成都大势管理贺安波推荐：麦当劳企业文化的基石

第一篇：成都大势管理贺安波推荐：麦当劳企业文化的基石

成都大势管理贺安波推荐：麦当劳企业文化的基石

财富50强公司在与其同行相比中，在管理质量、产品/服务质量、创新和人本管理上得分很高。在财富杂志（非特定HR-）研究的700个组织中，麦当劳排在第七，卡特彼勒排在第十六位、埃森哲排名第三十三。尽管这三家公司有着完全不同的发展历史、客户基础和产品服务，是三家完全不同类型的公司，但他们的成功经验中却有着很多共通之处，这三家公司都把以客户为中心和团队合作作为自己企业文化的基石。

20世纪六七十年代崛起的麦当劳，在八十年代与汉堡王的竞争中胜出，到九十年代末麦当劳的经济实力显著增强，已经成为颇具竞争力的公司。

21世纪初，公司创始人雷-克罗克提出的“质量、服务、清洁、价值”的企业文化被麦当劳进一步整合和强化。团队合作、谦逊、以业绩为基础的奖励机制、创新和多样性成为这家快餐业巨头的文化核心。

“尽管麦当劳是一家在全球119个国家拥有40万名员工的公司，但只要你走进任何一家麦当劳，你都可以清晰地感受和辨识出麦当劳的文化。”位于伊利诺伊州奥克布鲁克麦当劳总部的执行副总裁兼首席人力资源官理查德-弗兰舍说。

对于全球咨询公司埃森哲来说，企业文化包括了客户价值创造、全球一体、以及对个体的尊重、完善和良好的管理。公司的人力资源总监吉尔。斯玛特说，“我们对与公司文化不相符的事情零容忍。”

雇员超过13万，设有500个分支机构，客户遍及全球108个国家的卡特彼勒，将诚信、卓越、合作和承诺作为他们的文化内核。

“文化是行动而非挂在墙上的标识。”卡特彼勒首席人力资源官兼副总裁金伯利-豪尔说。多年以来，在公司遭遇从海外竞争挑战、销售周期调整，到劳资关系紧张等诸多挑战时，我们首先做的都是强化企业文化。公司第一条关于企业文化的条例诞生于1925年，一系列行为守则于1944年开始实施。

在遭遇困境时尤其要坚守自己的价值观。在2008年到2009年的金融危机期间，卡特彼勒不得不在全球范围内裁员，并废除了一些发给毕业生的录用通知。在做这些事情的时候，卡特彼勒并不仅仅是在口头上说一些感谢，或抱歉的话。公司打电话向被裁减的员工解释公司遭遇的困境，并承诺一旦情况好转就会重新录用他们。后来，公司也确实做到了。对于已经发出录用承诺又不得不收回的，卡特彼勒决定给那些毕业生们寄去几千美元的支票以补偿给他们造成的不便。卡特彼勒人力资源管理部门对裁员事件的处理，可以说是企业文化在公司政策中得以良好运用的最佳案例。

“成功的企业将企业的文化价值观嵌入公司的整个管理流程，贯穿于从招募、聘用到入职、培训、绩效管理和奖惩制度设计的整个员工管理生命周期。”合益集团副总裁杰夫。Shiraki说。

招聘到与岗位和企业文化最匹配的人是员工管理生命周期的第一步。在麦当劳就意味着，无论这个被招聘者是在哪个职级上工作，他首先要是整个团队中的一员。“过于以自我为中心的人通常会在面试环节中被淘汰掉，即便是进入公司，他们也会在以后的工作中被剔除。”麦当劳执行副总裁兼首席人力资源官理查德。弗兰舍说。

除了著名的麦当劳汉堡大学培训计划外，麦当劳的文化价值观还体现在公司的激励和奖惩结构设计中。

对于麦当劳的员工来说，如果所在团队的营业收入没有达到上一年度的规定限额，所有的团队成员都不能获得奖励。如果团队的业绩达到或超过了规定限额，那么团队成员的个人表现就将决定其最终的收入。比如，如果一个团队的业绩超出了规定额度的120%，就意味着这个团队中表现最佳的员工可以拿到基准报酬120%到150%的高薪，而表现不佳的员工或许只能拿到基准报酬的70%到80%的薪水。“这种奖惩激励制度和薪酬结构设计，非常好地体现了麦当劳团队业绩第一，个人表现第二的公司核心价值观。”弗兰舍说。

从公司的一线主管到公司的副总裁，再到CEO，公司的领导培训和晋升制度是形成企业文化的第二个关键要素。

“我们一再发现，领导培训和晋升制度的好坏，是公司是否能够形成强有力的文化，以及这种文化是否能够帮助公司完成经营战略的关键。”合益集团副总裁白木说。

从表现突出的一线主管晋升到更高的行政层级，在过去的两年中，卡特彼勒已经发展和建立起了一整套卓越的领导问责制和领袖选拔培训计划。

“领导承诺计划的一个重要部分，‘作为老师的领导’带领公司走出了低迷，”公司首席人力资源官兼副总裁金伯利。豪尔说，“它让这里的每名员工都期待成为老师。”虽然卡特彼勒与外部组织合作开展培训收到了很好的效果，比如与迪斯尼合作的，利用网络加强与行政领导和同行交流沟通，来帮助高潜质管理人员提升知识和能力的项目，就为卡特彼勒培训项目的成功开展铺平了道路；在与斯坦福大学合作进行的、连续五周的为胜任执行层职位而设计的模块培训，也对卡特彼勒培训方案的进一步深化发挥了重要作用。不过，在公司处于困境时尽可能多地任用内部员工来做教师，则确保了培训计划的可持续性。“我们真的为此感到骄傲。”豪尔说。

对于一家员工遍布全球的国际化公司来说，如何形成能够获得全体员工普遍认同的企业文化可以说是一大挑战。没有设立实体总部的全球咨询公司埃森哲，是通过丰富的在线培训和先进的电话会议来克服物理国界的影响，从而在全体员工中形成一致的文化认同的。

“曾经有人说过，文化就是在没有人监管时的行为。在埃森哲，我们正在践行这种文化。”在埃森哲咨询公司工作了32年的斯玛特说。

由于团队成员来自不同组织和不同地域，因此协作是必须的。在被斯玛特称之为“埃森哲式”的矩阵式组织结构和培训方式中，很多人会因为“我”而非“我们”的不协作而无法生存。

2011年，埃森哲投入了8亿美元在做培训，平均每名员工获得每年超过50个小时的培训。针对全球全体员工设计的定制化培训课程中，既有通过电话和网络进行的课程，也有需要进行集中的在校培训。

针对作为文化建设的关键组成部分领导力发展，埃森哲利用Jabber、思科的网络和阿道比连接等协作技术来实现组织的跨界协作。通过这些技术你可以与芝加哥和阿姆斯特丹的同事在一起开会，而丝毫不会有各自身在异地之感。

不管是全球性公司还是本地化公司；无论是针对消费者的品牌宣传，还是企业对企业的品牌建设；亦或者是已经具备了长期的文化积淀，准备向全球范围进行拓展的公司，HR在企业文化的建立，和使得企业文化充分发挥出对重要战略影响力方面都有着极其重要的作用。

对此，麦当劳执行副总裁兼首席人力资源官理查德。弗兰舍精辟地总结道，“发展战略可以变、人才策略可以变，但企业文化却需要小心维护和精心培育。”

第二篇：成都管理培训 成都大势管理顾问公司贺安波老师《团队执行力》培训

成都管理培训 成都大势管理顾问公司贺安波老师《团队执行力》培训

近日，成都大势管理顾问公司高级培训师贺老师在本地某知名企业开展了一场关于《团队执行力》的培训演讲。受领导所指派，我参加了这场培训。

在现场，我们企业的管理者常常表示面临过许多有关团队执行力的问题，例如团队建设缺乏统一的目标，团队成员不明白其执行的价值与意义所在，团队成员不明白为谁而做，岗位工作分配情况不明确等等。

针对该企业的企业文化和组织特点，贺老师提出了相关的建议，其内容如下：

（1）通过企业执行力文化的塑造与建立，逐步影响员工，进而提升企业员工执行力。因为在企业文化中蕴含执行力文化，会对员工在执行力方面的改变有着重要和长期作用，起到非常重要的积极作用。

（2）建立良好的沟通渠道，及时收集并反馈信息，协调内部资源有效解决问题，促进员工执行力的提升。因为通过建立良好的沟通渠道，使得沟通起来方便快捷，避免传递信息不到位或传达错误引发工作出现被动;同时通过及时收集并反馈信息，进而协调内部资源及时解决遇到的各种矛盾和问题，纠正出现的偏差和错误，确保各项工作的顺利和有效开展。

在贺老师整场慷慨激昂的培训演讲之下，我深受其教。在所有人不绝的赞叹和掌声中，培训完美地结束了。

第三篇：成都企业管理 成都大势管理顾问公司贺安波老师《国学智慧与领导素养》

成都企业管理 成都大势管理顾问公司贺安波老师《国学智慧与领导素养》

今天有幸参加成都大势管理顾问公司高级培训师贺老师《国学智慧与领导素养》培训。在一天的培训中，我学到了很多。

当代中国的竞争是领导力的竞争，引领潮流，把握方向。领导者的视野、思维模式和文化底蕴决定着一个集团、一个企业的高度。传承千年的国学智慧，是中华文明的精髓，也是中华民族宝贵的精神财富。

国学博大精深，蕴含着许多深刻的哲理，作为中华儿女更应该了解自己的文化，作为中华文化的传承人，我们更有义务学习好自己的文化，作为中华文化的传承人，我们更有义务学习好自己的文化。国学在陶冶人的情操，提升人的素养和增进人的智慧方面起着无与伦比的作用，要想从国学中汲取智慧，就需要持之以恒的求学态度，要万事研修，要开拓进取，要感恩协作。这是一个人修成正果的必由之路，也是掌握国学精华的关键所在，通过这次培训，我明白了在今后的人生道路上、领导工作中、管理实践中应注意总结自己的经验，坚守中华文明优秀的传统美德，当然也包括吸收西方的管理经验，共同铸成领导力提升的条件。

感谢成都大势管理顾问公司组织本次培训，收获颇多，希望能再次参加培训。

第四篇：企业管理贺安波：真正的企业文化是什么

企业管理贺安波：真正的企业文化是什么

什么是真正的企业文化?说实在的，这也是我一直在思考的一个问题。目今尚无称心的答案。但，我想可以从问题的反面来谈一点个人的认识--即真正企业文化不是做表面文章。

首先，我们从企业文化的起源说起。企业文化是20世纪七、八十年代美国人研究日本企业的管理经验后提出的一个管理范畴的概念。美国人在研究日本企业成功的奥秘时发现：日本企业的成功是一种无形的东西在起作用，而非技术、资源、设备等等这些因素!他们最后将这种无形的东西归结为企业文化。

其实，了解海尔集团的人可能会知道，张瑞敏很推崇我国的道家学说。他在谈及海尔管理经验时曾引用《老子》第四十章中的一句，叫做：天下万物生于有，有生于无。意思是：天下万物生于能看得见的“有”，而“有”却生于看不见的“无”。而且老子认为，可以说出来的就不是永恒的道，可以叫出来的就不是永恒的名。就是说，主宰万物的是“无”。

大概是因为美国人把这种“无”给说出来了的原因吧，企业文化传入我国企业界也有几十年了，许许多多企业仍不能了解它的真谛，甚至照猫画虎地摆出了许多花架子，有做秀之嫌，自觉不自觉得让人感到，某某公司在搞企业文化，好象这样一来企业就真有了文化内涵。这从多数国有企业把企业文化工作划到党委、精神文明建设委员会，企业文化总结中都是一些员工文体活动，见义勇为、助人为乐，学雷锋之类的字眼就可以看得出来，这些企业并没有找到企业文化的真谛，只是将过去思想政治工作、精神文明建设，甚至党的建设的一些内容都装到了企业文化这个“大筐”里，由于没有抓住企业文化的真正内涵，在这些企业里，企业文化只是一句口号。

什么是企业文化的真谛呢?其实一点也不神秘。我个人以为，企业文化是管理的范畴，是企业管理层次全面、综合或核心的体现，而且它是企业管理的高级形式。所谓高级形式，一是指企业文化是企业管理的一种高境界，另外也表明好的企业文化只有在企业发展到较高的层次阶段时才会有所体现。从某种意义上讲，企业文化是企业整体效能和素质的综合体现，而不是企业管理的一种手段。谈企业文化不能脱离企业的经营管理，经营管理与企业文化是因果关系，而非并列关系。即企业经营管理得好，会产生好的企业文化，企业经营管理得不好，就会产生不好的企业文化。经营管理的特色，决定了企业文化的特色。甚至可以说企业文化的风格就是企业经营管理的风格。

颇具讽刺意味的是，实践中有些企业，一方面疏于基础管理，内部管理水平很差，没有战略规划，没有良性机制，沟通、协调存在一大堆问题，另一方面却强调要建设高水平的企业文化。这些舍本逐末的做法不仅是误解企业文化的表现，而且对我国这样一个企业管理水平普遍低层次的国家而言，更造成误导。使企业管理者盲目地以为管理水平不高，可以通过加强企业文化建设来弥补。使企业文化在人们的意识中成了包治百病的仙丹妙药，一时间全国企业铺天盖地都在从加强企业文化建设入手提高企业管理水平。一哄而上的闹剧一次次上演，过去曾流一时的CIS设计就说明了这个问题，其实CI归要结底无非是企业市场营销的一个子策略而已。

从这种意义上来说，我认为真正的企业文化不是做表面文章，尽管有些企业似乎“建设企业文化”的力度很大，场面也很轰轰烈烈，但我却认为那不过是在认认真真地在做表面文章而已。

怎么才叫不做表面文章?我想搞好企业文化建设也可以套用当今流行一句话叫做：同样也是一把手工程。要想培育好的企业文化，企业老总(们)首先要有较高的管理层次，包括扎实的管理理论、丰富的实践经验和到位的个人素质。一方面老总要意识到企业文化应从企业经营管理的每一环节抓起，要扎扎实实地发动员工搞好基础管理，进而布署好更高层次的投资、产品、营销等发展战略，使企业抓市场机遇，获得长足发展。当企业的经过多年磨砺发展形成自己的独特的风格时，企业文化就应运而生了;另一方面，老总的素质高低、价值取向、行为方式对企业文化的影响是巨大的，有时甚至是决定性的。当然，企业文化的概念指的是企业的群体价值观、理想信念、宗旨目标、行为方式等等的综合体现。这里当然包含了公司一般员工的成份，但企业领导层，关键是一把手在企业文化形成中的作用绝对是最重要的。

最后，我想说，做企业，管理是头等大事--这体现了企业发展万变不离其宗的道理。最近，MBA课程的火爆和MBA人才的紧缺正是这种意识回归的体现，企业持久发展靠什么?要靠管理，要靠人才。

前几年谈企业管理必谈CI，ISO，而这几年“企业文化”成为管理界谈得最多的话题。不同的是，CI 形象是实实在在看得见、摸得着的东西，而且具有可操作性，ISO则更是有千篇一律的推行法则。而“企业文化”作为企业的意识形态，是企业个性的表现，既没有固定的“生产”和“推广”模式，也不能被简单的模仿和复制。

然而，不管“企业文化”这东西是如何的不可捉摸，人们仍然认识到它的客观存在和极端重要性。人们也知道发掘和传播企业文化远远不是开展几个文艺晚会、搞几次卡拉OK比赛、为员工办一办生日活动等等。但对于企业文化究竟在哪里，可能多数人都感到很模糊。那么企业文化的核心是什么呢?从什么地方去发现企业的文化呢? 企业文化是企业的价值观、经营理念、群体意识和行为规范的总和，而其最基本、最核心的部分就是企业的价值观。因为一个企业总是基于一定的价值观来决定其经营理念、确定其行为规范、并进而形成独特的群体意识的。

我们确立了企业文化的最核心的东西是其价值观，那么，我们又从哪里去寻找它呢?我觉得应该从企业管理最核心的管理内容之中去找，而企业经营管理即人、财、物、信息等管理内容中最核心的管理内容应该是人的管理，尤其是在新经济时代，企业更要以人力资源为本。

因此，我们就完全可以从企业的核心管理内容即人力资源管理中找出企业文化的精髓即企业价值观。就是说，企业文化的核心内容即价值观存在于企业对 “人”的管理思想之中。也可以说，有什么样的人力资源管理制度，就有什么样的企业文化。所以，要探询一个企业的文化，只要了解它的人力资源管理制度，就可以把握其精髓了。

以人力资源管理中的工薪制度为例，如果一个企业的各级组织中，其工薪档次拉的很大，甚至达数十倍。那么，该企业一定是奉行典型的“精英主义”;反之，如果其组织之内工薪档次相差不是很大，那么，该企业应该是重视“团队精神”的。再以福利制度为例，如果企业重视职工福利，对员工有高度负责的精神，那么，该企业就不是惟利是图的短视企业，一定是重视其存在于社会之中的价值;反之，如果企业为追求利润而使员工个个苦哈哈，甚至置员工的生死于不顾，那么，你就不要指望该企业会对社会负什么责任，其产品和品牌的可信度也必然要大打折扣。

了解了人力资源管理制度与企业文化的密切关系，我们不但可以从人力资源管理制度之中去发现企业文化的精髓，也可以通过建立科学、合理的人力资源管理制度去建设、发展良好的企业文化。也就是说，建设好的企业文化从建立好的人力资源管理制度开始。

在知识经济时代，企业应该树立“以人为本”的管理思想，确立人才在企业管理中的主体地位，以“尊重、平等、理解、信任”为原则(也应该是企业文化价值观的基础内容)，建立科学、合理的人力资源管理制度，培育员工的团队精神，以充分发挥各类人才的能动性和创造性。只有这样，企业才能形成良性的企业文化，才能发掘、培育和拥有一流的人才，才能建立起企业的人力资本优势，在未来的激烈竞争中立于不败。

总之，我对于企业文化核心的理解就是：

企业文化—核心是价值观—来源于核心的管理内容—人的管理—人事制度。

企业管理贺安波，如需培训可联系大势管理公司，电话：028-85223358、85220538

第五篇：成都企业管理 成都大势管理顾问公司贺老师《干部管理能力培养》

成都企业管理 成都大势管理顾问公司贺老师《干部管理能力培养》

近日，成都大势管理咨询公司高级培训师贺老师在我们公司内部进行了有关《干部管理能力培养》的培训讲座。由于早就耳闻贺老师的学术才华，所以我们干部早早的来到了培训现场来等待培训的开始。

大家都知道，随着组织规模的扩大和组织结构的扁平化趋势，每个管理者面临着将要管理越来越多的员工，为了能够更好的管理组织并且实现企业价值的最大化，培养干部的管理能力势必成为每个领导者要引起注意的一个大点。

而做好管理的三个前提，则是：敬业、负责、对等。管理者与其他的下属都作为企业的员工处在同一个平台上，因此，敬业是干部在下属中建立相互尊重的前提。但作为管理者，处于相对于企业的下属员工一个高的位置，与下属呈对等的关系，管理者又有义务要对下属的工作结果负责。

为切实的提高干部的管理能力，针对该企业，贺老师根据管理者的职能提出并概括总结了四大点，内容包括：（1）计划要细。拥有一个良好的计划能力应该是管理者需要首要掌握的。（2）严格按照要求执行。按要求去布置，做事不打折扣不放水，并且要引导甚至逼迫下属按要求的方向、目标做，而且要做成。（3）控制检核。管理者对下属的工作结果要严格控制检查，查看比较与工作目标之间的差距。（4）完善改进。针对与工作目标之间的差距，管理者需要计划安排方案，排查员工的工作方式中的不妥之处，并告知予以改进。

培训结束后，我感觉收获颇丰，希望今后企业能够多与大势管理咨询公司进行沟通，获取建议，由此来提高我们企业的管理能力和销售能力。