中小企业规范管理的8大法则

第一篇：中小企业规范管理的8大法则

中小企业规范管理的8大法则

中小企业的规范 最先要做的是什么？

最先要做的

就是把企业必要的制度建立起来

一、把基本制度建立起来

这些必要的制度，应该包括三个方面： 一是约束员工行为的基本制度； 二是约束各项工作的专业制度； 三是约束岗位操作的岗位规范。制定制度有哪些原则？ 一是要简单，不要繁琐； 二是要有明确的处罚条款；

三是要明确制度的落实责任部门和责任人。制度谁来制定？

基本制度，应该安排高层管理者来制定； 专业制度，应该由各主管职能部门来制定； 岗位规范，应该由车间或岗位来制定。

有了制度，如果不落实，还不如没有制度，那么，制度如何才能落实下去呢？

有三点

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一是定期或不定期地进行检查；

二是对制度主管部门进行制度落实情况的考核； 三是按照制度的处罚条款，坚决地与奖惩挂钩。

二、理顺必要的流程

这个流程，不是生产方面的工艺流程，是指内部管理运行中的请示汇报类的审批流程。

流程当然是越短越好，因为短流程可以提高效率。在这个问题上，不少中小企业，要么过于简单，要么过于复杂，两种情况都不可取。

对于“简单”和“复杂”，存在的主要问题，是要么专业审核不到位，要么签字人不对结果负责任，最后都集中到“一把手”那儿。

对于流程的设计问题，可以从管理中需要把握的两个原则入手：你是重点关注结果，还是重点关注过程。

对重点关注结果的事项，可以少一些过程的控制和监督。对重点关注过程的事项，可以少一些对结果的审计和核查，这样都可以有效降低管理上的人力投入，以降低管理成本。

三、把定岗定编做好

定岗定编属于企业的组织建设，也就是你的组织架构如何设计，简单来讲，究竟设立几个管理层级最好，职能部门应该设置几个，各个岗位的定员是多少，职责范围又是什么，等等。

定岗定编有几个原则：

一是扁平化的原则，要尽可能减少管理层级； 二是考虑管理幅度，合理设置职能部门； 三是结合同行业先进水平进行定员； 四是按效益平衡点倒推定员。

需要注意的，大多数基层管理者都希望定员越宽松越好，所以，在定员问题上既要听取基层意见，更药体现企业强制性原则。

鉴于市场的变幻无常，定岗定编都是阶段性的，需要根据市场的变化，进行不定期的调整。

另外，扁平化的最好措施，就是不设副职，设立总监兼任职能部门负责人的方式，因为好多的扯皮，都是由企业的高层导致的。

四、把考核建立起来

对于这个问题，我们不要一提考核就觉得它是多么“高大上”的东西，其实，考核无处不在，无时不有。譬如说日常管理中的对员工行为的考核，对迟到、早退、旷工等问题，任何企业都会有这样的制度安排。

如何理解考核？又如何建立考核？

一是把对员工行为的考核建立起来，这是最基本的；

二是把绩效考核建立起来，这是对企业整体运行状况的评价； 三是把专业考核建立起来，这是企业自身提升专业管理水平的需要。考核需要注意几个问题：

一是员工行为考核，只对员工本人，不要牵扯进所在部门的其他人； 二是绩效考核，是对各级组织的考核，不是对员工个人的考核； 三是专业考核，是对企业各级专业管理部门的考核。对于考核周期的问题，这儿也做一明确： 行为考核，要随时进行；

绩效考核，一月一次，当月考核，当月兑现；专业考核，可以一月一次，也可以一季度一次。

这里强调一点，就是绩效考核的主要目的，不要过分夸大它的作用。绩效考核的主要目的，就是如何把钱分好，分的相对合理、公正。

五、要学会开会

会议有两种：

一种是决策会，研究事情怎么干； 一种是通报会，给大家指明方向。

重点谈谈决策会的问题，因为很多中小企业的决策会都流于形式。很多中小企业不会开会，表现在以下几个方面：一是会前不确定议题，二是会上一言堂，三是会议无决议，四是会后不落实。

如果会议不确定议题，且不在会前进行通知，与会人员怎么做准备？又怎么在会上发言？会上不让别人提意见，对议题也不能展开讨论，这样的会议就没有了意义。会议无决议，也就是对会议的议题，没有明确安排落实部门和责任人。对会议决定的事项，会后不落实，或者没有明确的完成时限。

如何学会开会呢？那就是把上面的四个问题，一一进行规范即可。另外，要建立各个层级的例会制度，尽可能减少临时性的会议。

六、把内部沟通建立起来

上面讲的会议问题，是企业内部最重要的沟通方式。除了会议之外，民企老板与中高层的单独沟通，是当前中小民企内部沟通的大问题。有些老板，与中高层沟通的欠缺，主要表现就是：没有事情的时候，从来不和下属去交流；有事情的时候，谈的永远都是工作；有问题的情况下，谈的都是严厉的批评。

做民企的中高层，最怕的，就是什么事情都要自己去“悟”，去“揣测”上级的意图，不能从正规渠道、正常方式得到应该得到的信息。

老板与下属的单独沟通，可以半年一次，也可以一年一次。沟通的内容，有几点：

一是绩效评价，二是存在问题，三是提出要求，四是指明方向。有位老板曾讲：沟通是生产力。讲的挺好，但愿能够落实下去，并先把自己与下属的沟通做好。

七、建立绩效导向的薪酬制度

有些民企讲，事业留人，感情留人，待遇留人。我说你是在扯淡！其实，在当前环境下，前两条都是自欺欺人的，关键在于待遇留人。

鉴于中小企业捉襟见肘的财务状况，就要结合企业实际做好薪酬的设计。设计的原则，就是建立全员绩效导向的薪酬制度。

全员绩效导向薪酬制度的制定，有几个原则：

一是无论是生产系统，还是职能部门，还是勤务系统，薪酬都必须与整体生产经营状况挂钩；

二是实行生产系统的全面计件工资制度； 三是建立单独技术人才薪酬规定； 四是与月度的绩效考核结果紧密挂钩。世上没有绝对的公平，薪酬设计必然是企业意志的体现。对于企业想激励的人群，可以设立各个单项进行薪酬分配的倾斜，譬如说学历补贴、专业职称补贴、技术职务补贴等。总之，就是要把你想留的人留得住。

八、干部的任用问题

民企存在两个主要问题：

一是跟随老板打天下的“老臣”的去留问题； 二是干部的考核评价及任用问题。

解决这两个问题，关键是要把干部使用的机制建立起来，用制度进行规范。

如何规范呢？ 有两点：

一是建立干部年度考评制度，强力推行末位淘汰；

二是推行干部任期制度，以三年为期限，任期届满就地免职，重新竞争上岗。

第二篇：对规范中小企业所得税管理的一些建议

对规范中小企业所得税管理的一些建议

逐步控制缩小所得税核定征收范围，是规范中小企业所得税管理的必由之路，而核定征收是《中华人民共和国税收税收管理法》赋予税务机关对不能完整、准确提供纳税资料的纳税人，采用特定方式确定其应纳税收入或应纳税额，纳税人据以缴纳税款的一种征收方式。它是税务机关在难以按照查帐征收等正常方式征收税款的情况下而被迫采用的一种相对合理的征收方式，它不可能保证核定的应纳税额与实际完全相符。

一、企业所得税核定征收方式的现状和问题

(一)核定对象掌握难。国家税务总局2008年3月6日印发的〈企业所得税核定征收办法(试行)〉规定核定征收企业所得税及应税所得率的几种情形，具体操作有困难。一是账务核算规范难。二是鉴定标准统一难。

（二）核定方式选用难。一是所得税额核定难。二是应税所得率选用难，（三）鉴定依据收集难。一是稽查资料收集难，个别企业为了获取不正当利益，财务人员完全按照企业法人的指示做帐，隐瞒经营收入，不提供完整资料。二是认定资料不全面，部分税源管理部门在实际操作中，在没有派出税收管理员进行实地调查，填写企业所得税征收方式鉴定调查底稿，未反映该企业的帐簿设置，收入总额核算，成本费用核算，帐簿、凭证保存及履行纳税

税务行风建设的成败和构建纳税人服务体系的顺利实施。因此，必须要成立统一指挥的领导组，形成税政、法制、征管、稽查等业务科室齐抓共管、协调配合的局面。二是完善考核办法。企业所得税征收方式鉴定既是做好企业所得税征收的基础工作，又是一项涉及面广、工作量大、时间紧、原则性强的工作。所以，应当将所得税征收方式鉴定工作纳入目标责任制考核内容。对因工作不负责任，缺乏企业所得税征收方式鉴定佐证材料，影响企业所得税征收方式鉴定质量的税源管理部门及其税收管理员要及时进行通报批评，并责令其限期完成，确保工作落到实处。三是实施税收管理员制度，企业所得税征收方式的鉴定工作，是一项政策性较强的工作，需要用问责制来要求管理员的严格落实工作职责，负责对所辖企业的生产经营范围、经营规模、主要经济指标、申报纳税等有关进行调查分析，填写企业所得税征收方式 鉴定工作底稿，填发鉴定通知书等具体工作，为征收方式鉴定提供可靠依据。

（二）规范操作程序。一是规范认定手续，在征收方式鉴定时，企业除了填写征收方式鉴定表外，还应报送征收方式鉴定申请书，叙述上年收入总额、成本费用总额及征收方式，说明帐簿设置，收入总额、成本费用核算、帐簿凭证保存及纳税义务发生等方面的情况，提出征收方式的理由。二是搞好实地调查。税收管理员在收到企业报送的征收方式鉴定申请后，要集中精力和时间，到所辖企业进行实地调查，采取“问、看、查”的方式，即

（四）强化干部队伍建设。一是强化业务培训。由于企业的经济类型形式多样，财政部门修订的行业会计细则较多，且日新月异，相对应的税收分类政策则更多。因此，应当大力开展干部业务培训，加强对所得税涉及的税收业务、财务管理、计算机相关知识内容进行系统培训，使之适应企业所得税管理工作。二是充实管理人员。为进一步强化企业所得税工作，将精通所得税政策和财务知识的人员，充实到企业所得税管理队伍中，解决制约企业所得税管理工作的瓶颈问题。

（五）优化纳税服务质量。一是抓好集中培训。通过实例分析不同征收方式对企业税负的影响，积极引导企业向规范的查帐征收方式过渡。二是搞好纳税辅导。要求税收管理员强化服务功能，经常深入到企业中去，帮助企业完善管理，督促企业进行税收筹划，辅导企业财务人员建立健全账簿，规范会计核算，不断提高财务人员的管理水平和税法遵从意识，使之独立准确地进行会计核算和纳税申报，引导督促企业从定率征收、定额征收向查账征收方式转变，实现依法纳税和依法征税的有机结合，共同推进依法治税的进程、为效能建设填羽加翼。

第三篇：药企QA,管理四大法

药企QA，管理四大法

人是最复杂、可变性最大的综合体，管好了为组织所用，管不好则人与组织会双输。人员管理体现在“选、育、留、用”和“人尽其才”，所有部门人员都会用到这些原则。QA人员本身就是一个组织的质量管理岗位，需要由综合素质相对高、业务能力相对强的人员来担当。(一)QA人员选择（选）

不管是内部选拨或转岗，还是外部招骋，QA人员的选择基本是需要有一定工作经验的，QA想管好质量，需要有较强的专业知识，以技术和规范服人，还需要有较强的组织和沟通协调能力，因为你面对的是内部各部门人员和外部药监、供应商、患者、销售和医生等人群。列举几个方面的QA人员：

一是现场QA，你需要懂GMP和相关法规规范，还需要懂产品知识、处方工艺、生产工序、生产设备、质量控制点、取样、环境监控、清场确认、验证等，这样的QA最好由车间现场人员转岗过来担当，有一定的现场经验才能管好现场质量，否则你不懂会被生产人员很容易“骗”过去，你也树立不了质量权威，产品的风险你也把控不住。

二是各辅助部门的监控QA，如QC的QA，你如果没有一定的检验知识，无法识别检验的偏差、OOTOOS等，无法监控好QC现在严竣的数据可靠性问题；又如设备工程的QA，如没有公用工程如空调系统、水系统、BMS、EMS监控等专业知识，也是管不好的；再比如计算机的QA，首先得的质量的规范意识，还得有IT的专业知识，否则面对日益更新和趋势化的计算机化系统怎么监控好。

三是处理投诉的QA，包括咨询电话，市场投诉，不良反应，药品抽检，药物警戒等，既要懂药品知识，临床用药，还要有很好的沟通技巧，学会妥善处理外部投诉，还要懂质量缺陷或不良品的原因查找，学会查找临床用药文献和沟通咨询医生，做到“不卑不亢”。

（二）QA人员培养（育）

人都是需要培养的，特别是一些经验不足的QA。首先，对部门新进大学生要设立导师制，让有经验的主管以上人员亲自指导专业或个人生活上的解惑；还有对刚过来的新员工有师徒制，帮助成长；也有设主管助理制，通过一些项目锻练一些有培养潜质的骨干人员。

“倾听30分”也是很好的沟通交流方式，可以定期关心员工、了解工作状态和心理想法，及时开导解惑，人员的过程管理非常重要。其次，针对某些QA人员可以由有经验的主管、经理、总监自己来带，如在生化药、生物制品专业上的指导，促其监督更有力度，培养成长了这些QA。

又如现在开展仿制药一致性评价、新药技术转移，需要有懂研发的QA对技术部门、质量研究室进行质量监督，因为是新的监管领域，可以由懂研发的主管甚至总监自己来指导，让研发QA熟悉国家一致性评价和新药研发的一些法律法规，更好地抽查研发的规范性，以便顺利通过国家的注册核查，不至于让花几百上千万元的项目打水漂。

最后，QA部门也可每月开展专题的培训，提高质量人员的法规指南和质量专业知识的水平，定期外派人员参加部分外训，回来和部门人员进行课件分享或制作PPT给大家再培训，共同提高大家的专业水平；也定期分享一些有价值的微信专业知识，包括法规、GMP、国家检查缺陷、质量专题等。

总之，培养人员是“磨刀不误砍材功”的必修课，人员在质量部门能学到知识、本领，也会促使他认可肯定自己的工作价值，愿意留在质量部门发挥自己的聪明才智，让上上下下的质量人都是有“温情”的人！

（三）QA人员激励（留）

人在企业内都是需要激励和处罚的，所谓的“胡萝卜+大棒”。企业层面可以多组织活动，如各种座谈会、体育活动、烧烤、摄影等各种协会活动，可增强员工对企业的认可感，增强凝聚力，人文关怀多了，员工对企业的贡献虽是无形却是多了很多。对于具体到个体，激励就是提供对方所需要的，所以激励也变得因人而异。

激励无非有两种方式，一是物质上的，如加薪和提高其它福利待遇，二是精神上的，这部分需要各部门主管要多做点肯定和沟通工作。在质量部，对一些刚来的大学生，可以一一进行面谈交流，了解学生的实际状况，让他们在这个组织里会体会到有人在关心他们的成长和生活，在专业业务上可以多做指导，让人员更迅速提高水平，也会增强对工厂及部门的认同感，在平时的工作中对表现好的人可以多做表扬和肯定；另外，要参入到80、90、00后人员的业余生活中，比如你要学会打“王者荣耀”，有代沟你就“死”了，你永远不知道他们在想些什么。对于老员工，也要施加压力让他们主动学习和对工作的思考，多带新人，有师傅奖或授课费用，对有职业倦怠人员要教导和绩效处罚，工作不作为人员可考虑转岗或劝退。还可能组织一些非正式的交流活动，如爬山、外出旅游、拓展、聚餐等，一是可挖掘一些有潜力的人员加以培养，二是非正式交流会更让员工敞开心扉和你真诚交流，会获得员工更多认可感，会让组织更高效、交流更畅通，团队的战斗力会得到增强。

（四）QA人员使用（用）

“人尽其才，物尽其用”，用人之道确实也是一门很高的艺术。有人讲，“是金子总是会发光的”，这个时代已经进入了信息化高速发展和大数据管理的时代，培养和用好人员需要更快的速度。人才搬错了地方可能就是“废才”，双方都在浪费彼此的时间，也会增加经企业的成本。

用好人，首先是选对人。记得很清楚的一件事，我的领导针对之前计算机QA告诉我，“你们当初选人时就有问题，找IT的QA，就应该找一个有质量意识的人，他可以对计算机专业感兴趣，而不是选一位有IT知识而不懂质量的人，因为质量意识这人有可能一辈子也建立不起来。”其次，把合适的人配置到合适的岗位。比如，处理投诉岗位的QA，就需要有良好的沟通态度和沟通技巧，面对患者，因为形形色色的人都有，一是态度到做到“不卑不亢”，不能惹恼了投诉者，二是有可能遇到故意刁难者、敲诈者，首先要解决内部的质量缺陷，如没有质量问题也不用惧怕对方，所以，这样的QA需要较高情商又要懂专业知识，要配置合适人员也是不容易的。又比如，选择产品质量转授权放行人员，这人一定要对生命有敬畏之心。放行产品的人员一定要把患者的利益放在第一位，时刻保持“胆顫心惊，如履薄冰”。最后，人员的使用上主要还靠自我激励和自我驱动。可以引导员工去看些管理类、心理学等书籍，和员工多聊天解决他的困惑问题，可以适当做一些激励和管理类的培训。

从大的来说，可以和员工谈谈他自己从事制药业的初衷，还是要有治病救人的使命感。默克制药的缔造者乔治.默克曾说：“我们应当永远铭记，药物旨在治病救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就会越大。”上升到人生意义的哲学思考，也可以时常问问自己：“我是谁？我来自哪里？我要到哪里去？”每个人心中是否有清晰的答案。自我激励和自我驱动在一个人的职业生涯中就显得尤为重要，“你在为谁工作？”如果你能认为你是在为你自己工作，通过实践的工作不断提升和锻练自己的能力，你会成长得更快。别人的物质和精神激励有时是很有限的，因为是外因，无法解决你内因自己想上进的心。个人学会不断自我驱动和自我激励，你会一路走得更加坦然，有时自己的加班加点就只是为了让自己成长的更快一些，为了心中的一个梦想而努力！

第四篇：浅谈中小企业消防安全管理

浅谈中小企业消防安全管理

【摘 要】近几年，国家对中小企业的扶持力度不断加大，从而带动了以生产加工为主的中小企业得以蓬勃发展起来。但这些中小企业的快速发展，也导致其消防安全问题越来越突出。在近几年的火灾事故中，中小企业的火灾占火灾总数的将近一半左右，造成了较大的损失及伤亡事故发生。文章对中小型企业消防安全现状进行了分析，同时指出了中小企业消防安全隐患存在的原因，并进一步对加强中小企业消防安全管理的具体措施进行了阐述。

【关键词】中小型企业；消防安全管理；现状；原因；对策

Talking about fire safety management for SMEs

Jiang Nan

(Tianjin Taida Wei Veolia Water Co Tianjin 300457)

【Abstract】In recent years, the state continued to increase efforts to support SMEs, which led to the production and processing of SMEs to flourish together.However, the rapid development of these SMEs, but also led to its fire safety issues become increasingly prominent.In recent years, the fire, the fire of SMEs accounted for nearly half of the total number of fires, resulting in a greater loss and casualties occur.Articles on fire safety status of SMEs analyzed, while noting the reasons for SMEs fire safety hazards exist, and further strengthen the SME specific measures for fire safety management are described.【Key words】Fire safety management;Status;SMEs reasons;Countermeasures

1.引言

中小型企业是指在经营规模上较小的企业，雇佣人数与营业额皆不大，此类企业通常是由单一个人或少数人提供资金组成，因此在经营上多半是业主直接管理而较少受外界干涉。由于进入门槛低，科技含量不高等等原因，大批的中小型企业，其分布之广，数量之大，简直难以计算。但这些企业的消防安全管理状况却不容乐观，严重滞后于经济发展和企业发展。因此，在管理决定成败的今天，探寻中小型企业消防安全管理的科学模式，让中小型企业安全、快捷地驶入健康发展的快车道，便显得尤其有意义。

2.中小型企业消防安全现状

（1）经营者消防意识淡薄。中小型企业业主过分的追求利润的最大化，而对消防安全较为忽视，这样就导致在企业发展过程中，往往为了利益而置各项消防法规于不顾，企业内缺乏消防设施，员工安全意识缺乏，在生产过程中存在着各种安全隐患，极易导致火灾事故的发生。

（2）缺乏消防设施。中小型企业由于资金缺乏，所以其所建设的厂房及办公用房防火级别都较低，而且在建房过程中并没有对消防水源进行特殊的设计，再加之这些中小企业机器设备都较为落后，其消防器材和设施也存在着严重的不足，这些安全隐患的存在都是火灾事故高发的原因。

（3）消防安全制度不够完善。很大一部分中小企业也制定了相关的消防安全制度，但往往都是存在着走过场，形式主义明显，制度缺乏执行的力度，在企业生产活动中制度都没有进行具体的落实到实处，因此消防安全管理制度也就成了挂在墙上的一张纸，没有起到什么作用。

（4）违规作业问题突出。在一些中小企业中，为了有效的节省开支，很多企业都将生产区与生活区连接在一起，在生产生活中存在着私接电线、使用违规电气等情况，存在着较大的消防安全隐患。

（5）员工消防安全知识和安全技能缺乏。中小型企业的员工多为外雇人员，这些人员的文化水平都较低，再加之企业缺乏必要的消防安全知识培训，所以这些员工不仅缺乏必要的消防安全常识，而且对于火灾中的一些自救技能也较为缺乏。

3.中小型企业消防安全隐患存在的原因

（1）思想认识不到位。很大一部分中小企业的业主都对火灾的发生存在着侥幸的心理，觉得火灾发生具有偶然性，不会发生在自己企业当中，由于对火灾隐患的重要性没有一个清醒的认识，所以在管理工作上也存在着应付了事的心理，一旦发生火灾则会带来严重的损害发生。

（2）消防责任不落实。企业业主觉得企业的消防安全工作与自已没有关系，是消防部门的事情，应该由消防部门进行负责，认识不到自己的消防责任，这就直接导致了消防工作无法得到彻底的落实，而且在火灾发生后，也存在着难以追究责任的问题。

（3）消防安全管理滞后。很多中小型企业都缺乏一套必要的科学方法和监督管理手段，造成了消防安全管理工作上的混乱局面。

（4）宣传教育较薄弱。就火灾发生的情况来看，火灾大多是消防安全知识缺乏间接或直接引起的。一些中小型企业对工作人员消防宣传教育不够重视，对“四个能力”建设不落实，对安全知识尤其是消防安全知识教育力度不大，工作人员消防安全知识普遍不高。

4.加强和改进中小企业消防安全管理长效机制的对策措施

俗话说，覆巢之下，焉有完卵？如果没有良好的消防安全环境，就没有经济的快速发展。相信大家身边都不缺乏惨痛的例子。有些人或有些企业辛辛苦苦经营几十年，一把火就给烧回到了“解放前”。多少人或企业被一把火就烧得倾家荡产，这在火灾史上已是屡见不鲜的了。因此，加强企业消防安全管理工作是企业在生存与发展中的一项长远工作。

（1）切实明确各级政府的消防安全职责。《消防法》和《国务院关于进一步加强消防工作的意见》中，均对各级政府的消防管理职责作了明确的规定，各级政府领导要充分认识到消防工作不是消防部门的事情，而是政府应尽的职责。改善中小型企业消防安全状况，首先要从提高基层政府对消防工作的理解、支持和重视入手，切实做到依法管理，通过进一步建立完善政府消防安全责任机制，将消防工作纳入对基层政府的任期目标和定期考评，大力改善消防工作的基层政府环境。充分发挥基层政府在提高中小型企业主消防安全观念上的引导作用。

（2）要完善企业与消防机构联动机制。在当前消防安全工作还不能成为中小企业的自觉、主动行为，加强外部监管促使单位重视和加强消防安全工作是一个有效途径。依据现有消防法律、法规和有关部门法规，发挥工程建设和企业开办行政审批中的前后置审批关系，形成链锁和整体合力作用，通过程序保障消防安全。规划、建设、房管、安监、文化、工商等部门在审批依法须经消防前置审批的事项时严格把关，就能形成加强火灾隐患源头控制的整体合力。公安消防部门切实加强消防监督检查大力查处消防违法行为和督促整改火灾隐患，并与有关部门加强信息通报。

（3）消防监督部门要树立“预防在先、重在建设”的理念。消防监督执法部门首先应树立“预防在先、重在建设”的理念，积极主动帮助民营企业做好消防安全管理工作，加强对企业发展过程中的源头监管。对中小企业的工程项目简化相关受理条件，简化办事程序，关口前移、提前介入消防安全审核与验收，对于要求开办企业而不具备相应消防安全规划和设施的，坚决实行消防“一票否决”制，严格杜绝先天性消防安全隐患。同时还要通过定期检查、专项治理、停产停业、经济处罚等手段，帮助企业提高消防安全意识和管理能力，建立完善消防安全管理制度和长效管理机制，切实从源头上加强和改进中小企业的消防安全管理状况，有效遏制中小企业火灾上升势头和群死群伤恶性事故的发生。

（4）加强企业消防执法监督力度。严格执法、热情服务是做好消防监督管理工作的基本原则，消防监督执法人员必须把服务意识的理念融入到消防监督检查工作中，改变过去工作的方式、方法，以热情服务来改善对中小企业消防监督管理的效果。在消防监督检查中，消防监督人员不能仅停留在看汇报材料上，要把被监督单位确实存在的隐患挖出来，指出管理上的漏洞，提出消防设施上的缺陷，使被管理者在事实面前心服口服，提高隐患整改率，并在检查中既能发现一般问题，又能洞察深层次问题，既讲究工作方法，又不失原则，既树立了执法机关形象，又保障了单位消防安全。

（5）要加强企业消防安全宣传教育。随着消防宣传工作“五进”的不断深入，消防安全宣传教育越来越受到社会的关注。各类企业要坚决贯彻落实公安部61号令，坚决抓好企业内部教育培训工作。运用多种形式或手段，根据企业实际，针对企业员工岗位的要求，分层次、有针对性地开展防火知识和灭火技能的教育培训。将消防安全知识培训纳入企业岗前培训的内容，在源头狠抓员工的消防安全素质，筑牢企业消防安全管理工作的基础，真正实现企业“管理自主、隐患自除、责任自负”。

5.结束语

综上论述，中小型企业的消防安全管理工作是一项复杂的系统工程，做好消防安全管理既需要政府部门的依法行政，又需要相关部门的积极配合，同时还要求消防监督部门从企业发展的实际情况出发，为企业出主意想办法，切实监督企业严格履行好自己的法定职责和法定义务，逐步增强单位消防安全主体意识，全力提高中小型企业抗御火灾的能力。

参考文献

［1］ 杜峻涛，何福来.浅谈当前个体私营企业消防安全管理存在的问题及对策［J］.消防视点，2003.［2］ 陈兴良.浅谈工业园区消防安全状况及对策［J］.科技资讯，2009.［3］ 李涛.当前企业消防安全管理工作的问题与对策分析［J］.

第五篇：中小企业如何进行管理

对于中小企业来说，对于管理的认识有几个误区。

1、公司就几个人，转一圈就全知道了，没必要管理，老总管管就行了。结果呢，老板在的时装样子，老板不在时混日子。

2、看人家企业多规范，搞到他们的资料，抄一抄、改一改就行了。结果呢，做了一大堆资料束之高阁，或员工每天花在填报表写总结的时间比做本职工作还要多，主管们于是说“缺乏执行力”。

3、管理就是以身作则，万事一马当先。结果呢，发现每天累得要死，员工的水平还是和以前一样没提高，自己天天忙于琐事，发现公司绩效反而下降了。

管理很复杂。理论的书很多，道理也很复杂，管理就是用科学的方法去合理化的分配、组织、协调、控制资源，以达到最优化的产出。管理也很简单，有人总结，管理就是“反复抓、抓反复！”

管理到底是什么？让我们从中小企业最缺乏的执行力说起。很多人都片面地看待了执行力的问题，认为布置任务下去，员工不做或没按要求完成就是执行力不够。但是他们没有反省，是不是我定的策略方向不对？是不是员工的水平没有达到基本的要求？是不是员工会误认为，做了被人骂，还不如不做？

执行力的提高，涵盖了管理的基本要素，包括：流程管理、人力资源管理、培训管理、计划管理、激励与目标管理、团队管理等等，下面我们来详细说说。

流程管理：这是中小企业最缺乏的管理。有人认为没必要，有人没意识去做。管理制度需要规范和透明化，建立流程有助于形成标准作业程序，提高效率、降低管理的难度、减少返工，这就意味着成本的下降。同时，它更能够解决中小企业最担心的问题——人才的流失。要求优秀员工参与流程的制定与修改，等于就是把优秀人才的思路经验落实下来，持续地实行流程管理那么企业就从单纯依靠个人能力的困境中摆脱出来，不会因为某个员工的离开影响整个企业。请记住，流程虽然应该保持相对稳定，但不代表一成不变，它是持续不断地进行优化的。流程一定要制作得很详细，原则是：一个刚进来的新手，看到流程后就能够明白部门是如何工作的，以及自己的角色。一个标准的流程包括：流程名称，执行的详细步骤，执行者、监督者，达到标准的要求，可能出现的问题及紧急解决方案，该流程使用的表格等附件。

所以XXXX应该：从2004年底市场部经理的离职对现在企业的影响中吸取教训！从总经理开始，把流程管理坚决贯彻和持续执行下去。

首先，总经理召开部门经理级会议，明确流程管理对企业的意义。坚定持续不断建立、优化流程的决心。

第二，将目标进行分解，由各部门负责人制定自己部门的流程初稿。流程一定要划分得非常详细，有利于工作的开展，不要认为目前的流程够用就行！例：市场部流程可细分为，市场调查流程、小区开发流程、费用申请流程、竞争对手分析流程、促销管理流程、会务营销流程、路演流程、培训流程、展会流程、日常管理流程、资料物料管理流程等。

第三、初稿完成后，总经理召集部门经理级会议进行集体讨论形成试行稿。

第四、各部门试运作流程，约1~2个月进行不断地修改和完善。

第五、完成后形成书面流程。并持续不断地优化。

记得我在外企的时候，有一个“离职测试”，也就是说，当某个员工想要升职的时候，公司会派他到离开公司3~7天，如果这个员工原来负责的部门能够正常运转，好的，他就可以升职了。其实这种思维就是要我们养成“培养接班人”的做法，摆脱依靠个人打天下的困境。

计划管理：它的重要性勿需再说，中小企业对于计划管理，都知道其重要，但就是不能坚持，或者就是计划做归做，执行时完全忘记了还做过计划？！所以在进行计划管理时，一定要养成持续坚持的良好工作习惯。哪怕总经理有事不能及时批阅计划，也要要求各部门上交计划，等有时间时坚持批阅完成。

“公司内部管理要简单，对于客户的客户要相对复杂”，所以部门制订的计划要简单到一目了然，掌握5W2H原则就能够写一份实效的计划出来。

5W：WHO，谁去做

WHEN，什么时间

WHERE，什么地点

WHY，做的目的是什么

WHAT，做什么

2H：HOW，如何去做

HOWMUCH，准备花多少钱

所以，XXXX现在应该迅速摆脱混乱的状态，计划管理是基础。

首先，总经理必须亲自落实部门经理级的计划管理，并强制坚持执行。

第二，由总经办制定成规范的计划表格，并落实执行。

第三，坚持定期召开部门会议。

培训管理：中小企业最困惑的方式，有必要吗？培训好了，他就跳了！其实呢，培训分很多种形式，目的也不同。我们应该区别对待。

1、基础篇：对于新加入的人员进行的常规培训，目的是迅速了解本行业及接受本公司的企业文化、价值观。说白了叫洗脑！包括：行业介绍、企业历史、背景、历程、企业精神介绍等。部门内的基础培训包括：流程培训及标准样本培训（例：设计部的标准图纸训练、工程部的工艺标准介绍）。

2、能力篇：由于中小企业面临的现状和资源的缺乏。招来的人不一定都是精英，那么我们必须要做的培训就是为了迅速形成工作能力、生产力。我们可以通过低成本的方式去解决这个问题。例：设计部，定期进行案例讨论、网络论坛或优秀书刊寻找资料、员工交互培训（每周由一名员工讲述自己总结的经验）、设计部与工程部交互培训等方式。这样可以提高部门之间的凝聚力，增加部门之间的沟通，还可以让员工产生被认同感（员工交互培训）及经验的总结。

3、进阶篇：企业在发展到一定阶段之后，发展优秀的员工及可培养的人才，此时企业可提供外供的培训方式（聘请培训机构、专家等）作为员工的福利。

所以，XXXX目前必须加强的培训是：基础和能力篇。

人力资源管理——挖人还是招人：您可能认为同行之间互相挖墙角是不道德的，不能挖。您的想法是对的，但是，我们来分析一下，挖人成本很高，而且忠诚度不高，但如果找对人，对于迅速提高企业的能力起到至关重要的作用；招人呢，成本不高，也能很好地培养，但是企业承受的风险很大。

所以，挖人还是招人，关键是看企业目前处于发展的哪个阶段。对于XXXX的现状，我们建议设计师和市场部经理的职位以挖人为主，因为好的设计师和市场部经理可以迅速提高公司的实力。但是需要有强有力的控制手段，流程管理及增设部门副主管。

人力资源管理——团队管理：团队是一小群技能互补的人，他们互相之间负有责任，为了一个共同的目的和绩效目标而努力。认识到这点，就需要我们善于发现员工的优点，需要我们对员工真正的认同，而不是用一个统一的标准去看待某一个人。对于团队管理的理解：永远不要希望团队的成员个个是聪明能干，独挡一面。每个人都有自己的不同的优缺点，团队的成员应该是互补的。团队的管理者应对不同的成员特点进行区别管理。

1、指挥，对于新加入团队的新成员，告诉做什么以及如何做；

2、指导，对于有一定经验的老成员，讲解与建议怎么做，并跟踪进展；

3、支持，对于执行能力很强的员工，告诉做什么并激励去做；

4、授权，对于团队的核心成员，告诉做什么并放手去做。

人力资源管理——授权：授权不是弃权，不是把责任推给下属，自己放任不管。授权是管理方式和工作方式的改变，通过接受、听取工作报告的方式来取代事必躬亲的工作方式。授权者必须对下属应该做的具体工作进行阐明，对下属的自主决策范围进行明确，限定工作完成的时限及规定评估的标准。

授权是——让人把事情做好！

所以XXXX目前应该做的是：总经理适当授权，但不是把权力授于一个人，而是全公司的各个部门的负责人，明确现阶段的任务，完成任务的时限和标准，并予以具体的工作指导。管理一定要透明化，所有的决策前应该公开。尤其是对员工进行处罚之前，必须要与员工进行沟通！

这里还涉及到组织结构与有效沟通的问题。沟通应该是双向性的，作为一个员工，尤其是私企、民企、国企的员工，是不会主动自发和上级领导，特别是总经理沟通的，这其中的原因不用说，大家都清楚。所以总经理应该改变工作的方式，主动与员工进行沟通，而不是通过某个人传达，这样会形成信息的失真和员工对传达者的不信任。

所以，了解了以上，我们再来看一下现有的组织结构，就很不合理，总经理下设总经办，总经办负责全部门是不合理的。看上去很美，提高了总经理的效率，但同时也失去了员工的信任和增加了管理信息的传递层次，使决策变得缓慢和冗长，这对于一个中小企业来说，是不现实的。它让我们中小企业失去了速度这个最大的优势！

建议：XXXX的组织结构为：总经理直接管理工程部、市场部、设计部，总经办管理财务部、行政部、人力资源部、客户部。这样，各部门之间相互牵制，出现矛盾反而能够促进企业的良性发展。