教练式军事拓展

第一篇：教练式军事拓展

合智大晟军事拓展部概况和简介 世界上效率最高的组织是军队，世界上敬业精神最强的是军人。

员工队伍是一个团队，军队也是一个团队，为什么前者有时松松垮垮、我行我素，而后者则军令如山、众志成城？面对困难和挑战，为什么前者有时敷衍了事、搪塞推诿，而后则则前仆后继、责无旁贷？军队有什么秘诀，利用攻无不克、战无不胜？这一切就是因为军人拥有一种强大的力量——“军队精神文化“。

军队—这个被认为是世界上效率最高的组织，能够提供给企业和员工什么样的借鉴和经验做法？从千难万险中锤炼出来的军队精神文化，永不会过时。向最有效率的军队学习管理，是领悟管理真谛的最佳途径。

机构简介合智大晟军事拓展部核心力量组成，经过三年的发展，现已开发出“军队化高效管理“，西点“生命突击”特训营，教练式军事拓展，中阶主管执行力特训，青少年素质成长特训五项主打产品，其中西点“生命突击”特训和教练式军事拓展训练全面、效果突出，深受企事业单位的好评。

特训营简介 西点“生命突击”特训以西点军校“野兽营”为训练模式，并以西点军校经典法则为

基本素质，通过NLP教练技术贯穿全程引导学员激发素质潜能，以中国

人民解放军系统为管理模式，整合军队化行为，调动企业的核心因素“人”，使企业象军队一样令行禁止、战无不胜，员工象军人一样忠诚奉献、敬业爱岗。训练营打破传统的军训枯燥、目的性不强，和传统

培训观念洗礼、思维灌输，实践机会少等不足，把“教练技术、西点成功法则、军队化行为、素质潜能开发、信任、感恩、付出、团队协作等环节紧密结合在一起，环环相扣，迅速达成学员“知行合一”训练转变。全方位打造企业超强凝聚力、执行力团队。

先进的训练模式：采用国际最盛行的训练模式---教练技术---军队化团队训练（狼性团队）---心理对话---潜能开发---案例分析---总结感悟---团队拓展等模式，让学员去感受，去领悟，用行动参与，用习惯去拿成果。

雄厚实力的教练、教官团队：

主训教练、教官均由“智程军队文化训练机构”严格选派。教练、教官必须是退伍军人，在行业工作2年以上，且在服兵役期担任过班长以上职务，并接受合智大晟和其他教育培训机构上百场各类课程训练，通过企业实战考核合格才能担任。他们的训练风格活力四射、严谨有序。过硬的军事素养和深厚的教练功底深受企业的欢迎。

特 训 内 容：

⑴《员工突击》，员工如何自我定位，从平凡到优秀，从优秀到卓越； ⑵ 融合受训企业文化、行业理念，为企业量身制作军队化行为；

⑶ 单个军人队列动作和部分战术动作，规范企业团队的行为，运用教练技术细节引导，使学员感受到军队精神的内涵，并运用到企业实践管理操作案例；

⑷ 军队文化，使企业员工养成高效管理的习。通过特训掌握军队的管理模式，凝聚力、执行力、会务效率等直接运用到企业管理的精神文化； ⑸ 《西点法则》，二战后盛产美国商界领袖的成功素质法则；

⑹ 教练技术感恩、信任、素质潜能开发、选择，使企业员工懂得凡事感恩，并找到自己的素质短板，全力突破；

⑺ 团队拓展训练，采取NLP教练技术管理模式，深入学员内心，充分锻炼学员右半脑创造能力，使学员从心里感受震撼；

企业为什么要做军队文化训练？

●2010年经济危机大环境下，企业生存竞争进 一步白热化，而军队使命文化推动中国军队克服重重困难，持续取得胜利；

●近代以来中国人求强求富的探索证明：160余年来，中国最有效率的组织是解放军。

●军队的责任感、使命感、危机感是任何时候企业团队最需要的。

●军队的人才培育模式将为您的企业在经济危机中实现人才制胜策略。●美国商务统计：“二次世界大战以后，在世界500强企业里面，西点军校培养出来的董事长有1000多名，副董事长有2000多名，总经理、董事一级的有5000多名。美国任何一所商学院都没有培养出这么多优秀的经营管理人才，军训是打造企业人才的超强模式。

合智大晟军队文化训练有什么特点？ ☆ 传统军训训法枯燥、目的性不强，真正运用于企业操作性不强；

★合智大晟军队文化训练以广泛运用于世界500 强的教练技术结合军队化管理，启发团队的自发自觉；

☆ 传统拓展训练过于放松，训练效果持续性不强；

★合智大晟军队文化训练以NLP模式训练，让 学员从心里震撼；

☆传统培训思想理念灌输，时间机会少，培训收益周期过长，且不一定有保证；

★合智大晟军队文化训练在是“知行合一”训练模式，知道的马上在训练中做到。

★合智大晟军队文化训练不仅仅是军训和拓展训练，西点成功法则、感恩凝聚力，执行

力、潜能开发，受训企业的企业文化、行业理念相结合为您的企业打造超强战斗力的团队。

★合智大晟军队文化训练教官团队是以“军训教官+教练技术教练+培训讲师”为组合的超级团队。

学员心声：

文黄方丽（西点“生命突击特训学员）

曾以为军训(特训)是很难熬的,但几天军训(特训)下来给我的触动有很多,有泪水、有汗水，有、、、、、、，总之感觉疲惫，但没有传说中的恐怖，而且这次特训收获确实不少。让我想起一句话：只要你知道去哪里，全

世界都会给你让路。每天都感觉到忙碌，忙碌中看到团队的团结，看到了团队的快乐，看到了团队的精神，让我在其中成长。让我们每个人的生命在团队中舞动，给我们自己一个人生舞台的新起点，主角永远是自己，生命的存在才有意义。只要自己寻找到了方向，世界就会拥抱你。从高考战场上下来的我，那一战打的彻底失败，曾以为高中的付出会有回报，可惜一切事与愿违。六月的天气，却让我感觉到了十二月的寒冷。梦想破碎了，暮然回首：秋天，一个给人伤感的季节，可我却偏偏喜欢秋天。因为秋天有自己的个性，因为这是我的选择，因为它给我带来思念与梦，短短苦楚总有停息的一天。最商悲的事也总有小时的一天。曾经的自卑、悲观、伤感在此刻显得那样苍白无力，已被自信、乐观、快乐所代替。这是父母亲人朋友期待的一天。在伤心的时候我简直是无理取闹，只想着自己。这些天我感受到“感恩”的真正含义。一个人去奋斗，放弃已有的安稳去拼搏未知的幸福。也许这是另一种成功。既然我选择了方向就要坚持到底。不管以后的路再辛苦我也要勇敢地面对。世界上我不是最不幸的人，为什么要沉没。我一定要释放生命的精彩，不让自己留下任何的遗憾。特训中有许多我从来没有经历的，有许多事是我从来没有听过的，但我深刻感受到人世间的真爱。恰同学少年，风华正茂，没有理由不努力，不付出。选好生命的方向，相信，只要你知道去哪里，全世界都会给你让路。

文何银霞（西点“生命突击“特训学员）

特训这些日子有点苦、有点累，但是我却收获了很多。这次特训不象高中军训那样无聊，它是身心结合。让我们勇敢地挑战自己，战胜自己。昨天留给我的印象特别深，在雷电交加的雨天里，我们仍然匍匐前进，尽管衣服都湿了，手也破了。但我们没有一个人放弃，我们依然大声说：“让暴风雨来的更猛烈些吧”！因为我

们始终坚信“只要生命不息，就要坚持到底，永不放弃，直到成功”！这些天我学会了坚强，学会了感恩，学会了勇敢，洒下了辛勤的汗水，流下了感恩的泪水，收获了快乐的感受！今天是特训的最后一天了，突然感觉好舍不得，舍不得教练、战友、老师。谢谢你们陪我度过了生命中最难忘的８天，真的谢谢你们！

文＼曹玲（教练式军事拓展学员）“军训”这个词对于我来说是不陌生了，早在三年前上高一的时候就有经历过了，对于这军训所带给人的不仅是身体素质上的体现，更重要的是在对一个人心理上的飞跃，使我学会了坚强，自立，团结。而这一次的军训，虽说这只是前5天，可是带给我的我相信用5年可能学不到的。

这5天让我这个刚刚步入社会的女孩明白了现残酷的，什么都要靠自己努力拼搏，才会有收获，它不在像高中那样是那么的单纯，纯洁。走上社会就必须要有军人一样的毅志和勇气不怕苦不怕累，勇于向困难挑战，学会与人相处，相信团结就是力量，军训虽然很累，但是我相信自己能坚持，因为我始终相信：要想完成我的人生目标，人和追求要受到的苦不仅仅是身体上的，列多的是我心理上的，所以我不怕苦不怕累，我心中的信念与理想会支撑着我走过这短暂的九天并且会支撑我走完我这一生，我始终相信自己是最棒的！

相关事宜及报名办法 ○ 训练对象：企事业单位、其他团队

○ 训练地点：室内外均可，以上门训练为主；

○ 训练费用标准：480元／人，10人以上团购380元/人；

○ 整训时间为40小时，可4个整天训练，也可分开训练，具体训练时间由双方协商，以训练方案为准。

○ 优惠解决方案：

第二篇：军事拓展

参加无忧体验培训流程要点与个人体会

（生命的99秒）

时间：4月12日12：00

培训地点：北京21世纪酒店。

一﹑要点分为：

（一）报到要点：

（二）课程进行中的要点：

（三）结合无忧培训对发展学院的遐想：

（四）个人收获：

 报到要点：

1﹑人员的素质：（服装﹑体态﹑言行）

2﹑资料的准备：（整齐而美观）

3﹑场地的布置：（庄重﹑大气）

4﹑音响与投影仪：（音响：音乐音量适中给人以美的享受。投影仪：标有早上好或下午晚上好的动态字样。）

5﹑签到的氛围：（不管学员的多少，依然保持热情的服务态度。）

签到于无论对于任何一个会议或是做专业培训公司是非常重要的。（签到负责人：直接代表本单位的形象与修养）

 课程进行中的游戏与要点：

1﹑课前游戏众多：（目的在于达到全员行动﹑全员参与）（例如：手掌与剪刀石头布游戏﹑手掌空间﹑拳头（包容）﹑掌声与口号等。）

2﹑课程中间：（体验式培训故名思义肯定是脑力与体力都将充分利用与消耗的活动。）

进行的游戏有：

穿越电网：实施要点：（）个人在其他成员的帮助之下，在不触碰蜘蛛网壮的障碍物前提下，通过障碍物。

巧接彩珠：实施要点（）个人1组，1人将球弹在压力版上，另一个人利用圆筒接住弹起的彩球，另一个人捡球（10）。

仰卧起坐：（又名连体兄弟）实施要点（）个人头后部在臂之间夹住铝棒的状态下，仰卧起坐在短时间内做10个。

遥控器：实施要点（）人在蒙眼睛的状态下，根据同事的指引，安全通过网状障碍物。

孤岛求生：实施要点（）人成员站在木板上坚持（）秒。同步接力：实施要点（）个人各自持一根棍棒，站成圆形，并不断传递给下1个人，棍棒之间间隔2米。

 发展学院的建议：

1签到形式与服务态度：

2课程的编排应以：（体验式培训与文化类课程的比例）

3课间游戏的创新与开发：（可以把任务分配给各个部门）

 个人收获：

在活动中我明白了，在人类的各行各业。要在成功之前一定要有系统完善的体系与相应的培训（也可以说是了解与分析）。

看似不可能的事情，其实是能绝对成功的。关键在于是否有胆量尝试与总结不放弃。从中也体现了生活中的辩证法，只要多多观察生活处处充满辩证法。把这种法用于生活﹑心态﹑工作中。

要有核心领导。

熟练技巧，重视细节。

信心与纪律。协作与配合。

注意流程。沟通与总结。

第三篇：军事拓展

军事拓展

军事拓展也叫野战游戏、生存游戏，最早源自美国中西部，20世纪70年代传入日本。这种游戏不单只是业余爱好者的野外活动，同时又体现了个人意志和素质。在短短的几年间，这种游戏迅速遍布全世界，许多大、中、小型企业更以此为目标，积极参与和组织各项野战活动。商场如战场，这种游戏可在模拟的战斗环境下充分考验一个团队与其领导的能力，在不断变化的战场环境下只有创新与合理利用战术才能够取得最终的“胜利”，引导和启发员工发挥自身潜能，以此提高企业生存能力和竞争力。通过体验野战，在娱乐当中放松，在运动当中创新，在激烈的竞争当中提高团队的合作。

时至今日，野战游戏在许多先进国家都已成为企业生存的重要课程之一，主要项目有阵地攻防战、丛林遭遇战、拯救人质、政要保护等等，从中发掘不少优秀的领导人才。无论个人、企业，在参加整个野战游戏的过程中，能够令人得到充分的锻炼自我体现，从自我保护、策略判断、决策执行以及培养队员自信心、应变能力到发挥个人领导能力和团体合作精神等等。

军事拓展方案前言

细节是双方“战役”成败的关键；贯彻力弱是执行力不强的根源之一。团队执行力低下，责任往往不在基层。双方对战或竞争，通常是细节掌控精准度高的一方占优势。如抗日战争中的日军，其战时地图精确到土丘和水井，战术时间精确到分秒。至于贯彻力和战时督导力、团队协同意识、由对基层的“洗脑”而产生的自律和“决死”精神，日军步兵团队更是远远领先于当时的“国军”。以至于在武备并不占绝对优势且总兵力是绝对劣势的情况下，日军一个联队的战斗力相当于“国军”的一个整编师！战后统计的战损比更是达到了惊人的1：

20。这是我们每个中国人的“国耻”。反观我们共产党领导的军队，上至彭、徐、林、刘、邓，下至由无数个“李云龙”领导的“小团队”，却是何其强悍！不是强在武备和技术上，是强在组织激励、强在贯彻执行、注重细节，强在因地制宜的优越战术，强在“上至主官、下至士兵”的乐观主义必胜信念和大无畏的革命精神上！在装备和总兵力绝对落后的艰苦条件下，几次小规模的战役就让不可一世的日军惊呼遇到了真正的对手。至于后来，中共团队消灭国民党百万精锐如“摧枯拉朽”也就不足为奇了。刚刚建国，我们共产党领导的被国际上戏称为“军装邋遢、土里土气”的志愿军部队竟然敢在朝鲜和当时刚刚消灭了日本和法西斯德国的王牌美军打对攻，而且平了！何其壮哉！麦克阿瑟战后感言：“今后谁要是想和中共陆军对战，他准是脑子有病。那不是人类能打赢的战争。”美国人至今忌讳中国兵„„我们试想，如果当年国民党政府把武器和几

百万兵员交给中国共产党来领导抗战，那将会是一场轰轰烈烈的攻势运动战，区区几十万日军定会灰飞湮灭，绝不会靠美国的原子弹和苏联远东军来最终宣告我们中国人的胜利；绝不会是八年来丢城失地的消极防守和被动挨打；绝不会让我们中华古国遭受首都被屠城蹂躏的厄运！

“兵者，国之存亡，死生之地，君者，不可不察。”这里的“兵”讲的是“人”、是人力资源的组织建设，而不是“兵器”。武器是靠人来使用的，“人”是取胜的关键。再好的装备，给了乌合之众构成的一盘散沙，也是“一触即溃”。技术和设备不可能构成一个团队的“核心竞争力”，这也就是为什么拥有原子弹并一向崇拜“唯物主义火力”的美军在“韩战”以后，大力研究《孙子兵法》并在西点军校宣扬“团队唯心主义”和“雷锋精神”的主要原因。《孙子兵法》开篇便讲“道、天、地、将、法”五个要素决定竞争胜负，其中“道、将、法”讲的都是“人”。说白了，决定兴衰靠的是“天、地、人”。我们不能“改天换地”，但是却能够治“人”。况且“道”是排在“天”前面的第一要素。在企业里，“道”的力量应该来自于培训、沟通和励炼，我们布的是成功之道，是竞争文化的精髓，要鼓舞每一个人象“王铁人”那样奋勇向前、“舍身取义”。

全社会都正在向“以人为本”发展，企业的竞争归根结底是“人”的竞争，是人的“决策力、贯彻力、执行力”的竞争。企业的“企”字，离开了“人”就只剩下“止”了。谈到“人”，任何决策都难免存在不足，如果能跟进积极主动的执行，不但可以将决策意图落地变现，还能在执行过程中弥补决策不圆满的缺口。而被动消极的执行，不仅难以实现决策的意图，反而会撕损、扩大决策不圆满的缺口，引出更多个新的难题。决易行难。任何组织的领导者，哪个不希望得到一支有积极主动执行力的团队？关键是怎样才能得到这样的团队？他会从“人才市场”跳出来吗？不会。他会自然磨合出来吗？不会。唯一可靠的来源是：领导者遵道而行，选拔将才，明度法令，“令上下与之同，令士者为之生，士者为之死”。只有通过在“最艰苦环境下”的不断砺炼，才能培育出这样一支团队。培育强势执行团队成功之时，就是企业铸就事业辉煌之日。

◇ 军事拓展十大关键词：

装备、技术、战术、战略、服从、诚信、协同、决策、贯彻、执行

第四篇：教练式辅导

教练式辅导

“你无法教会别人任何事情，而只能帮助他通过自己的努力去掌握。”—伽利略·伽利莱（Galileo Galilei）What——什么是教练式辅导？

想必您和大多数管理者一样，对培养自己员工的能力颇有兴趣。多数情况下，我们能通过教练式辅导实现这一目标。教练式辅导是一个持续、双向的过程，即管理者通过与其下属共享知识与经验，从而最大限度地发掘下属的潜力并帮助他们实现约定的目标。辅导依赖于相互协作，并要求辅导教练与被辅导者之间建立一种积极互助的情感纽带。

许多人将教练式辅导(Coaching)和导师指导(Mentoring)二词混用，但二者却不尽相同。教练式辅导(Coaching)侧重于当前绩效问题和学习机会，而导师指导(Mentoring)更注重个人的长期职业发展。此外，辅导教练通常是被辅导者的主管上司，而导师则绝少有这种情况。最后一点，辅导教练要在辅导过程中对学习进行引导和指导，而在导师指导过程中，则由被指导者自己来掌控学习。Why——为什么要进行教练式辅导？ 教练式辅导有助于：

· 解决耗费时间和成本的绩效问题；

· 提高员工技能，使您可以将更多任务授权给他们，从而腾出时间关注更重要的工作； · 帮助员工更有效地工作，从而提高生产效率；

· 培养出值得提拔的下属，当您自己的职位不断提升时，有人能够接替您的原有职位； · 有助于留住人才，如果上司能花时间帮助员工提高技能，员工通常会更为忠诚和主动； · 形成积极的工作氛围，提升员工的工作满意度和工作积极性； · 更有效地利用公司资源，因为教练式辅导成本低于正式培训的成本。When——何时进行辅导？

教练式辅导是一个持续过程，只要有需求或时机合适，就可以进行。通常，辅导是在您与员工探讨目标、挑战及在职表现等问题时不经意发生的，并在日积月累的过程中不断给出有益的反馈。辅导机会通常会在下述情况中产生： · 一位新下属需要指导；

· 一位下属差不多可以承担新职责，但还需要一点帮助； · 一位绩效欠佳的员工经过一些指导就会达到合格的工作水平。

不过请谨记，由于教练式辅导的前提是相互达成一致，因此它并不是解决所有绩效问题的最佳方法。当员工明显违背公司政策或组织价值观，或其在接受多次辅导会谈后仍旧表现平平，您需要进行更直接的干预。How——怎样进行教练式辅导？ 教练式辅导的四个步骤：

· 前期准备：对一个潜在的被辅导者进行观察，验证您对他/她的技能或绩效的假设是否属实，留意需要帮助的信号，评估改进的可能性，并让员工做好接受辅导的准备。

· 技能和绩效的初步讨论：与潜在的被辅导者分享您的观察结果，提出问题并积极倾听其回答，研究可能导致绩效问题的原因，或探讨需要哪些新技能。接下来，达成一致目标并制定出能够最有效解决绩效问题或弥补能力短板的行动计划。

· 持续沟通：检查被辅导者行动计划的进度，完善您的方法，融合“探询”与“倡导”两种模式，并提供反馈。· 后续跟进：您需要与被辅导者定期交流，总结得失，并对目标或辅导流程做出必要的调整。Step1：前期准备 1.1 观察行为

观察是准确评估员工优点与缺点的关键，学习最佳的观察方法，避免草率做出判断。同时在非正式场合（如在会议期间）和正式场合（如一起拜访客户时）观察员工的行为。了解该员工擅长与不擅长的工作，已掌握或有待提升的能力。

对于绩效问题，评估该员工的行为对他人的影响及对其本人完成既定目标的影响。在深入观察的过程中，应避免对员工的个性过早下定论。

与您信赖的同事私下讨论您的观察结果。如果可能，也让他们留心观察被关注的员工。1.2 对假设进行验证

根据您的观察，对当前情况做出一定假设（推测）。

在进行推测时，必须反躬自省，是否是您的某些作为导致了问题行为的发生。例如： 不切实际的期望； 流露情绪；未能倾听； 未能给予表扬；

未能树立良好行为的榜样。1.3 留意信号

员工的言行举止中往往会透露出需要辅导的信号，应留意这些信号并判断员工需要何种类型的辅导。

1.4 评估成功的可能性

根据您的观察和做出的假设，请思考：

“该员工是否愿意并能够接受帮助？”—— 只有当被辅导者自愿参加辅导时，辅导才会起作用。

“这个绩效问题是否可以解决？”——有些问题已经根深蒂固，以致再多辅导也无济于事。您如何界定这些问题？老板作派、派系倾轧或是缺乏自信，这些时常自乱阵脚的低效率行为及一系列类似情形都无法通过辅导改善。1.5 让员工做好准备

要让您的下属做好接受辅导的准备，可以让其自行评估工作绩效。提问： “你的目标已经完成到哪种程度？” “你是否已经超额完成了一些任务？” “你目前是否有正在竭力实现的目标？”

“是什么阻碍你达成自己的目标？是缺少培训，资源还是我的指导？”

如果辅导的目的是让某位员工为新工作或更高职位做好准备，可让该员工将其目前的能力与新职位或职责所需的能力进行比较，并确认差距。进行这些自我评估有以下益处： · 使员工在辅导过程中积极主动； · 形成结对帮扶的气氛； · 员工将更乐于接受您的反馈；

· 您可以从一个全新视角来看待该员工的工作，并降低误判形势的风险。Step2：初步讨论

2.1 将观察到的行为与对他人的影响联系到一起

当您与某位员工进行辅导面谈，描述您所观察到的情况时，请就您所观察到的该员工的实际行为进行讨论，而不要讨论您对他/她个性或动机的假设。开始进行辅导会谈时，尽量先提一下观察到的正面行为，然后再集中在您要给予他们的建设性反馈意见上。接着说明观察到的这个行为为什么不正确。用该行为对团体目标和其他同事的影响作为实证。

在整个讨论过程中，应避免谈到自己对他人动机的猜测，比如“你习惯打断他人表明你想支配别人”，或是“这种行为让我觉得您不愿意接受新的想法，而且不喜欢这类工作。” 2.2 提出开放性问题和封闭性问题

在讨论中，提出开放式问题来鼓励员工参与，并激发解决绩效问题或弥补能力短板方法的产生。如： · “如果……，会怎么样？”

· “你对自己目前的进展情况感觉如何？” · “在职培训方面，你面临的主要困难有哪些？” · “如果你可以重做上次的销售演示，会有什么不同？” · “你认为是什么导致你没有在团队会议上提出你的观点？” 提出封闭式问题则可以达到以下目的：

· 强调员工的回答： “你对自己的进度是否满意？”

· 确认他人所说的话： “那么，你的主要问题是如何安排时间，对吗？”

· 达成共识： “那么，我们都同意你目前的技能不足以实现你的职业目标，是吗？” 2.3 学会积极倾听 积极倾听的动作有： · 保持眼神交流； · 在适当的时候微笑； · 避免分心； · 需要时记笔记；

· 不要坐立不安和做出其他注意力不集中的肢体语言； · 先倾听，后评估；

· 不要打断叙述，除非要进行澄清；

· 偶尔重复您听到的内容，以确认您理解对方的意思。2.4 洞察情绪

在洞察了员工的情绪后，将讨论话题转移到潜藏在绩效问题之下的原因以及弥补能力短板的方法上。提出问题，让员工先说出自己的想法： “如果你未能达成目标，你觉得原因是什么？”，或者“什么能帮助你更好地进行授权工作，为新的管理职务作好准备？” 2.5 发现问题和能力短板

如果员工的回答缺乏创见和思考，那么您可以提更深层次的问题： “问题是不是你需要更多培训？”，办公室里是否有太多导致分心的东西？”或者“你觉得去参加下个月关于授权的讲座如何？” 2.6 就目标达成一致

成功的辅导需要对目标有一致认可。与员工进行面对面交谈，以便： · 回顾先前关于目标的讨论； · 确认辅导目标；

· 指明实现目标可带来的收益； · 双方就目标正式达成一致。示例：

2.7 制定行动计划

诸如修正电子表格错误之类的小目标可以通过现场辅导解决，不需要行动计划。但对那些更大的目标，比如帮助员工掌握某种新职位所需技能，就需要制定一个计划了。由被辅导者本人制定的行动计划最为行之有效。

Step3：持续沟通 3.1 培养情感纽带

在辅导会谈期间，您和下属可以面对面更详细地讨论工作绩效和所需技能。在每次会谈前，就双方都感兴趣的主题和期望结果达成共识。在会谈期间，需牢记教练式辅导依赖于相互协作，并需要积极的情感交流。可通过以下方法培养这种纽带： · 使用肯定的语气； · 关注个人发展的机会；

· 表达您愿意提供帮助的真诚意愿；

· 分享您的意见、建议和观察结果，倾听对方的回答和想法； · 加强对期望结果的共识；

· 征得被辅导者同意，制定一个行动计划。· 规定一个检查进度的跟进日期 3.2 量身定制辅导方法

教练式辅导方法分为两种类型：指示型（指示或告诉别人如何做）和支持型（发挥辅助或引导作用）。下表列出了每种方法的使用情况和相应示例。

在您与被辅导者进行初步谈话后，您可能会根据其面临的问题和个性化需求调整您的辅导方法。不过无论您侧重使用哪种方法，都需要让被辅导者精神放松，确保在面谈过程中提到的工作失误与缺点不会对他/她的绩效考核产生负面影响。这样您就能建立起对辅导成功至关重要的基础——信任。

3.3 兼顾“探寻”模式与“倡导”模式 辅导时，您需要着重依赖于探询模式，也就是提出问题。但过多的提问会让被辅导者觉得自己在接受审问。结果就是他们可能会保留重要信息和自身观点，而不是表达出来。因此，有必要融入倡导模式，即给出您自己的意见和建议。

最优秀的辅导教练会注意自己提供建议的方式，从而使被辅导者真正倾听他们的意见，回答他们的问题并思考这些建议的价值。有效给出意见和建议的方法： · 用中性词表达想法；

· 陈述您的观点，即说明您观察到的情况； · 阐明您提供的意见和建议背后的思路及逻辑关系； · 分享您自己的经验（如果有所帮助的话）； · 鼓励其他人表达自己的观点。3.4 定期予以具体反馈

在辅导过程中，需不断给予反馈。好的反馈应该是具体的。在给出否定的反馈时也要尽量具体。Step4：后续跟进 4.1 检查进度

后续跟进是有效的辅导过程中不可或缺的步骤，是指随着辅导过程的展开，您需要定期与下属一起检查进展情况和理解程度。后续跟进对辅导教练而言有以下益处： · 鼓励被辅导者继续改进 · 强化对新技能和新行为的掌握 · 防止退步（恢复原先的问题行为）4.2 提出问题，设置挑战

要对被辅导者进行后续跟进，您可以问问他/她什么事进展顺利，什么事还可以在每次辅导会谈后得到改善。用预先设计的挑战来拓展这些问题，从而鼓励被辅导者展示他/她的新技能或知识。后续跟进还能帮助您判断是否需要以及如何调整辅导行动计划。4.3 系统化跟进

当采用系统化方法时，后续跟进才最为有效。请考虑以下建议： · 设定跟进讨论的日期；

· 定期检查被辅导者目前取得的进展； · 持续观察下属的绩效和行为； · 保持对被辅导者积极倾听的态度； · 不断改善行动计划； · 改进辅导流程。Step5：强化自身辅导技能 5.1 合理投入辅导时间和精力 以下指导原则对您会有所帮助：

· 了解何时应该进行辅导，何时不应进行辅导； · 在可能的情况下将辅导任务授权给他人。5.2 营造信任的氛围

另一个应对绩效评估者和辅导教练双重角色困扰的方法是营造一种信任氛围。管理者关心员工的长期发展，不仅向他们提供支持，也给予其自主权；员工也乐于向这样的管理者寻求帮助，学习长处并敞开心扉。信任使得辅导得以开展，而辅导过程又可以促进信任。

如果您关注被辅导者的福利和成功，设身处地为他们着想，兑现许下的承诺，且尊重他们的隐私，那么您很可能得到被辅导者的信任。此外，您还可以保证并明确表明自己会对辅导结果负责，从而营造出积极向上的氛围。

最后一点，教练式辅导与学习主动性相结合会更有成效。工作场合中能够激励员工掌握新技能或改进绩效的动机通常包括：晋升机会、加薪和奖金、工作保障、来自同级的竞争压力以及承担更多挑战性工作的机会。

简言之，您提供的信任、责任以及激励越多，辅导就越有效。5.3 避免常见的辅导错误

只需避免常见的辅导错误就能提高您的辅导技能。下表列出了一些典型的辅导错误和矫正方法。

5.4 练习辅导技能

与所有其他技能一样，辅导也是熟能生巧的。尽量寻找机会来磨炼您的辅导技能——和下属，和所属团队的成员，以及和那些乐于接受您的帮助并从中获益的同级同事。

还应随时准备进行辅导。并不是每次辅导会谈都要预先计划的。如果您发现了帮助某员工的机会，那就抓住它吧。快速的现场辅导常常是十分有效的。通过发现正在滋生的问题，您不仅磨炼了自己作为辅导教练的技能，更能防止问题进一步恶化。

第五篇：教练式领导

教练式领导

命令式领导的方式是照我说的做，榜样式领导是像我这样做，愿景式领导是跟我一起做，关系式领导说你们商量着做，民主式领导则问你想怎样做。教练式领导最特别，有你有我，是——我教你做。

首先，教练式领导要“教”。那就要做内行，正如英特尔公司前CEO格鲁夫所说的“一个教练应该曾经是个好选手”。而且不仅要教怎么做，还要教为什么。只有这样，才能做到管理大师彼得·圣吉所倡导的领导者的教师角色——“促进每一个人学习”。

其次，教练式领导要“练”，要严格训练下属。哈佛商学院教授斯科特·斯努克上中学时曾接受过著名篮球教练鲍比·奈特的残酷训练，他身有体会地指出：有些技能只有通过重复、训练、习惯、纪律才能掌握，教练式领导通过严格训练，“让你成为一个更好的人、更好的领导、或者更好的篮球运动员”。

同时，教练式领导要打造团队。要用人之长发挥每个员工的优势，并做到一加一大于二。最重要的是把部门凝聚成团队，为了共同的目标，发挥集体的作用。

而且，教练式领导用胜利来激励员工。著名橄榄球教练比尔·沃尔什对经理人讲课时强调说：不管是在办公室还是在球场上，激励人们的不是慷慨激昂的演说，而是能力。不约而同，以擅长激励球员闻名的足球教练金志扬说：如果教练不能带队克敌制胜，再会鼓动人心也无济于事。

教练式领导最伟大的特征，是不断追求卓越。他们的最终目的不是赢得比赛—就像伟大的企业家不以利润为目的—而是更快更高更强。著名田径教练、耐克公司的共同创始人比尔·鲍尔曼曾说：他不知道什么是极限。著名橄榄球教练文斯·隆巴迪则经常说：他相信人能够摘到星星。

教练式领导既关注个人成长，又重视工作绩效，因此很受推崇。但是情商大师戈尔曼发现：教练式领导是最少被使用的领导方式，很多领导者说没有时间做教练。其实，最主要的原因应该是没有能力吧——做教练，不是那么容易的。

教练式领导首先要教

做教练，自然有教有练。如果一个领导者要扮演起教练的角色，他首先要懂得如何教授下属。

韦尔奇曾坦言：“伟大的领导人，是最伟大的教练。”他将自己一半的时间花在人才问题上。在通用电气管理发展学院，韦尔奇亲自上阵，鼓励学员说出自己的想法，哪怕“尽情地咒骂、猛烈地抨击，也丝毫没有顾忌”。在他的直接教导下，通用电气不仅发展出了自己精锐的经理人队伍，还培养了170多位财富500强的CEO。

不只是韦尔奇在这样做，据通用电气中国首席教育官戴一楠（Nina Dankfort-Nevel）介绍，如今的通用电气仍然继续着教练式领导的传统，并且由最高级别的领导亲自负责。

台湾IT界“教父”施振荣也是教练式领导的代表。1990年，他宣称要在1997年前培养出100位可以独当一面的经理人。1991年又提出“群龙计划”，安排各分公司的高级管理人员到总部上课，由著名的管理专家主讲，而施振荣本人也借此机会向台下的各级高管传授经验。

作为国内创业型企业家的代表，柳传志的“建班子、定战略、带队伍”被认为是联想大厦的坚实地基，而“建班子”和“带队伍”，很大部分内容是和教练式领导相关联的。

柳传志不仅经常抽出时间和高管们单独面谈，也会利用各种会议和培训的场合对管理层言传身教。1996年，柳传志看到韩国LG公司前总裁所著的《道路只有一条》一书，十分认同LG的放权思想和做法，就拿给高管们传阅，同时结合公司实际对书中的内容做了探讨，比如何时应该放权、权力应该放多少等。通过讨论，其他的人也获益良多。

教练式领导要会问

柳传志用了很多方法教练下属，上面提到的送书、面谈等只是其中很小一部分。不久前流传的一封柳传志给杨元庆的信件，帮助我们学习到教练式领导的重要方法——提问。

这封信很短。从信的内容看，它是2004年联想收购IBM个人电脑业务以后写下的。信中对杨元庆多年来的成长和努力表示了认可，并提出了自己对核心领导层的要求。在信的末尾，柳传志表示要多支持杨元庆的工作，建议他进一步找出自己的优点和缺点，明确希望从联想那里得到什么支持，为未来“向更高的台阶迈进”做好准备。信件以两个问题结束：

1，你是不是真有这份心思吃得了苦、受得了委屈，去攀登更高的山峰？

2，你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么？

可以看到，两个问题都是开放式的，既没有隐含的答案在里面，也不是用简单的“是”或“否”就可以回答。实际上，教练式领导最简单和有效的方式就是“用问题解决问题”，通过提问启发被教练者的心智模式，从而得到解决方案。甚至在提问的时候，教练自己也不知道问题的结果，而只是起到了画龙点睛的作用。

惠普中国前任总裁孙振耀在谈到自己被教练的经历时曾经讲过这么一个故事。作为销售代表的孙振耀花了三个月的时间争取一个客户的单子，他与客户的相关负责人往来了十几封信，详细介绍了惠普的产品。虽然惠普的产品在几个方面都领先于竞争对手，客户的回信看上去却并不乐观。

孙振耀的主管经理知道了以后，和他一起回顾了业务推进方式。当知道他和客户主要通过通信保持联系时，主管沉吟片刻：“振耀，你认为他是不喜欢你的产品，还是不喜欢你这个人呢？”

事后，孙振耀用“醍醐灌顶”形容当时的感觉。后来的三个星期内，他主动驱车拜见客户，与客户结下了友谊，也如期拿到了单子。

提问是激发被教练者主动思考的重要工具，不过前提是问对问题。在提问之前，领导者要深入了解被教练者的现状、目标和背景。

在实际工作中，很多领导在日常的交流中获取被教练者的信息。在联想，柳传志把一些具有可塑性的人才集中到总裁办，把总裁室需要决策的项目拿到总裁办集中讨论。在总裁办，经常可以看到柳传志针对一个问题，不厌其烦地和大家争论，他把这种讨论叫做“把嘴皮磨热”。一年中，总裁办成员的多数时间都花在磨嘴皮子上。

提问是一门艺术。在GE中国，所有高管的领导力课堂上都被安排了教练课程，指导这些高管如何做一名成功的教练。课程通过现场演示、角色扮演、案例学习等方式，给高管们展示一些工作中可能发生的情况，比如有员工表示不喜欢现在的工作，想换个工作；有员工觉得现在的工作太难了，有的不知道未来的职业发展方向等。“课堂上，高管们也是被教练者，我们把问题提出来，让他们看老师如何解决。在切身体会到教练式领导的好处后，这些高管们就会在工作中也使用这些方式，成为教练式领导的忠实支持者。”戴一楠说。

教练式领导要设定目标

除了帮助员工找到工作中问题的解决方案，教练另一个重要的职责是激发员工的主观能动性。很多时候，领导者作为教练，通过将企业的愿景和员工的工作相结合来鼓励其追求卓越和创新的精神。

施振荣在回忆宏碁创业初期时讲到，早期宏碁的薪水不高，区区5,000元新台币在同行业中是相当偏低的水准。新员工来公司应聘时，施振荣把这些都如实相告。但同时他也会告诉应聘者，微处理器行业有着光辉的前景，“宏碁能不能活下去，我也没有把握。但我相信只要你努力，即使宏碁倒闭，到处都会要你”。

施振荣认为，只要宏碁训练的员工符合未来社会发展所需，就一定能吸引有抱负的人才“自讨苦吃”。大的愿景虽然可以起到很好的鼓舞作用，施振荣想法的可行性在于他在实际操作中帮助员工将大的愿景分拆成一个一个的小目标，并且每次小目标的执行结果都比最初的承诺更多，他的员工才能一直保持高度的士气和向心力。

目标管理是教练式领导普遍运用的一种方式，很多成功的教练式领导者都深谙此道。孙振耀认为，目标管理能够最大限度地激发合格领导人必需的两项基本素质：一个是主动达成甚至超越目标的自我要求；另外能够创造一个环境，促使团队成员追求卓越并积极寻找解决问题的方法与途径。

如何设定目标？孙振耀将目标管理分拆成以下四个步骤：

首先，设定目标。目标的内容要兼顾结果与过程。这是根据岗位职责和公司整体目标，由教练和被教练者一起讨论确定的。

其次，被教练者要自己制定工作计划。其中最重要的内容就是设计阶段性目标，提出达成阶段目标的策略和方法。

第三，定期进行进展总结。由教练、被教练者和团队一起，分析预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。

第四，在目标任务终止期进行总体性的绩效评估，和团队其他成员分享成功经验。

在实际操作中，像惠普这样有完善目标管理体系的企业并不多，很多公司将绩效考核与目标管理结合起来，也对员工士气起到很大促进作用。

在联想，员工每年年初都要向部门领导交一份中长期发展规划，如果规划和部门领导对员工的判断一致，该规划就生效，人力资源部门会创造各种条件、提供尽可能多的资源帮助员工；如果员工的规划与领导对他的定位不一致，双方就要坐下来沟通。联想认为，不管是什么样的考核方式，调动员工的积极主动性和创造性都是最终目的，而不是完全按照上级的意思办事。通过这种方式，联想的每位员工都能获得个性化的目标设定和考核标准，也大大促进了员工的主观能动性。

教练式领导要与培训体系结合

孙振耀在惠普任职的时候，曾经开玩笑对同事说：“我能够掐算出某人在他的职业生涯中，可以晋升到哪个层级。”刚开始，同事们对他的话半信半疑。几次验证过后，大家信了，向孙振耀询问原因。

孙振耀的方法很简单。他告诉同事们，评价一个经理人有多大的发展空间，不是看他的业务能力有多强，而是他有多强的教导能力。“教导能力强的经理人，下属能够得到较快成长，即使他获得了晋升，原有的业务也不会明显缩减。相反，如果一个经理人只能做事却没有教导能力，他的下属永远接不上班。这样的经理人，也就不得不长期在前线做下去。”

在这里，孙振耀所说的“教导”，既包括意识形态的激励，也包括工作技能上的培训。实际上，只有当员工发现自己的成长方向以后，培训体系才开始发挥作用。在很多成功将教练式领导方式推广到整个企业的公司，都将教练与培训等人力资源管理机制很好的结合，实际上就是将员工主观能动性的激发与实际的工作技能培训合二为一，在提高员工能力的同时，真正为企业带来实际价值。

在GE中国，员工的直接主管每年通过绩效考核系统获知或者激发员工的发展需求，按照每个人的不同需要安排他在培训发展中心的学习。据戴一楠介绍，自从培训发展中心投入使用以来，这里每周的课程都排得满满当当的。

她还讲了一个将教练与培训结合的典型例子。研发中心金融工程师Bob一直表现出色，加入到“加速成长（Acceleration Program）”项目中。该项目的主管找到Bob，确认他愿意往更高的方向发展，愿意付出更多的精力和时间在工作上。直接主管为他量身定做了培训方式，用18个月的时间将Bob从金融工程师培养成地区经理，而正常情况下晋升到这个职位会需要3至4年。

在麦当劳中国，教练的工作和干脆和升职直接挂钩：如果不能培养一个人接替你的岗位，你就不能升迁。因此在麦当劳，教练—培训—继任的链条环环相扣，推动着教练式企业文化的形成。

不过，并不是所有人都有职业升迁的愿望。对本职工作非常满意的员工来说，教练式领导应该怎么去做呢？

戴一楠认为，员工是否有潜力要看他是否愿意成长。也许他不一定要做其他员工的领导，但他至少要对自己本职工作负责。如果一名员工表示很喜欢现在的岗位，公司就会安排他在这个岗位上继续深造，不断训练。也许五年以后，他已经成为这个领域的专家。“这个时候，我们说他的潜能已经被开发出来了。”