企业建立企业文化要清理这6类人

第一篇：企业建立企业文化要清理这6类人

企业建立企业文化要清理这6类人

一个企业的CEO一旦开始用文化去拉动组织,除非试图推行的是非常争议的价值观,否则不会在企业内碰到明显的反抗。但即使没有反抗,你还是会感受到组织内有一种惯性,自然而然的想要变得混乱。

一般而言轻微的乱度是可以被接受的,毕竟建立文化就像推动飞轮,必须努力好一阵子才能达到惯性。但如果发现以下几种不良份子,由于他们的行为会对其他同事造成严重的负面影响,破坏企业文化,很有可能是你必须考虑请走的。

混蛋高手

我们身边都有这种朋友,他们实力超强,工作表现总是高人一等,做业务的业绩年年爆表,写程式的半天就能搞定人家一星期的东西。本来他们应该是企业最重用的人才,只可惜这些人个性超差,不仅为人傲慢,对同事也极端尖酸刻薄。他们没有耐心且脾气暴躁,动不动就把队友骂到臭头,好像他的人生只能与天才为伍,不值得浪费在其他麻瓜身上。

这些是让CEO最头痛的人物,因为他的工作表现真的很好,尤其亟需业绩的成长期企业,实在很难说服自己把有生产力的人请走。即使真的体认到他的存在弊多于利,下定决心要与他分手,也得堤防他的大嘴巴,离开之后对公司名誉造成的伤害。这种人必须要用最谨慎的方式处理,真的没办法时可能得给一笔解约金,约法三章请他三缄其口,并且协助他找到更适合的公司,来把伤害降到最低。所以千万记得下次请人时,无论是老手还是新人,还是先确认价值观合不合最重要。

哀哀叫

另一种人是莫名的抱怨者,无论工作很多很少、放不放假、新规则旧规则,反正什么事情他都可以哀哀叫。这些人其实不一定是真心反对,但口头上总是改不了抱怨的习惯。这种行为很容易感染其他同仁,形成一种好像很酷的反对权威文化。有些哀哀叫甚至还把矛头指向同事,无论大家完成了什么,他总是不会松口,老要鸡蛋里面挑骨头,讲得好像没什么了不起。公司里面当然忌讳盲目的乐观,但过度的负面情绪对士气也很伤害。CEO应该要跟哀哀叫好好聊聊,请他们改掉坏嘴的毛病,如果屡劝不听,那么可能要果断处理。

资讯贩子

在传统资讯不发达的时代,很多资讯贩子靠着提供CEO重要情报在组织里得到地位。但现在都什么时代了,多数网路企业从根本就改成讲求透明,公司的大多事情都摊在阳光下给全体同仁检视,正在进行中不方便公布的,也会在成熟后尽快与大家分享。在这种时代还在那边故弄玄虚的人,对文化带来的伤害当然大过价值。一样,你得好好跟他们谈谈,如果是惯犯的话,那还是请他另谋高就吧。

用人唯忠

这比较是针对中阶经理人,那些过分注重巩固势力,造成本末倒置的管理者。当经理人把忠诚度放在工作表现前面,久而久之团队当然会出现错误的文化。要侦测这样的病灶,CEO必须要养成与基层员工对话的习惯,偶尔找他们去吃饭、喝咖啡,或是一起运动,都能协助你听到企业更真实的脉搏。

花花公子

另一种经理人还更糟糕,他们假公济私,经常利用职务上的方便与异性同事搞暧昧。如果是正正当当的男欢女爱也罢,但这些人根本只是在拈花惹草,不但造成被玩弄感情同事的心理伤害,甚至还引来掏金者利用机会提升自己的位阶。自古英雄难过美人关,但伤害公司员工的向心力,那就不妙。

守门员

我们讨论过守门员了,他们手中掌握了企业的某个关卡,像是预算、出货,或资讯系统,这些人为了自己工作的方便轻松,常常把守护的关卡大门锁得超紧,时间、空间上都不留给同仁弹性,不但造成所有人的负担,久而久之还会引起部门间不必要的敌对、仇视,让公司难有一致的文化。CEO得好好注意这些关键的门槛,适时介入、调度,才能避免伤害公司的整体性。

当然每家企业想建立的文化都不一样,因此上述这些份子,对你而言不一定就是乱源。但无论如何,从正面去建立企业文化已经够难,如果还放任病毒肆虐,日子一久将很难回天。希望今天的文章有给你一些力量,下次在组织里面发现对文化有害的行为,能更勇敢的去面对、处理。

第二篇：建立企业文化要清理这6类人

建立企业文化要清理这6类人

一旦CEO开始用文化去拉动组织，除非试图推行的是非常争议的价值观，否则不会在企业内碰到明显的反抗。但即使没有反抗，你还是会感受到组织内有一种惯性，自然而然的想要变得混乱。

一般而言轻微的乱度是可以被接受的，毕竟建立文化就像推动飞轮，必须努力好一阵子才能达到惯性。但如果发现以下几种不良份子，由于他们的行为会对其他同事造成严重的负面影响，破坏企业文化，很有可能是你必须考虑请走的。

混蛋高手

我们身边都有这种朋友，他们实力超强，工作表现总是高人一等，做业务的业绩年年爆表，写程式的半天就能搞定人家一星期的东西。本来他们应该是企业最重用的人才，只可惜这些人个性超差，不仅为人傲慢，对同事也极端尖酸刻薄。他们没有耐心且脾气暴躁，动不动就把队友骂到臭头，好像他的人生只能与天才为伍，不值得浪费在其他麻瓜身上。这些是让CEO最头痛的人物，因为他的工作表现真的很好，尤其亟需业绩的成长期企业，实在很难说服自己把有生产力的人请走。即使真的体认到他的存在弊多于利，下定决心要与他分手，也得堤防他的大嘴巴，离开之后对公司名誉造成的伤害。这种人必须要用最谨慎的方式处理，真的没办法时可能得给一笔解约金，约法三章请他三缄其口，并且协助他找到更适合的公司，来把伤害降到最低。所以千万记得下次请人时，无论是老手还是新人，还是先确认价值观合不合最重要。

哀哀叫

另一种人是莫名的抱怨者，无论工作很多很少、放不放假、新规则旧规则，反正什么事情他都可以哀哀叫。这些人其实不一定是真心反对，但口头上总是改不了抱怨的习惯。这种行为很容易感染其他同仁，形成一种好像很酷的反对权威文化。有些哀哀叫甚至还把矛头指向同事，无论大家完成了什么，他总是不会松口，老要鸡蛋里面挑骨头，讲得好像没什么了不起。公司里面当然忌讳盲

资讯贩子

在传统资讯不发达的时代，很多资讯贩子靠着提供CEO重要情报在组织里得到地位。但现在都什么时代了，多数网路企业从根本就改成讲求透明，公司的大多事情都摊在阳光下

给全体同仁检视，正在进行中不方便公布的，也会在成熟后尽快与大家分享。在这种时代还在那边故弄玄虚的人，对文化带来的伤害当然大过价值。一样，你得好好跟他们谈谈，如果是惯犯的话，那还是请他另谋高就吧。

用人唯忠

这比较是针对中阶经理人，那些过分注重巩固势力，造成本末倒置的管理者。当经理人把忠诚度放在工作表现前面，久而久之团队当然会出现错误的文化。要侦测这样的病灶，CEO必须要养成与基层员工对话的习惯，偶尔找他们去吃饭、喝咖啡，或是一起运动，都能协助你听到企业更真实的脉搏。

花花公子

另一种经理人还更糟糕，他们假公济私，经常利用职务上的方便与异性同事搞暧昧。如果是正正当当的男欢女爱也罢，但这些人根本只是在拈花惹草，不但造成被玩弄感情同事的心理伤害，甚至还引来掏金者利用机会提升自己的位阶。自古英雄难过美人关，但伤害公司员工的向心力，那就不妙。

守门员

我们讨论过守门员了，他们手中掌握了企业的某个关卡，像是预算、出货，或资讯系统，这些人为了自己工作的方便轻松，常常把守护的关卡大门锁得超紧，时间、空间上都不留给同仁弹性，不但造成所有人的负担，久而久之还会引起部门间不必要的敌对、仇视，让公司难有一致的文化。CEO得好好注意这些关键的门槛，适时介入、调度，才能避免伤害公司的整体性。

当然每家企业想建立的文化都不一样，因此上述这些份子，对你而言不一定就是乱源。但无论如何，从正面去建立企业文化已经够难，如果还放任病毒肆虐，日子一久将很难回天。希望今天的文章有给你一些力量，下次在组织里面发现对文化有害的行为，能更勇敢的去面对、处理。

第三篇：建立企业文化需要清理的5类人

智慧365-企业管理在线学习领导者

建立企业文化需要清理的5类人

企业文化的建立不是一蹴而就的过程，但只要控制好人的因素，自然迎刃而解。

一旦CEO开始用文化去拉动组织，除非试图推行的是非常争议的价值观，否则不会在企业内碰到明显的反抗。但即使没有反抗，你还是会感受到组织内有一种惯性，自然而然的想要变得混乱。

一般而言轻微的乱度是可以被接受的，毕竟建立文化就像推动飞轮，必须努力好一阵子才能达到惯性。但如果发现以下几种不良份子，由于他们的行为会对其他同事造成严重的负面影响，破坏企业文化，很有可能是你必须考虑请走的。混蛋高手

我们身边都有这种朋友，他们实力超强，工作表现总是高人一等，做业务的业绩年年爆表，写程式的半天就能搞定人家一星期的东西。本来他们应该是企业最重用的人才，只可惜这些人个性超差，不仅为人傲慢，对同事也极端尖酸刻薄。他们没有耐心且脾气暴躁，动不动就把队友骂到臭头，好像他的人生只能与天才为伍，不值得浪费在其他麻瓜身上。

这些是让CEO最头痛的人物，因为他的工作表现真的很好，尤其亟需业绩的成长期企业，实在很难说服自己把有生产力的人请走。即使真的体认到他的存在弊多于利，下定决心要与他分手，也得堤防他的大嘴巴，离开之后对公司名誉造

成的伤害。这种人必须要用最谨慎的方式处理，真的没办法时可能得给一笔解约金，约法三章请他三缄其口，并且协助他找到更适合的公司，来把伤害降到最低。所以千万记得下次请人时，无论是老手还是新人，还是先确认价值观合不合最重要。

哀哀叫

另一种人是莫名的抱怨者，无论工作很多很少、放不放假、新规则旧规则，反正什么事情他都可以哀哀叫。这些人其实不一定是真心反对，但口头上总是改不了抱怨的习惯。这种行为很容易感染其他同仁，形成一种好像很酷的反对权威文化。有些哀哀叫甚至还把矛头指向同事，无论大家完成了什么，他总是不会松口，老要鸡蛋里面挑骨头，讲得好像没什么了不起。公司里面当然忌讳盲目的乐观，但过度的负面情绪对士气也很伤害。CEO应该要跟哀哀叫好好聊聊，请他们改掉坏嘴的毛病，如果屡劝不听，那么可能要果断处理。

资讯贩子

在传统资讯不发达的时代，很多资讯贩子靠着提供CEO重要情报在组织里得到地位。但现在都什么时代了，多数网路企业从根本就改成讲求透明，公司的大多事情都摊在阳光下给全体同仁检视，正在进行中不方便公布的，也会在成熟后尽快与大家分享。在这种时代还在那边故弄玄虚的人，对文化带来的伤害当然大过价值。一样，你得好好跟他们谈谈，如果是惯犯的话，那还是请他另谋高就吧。用人唯忠

这比较是针对中阶经理人，那些过分注重巩固势力，造成本末倒置的管理者。当经理人把忠诚度放在工作表现前面，久而久之团队当然会出现错误的文化。要侦测这样的病灶，CEO必须要养成与基层员工对话的习惯，偶尔找他们去吃饭、喝咖啡，或是一起运动，都能协助你听到企业更真实的脉搏。

花花公子

另一种经理人还更糟糕，他们假公济私，经常利用职务上的方便与异性同事搞暧昧。如果是正正当当的男欢女爱也罢，但这些人根本只是在拈花惹草，不但造成被玩弄感情同事的心理伤害，甚至还引来掏金者利用机会提升自己的位阶。自古英雄难过美人关，但伤害公司员工的向心力，那就不妙。

守门员

我们讨论过守门员了，他们手中掌握了企业的某个关卡，像是预算、出货，或资讯系统，这些人为了自己工作的方便轻松，常常把守护的关卡大门锁得超紧，时间、空间上都不留给同仁弹性，不但造成所有人的负担，久而久之还会引起部门间不必要的敌对、仇视，让公司难有一致的文化。CEO得好好注意这些关键的门槛，适时介入、调度，才能避免伤害公司的整体性。

当然每家企业想建立的文化都不一样，因此上述这些份子，对你而言不一定就是乱源。但无论如何，从正面去建立企业文化已经够难，如果还放任病毒肆虐，日子一久将很难回天。希望今天的文章有给你一些力量，下次在组织里面发现对文化有害的行为，能更勇敢的去面对、处理。

第四篇：企业如何建立特色企业文化

企业如何建立特色企业文化

一： 企业文化建设几个阶段

首先是自发形成阶段、其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。自发形成阶段一般时间较长，是企业的创业时期，更多只顾着赚钱，忽略了文化建设的重要性。所以，如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。

二：企业文化分为四个层次

1：物质层、2：行为层、3、制度层、4：理念层。一个只关心物质层和制度层的企业，其企业文化的建设必定要失败。将核心价值观无时无刻地体现在行动当中。

作为企业家与高层要身体力行，不断跟员工沟通，形式不要过多，但必须得有，内容简单明了，最基本的核心内容要通过行动去体现，以后有必要可以增加一些形式上的内容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。

三：构建企业文化注意事项：

1、以人为本，全员参与。

要牢固树立以人为本的思想，用美好的愿景去鼓舞人，用宏伟的事业凝聚人，用科学的机制激励人，用优美的环境熏陶人。搭建员工发展平台，提供员工发展机会，开发人力资源，挖掘员工潜能，增强员工的主人翁意识和社会责任感，激发员工的积极性、创造性和团队精神。尊重群众的首创精神，在统一领导下，有步骤地发动员工广泛参与，集思广益，群策群力，全员共建。努力使广大员工在主动参与中了解企业文化建设的内容，认同企业的核心理念，形成上下同心、共谋发展的良好氛围。

2、务求实效，促进发展。

在企业文化建设中，要求真务实，重实际、办实事、求实效，形式与内容相结合，避免急功近利，使企业文化建设经得起历史和实践的检验。要立足企业实际，符合企业定位，将企业文化建设与生产经营管理紧密结合，企业文化的创新与企业改革的深化紧密结合。要落实科学发展观，把物质文明、政治文明和精神文明统一起来，既追求经济效益的增长，又注重社会效益的提高，实现持续增长，文化上不断进步，切实保障员工合法权益。

3、重在建设，突出特色。

要制定切实可行的企业文化建设方案，借助必要的载体和抓手，着力抓好企业文化观念、制度和物质三个层面的建设。要把学习、改革、创新作为企业的核心理念，大力营造全员学习、终身学习的浓厚氛围，积极创建学习型企业、学习型团队。围绕企业深化改革的重点和难点，鼓励大胆探索、勇于实践，坚决破除一切妨碍发展的观念和体制机制弊端，增强企业活力，提高基层实力。要从企业特定的外部环境和内部条件出发，把共性和个性、一般和个别有机地结合起来，总结出本企业的优良传统和经营风格，在企业精神提炼、理念概括、实践方式上体现出鲜明的特色，形成既具有时代特征又独具魅力的企业文化。

4、继承创新，博采众长。

要注意继承发扬中华民族的优秀传统文化，挖掘整理本企业长期形成的宝贵的文化资源，并适

应社会主义市场经济的需要，用发展的观点和创新的思维对原有的企业精神、经营理念进行整合和提炼，赋予新的时代内涵，在继承中创新、在弘扬中升华。要将弘扬中华优秀传统文化与借鉴国外先进文化相结合，在开展国际合作业务的过程中，要注意学习和借鉴合作方的先进文化，尊重文化差异，增进文化沟通，注重取长补短，促进共同发展。

5、深度融合，优势互补。

企业文化来源于企业实践又服务于企业实践，使企业的经营管理活动更富思想性和人性化，更具时代特色和人文精神。要强化企业文化建设在企业经营管理中的地位，发挥企业文化的作用，促进企业文化与企业战略、市场营销和人力资源管理等经营管理工作的深度融合，把全体员工认同的文化理念用制度规定下来，渗透到企业经营管理的全过程。在管理方法上要注意强调民主管理、自主管理和人本管理。

6、有机结合，相融共进。

要通过企业文化建设，不断改进和创新思想政治工作的方式方法，提高思想政治工作的针对性、实效性和时代感，增强思想政治工作的说服力和感召力，促进思想政治工作与企业生产经营管理的有机结合。加强理想信念教育，弘扬以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神，弘扬集体主义、社会主义思想，使企业广大员工始终保持昂扬向上的精神风貌。发掘思想政治工作的资源优势，既鼓励先进又照顾多数，既统一思想又尊重差异，既解决思想问题又解决实际问题，营造良好的思想文化环境。

7、完善机制，加强领导。

建设先进的企业文化是企业党政领导的共同职责，要把企业文化建设作为一项重要的工作纳入议事日程，与其他工作同部署、同检查、同考核、同奖惩。企业文化建设的领导体制要与现代企业制度和法人治理结构相适应，要注意发挥基层党组织和群众组织的作用，广大党员要做好表率，带领全体员工积极投身企业文化建设。

企业领导要站在促进企业长远发展的战略高度重视企业文化建设，对企业文化建设进行系统思考，出思想、出思路、出对策，确定本企业文化建设的目标和内容，提出正确的经营管理理念，并身体力行，率先垂范，带领全体员工通过企业文化建设不断提高企业核心竞争能力，促进企业持续快速协调健康发展。的企业一定程度上形成“归属感”。

相关链接：

企业精神：

指企业经营管理的指导思想。在美国称之为“企业哲学”，在日本称之为“社风”。是企业员工所具有的共同内心态度、思想境界和理想追求。它表达着企业的精神风貌和企业的风气。

企业宗旨：指企业所从事的长远事业。

企业形象：LOGO、CI（视觉、听觉、触觉、味觉等）。

用人理念：团队标准、门槛、要求。

经营理念：产品所产生的社会价值。

部门文化：团队文化的具体体现

本文由布衣尔然http:// http://编辑

第五篇：建立“学习型企业” 用企业文化凝聚人_1

建立“学习型企业” 用企业文化凝聚人

摘要：在社会经济飞速发展，科学技术日新月异，思想观念纷繁复杂的社会中，怎样才能建设一支优秀的职工队伍并始终保持职工队伍的高素质和良好精神风貌是领导者最值得关注的事情。

关键词：企业文化；职工队伍；精神风貌

中图分类号：F272.9 文献标识码：A

文章编号：1674-114536-0015-02

世界五百强之一的钢铁企业家卡拉奇曾说过：如果放火烧毁我的工厂，但只要把我的员工留下，20年后我还会是钢铁大王。这句话告诉我们一个企业，一个单位最根本的和关键性的因素是人。一支优秀的职工队伍，是支撑一个企业和单位不断前进的源动力，有了优秀的队伍，就不怕创造不出骄人的业绩，始终保持队伍的高素质，必定能推动工作不断进步。在社会经济飞速发展，科学技术日新月异，思想观念纷繁复杂的社会中，怎样才能建设一支优秀的职工队伍并始终保持职工队伍的高素质和良好精神风貌是领导者最值得关注的事情。

以人为本是京秦高速公路进入运营以来，始终坚持并遵循的一条基本原则，我们注重职工的业务技能培训，加强职 工的思想教育，营造积极向上的精神氛围，建立起了一支业务过硬，作风优良的职工队伍，这是我们几年来取得一系列成绩的根本所在。那么我们的队伍现在发展到了一个什么样的水平，我们进一步提高职工队伍素质的方法和目标又是什么呢？

最近，我有幸在秦皇岛听取了清华大学职业经理培训中心章伍义教授关于共赢领导力和营造高绩效团队的讲座，很受启发，用他提出的理论，结合京秦路发展的实际，分析一下京秦处发展的历程和阶段。章伍义指出，一个人或集体工作目标和任务的完成情况主要取决于两方面因素：一方面是工作能力；另一方面是工作意愿。工作能力是个人或集体为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验。工作意愿是个人或集体为达到某项特定目标或任务表现出来的信心、动机和专心度。一个人或集体根据工作能力和意愿的高低可以分为四个发展阶段：第一个阶段，在一个新的环境里面，面临一个新的工作任务大多数人表现出较高的热情，但此时的工作技能和经验是较差的；第二个阶段，经过一段时间后，能力有所增强，但通常会由于期望和现实之间的反差使幻想破灭，情绪一落千丈，工作意愿较低；第三个阶段，已具备较强的工作能力，能够在熟练的工作范围内有效完成任务，但遇到困难和挑战时仍缺乏独立完成任务的信心，工作意愿呈现波动状态；第四阶段是工作能力上独当一面，工 作意愿上较积极和稳定。第四阶段是工作能力和工作意愿的“双高”的阶段，这种情况是最理想的也是我们进行职工队伍建设所达到的最高目标。

京秦处在最初运营之初，面对新单位，新岗位，职工的工作意愿很高，但缺少岗位技能和经验，我们通过一系列的岗前教育和培训，提高了员工队伍的工作能力，较好地渡过了能力低，意愿高的第一阶段；经过了多年的运营后，员工对工作岗位的新鲜感减退，在思想情绪方面出现了消极的倾向，我们通过加强思想政治工作，开展思想作风整顿活动，及时调整和保持了职工队伍的较好精神风貌，通过开展业务技能比武等活动进一步提高了员工的业务技能，较好地走过了第二阶段；我们目前所处的应该是第三阶段，大多数职工都能较好地完成本职岗位的工作，但面对新的挑战和更大的压力的时候，工作能力仍有所欠缺，对于自身感兴趣的工作，表现出较高的意愿，遇到困难和挫折，容易退缩不前，思想意愿处于时好时坏的波动状态。在这种情况下，我们采取什么样的方法，进一步推动职工队伍的发展，实现“双高”的目标呢？

我认为建立起“学习型企业”，通过学习始终推动职工队伍工作能力的不断提升应是大势所趋。建立“学习型企业”、“学习型社会”、“学习型城市”、“学习型团队”……是随着社会发展应运而生的最新最热的词汇了。社会的发展 进步，市场经济引发的一系列变革都使我们越来越强烈地感受到了知识的力量，人才的效益，在商品大战，价格大战，科技大战的背后最核心的竞争是人才的竞争，而科技的飞速发展，使人才早已成为一个动态的概念，人才竞争背后最根本的还是学习能力的竞争，谁学的快，学的好，谁就走在前面，谁不学习，谁就会被淘汰，这是既试用于个人，也试用于企业和单位的一条通则。建立“学习型的企业”，就必须建立完整的培训体系，世界知名的企业都无一例外注重员工的教育和培训，甚至有专门为自己培养人才的大学，这些企业既是人才发挥才干的用武之地，更是培养、锻造人才的大熔炉。如果不注重职工的培训和学习，几年之内员工原有的知识已被用干榨净，得不到及时的补充，特别是一些单位受体制限制，员工的流动性较小，那么员工能力的降低势必导致企业的落后。

高速公路的运营管理是一门较新的内容，而且涉及多专业，多门类。经济的发展，社会的进步，对高速公路管理水平的要求也越来越高，人力资源的开发和利用应是进一步提高管理水平的关键所在。建立学习和培训体系是人力资源的开发的主要内容，在ISO9000质量体系中，员工的教育培训是一项重要的不可或缺的内容，培训除了要有计划安排、培训内容、参加人员、培训讲师等必备要素外，还应进行必要的培训效果考核评估。现在全省高速公路管理系统正在进行 ISO9000认证活动，京秦处在年初已经通过了认证，我们应充分利用ISO9000认证这一体系，对现有的培训活动进行必要的整合，坚持日常学习和集中训练相结合，个人学习和单位培训相结合，把职工的教育培训工作形成制度规范，提高培训的针对性、实用性，因人施教，因岗施教，因层次施教，把突击性、临时性的培训行为转入系统的、长期的培训教育，必要时建立起自己的培训中心或培训部，有专门的人员统筹组织安排培训，确保培训的实施和效果。

教育培训在提高员工工作能力的同时，也是逐步培育和形成企业文化的过程。而积极的企业文化正是调动员工工作意愿，凝聚职工思想的最有效的手段。一个企业发展的最高阶段必然形成自己的企业文化，这种文化通常会发挥一种近乎宗教的力量来凝聚员工，引导员工为了实现既定的工作目标而不懈努力，对企业报有高度的忠诚度。京秦路经过年的运营发展，我们已经有了一些特色的，优秀的理念，从组织收费人员的第一批上岗培训开始，我们就在职工队伍中提出了“热爱京秦，献身交通，服务人民，奉献社会”的宗旨目标，并始终倡导无私奉献，精益求精，永攀高峰的精神理念，几年来这种良好的精神氛围弥漫在整个的职工队伍中，引领员工积极向上，成为了京秦企业文化的重要组成部分。但是企业文化是一个广义的概念，有着丰富的内涵，单纯地依靠思想政治工作和宣传的力量不能形成长效的稳定的企业文 化。只有建立起有效的激励机制和竞争机制，用这些机制保障积极的健康的因素得到肯定和发扬，消极的落后的因素得到抑制，达成制度与宣传理念的契合，由此才能真正形成一种强大的企业文化的力量，持久地稳定地推动工作不断前行。

总之，一个单位和企业，只要有一支优秀的队伍，产品过时了可以研发新的产品，体制落后了可以改革创建新的体制，困难出现了可以集中力量克服困难，关注人的因素，把传统的管理人的观念转向培养人、开发人、引导人是领导者责任之所在，建立一个学习型的企业和团队，用浓厚的企业文化引领整个企业不断前进，是值得我们探索和研究的一个新课题。

作者简介：陈静，供职于河北省京秦高速公路管理处政工科。