请保留此标记。）构成的整合能力。第一，企业家能力不是指具体的个人，而是对一种功能的描述：无论是企业的决策层，还是战略管理者，当他们在识别和完成新的资产整合时，其行为就反映了一种企业家能力。第二，企业家能力强调了资源的下列特点：资源并不是无中生有的，所有资源都是来自于现有的经济或者技术领域中的资产和能力的整合。企业家能力所表现出来的直接结果就是一种从未存在的稀缺性资源，通常就是现有资产、技能和能力的整合。企业家能力本身并不产生资源，但它却传递了新的资产整合中最基本的两个因素：价值和稀缺性。一个企业拥有特定的技能、资产和能力，但这些因素本身并不能给企业带来经济利润，企业家能力将这些因素整合在一起，才能形成原来从未存在的稀缺性资源。这些资源可以是有形的，也可以是无形的，如品牌、技术、研发水平或者某种能力。新的资源整合通过提供企业独有的能力或降低成本，以及有利于企业的其他一些资源、战略获得增值，关键是企业价值和附加利润。

综上所述，企业家能力来整合企业现有资源、能力形成新的稀缺性资源或独特的能力，这些稀缺性资源或企业独特能力就给企业带来竞争优势，竞争优势的形成过程又有助于企业家能力的提高，这样就形成了一个持续的竞争优势的良性循环。企业也就获得了竞争优势的可持续性，所以说企业家能力是企业竞争优势可持续发展的根本与源泉之一。

六、企业文化

企业文化作为企业发展战略或企业家能力发展过程中的一种力量或动力，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。一个企业在产品质量达到一定程度时，对产品的市场地位和由地位决定的价位，以及产品的市场销售量，发挥重要或决定作用的仍然是产品自身的文化内涵。经济活动往往是经济、文化一体化的运作，经济的发展比任何时候都需要文化的支持。任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化来带动生产力，从而提高竞争力。

哈佛商学院通过对世界各国企业的长期限分析研究得出结论：“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。”美国历史学家戴维•兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃是举足轻重的因至少。”同样，企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功，扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。因此21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。

企业文化是企业员工普遍认同的价值观念和行为准则的总和，这些观念和准则的特点可以透过企业及其员工的日常行为而得到表现。文化对企业经营业绩以及战略发展的影响主要体现在它的三个基本功能上：导向功能、激励功能以及协调功能。文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着企业员工、特别是企业的战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的日常行为；文化的协调功能主要指相同的价值观和行为准则的引导下，企业各层次和部门员工选择的行为不仅是符合企业的长期或短期利益的，而且必然是相互协调的；文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。

企业文化的上述功能影响着企业员工、特别是影响着企业高层管理者的战略选择，从而影响着企业战略性资源的选择、企业能力的培养与各种资产、技能、资源与能力的整合。正是由于这种影响，与企业战略制定或资源的整合、能力的培养过程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的实现不仅是高效率的，而且可能是成本最低、持续效果最长的。从这个意义上说，文化是企业竞争优势可持续发展的最为经济的有效手段。

七、持续性创新

如果企业所处的环境基本保持不变或相对稳定，那么企业只要选择和进入富有市场吸引力的产业，并且具备战略资源、核心能力、企业战略能力、企业家能力和优秀的企业文化以及相对于竞争者来说更富效率的内在要素以占据有利的市场地位，就可以创造企业的持续竞争优势。它们只有在相对稳定的环境当中，才能够发挥其主导作用。然而，我们现在所处的环境由于各种因素的作用和变化而处于不断的变动之中，甚至可以说已经达到动态或剧变的程度。环境的动态化严重削弱了企业经营决策与行为可能性预见的基础。由此就使得企业的每一种既定形式的竞争优势都不可能长久地维持，最终都将消散，只是时间的长短不同而已。

真正的竞争优势必须能够经受住长期和动态环境的考验或检验。这是因为，企业的成功或竞争优势的获得不能够只是依靠某个时点的定位（市场定位或资源定位），而是应该从长期来看企业的总体经营绩效或表现。就像打仗一样，占领一城一地或打赢一次战役并不能够说明什么，战争的最终胜利取决于长期和全局的结果。

在动态的环境中，如果企业只有一种竞争优势且无力新创竞争优势，那么企业在动荡环境中将很难生存。在动态环境中，企业要想能够获得持续竞争优势，就不能只是凭借其战略资源、核心能力等被动地适应环境，而是要求企业能够深刻预见或洞察环境的变化并迅速地做出相应反应。并应该立足于其所拥有或控制的战略资源、原有的核心能力、企业战略能力、企业家能力和优秀的企业文化利用各种市场机会进行持续性的创新，超越其所处环境和市场竞争。通过持续性创新，不断超越自己的，从其既有的竞争优势迅速地转换到新的竞争优势，超过竞争对手的企业，从而获得基于其整体发展的持续竞争优势。真正的竞争优势在于没有竞争的优势，避开竞争的最好办法就是新创并独占一个领域。也就是说，企业持续竞争优势源自于持续性创新。所以说持续性创新是企业创造和维持其竞争优势的惟一出路。

参考文献

[1] 贺小刚．企业可持续竞争优势［Ｊ］．经济管理，2002（14）．

[2]张文松．《企业战略能力研究》[M]．北京：科学出版社，2005．

[3]胡大立．《企业竞争力决定因素及其形成机理分析》[M]．北京：经济管理出版社，2005．

[4] 李世成．《企业竞争优势》[M]．北京：台海出版社，2005．

[5] 马浩．《竞争优势：解剖与集合》[M]．北京：中信出版社，2004．

[6] 蒋学伟．《持续竞争优势》[M]．上海：复旦大学出版社，2002．

[7] 陈传明．企业战略调整的路径依赖特征及其超越［Ｊ］．管理世界，2002（6）．

第四篇：浅谈企业竞争优势有哪些

浅谈企业竞争优势有哪些？

一些被称为生气勃勃、竞争攻势凌厉、无往不胜的企业在扩展到海外时，结果常常并不圆满，原因何在？为什么在海外最成功的企业常常并非在国内最强的企业？举例来说，本田在日本国内的市场份额不及日产的一半、只有丰田的三分之一，但在美国的市场份额却连年超过丰田和日产。

新兴工业化经济国家的企业为什么在有些国家营作得很成功，而在一些国家则不然？一家实力强劲的企业在多大程度上能利用自己的国内优势，在海外构筑坚固的竞争地位？

这些问题让我们看到了一个企业的国内竞争优势与海外优势之间的联系。企业优势可否转向国外，这一概念迄今仍有待探索。那么，究竟什么是“优势”？

企业的优势和劣势就是企业 相对于竞争对手在某一领域的强项和弱项，或 相对于企业同行的强项和弱项。构成优势的不是资产和能力，不管它们多么独特、多么难于模仿。优势来自优于相关竞争对手的资产和能力。

优势还与所在地区有关。在一个地方的优势，换个地方未必还是优势，因为竞争对手不同，人们做生意的方式迥异，顾客的需求也有分别。优势的层次

优势可分成三个层次。在第一层次是企业与顾客之间的介面。这里的优势包括低廉的价格、上乘的质量、卓越的产品系列、响当当的声誉、迅捷及时的交货、供应商优良的服务、优惠的融资条件和融洽的采购／供应商关系等。

在第二层次，优势涉及企业的性质、业务和资源，包括 超人一等的特性、业务活动、资产、技能及内外关系等。

最高一层的优势是动态的，包括企业有持续学习的卓越能力和强烈意愿；更新产品和流程；进行技术和企业组织革新；尽管发展有周期性的变化，仍采取长远观点。

在技术发展快捷的行业中，动态的上层优势最管用。而在技术进步慢、发展平稳的行业中，静态的下层优势更重要。不考虑优势的这种层次就无法分析怎么转移企业的优势。

企业在本国相对于其它公司的优势并不等同于（有时甚至截然不同于）它设有分公司国家的企业的优势。原因有三：

第一、起作用的优势因国家而异，因为面临的对手和伙伴、顾客以及环境都不同了。第二、相对国内竞争对手的优势相对于国外的企业不一定是优势。这完全取决于所处的行业和所在国家的技术是否更先进。

第三、一个国家的一些普通特性使本国企业在国际竞争中会有更强大的优势。例如，“德国制造”这一标牌在德国国内厂家之间的竞争中没什么意义，但在渗入外国市场时却意义非凡。另一些这种普通特性有：卓越的基础设施、不凡的创业精神以及对外国领导人的高超影响力。优势的转移

优势在国际上的转移是这样一种过程：企业从本国总部选取独特优势，运用到自己在国外的企业中，从而创造竞争优势。

在企业的国外分支中成为优势的通常是在本国环境中所展现的三种情形之一：

·独特的或“为本企业专有的”优势，如卓越的产品或能力。

·国内“资产”，如资源、能力、关系和企业特征，虽然在国内竞争中不占优势，但在不太发达的国家却能变成制胜当地竞争对手的优势。

·一个行业或一个国家的普通特性和共有事实。如果该行业或该国家在全球处于领先地位，尤其明显，如德国的化学工业和日本的消费电子业。

国与国之间特性的不同可能比同一个国家企业之间的差别更重要。在国际竞争中，“国家”优势往往压倒单个企业的优势。不可转移的优势 优势转移的概念可以通过阐明不可转移的优势得到反衬。如果不能把一种优势从本国搬到目标国，它就是不可转移的优势。

出色的劳动力是不可转移的。如今，各国政府普遍控制劳工的跨国流动。

本国市场内的卓越分销网络也是无法搬到海外的，无助于在国外销售。誉满国内的名声可能也无法移到国外。不过，如果本国顾客到国外旅游，就有助于把企业在本国的名声传到国外去（饭店、租车、信用卡等服务行业是一种“体验性”商品，它们的名声比那些所谓的“检验性”商品更重要）。

被描述为技能、才能、能力、秘诀、技术和专长等优势无法完全转化为编码信息（如操作指令、标准程序、计算机运算规则、公式和蓝图等）。这类知识很难转移，因为它涉及人们应付复杂性的能力，而且主要是通过反复尝试才能掌握。更为甚者，教授和学习难以言传的知识要求个人之间长时间的密切接触。

企业如何才能促进自身优势向国外的转移呢？首先，企业应当大大拓宽视野，不能只盯着自己特有的优势。也许，应该参照同类企业、而不是竞争对手来定义自己的优势。

第二，如果发现某种优势不可转移，考虑换个层次来定义。比如，与其仅仅是拥有一个现有网络，还不如了解如何建立和管理一个分销网络。

第三，如果某种优势不可转移，企业就该考虑是否换种不同的经营方式就可以实现转移。第四，能否转移也许还取决于对目标国的选择。在一个国家或地区有价值的蒌西换个地方可能就毫无价值。它还可能需要通过培训、聘用当地人员和使用当地设备对辅助性资产进行长期投资。

企业优势在国际上的转移是个既微妙又难以捉摸的概念，带来的问题多而答案少。但是，这一概念承诺在国际商业、战略管理和创新这三个领域使人们加强理解并架起联系的桥梁。

第五篇：企业如何争取竞争优势

企业如何争取竞争优势

在市场经济条件下，竞争是企业之间对生存权利和发展优势的争夺。竞争是一把双刃剑，竞争的压力既会给企业造成生存的危机，又会给企业产生发展的动力。任何行业都无法回避竞争。

陶瓷经营企业和从事者都必须认真慎重地研究如何面对竞争，如何对付环境变化所带来的风险和不确定因素，怎样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

企业为了生存，必须参与竞争，但任何只打算生存的企业迟早都将倒闭，只有那些计划成功的企业才会生存下来。因此，企业不能被动地应付竞争，而要千方百计赢得竞争，在市场当中形成明显超过竞争对手的优势。一个企业如何才能创造和保持竞争优势是一个至关重要的大问题。我从三个方面来简述陶瓷企业竞争困境。

（一）行业的竞争优势１．陶瓷经营者要高瞻远瞩，要具有战略眼光，处理好当前和长远工作关系，同时，不能忽视为了企业未来所需要做的工作，切不可以当前压倒未来；因为，争取竞争优势是企业经营基本战略的核心，是企业立于不败之地的保证。我们无论制定和采用何种战略，最终都要将其转化成为获取竞争优势的具体实施步骤。２．企业的盈利能力要想长时间高于行业的平均水平，其基础是建立持久性竞争优势，尽管企业相对其竞争对手有很多优势和劣势，企业仍然可通过成本领先战略、差异性战略、集中性战略的三种竞争战略，维持其在行业中的相对优势地位。这三种战略中每一种战略都涉及通向竞争优势的迥然不同的途经，以及建立竞争优势所采用竞争类型的选择，要根据企业的具体情况确定何种战略为其基本目标。

（二）影响竞争优势的因素很多，我认为可分成为战略资源、战略选择和战略风险三类，使企业滞留在某一个台阶。１．战略资源包括人才资源、科技资源、品牌资源、信息资源、管理资源、市场营销能力、新产品开发能力、品牌形象等等。因为资源是保证企业正常生产经营的基础，如果没有资源作保证，那一切都成为空谈。然而，以资源为基础的最佳竞争优势首先应产生于对企业现有资源和核心能力的分析；然后评价由于市场机会可能产生的潜在利润。并且根据对机会和利润的评价结果选择相对应的战略，接下来的任务，是去缩小现有的资源和能力与由于市场机会产生的潜在利润所需资源和能力之间的差距；这就需要制定资源开发战略，以增强企业的竞争能力，赢得竞争优势。２．战略选择源于竞争战略在运用中的有限条件，并不是任何一种战略在企业都能随便运用。通常一个企业必须从中做出选择，否则，就会夹在中间。所谓夹在中间，就是企业致力于某一种竞争战略但却一无所获，不具任何竞争优势。我认为矛盾组成世界，而矛盾的本质就是对立统一。任何战略之间都存在着对立统一的关系。陶瓷企业经营者要避免使自己陷入夹在中间的境地，在选择战略时，要从实际出发，分析外部环境、内部条件和各种影响因素，确定采用一种适合企业的战略。还有一些企业是在取得成功之后陷入夹在中间的境地。有的企业在目标市场上取得优势地位，但他们往往难以抵制导致其基本战略含混不清的诱惑力，使自己忘记了成功的原因，随意改变原有企业形象，其结果往往是灾难性的，不少企业因此一蹶不振。所以，企业应该准备对其最终的竞争优势做出选择，积极探索采用何种竞争战略能使优势得以持久保持。３．战略风险是因为任何一种竞争战略如果不具有相对于竞争对手的持久性，就不能为企业带来优于行业平均水平的经营业绩。然而，企业要保持竞争战略的持久性并不容易，企业的竞争优势会受到竞争对手的挑战和产业发展的影响，在激烈多变的竞争环境中，特别是在全球经济战略大竞争的环境中，各种竞争战略都包含着不同的风险，问题是企业如何遵循竞争战略的原则，根据实际情况，来争取竞争优势。

（三）争取竞争优势的方式，陶瓷企业在如何争取竞争优势的做法上存在着一些误区，例如，不少人以市场份额来证明一个企业的竞争优势。因此，一些企业以追求在行业中销售量第一、第二的位置为战略目标，盲目投资、盲目扩张。其实，市场份额本身对竞争并不重要，重要的是竞争优势。目前，市场份额领先的陶瓷企业并没有获得最佳的经营业绩；因为，他们为求得销售的增加，采用降价求售的方式，使企业只能获得微利，我认为缺乏竞争优势的市场领先者其地位是不稳固的，为追求数量领先而奋斗的领先者没有抓准战略的核心，不会形成真正的竞争优势。争取竞争优势还需要一些具体的做法和措施，以下几种方式供陶瓷企业竞争战略的实施做参考：１．企业可以重新调整资源的分配，将有限的资源运用到关系竞争成败的关键领域中，以便加强陶瓷企业在某些方面的实力，从而增加市场占有率和获利能力，使自己处于真正的优势地位。如果企业调配资源的方式与竞争者相同，就难以取得竞争优势。陶瓷经营企业可以从分析市场特征和行业特征方面入手来确认行业的“成功性关键因素”。２．企业在同行业的相互竞争中，可以利用自己与竞争对手之间竞争条件的差异而获得相对的优势。企业之间的差异很多，有产品品种上的差异、技术上的差异、销售服务网络的差异、资产结构上的差异、品牌形象的差异、经营战略的差异、品牌服务的差异等等。这种利用差异获得竞争优势的策略可称为相对优势经营策略。３．削弱竞争对手的优势，实际上是采用进攻型战略，目的是确定自己的优势地位。无论多么强大的竞争对手都不是无懈可击的，“大有大的难处”，弱小的竞争者攻击其“难处”，就能在某局部范围内建立自己的优势。同时，企业要使自己的优势地位得以持久，就要防止竞争对手的模仿，采用不同的竞争战略，有不同的预防措施。

在这里告诫陶瓷经营企业在持久竞争优势中，必须明白一个道理：一个企业要在行业中领先群雄并不需要在每一项职能上都明显地占优势，只要在某个关键性职能上占绝对优势。这里的关键是企业必须将拥有的优势不断用来压迫竞争者，使之无法缩短双方的差距，从而在竞争中保持持久的优势地位。