再解蒙牛企业文化

第一篇：再解蒙牛企业文化

再解蒙牛企业文化:“五大”手段“三反”常态

http://biz.163.com 2006-03-02 09:26:38 来源: 中外管理

有人问，蒙牛到底是一家什么样的公司？本文至少让你看到，牛根生如何以近乎独裁者式的强势态度宣贯蒙牛的企业文化，有些做法让你吃惊，但你不得不佩服蒙牛文化落地时也那么勇猛、彻底。

以长达3年的时间考查一家咨询公司是否有文化，进而把有文化的咨询公司发展成为自己的“成长伴侣”——牛根生与李天田“合谋”颠覆了传统的企业文化咨询模式。

仁慧特智业咨询公司董事长 李天田 不断回炉再造的文化

我觉得牛根生非常有智慧。

很多企业找咨询公司帮助进行企业文化的建设，要求的最终成果往往就是一个企业文化手册，一旦企业文化文本做出来了，可能就永远不会再去动，致使文本大大落后于实践。

而蒙牛企业文化建设的主线索却是文本的不断更新——理念系统不断回炉再造，蒙牛文化的更新工作是由蒙牛党办与我们仁慧特共同完成的。

领袖驱动的文化

有据可查的最早的蒙牛文化文本，起源于1999年创业时的员工胸牌。当时每个人的胸牌背后有一段话，是卡耐基的“人生12条忠告”，这是我看到的蒙牛文化的最早元素。

蒙牛最早的企业文化手册，其实就是一些古往今来、名师大家的语录集锦。然而，企业文化不仅要面对企业内部，同时还要面对外界一切挑战的声音。当企业文化不成体系的时候，它所具备的指导、实践作用就会弱化。

这一点牛根生早就意识到了。创业的初级阶段一过，牛根生就在2002年下半年把整合企业文化放在了最重要的位置。当时，牛根生在北京住院检查身体，不能外出也不接受探视，因此我们就利用了十天的时间，在一个相当封闭的环境下共同完成了蒙牛企业文化文本的基本框架。

在我所接触的老板中，还没有一个人能像牛根生这样，对企业文化的后台操作做这么深入的介入。

之后，我们访谈了很多蒙牛元老、关键岗位的人，了解了很多蒙牛幕后的故事，牛根生也是坚持从头到尾一条一条地看，一条一条地提意见，一条一条地修改完善，甚至有时会为一个动词究竟怎么用专门打电话来讨论。

蒙牛文化是一个典型的领袖驱动型文化，领袖作用特别明显。年年应变刷新的文化

蒙牛发展得很快，处在高速成长期，所以蒙牛会根据每一年所遇到的新的情况、变化和问题，去不断地修订蒙牛企业文化。到目前为止，蒙牛的企业文化每年都要出一个版本。

从2004年起，牛根生开会必讲的是：“中国人的特点是同情弱者，不佩服好汉。过去蒙牛创业过程中是弱者，很多人帮你，可以挑战很多事。今天蒙牛已经不是弱者了，是好汉了，那必须有示弱的精神，才能得到好的生存空间。” 在2004年之前，牛根生一直在谈挑战、超越，而当蒙牛变成领导型的企业时，却要回过头来强调更谦虚更低调地做人、做事。这是蒙牛文化一个特别典型的转变。

五大手段执行文化落地

2002年蒙牛企业文化手册完成后，2003年开始做宣贯，在蒙牛企业内部搞大培训、大竞赛，让企业文化深入人心。2004年又开始回炉再造，2005年又开始新一轮的企业文化宣导。

针对文化理念的持续不断地回炉再造，蒙牛同时还配合了几个重要的文化落地手段。

商学院的文化培训

2003年年初，蒙牛成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化的宣贯执行，牛根生亲自担任商学院的院长。2003年蒙牛商学院与我们合作，花了一年的时间搭建商学院的运作体系，培养蒙牛内部的讲师，并在蒙牛内部进行几十场企业文化专题培训。2004年蒙牛商学院开始实现自主运作。

现在，蒙牛商学院的讲师都是蒙牛内部素质比较优秀的年轻人，在基层工作过，然后考上来的。他们在企业文化培训师的岗位上工作一段时间后，往往成为内部各个业务单位特别抢手的储备干部，因为他们的综合素质、全局意识、对企业的忠诚度会非常非常优异。

所有来蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训，无一例外。如果试用期3个月内，你还没有接受企业文化培训，人力资源部会“跳闸”，你是没有办法脱离试用期正式进入该工作岗位的。

蒙牛商学院的企业文化培训不只是培训新员工，所有的员工每年都要“回炉再造”，每年都要去学习新的蒙牛企业文化课程。

蒙牛商学院除了对集团总公司进行培训，还接受基层单位的邀请进行培训，同时还肩负着基层培训师的培训。蒙牛有20多家工厂，商学院每年会要求每家工厂选派2-3名员工到总部，商学院要教会他们如何讲企业文化，再由他们回自己的工厂进行企业文化的宣讲。

蒙牛的业务区域在慢慢扩大遍布全国，很多基层单位在创立过程中都遇到了“内蒙文化”与“驻地文化”的融合和冲突问题，因此各个基层单位更是把企业文化培训当成了特别重要的工具，用企业文化去改变当地的工作氛围和工作方式，每年都会把请总部讲师给他们的工厂进行培训当作一项特别的活动来安排。

蒙牛是真的在用培训的方式把员工对企业文化的理解，作为选拔、提升人才的非常重要的标准。每年都会有大批的员工被重用，这样大家就会很主动地去参加、学习、表现。

企业文化培训工作也正在由纯内训扩展到对价值链上的合作者培训上来。比如，蒙牛最重要的合作伙伴——瑞典利乐公司，它是世界500强，比蒙牛大很多，而且自己也有一套跨国公司的工作理念和作风，但是利乐内所有为蒙牛服务的员工也必须接受蒙牛文化的培训。甚至对奶站、经销商等等，都通过文化培训来刺激理念共振，因为“道同，才能与之谋”。

蒙牛的培训体系当中有一个特色活动：每周有一次学习例会。从1999年到现在，每周二都会用3个小时，召开蒙牛200名左右中高层干部参加的学习例会。每周坚持，从来没有改变过，这一点特别令人佩服。学习例会变成了及时交流心得、经验、信息动态的好机会、好平台。牛根生也会有意识地去规划学习内容，包括副总裁每年都要有两次讲课，牛根生逼着他们备课，让他们也都成为商学院的培训师。

学习节和感恩节

蒙年有两个非常重要的节日：学习节和感恩节，都是围绕蒙牛的企业文化来进行的。

学习节每年都有不同的主题，其实就是对蒙牛企业文化的现实补充。比如：2005年牛根生推荐了一本好书，叫《西点军校》。全员就会针对这本书去学习其中的精神，写书评、竞赛、演讲，通过这些活动把这本书的精神贯彻、落地、执行。

感恩节更强调与外界的互动，与外界联合搞一些公益活动，不断去强调企业文化当中的感恩，回报社会等重要元素。

总裁文章

企业文化文本再怎么改变，一年也只能改变一次。所以，牛根生很勤奋，他每个月都会写一篇杂文，在蒙牛内部的《蒙牛足迹报》上发表。这些文章也会成为蒙牛企业文化不断补充的内容之一，不断的下发。

它的意义在于，在蒙牛的不同阶段，以企业领导者的角度不断地重新解释企业文化。蒙牛人在遇到不同事件的时候，怎样运用企业文化去理解新的事情，牛根生的文章起到了很重要的作用。比如有一个阶段，蒙牛开始高薪聘请职业经理人了，那原有的管理者们会不会有想法呢？这时，总裁专栏就会刊出一篇题为《带工具的人》的文章，引导人们去正确理解这种动向，下个月又会出一篇《有使命的人》，充分肯定老员工们的重要价值和贡献。

蒙牛人对此非常重视，包括一些蒙牛的经销商也不断地组织员工学习牛根生的文章。曾有一段时间牛根生由于工作繁忙停止了写作，经销商给牛根生写信，强烈要求继续写下去，并且要月月发。

牛根生的文章形成了蒙牛企业文化新的演绎，因为他讲的是身边正在发生的事情，最能反映当时蒙牛的现象和趋势。

客户满意度调研

现在，我们在帮助蒙牛进行客户满意度的研究。蒙牛把合作伙伴对蒙牛文化的评价和认知作为满意度的一个重要要素和指标进行调研。

这样一来，企业文化运行的好坏直接影响着基层单位客户满意度的好坏。客户满意度的好坏又直接影响着蒙牛公司内的个人利益和业绩评价。

蒙牛的液态奶和冰淇淋事业本部每年请第三方公司做两次名为《客户之声》的满意度调查研究，最后会呈现一份报告。有时候分值会很高，大家都很满意，有时候分值会很低，甚至有的部门会出现负数，这就会直接影响到负责人的薪酬、威信等，那他就要全力以赴去改进。

前一段时间，在一个内部会议上，牛根生听了关于客户满意度评价结果的报告后，他讲了一段话：“看到没有，在我们客户满意度评价的所有指标中，企业文化的得分是最高的，但是我们在企业文化上的投资是最少的。与硬件相比、与营销相比、与产品相比，企业文化占用的资源是最少的，但是带来了最高的满意度。最少的投入换来最大的回报，这是特别值得所有的管理者深思的一个问题。”

而很多经销商都表示：已经用蒙牛文化来武装自己的公司，与蒙牛合作得到的收获很多，排名第一的就是学会了用企业文化来建设团队、凝聚人心。在市场中的很多竞争者都很羡慕地发现，蒙牛的经销商从里到外都是蒙牛人，人人都有一颗“蒙牛心”。比如有的经销商下属的业务人员会写一首打油诗挂在宿舍里：“我是蒙牛一个兵，东西南北战不停。若君有何为难事，我愿为兄去挺身。” 想到他们与蒙牛实际上并没有隶属关系，这种归属感是很令人震撼的。

大考核、大比武

蒙牛的管理是一种半军事化的管理风格。

牛根生为了让企业文化深入人心在做法上可以说有点儿极端，比如说2005年的“大考核、大比武”活动。

这是典型的领袖驱动行为。如果按常规来讲，这件事情是不可思议的，有些员工就接受不了。

这件事情跟2004年的企业文化“回炉再造”有关系。2004年，蒙牛出了新版本的企业文化手册，内容量挺大的，同时也把这么多年来牛根生的管理文章做了系统的编排。

牛根生给我打了一个电话：“如果想让所有的蒙牛人学会、背会企业文化，有什么办法？”

我想了一想，说：“那就只有一种办法：考试。”

牛根生果然做出了一个决定：要求所有人在规定时间接受企业文化的全国统考，全国设20多个考场，从副总裁到清洁工无一例外都要参加！考试要在一个半小时内完成。

考试前，蒙牛印发了《蒙牛足迹报特刊》，共8000字的一张报纸，每人一份。

牛根生还亲自录像讲解企业文化，做成6个小时的VCD作为标准版本下发给每个基层单位，组织员工去看。因为企业文化不仅要背会，还要领会。蒙牛所有的员工一边对照报纸学习资料，一边看录像，然后考试。

这次考试特别严肃，为防止漏题和考场做弊，蒙牛聘请了很多大学老师监考。这至少表示了公司的态度，也许不能防止你作弊，但你要知道作弊的后果，公司对这件事是很严肃的。

蒙牛的很多副总裁都四五十岁了，远在香港出差也要飞回来参加考试。那个时间，如果你恰巧到蒙牛办事或者采访，你会发现：当你去卫生间时，连清洁工抹完地后也会拿着一张报纸念念有词。

考试不及格的人要及时补考。补考的人压力很大，尤其是管理干部。如果因为不能及格而被列入试用了，威信就荡然无存，根本就无法领导下属。所以，他们都特别紧张，上面一声令下，都拼了命的背。

那么，牛根生是怎么解释这种“应试文化”的呢？牛根生好像没有特别正式的解释，我觉得蒙牛有一种好的氛围：事关企业文化的事项，是必须去做的。你可以有异议，但并不代表这件事就可以不做。所有人都很清楚不做也没用，这是大潮流。

牛根生在私下里和我谈到的一个观点特别好：“企业文化为什么要去背会？因为一个成年人在工作之余，脑子里没有什么是根深蒂固的。但是通过两个月的时间去背会这些理念性的东西，至少让这8000字在脑子里根深蒂固。那么，考完试以后，再去做事的时候，这8000字的思想很容易就影响你的行为，因为只有这8000字的信念你记得最牢！”

文化氛围比内容更重要

我觉得一个制造型的企业，企业文化很重要的就是起到洗脑的功能。

因为蒙牛80%的工作人员都来自农民，每个人的意识、习惯、生活方式都不同，企业有义务去完成洗脑，有义务把他们从一个农民转变成职业人、工作者，帮他们建立一个工作者的工作习惯、生活习惯。剩下的20%都是大学生或其他地方比如香港、台湾请来的职业经理人。他们也带着不同的工作习惯，这种工作习惯，在日常的工作中肯定会有碰撞。工作习惯有碰撞是好事，但如果是价值观存在的碰撞，就必须得统一。蒙牛的价值观体系是特别统一的，但工作习惯是多元的，多种工作方法的融合使得你有更高效率的管理办法。但这一切必须有价值观的指导，否则就变成人与人之间的碰撞。这就是蒙牛所强调的：价值观是一切活动的总开关。

事实上，很多公司都在强调企业文化，但更多的看中理念系统是怎样的，手册是怎样的，有多少活动。我觉得最重要的是公司上下形成的重视企业文化的氛围，然后才是究竟在企业文化上说了什么。如果没有这种氛围的形成，即使说得天花乱坠，都没有意义，因为手册永远都是文字的堆砌而已。我觉得蒙牛这一点做得好。

牛根生的草原精神和仁义精神

蒙牛文化的伦理基础中有两个特别突出的元素。“草原”公有制

一是草原文明、成吉思汗精神的烙印特别深。

成吉思汗的管理有两个前无古人的特点，体现在人力资源和分配制度上。在人力资源上，是全民皆兵，每个部落的成年男子都是个蒙古战士。

在分配制度上，是以战养战，只要你跟我去打仗，你攻下来的战利品全是你的，所以战斗力特别强。

这两种特征表现在蒙牛身上特别明显。蒙牛的产权高度分散，高度社会化，这种大公有制就是成吉思汗以战养战的典型体现，公司是每个人的，利益是每个人的，所以每个人全力以赴地去做事情。

这种公有制的分配文化到底好不好，我可以举一个例子来说明。今年，我们帮助蒙牛做几个业务单位的组织结构调整。调整过程中，因为业绩的关系，很多人可能要从原有的管理岗位上下来。一般的企业中的人遇到这种调整绝对是有很大的反弹。结果我们访谈的每个将被调整的干部，特别真诚地对我们讲：“如果这次调整需要我下来，第一天通知我，我第二天马上就交接，而且我们会全力以赴地去帮助继任者工作，为什么？因为我退下来了，我可能没有工作了，可能没有20万年薪了，可我还是蒙牛的股东，与我的这份年薪相比我更关注我的股东利益是不是能得到保证。如果新的组织架构新的人能把业绩做得更好，能够保证我的股东利益我会更开心。”

蒙牛从高层到中层的干部，大部分人都是持有股份的，只有极少的在2004年到2005年上市之后进入公司的人没有赶上最初一波持股的机会，但牛根生也会用期权或老牛基金会的其它方式给他们配股而且增加他们持股的机会，这也是蒙牛文化特别重要的体现。

牛根生对成吉思汗高度崇拜，草原精神的确影响着他的灵魂。

最近，我研究蒙古族的文化，无意中吃惊地发现，蒙牛所在的和林县刚好是成吉思汗的龙庭（忽勒台），是他的大本营，成吉思汗丢哪块地都行，就不能丢这块地，这也是个巧合。

“义”气当先

二是仁义精神。“义”在蒙牛人身上表现得非常突出：拼搏奉献、义薄云天、舍生取义，蒙牛和伊利的这种竞合关系、牛根生和郑俊怀的私人关系，以及蒙牛内部人与人之间的关系，都有义气的成分在。这种精神在某种意义上也跟牛根生早年的生活轨迹和他个人的性格有关。

致富病的预防针

2005年，牛根生个人出资做了一个和谐家庭特训营的临时项目，可谓是为了使企业文化落地的极致之举。它主要针对股票上市交易之后，很多蒙牛的高管人员中出现了千万富翁、亿万富翁，为了防止他们自我膨胀，牛根生用这种方式去提前打预防针。

家庭特训营

这个项目花了四个月的时间，针对所有中高管人员的家庭，特别是配偶进行培训。一周五天，每天三个小时，把中国传统文化、蒙牛文化中的精华以更加生动的方式普及开来。有些课程会要求高管人员协同配偶、子女一起参加，从文化理念的角度引导他们重新反思工作、生活和做人的方式与价值。特训营结束时，这些特殊的学员们编排了很多文艺节目来阐释企业文化，人人都掌握了蒙牛企业文化的讲解能力、人人都通读了“四书五经”的精华部分。

很多高管人员开玩笑说：过去我们是在公司给下属讲企业文化，现在我们是回家听夫人给我们讲企业文化，牛总把企业文化落地到我们家里来了。

太太“义工”

最值得一提的是，过去有一些蒙牛的“全职太太”长期都没有工作了，经常感到心理不平衡，有时也会误解丈夫的工作。经过这一轮的培训之后，她们又找到了自己的活力，虽然蒙牛制度中严格禁止直系亲属进入企业工作，但是她们给自己创造了一份“义工”的岗位：每天都有大量外界人士希望到蒙牛参观访问，但是企业内部接待人员总是不够，因此，这些“夫人”们主动承担了这份又累又基层的工作，而且不要一分钱的报酬，就是希望能用自己的一点微薄之力为蒙牛做一些贡献，以实际行动支持家人的工作。

眼界决定境界

其实，对于富裕的员工只有一个方法去激励他们了——“眼界决定境界”——让他们看到更高的境界，用新的目标去激发他们。当然，致富后，员工一定会有个分流的过程，没有更高境界的人就只能走掉，公司必须得接受这一点，然后再寻找新的想成为亿万富翁的人进来。

蒙牛未来也一定会碰到发展中的障碍，不可能一个公司的发展永远是一帆风顺的。牛根生已经有所预见了：过去自己前面老有标杆企业，但现在自己是“好汉”了，应该怎么为人处事？以前很弱，所以拍着胸脯说自己很强，现在不能这样了，但不一定是每个人都能改过来。因此，现在企业文化必须要承担新的职能，把这些蒙牛豪杰变成真正的绅士。

反思文化咨询

文化咨询只是酵母

我觉得咨询公司在企业文化咨询过程中，主要起到酵母的作用。如果企业 本身不是好面粉，同样是好酵母，也发不出面包来。

我永远也不相信各方面都差得一塌糊涂的企业，咨询公司给他们做了一个企业文化项目，企业马上就变得非常好，这不可能！企业一定得有一个良好的基因，也有可能他的基因没有凸显出来，咨询公司就是要把他的优势基因凸显出来。

所以，我觉得企业文化一定是有个性的，也一定是挖掘出来的，而不是咨询公司创造出来的。永远不要期望企业会为一个咨询公司创造出的漂亮理念而神魂颠倒！做文化，不能急

开篇，我谈到了牛根生有智慧，其实他对我们的考察时间相当长。事实证明：做企业文化咨询项目，最重要的是不能急。首先要有一个好的时间和状态，让咨询团队和企业内部有磨合、融合的过程，只有这样大家才会有交融感，在沟通的时候才会坦诚，而不是公事公办地沟通。

因为我觉得企业文化作的是“情”，是回答“凭什么凝聚人心”的大命题，如果没有磨合时间，大家做事是没有感情的，那么就不可能出来打动人心的东西。

做企业文化咨询，双方都不能太功利。如果一个做企业文化咨询的人，自己都处在特别痛苦困惑的状态，你就没有个人魅力去感染他人，就说明这个咨询团队没文化。一个企业文化优良的团队不会让每个人感到痛苦。

文化咨询的价值

有很多人问我一个问题：为什么企业要请咨询公司来做企业文化？我想咨询公司最大的价值有两个：

第一，可以站在第三方的立场，以中立的外部视角，反过来透视内部，更容易提炼企业文化的精髓。当你的人每天都在里面工作的时候，就好像鱼在水中一样，就体会不到文化的价值了。

第二，也是最重要的，咨询公司必须能够推动文化落地。很多企业文化的咨询大多数做到文本通过、培训就结束了。如果这个企业自身再没有很强的推动力量的话，这个企业文化肯定会流于形式。

用咨询公司做这件事很合适，因为它会专心地作这件事，它要为落地的效果负责任。而公司的内部会有很多其它的任务，没办法像咨询公司那样超脱地去作这件事，所以一家企业找咨询公司做文化咨询，一定要看他有没有推动落地的能力，否则这个文本一定会浪费掉。但遗憾的是，大部分咨询公司是不愿意承诺这一点的。

“三反常态”的蒙牛文化 本刊记者 杨 光

企业文化是最好说的——于是论者云云；同时又是最难说清的——于是论者更有了论下去的必要。

而社会科学从来都是“知易行难”。因而做企业文化之难毋庸讳言，更不要说做出实效了。

但正因此，能在企业文化实践上闯出一片天空的企业，都应值得我们钦佩。同时，实践企业文化的天空又是极广阔的，只要你能始终紧紧抓住所处的现实。因为在这里，理论奈何不了现实。这与天文学可以凭借一堆公式就“算”出一颗行星，完全不同。

而以上这些感触，都缘自一家企业：蒙牛。

我对蒙牛文化有深切感受，还是去年盛夏。那时，蒙牛可称未雨绸缪的“和谐家庭特训营”正值毕业庆典，我有幸应邀前往。

当时在现场，我一方面被热烈而感人的气氛所打动，一方面又因为感动而不得不理性思索：蒙牛文化能如此取得实效，牛根生究竟做对了什么？

通过这次特训营活动，最终我发现牛根生打造企业文化，至少有三点是有违“常规”的。

一“反”：自上而下，主攻“干部” 做企业文化建设，或做政治思想教育的人，都懂得：群众的力量是无穷的！做好了群众的工作，我们的革命事业就可以无往不胜！于是，我们总会自然而然地想挽着袖子去抓基层。

可是，纵然你巧舌如簧，但对于历经过风雨的群众而言，他们凭什么会信你？干部显然是关键所在。只有各级干部自上而下发自内心地相信了，群众才会相信。因为群众的眼睛永远是往上看的。所以，任何文化，任何理念，如果不能首先植入干部（尤其是高层）的心里，一切就都不过是自欺欺人。这还没有引用西方管理中经典的“二八律”：是20%的精英在发挥80%的影响力„„

牛根生此次正是选择了蒙牛总部最核心的30多位高层主管作为培训的对象。尽管这里或许有公司上市干部暴富的“偶然”背景，但我们相信：如何使得你的干部，首先是决策层，能真正认同企业的核心价值观，依然是企业文化建设绕不开的“必然”前提。

卡莉在惠普的文化革命之所以功败垂成，或许也就在于她始终未能使距离她最近的一批干部能相信她慷慨激昂的忽悠。

二“反”：自内而外，主攻“家属”

这一手尤其令人拍案叫绝。任何组织的思想文化建设，全力围绕全体员工进行，是合情合理的，但也仍是自欺欺人的。诚如中学班主任都明白：尽管学生总在自己眼前晃，但最能影响他的，绝不是老师，而是他的家人。成人也一样。任何一个人的所思所为，都受制于各种社会关系，而不只看谁发工资。因此，既然干部比群众重要，高层干部比基层干部重要，那么高层干部的家属，对于征服高层干部的心，就是最最重要的！

特别是对占主流的男性高管群体而言，企业能否争取到其夫人的支持，尤其至关重要。因为台前先生受背后夫人的影响，要明显超过所谓女强人受背后先生的影响，这是不争的社会现实。

不用说蒙牛独有而令人震撼的“太太义工”队伍，仅仅在典礼现场，当我看到一位位走上讲台的高管夫人，“公然”流露出对夫君的自豪，以及对蒙牛的真诚感激时，就已经证明：牛根生“专攻”夫人的路线，着实高明„„可谓将“二八律”运用到了极致。

三“反”：为公培训，个人买单

在去内蒙之前，我怎么也没想到蒙牛这次高层培训，居然是牛根生个人掏出几十万买单的。别说像蒙牛这样已经“共产”的企业，就是在“家天下”的企业，既然为“组织”办事，也天经地义该由“组织”出资啊？对此疑惑，牛根生私下曾平静地对我说：“我办事的原则就是让任何人都没话说。毕竟这次接受培训的只是一部分蒙牛员工。”

话虽平易而理深邃。不错，建设有效的文化，基础就是要让大家“信”；而要让大家“信”，就先要让大家“服”；而要让大家“服”，老板就必须表现出“诚”。而此番老牛如此“破费”，谁能不感其诚、不服其为、不信其言呢？

天下条条大路，都是人们根据地面情况，一步步走出来的。

李光斗:与牛根生对话解析蒙牛快速成长的奥秘

http://biz.163.com 2006-02-08来源华盛时代

李光斗/文 2005年秋，北京，在清华大学经管学院国际报告厅，作为对话嘉宾参与《中 国经营报》“挑战企业家”活动，面对五百多名清华大学的学生和清华大学经 管学院MBA学员与蒙牛集团董事长兼总裁牛根生进行了一次深入对话。对话涉及蒙牛的品牌、营销、管理、文化等各个方面，从一个侧面使我们更深地感悟到“蒙牛速度”的真谛，为让更多的中国企业从中受益。实现品牌快速成长。特将此次对话整理成稿，以飨读者。

关心大家才能让大家关心

李光斗与蒙牛董事长牛根生在清华大学 解析蒙牛快速成长的奥秘

李光斗：在与牛总对话前，我想问现场观众一个轻松的话题。当然这个问题也与蒙牛相关。刚刚结束的“2005蒙牛酸酸乳超级女声”异常火爆，我想问一下在座的清华学子，谁能说出2005年超级女声前三名的名字，并且分别用个词来形容一下这三位选手的特点? 如果让你为蒙牛酸酸乳选择下一位代言人，你会选择三位中的哪一位？

一清华学子：第一名是李宇春。比较中性，人气很旺。第二名是周笔畅，唱功好，很有实力。第三名是张靓颖，比较有亲和力。如果让我为蒙牛酸酸乳选下一位代言人，我会选第三名张靓颖。因为她的形象和个性与蒙牛酸酸乳的品牌定位比较切合。

李光斗：好，咱们听听牛总的意见，如果让牛总选择，牛总会选哪位呢？ 牛根生：说实话，我从来没有看过超女，今年超女前三名的特点我也不太清楚。因为在蒙牛，具体营销广告的事情已经下放到了各个事业部，超女是液态奶事业部杨文俊副总裁负责的。不过依我的想法，最好不要再选第三名了。做事都是要节节攀高的，一个品牌也是要不断升级的。

李光斗：观众认为第三名最适合代言蒙牛酸酸乳，而牛总却说最好要更进一步，这就是蒙牛，总是不按常理出牌。大家都知道蒙牛是非常善于策划、善于做事件营销的，从此前的“航天员专用牛奶”，“奥运营销”到今年风靡全国的“超级女声”。蒙牛的事件营销可谓高潮迭起。大家都想知道，蒙牛是如何创造出一系列成功的事件营销的，请问牛总，蒙牛选择事件营销的标准是什么？

牛根生：其实很简单。我们选择营销事件的一个最重要的标准：只要是跟国家、民族、社会关系密切的，跟人民利益息息相关的事情，都是蒙牛的考虑范围。比如奥运会，全球都关注、老百姓也关心中国队能拿几块金牌，所以蒙牛就关注。.比如连战宋楚瑜大陆行，这是两岸和平的一件大事，我们就在中央台报道连宋大陆行新闻最近的广告段做了表达全球华人喜悦心情的公益广告。还有春节晚会。2002、2003、2004蒙牛都是中央电视台“春晚”的积极参与者，我们没有想别的，就是想全国人民劳累了整整一年，蒙牛有责任在春节的时候问候大家一声。

2003年闹“非典”的时候，蒙牛第一个站出来捐款100万，也是这样的考虑。当时许多企业纷纷从媒体撤掉广告，我们想了，“非典”了大家不敢出门，不能让大家看不到精彩的电视节目呀，所以我们反而加大了电视广告和公交等户外公益广告的投入。结果“非典”的时候，广告投放的费用比平时便宜一半，我们却收到了比平时多数倍的广告收益。所以，我常说：一个企业只有关心大家才能让大家关心你自己。

李光斗：下一件中华民族的大事就是北京奥运会了。我们知道奥运会有很强的排他性。蒙牛会赞助2008年奥运会吗？或者像青岛啤酒、燕京啤酒共享奥运那样，成为北京奥运的赞助商呢？牛总能否给大家透漏一下。牛根生：现在我还不能说，这个还是商业机密。并且作为上市公司，蒙牛有个规矩，凡事要先给股民说，然后才能给广大市民说。首先要维护股民的权益。对于2008年奥运会，蒙牛肯定会参与。至于通过怎样的形式参与，一要看领导重视蒙牛的程度，二要看蒙牛是否能够达到参与的条件。

始终将消费者的安全与健康放在第一位

李光斗：记得可口可乐的老总曾经说过：假如有一天可口可乐的工厂一夜之间化为灰烬，只要可口可乐的品牌还在，第二天全世界的银行都会争相排队为可口可乐提供贷款。蒙牛也提出了“蒙牛、中国牛、世界牛”的三步发展目标。蒙牛六年内已经成为“中国牛”。那么蒙牛在什么时候能够成为中国的“世界牛”，成为像可口可乐那样的世界品牌呢？

牛根生：我先谈一下我对可口可乐老总这句名言的理解。可口可乐老总的话其实道出了企业有形资产与无形资产（品牌）之间的关系。对于企业来说，品牌等无形资产比有形资产更重要，更珍贵。银行争着向可口可乐贷款，是因为虽然可口可乐的工厂没有了，但可口可乐的牌子还在，消费者不是喝可口可乐，而是喝可口可乐的品牌。试想如果可口可乐烧掉的不是工厂，而是无形资产，是品牌。那么可口可乐的一切有形资产就会变得不值钱了，银行不仅不会贷款，还会拼命撤资。

李光斗：蒙牛短短六年成为中国乳业的领跑品牌，让人刮目相看。假如现在又有一次机会给牛总，牛总在什么样的条件下能再创造另一个像蒙牛这样的品牌来？换句话说，牛总认为一个品牌成功最关键的因素是什么？

牛根生：我认为第一是有人，人的因素最重要，要有一个高效的管理团队、第二是企业文化，企业文化是品牌基业常青的内在动力，当然还有依靠良好的行业环境和地域环境。

李光斗：当年比尔·盖茨回答同样的问题时，和牛总的答案极其相似，当记者问到：你在什么条件下可以“复制”一个微软时，盖茨说“我需要100个现有微软团队中的关键人物”。可见，同样的东西、同样的金钱、同样的生产元素给不同的人会产生截然不同的结果。记得牛总曾经说过“蒙牛与伊利迟早会走到一起的”。就像美国的波音和麦道那样。牛总能说一下蒙牛与伊利怎样才能走到一起呢？

牛根生：大家对我这句话有误解。我说这句话是在2000年，当时蒙牛的收奶车被砸。有人劝我采取措施。为了说服大家不要采取过激行为，我说“我们迟早会走到一起的”，是这样的情况。但是当时媒体没有报道，结果媒体过了四五年现在又提起我的这句话。引起了大家的误解。

依我看来，我们两家不一定能走到一起。因为蒙牛是香港的上市公司，伊利在上海上市，两家上市公司整合起来难度很大。并且我认为两强相争对大家发展都有利。美国可口可乐与百事可乐之间的竞争使美国的可乐成为世界的可乐。德国宝马与奔驰的互相追赶使德国车风靡全世界。蒙牛与伊利是队友，大家共同努力为中国乳业作贡献，走不走到一起并不重要。

“制度+人情”的牛式管理哲学

李光斗：有一份调查数据表明，中国的民营企业平均寿命只有7.3年。可以说很多企业是“兴也勃也，亡也忽也”，陷入一个摆不脱的“兴衰周期定律”中。蒙牛提出要打造“百年蒙牛”，为什么蒙牛有信心成为百年蒙牛呢，蒙牛在哪些方面有自己独特的优势？ 牛根生：我们要看到乳业是一个发展潜力巨大的行业。现在我国人均用奶量只有13--14公斤，远远低于世界平均水平。另外乳业的产业链很长，蒙牛现在的消费者大概有3亿多，股民2000万，联系的农牧民达200多万，一般来说，一个行业的产业链越长，行业的存活发展的时间就越长。所以说，不是我们想活，而是行业要我们活。

当然，这些只是蒙牛长期发展的外部行业条件。更重要的是，蒙牛过去、现在和将来都会注重品牌的塑造。品牌是国际上著名企业百年长盛不衰的核心基因。只要蒙牛始终树立品牌的优势，“百年蒙牛、世界蒙牛”的梦想终究会实现。

李光斗：我们知道牛总有许多寓意深刻的名言，诸如“财散人聚，财聚人散”、“小胜凭智，大胜靠德”。这些可以说是蒙牛独具特色的管理哲学。我们知道西方有西方式的管理，强调制度化。东方有日本式的管理，以家族式为特点。蒙牛的中国式管理融汇东西，是“制度+人情”的管理。今天在座的都是清华的精英。牛总能否给学生们一个建议，现在学生最应该从哪里开始学习，最应该怎样做？

牛根生：我想一个年轻人既要有智慧，更要付出辛勤的汗水。“智慧+汗水”才能走向成功。年轻人要耐得住寂寞，只为成功找方法，不为失败找借口。

对待中西方文化上，既不要全信外国的文化，也不要忘记中国传统文化的优秀方面。这就像看病，中西医结合才能疗效好。和谐的社会是由和谐的个人、和谐的家庭、和谐的企业组成的。只要代表先进文化前进方向的东西都可以为我所用。

李光斗：最后一个问题。如果让牛总为管理的“法、理、情”三者排序，是“法、理、情”呢，还是“情、理、法”呢，牛总给一个答案？

牛根生：我认为应该是“法、理、情”。法还是应该放在第一位，先有法律制度，在规矩之下才能讲情理、讲人情。谢谢。

真实牛根生面对面的对话，让大家看到了一个自信的蒙牛，一个真实的牛根生。牛根生的率直、思维敏捷给我留下了深刻的印象。老牛甚至会在活动结束后向观众讲解科学喝奶的知识。这就是老牛，不按常理出牌，却招招精彩。“蒙牛速度”已经成为这个时代的“标志”，领跑中国乳业的蒙牛正在从“中国牛”向“世界牛”启航，成为世界乳业20强是蒙牛下一步的品牌发展目标。我们有理由相信蒙牛会做得更好，也衷心祝愿蒙牛一路走好。

第二篇：再解蒙牛企业文化五大手段三反常态

有人问，蒙牛到底是一家什么样的公司？本文至少让你看到，牛根生如何以近乎独裁者式的强势态度宣贯蒙牛的企业文化，有些做法让你吃惊，但你不得不佩服蒙牛文化落地时也那么勇猛、彻底。

以长达3年的时间考查一家咨询公司是否有文化，进而把有文化的咨询公司发展成为自己的“成长伴侣”——牛根生与李天田“合谋”颠覆了传统的企业文化咨询模式。

仁慧特智业咨询公司董事长 李天田

不断回炉再造的文化

我觉得牛根生非常有智慧。

很多企业找咨询公司帮助进行企业文化的建设，要求的最终成果往往就是一个企业文化手册，一旦企业文化文本做出来了，可能就永远不会再去动，致使文本大大落后于实践。

而蒙牛企业文化建设的主线索却是文本的不断更新——理念系统不断回炉再造，蒙牛文化的更新工作是由蒙牛党办与我们仁慧特共同完成的。

领袖驱动的文化

有据可查的最早的蒙牛文化文本，起源于1999年创业时的员工胸牌。当时每个人的胸牌背后有一段话，是卡耐基的“人生12条忠告”，这是我看到的蒙牛文化的最早元素。

蒙牛最早的企业文化手册，其实就是一些古往今来、名师大家的语录集锦。

然而，企业文化不仅要面对企业内部，同时还要面对外界一切挑战的声音。当企业文化不成体系的时候，它所具备的指导、实践作用就会弱化。

这一点牛根生早就意识到了。创业的初级阶段一过，牛根生就在2002年下半年把整合企业文化放在了最重要的位置。当时，牛根生在北京住院检查身体，不能外出也不接受探视，因此我们就利用了十天的时间，在一个相当封闭的环境下共同完成了蒙牛企业文化文本的基本框架。

在我所接触的老板中，还没有一个人能像牛根生这样，对企业文化的后台操作做这么深入的介入。

之后，我们访谈了很多蒙牛元老、关键岗位的人，了解了很多蒙牛幕后的故事，牛根生也是坚持从头到尾一条一条地看，一条一条地提意见，一条一条地修改完善，甚至有时会为一个动词究竟怎么用专门打电话来讨论。

蒙牛文化是一个典型的领袖驱动型文化，领袖作用特别明显。

年年应变刷新的文化

蒙牛发展得很快，处在高速成长期，所以蒙牛会根据每一年所遇到的新的情况、变化和问题，去不断地修订蒙牛企业文化。到目前为止，蒙牛的企业文化每年都要出一个版本。

从2004年起，牛根生开会必讲的是：“中国人的特点是同情弱者，不佩服好汉。过去蒙牛创业过程中是弱者，很多人帮你，可以挑战很多事。今天蒙牛已经不是弱者了，是好汉了，那必须有示弱的精神，才能得到好的生存空间。”

在2004年之前，牛根生一直在谈挑战、超越，而当蒙牛变成领导型的企业时，却要回过头来强调更谦虚更低调地做人、做事。这是蒙牛文化一个特别典型的转变。

五大手段执行文化落地

2002年蒙牛企业文化手册完成后，2003年开始做宣贯，在蒙牛企业内部搞大培训、大竞赛，让企业文化深入人心。2004年又开始回炉再造，2005年又开始新一轮的企业文化宣导。

针对文化理念的持续不断地回炉再造，蒙牛同时还配合了几个重要的文化落地手段。

商学院的文化培训

2003年年初，蒙牛成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化的宣贯执行，牛根生亲自担任商学院的院长。2003年蒙牛商学院与我们合作，花了一年的时间搭建商学院的运作体系，培养蒙牛内部的讲师，并在蒙牛内部进行几十场企业文化专题培训。2004年蒙牛商学院开始实现自主运作。

现在，蒙牛商学院的讲师都是蒙牛内部素质比较优秀的年轻人，在基层工作过，然后考上来的。他们在企业文化培训师的岗位上工作一段时间后，往往成为内部各个业务单位特别抢手的储备干部，因为他们的综合素质、全局意识、对企业的忠诚度会非常非常优异。

所有来蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训，无一例外。如果试用期3个月内，你还没有接受企业文化培训，人力资源部会“跳闸”，你是没有办法脱离试用期正式进入该工作岗位的。

蒙牛商学院的企业文化培训不只是培训新员工，所有的员工每年都要“回炉再造”，每年都要去学习新的蒙牛企业文化课程。

蒙牛商学院除了对集团总公司进行培训，还接受基层单位的邀请进行培训，同时还肩负着基层培训师的培训。蒙牛有20多家工厂，商学院每年会要求每家工厂选派2-3名员工到总部，商学院要教会他们如何讲企业文化，再由他们回自己的工厂进行企业文化的宣讲。

蒙牛的业务区域在慢慢扩大遍布全国，很多基层单位在创立过程中都遇到了“内蒙文化”与“驻地文化”的融合和冲突问题，因此各个基层单位更是把企业文化培训当成了特别重要的工具，用企业文化去改变当地的工作氛围和工作方式，每年都会把请总部讲师给他们的工厂进行培训当作一项特别的活动来安排。

蒙牛是真的在用培训的方式把员工对企业文化的理解，作为选拔、提升人才的非常重要的标准。每年都会有大批的员工被重用，这样大家就会很主动地去参加、学习、表现。

企业文化培训工作也正在由纯内训扩展到对价值链上的合作者培训上来。比如，蒙牛最重要的合作伙伴——瑞典利乐公司，它是世界500强，比蒙牛大很多，而且自己也有一套跨国公司的工作理念和作风，但是利乐内所有为蒙牛服务的员工也必须接受蒙牛文化的培训。甚至对奶站、经销商等等，都通过文化培训来刺激理念共振，因为“道同，才能与之谋”。

蒙牛的培训体系当中有一个特色活动：每周有一次学习例会。从1999年到现在，每周二都会用3个小时，召开蒙牛200名左右中高层干部参加的学习例会。每周坚持，从来没有改变过，这一点特别令人佩服。学习例会变成了及时交流心得、经验、信息动态的好机会、好平台。牛根生也会有意识地去规划学习内容，包括副总裁每年都要有两次讲课，牛根生逼着他们备课，让他们也都成为商学院的培训师。

学习节和感恩节

蒙年有两个非常重要的节日：学习节和感恩节，都是围绕蒙牛的企业文化来进行的。

学习节每年都有不同的主题，其实就是对蒙牛企业文化的现实补充。

比如：2005年牛根生推荐了一本好书，叫《西点军校》。全员就会针对这本书去学习其中的精神，写书评、竞赛、演讲，通过这些活动把这本书的精神贯彻、落地、执行。

感恩节更强调与外界的互动，与外界联合搞一些公益活动，不断去强调企业文化当中的感恩，回报社会等重要元素。

总裁文章

企业文化文本再怎么改变，一年也只能改变一次。所以，牛根生很勤奋，他每个月都会写一篇杂文，在蒙牛内部的《蒙牛足迹报》上发表。这些文章也会成为蒙牛企业文化不断补充的内容之一，不断的下发。

它的意义在于，在蒙牛的不同阶段，以企业领导者的角度不断地重新解释企业文化。蒙牛人在遇到不同事件的时候，怎样运用企业文化去理解新的事情，牛根生的文章起到了很重要的作用。比如有一个阶段，蒙牛开始高薪聘请职业经理人了，那原有的管理者们会不会有想法呢？这时，总裁专栏就会刊出一篇题为《带工具的人》的文章，引导人们去正确理解这种动向，下个月又会出一篇《有使命的人》，充分肯定老员工们的重要价值和贡献。

蒙牛人对此非常重视，包括一些蒙牛的经销商也不断地组织员工学习牛根生的文章。曾有一段时间牛根生由于工作繁忙停止了写作，经销商给牛根生写信，强烈要求继续写下去，并且要月月发。

牛根生的文章形成了蒙牛企业文化新的演绎，因为他讲的是身边正在发生的事情，最能反映当时蒙牛的现象和趋势。

客户满意度调研

现在，我们在帮助蒙牛进行客户满意度的研究。蒙牛把合作伙伴对蒙牛文化的评价和认知作为满意度的一个重要要素和指标进行调研。

这样一来，企业文化运行的好坏直接影响着基层单位客户满意度的好坏。客户满意度的好坏又直接影响着蒙牛公司内的个人利益和业绩评价。

蒙牛的液态奶和冰淇淋事业本部每年请第三方公司做两次名为《客户之声》的满意度调查研究，最后会呈现一份报告。有时候分值会很高，大家都很满意，有时候分值会很低，甚至有的部门会出现负数，这就会直接影响到负责人的薪酬、威信等，那他就要全力以赴去改进。

前一段时间，在一个内部会议上，牛根生听了关于客户满意度评价结果的报告后，他讲了一段话：“看到没有，在我们客户满意度评价的所有指标中，企业文化的得分是最高的，但是我们在企业文化上的投资是最少的。与硬件相比、与营销相比、与产品相比，企业文化占用的资源是最少的，但是带来了最高的满意度。最少的投入换来最大的回报，这是特别值得所有的管理者深思的一个问题。”

而很多经销商都表示：已经用蒙牛文化来武装自己的公司，与蒙牛合作得到的收获很多，排名第一的就是学会了用企业文化来建设团队、凝聚人心。在市场中的很多竞争者都很羡慕地发现，蒙牛的经销商从里到外都是蒙牛人，人人都有一颗“蒙牛心”。比如有的经销商下属的业务人员会写一首打油诗挂在宿舍里：“我是蒙牛一个兵，东西南北战不停。若君有何为难事，我愿为兄去挺身。” 想到他们与蒙牛实际上并没有隶属关系，这种归属感是很令人震撼的。

大考核、大比武

蒙牛的管理是一种半军事化的管理风格。

牛根生为了让企业文化深入人心在做法上可以说有点儿极端，比如说2005年的“大考核、大比武”活动。

这是典型的领袖驱动行为。如果按常规来讲，这件事情是不可思议的，有些员工就接受不了。

这件事情跟2004年的企业文化“回炉再造”有关系。2004年，蒙牛出了新版本的企业文化手册，内容量挺大的，同时也把这么多年来牛根生的管理文章做了系统的编排。

牛根生给我打了一个电话：“如果想让所有的蒙牛人学会、背会企业文化，有什么办法？”

我想了一想，说：“那就只有一种办法：考试。”

牛根生果然做出了一个决定：要求所有人在规定时间接受企业文化的全国统考，全国设20多个考场，从副总裁到清洁工无一例外都要参加！考试要在一个半小时内完成。

考试前，蒙牛印发了《蒙牛足迹报特刊》，共8000字的一张报纸，每人一份。

牛根生还亲自录像讲解企业文化，做成6个小时的VCD作为标准版本下发给每个基层单位，组织员工去看。因为企业文化不仅要背会，还要领会。蒙牛所有的员工一边对照报纸学习资料，一边看录像，然后考试。

这次考试特别严肃，为防止漏题和考场做弊，蒙牛聘请了很多大学老师监考。

这至少表示了公司的态度，也许不能防止你作弊，但你要知道作弊的后果，公司对这件事是很严肃的。

蒙牛的很多副总裁都四五十岁了，远在香港出差也要飞回来参加考试。

那个时间，如果你恰巧到蒙牛办事或者采访，你会发现：当你去卫生间时，连清洁工抹完地后也会拿着一张报纸念念有词。

考试不及格的人要及时补考。补考的人压力很大，尤其是管理干部。如果因为不能及格而被列入试用了，威信就荡然无存，根本就无法领导下属。所以，他们都特别紧张，上面一声令下，都拼了命的背。

那么，牛根生是怎么解释这种“应试文化”的呢？牛根生好像没有特别正式的解释，我觉得蒙牛有一种好的氛围：事关企业文化的事项，是必须去做的。你可以有异议，但并不代表这件事就可以不做。所有人都很清楚不做也没用，这是大潮流。

牛根生在私下里和我谈到的一个观点特别好：“企业文化为什么要去背会？因为一个成年人在工作之余，脑子里没有什么是根深蒂固的。但是通过两个月的时间去背会这些理念性的东西，至少让这8000字在脑子里根深蒂固。那么，考完试以后，再去做事的时候，这8000字的思想很容易就影响你的行为，因为只有这8000字的信念你记得最牢！”

文化氛围比内容更重要

我觉得一个制造型的企业，企业文化很重要的就是起到洗脑的功能。

因为蒙牛80%的工作人员都来自农民，每个人的意识、习惯、生活方式都不同，企业有义务去完成洗脑，有义务把他们从一个农民转变成职业人、工作者，帮他们建立一个工作者的工作习惯、生活习惯。剩下的20%都是大学生或其他地方比如香港、台湾请来的职业经理人。他们也带着不同的工作习惯，这种工作习惯，在日常的工作中肯定会有碰撞。工作习惯有碰撞是好事，但如果是价值观存在的碰撞，就必须得统一。蒙牛的价值观体系是特别统一的，但工作习惯是多元的，多种工作方法的融合使得你有更高效率的管理办法。但这一切必须有价值观的指导，否则就变成人与人之间的碰撞。这就是蒙牛所强调的：价值观是一切活动的总开关。

事实上，很多公司都在强调企业文化，但更多的看中理念系统是怎样的，手册是怎样的，有多少活动。我觉得最重要的是公司上下形成的重视企业文化的氛围，然后才是究竟在企业文化上说了什么。如果没有这种氛围的形成，即使说得天花乱坠，都没有意义，因为手册永远都是文字的堆砌而已。我觉得蒙牛这一点做得好。

牛根生的草原精神和仁义精神

蒙牛文化的伦理基础中有两个特别突出的元素。

“草原”公有制

一是草原文明、成吉思汗精神的烙印特别深。

成吉思汗的管理有两个前无古人的特点，体现在人力资源和分配制度上。

在人力资源上，是全民皆兵，每个部落的成年男子都是个蒙古战士。

在分配制度上，是以战养战，只要你跟我去打仗，你攻下来的战利品全是你的，所以战斗力特别强。

这两种特征表现在蒙牛身上特别明显。蒙牛的产权高度分散，高度社会化，这种大公有制就是成吉思汗以战养战的典型体现，公司是每个人的，利益是每个人的，所以每个人全力以赴地去做事情。

这种公有制的分配文化到底好不好，我可以举一个例子来说明。今年，我们帮助蒙牛做几个业务单位的组织结构调整。调整过程中，因为业绩的关系，很多人可能要从原有的管理岗位上下来。一般的企业中的人遇到这种调整绝对是有很大的反弹。结果我们访谈的每个将被调整的干部，特别真诚地对我们讲：“如果这次调整需要我下来，第一天通知我，我第二天马上就交接，而且我们会全力以赴地去帮助继任者工作，为什么？因为我退下来了，我可能没有工作了，可能没有20万年薪了，可我还是蒙牛的股东，与我的这份年薪相比我更关注我的股东利益是不是能得到保证。如果新的组织架构新的人能把业绩做得更好，能够保证我的股东利益我会更开心。”

蒙牛从高层到中层的干部，大部分人都是持有股份的，只有极少的在2004年到2005年上市之后进入公司的人没有赶上最初一波持股的机会，但牛根生也会用期权或老牛基金会的其它方式给他们配股而且增加他们持股的机会，这也是蒙牛文化特别重要的体现。

牛根生对成吉思汗高度崇拜，草原精神的确影响着他的灵魂。

最近，我研究蒙古族的文化，无意中吃惊地发现，蒙牛所在的和林县刚好是成吉思汗的龙庭（忽勒台），是他的大本营，成吉思汗丢哪块地都行，就不能丢这块地，这也是个巧合。

“义”气当先

二是仁义精神。“义”在蒙牛人身上表现得非常突出：拼搏奉献、义薄云天、舍生取义，蒙牛和伊利的这种竞合关系、牛根生和郑俊怀的私人关系，以及蒙牛内部人与人之间的关系，都有义气的成分在。这种精神在某种意义上也跟牛根生早年的生活轨迹和他个人的性格有关。

致富病的预防针

2005年，牛根生个人出资做了一个和谐家庭特训营的临时项目，可谓是为了使企业文化落地的极致之举。它主要针对股票上市交易之后，很多蒙牛的高管人员中出现了千万富翁、亿万富翁，为了防止他们自我膨胀，牛根生用这种方式去提前打预防针。

家庭特训营

这个项目花了四个月的时间，针对所有中高管人员的家庭，特别是配偶进行培训。一周五天，每天三个小时，把中国传统文化、蒙牛文化中的精华以更加生动的方式普及开来。有些课程会要求高管人员协同配偶、子女一起参加，从文化理念的角度引导他们重新反思工作、生活和做人的方式与价值。特训营结束时，这些特殊的学员们编排了很多文艺节目来阐释企业文化，人人都掌握了蒙牛企业文化的讲解能力、人人都通读了“四书五经”的精华部分。

很多高管人员开玩笑说：过去我们是在公司给下属讲企业文化，现在我们是回家听夫人给我们讲企业文化，牛总把企业文化落地到我们家里来了。

太太“义工”

最值得一提的是，过去有一些蒙牛的“全职太太”长期都没有工作了，经常感到心理不平衡，有时也会误解丈夫的工作。经过这一轮的培训之后，她们又找到了自己的活力，虽然蒙牛制度中严格禁止直系亲属进入企业工作，但是她们给自己创造了一份“义工”的岗位：每天都有大量外界人士希望到蒙牛参观访问，但是企业内部接待人员总是不够，因此，这些“夫人”们主动承担了这份又累又基层的工作，而且不要一分钱的报酬，就是希望能用自己的一点微薄之力为蒙牛做一些贡献，以实际行动支持家人的工作。

眼界决定境界

其实，对于富裕的员工只有一个方法去激励他们了——“眼界决定境界”——让他们看到更高的境界，用新的目标去激发他们。当然，致富后，员工一定会有个分流的过程，没有更高境界的人就只能走掉，公司必须得接受这一点，然后再寻找新的想成为亿万富翁的人进来。

蒙牛未来也一定会碰到发展中的障碍，不可能一个公司的发展永远是一帆风顺的。牛根生已经有所预见了：过去自己前面老有标杆企业，但现在自己是“好汉”了，应该怎么为人处事？以前很弱，所以拍着胸脯说自己很强，现在不能这样了，但不一定是每个人都能改过来。因此，现在企业文化必须要承担新的职能，把这些蒙牛豪杰变成真正的绅士。

反思文化咨询

文化咨询只是酵母

我觉得咨询公司在企业文化咨询过程中，主要起到酵母的作用。如果企业本身不是好面粉，同样是好酵母，也发不出面包来。

我永远也不相信各方面都差得一塌糊涂的企业，咨询公司给他们做了一个企业文化项目，企业马上就变得非常好，这不可能！企业一定得有一个良好的基因，也有可能他的基因没有凸显出来，咨询公司就是要把他的优势基因凸显出来。

所以，我觉得企业文化一定是有个性的，也一定是挖掘出来的，而不是咨询公司创造出来的。永远不要期望企业会为一个咨询公司创造出的漂亮理念而神魂颠倒！

做文化，不能急

开篇，我谈到了牛根生有智慧，其实他对我们的考察时间相当长。事实证明：做企业文化咨询项目，最重要的是不能急。首先要有一个好的时间和状态，让咨询团队和企业内部有磨合、融合的过程，只有这样大家才会有交融感，在沟通的时候才会坦诚，而不是公事公办地沟通。

因为我觉得企业文化作的是“情”，是回答“凭什么凝聚人心”的大命题，如果没有磨合时间，大家做事是没有感情的，那么就不可能出来打动人心的东西。

做企业文化咨询，双方都不能太功利。如果一个做企业文化咨询的人，自己都处在特别痛苦困惑的状态，你就没有个人魅力去感染他人，就说明这个咨询团队没文化。一个企业文化优良的团队不会让每个人感到痛苦。

文化咨询的价值

有很多人问我一个问题：为什么企业要请咨询公司来做企业文化？我想咨询公司最大的价值有两个：

第一，可以站在第三方的立场，以中立的外部视角，反过来透视内部，更容易提炼企业文化的精髓。当你的人每天都在里面工作的时候，就好像鱼在水中一样，就体会不到文化的价值了。

第二，也是最重要的，咨询公司必须能够推动文化落地。很多企业文化的咨询大多数做到文本通过、培训就结束了。如果这个企业自身再没有很强的推动力量的话，这个企业文化肯定会流于形式。

用咨询公司做这件事很合适，因为它会专心地作这件事，它要为落地的效果负责任。而公司的内部会有很多其它的任务，没办法像咨询公司那样超脱地去作这件事，所以一家企业找咨询公司做文化咨询，一定要看他有没有推动落地的能力，否则这个文本一定会浪费掉。但遗憾的是，大部分咨询公司是不愿意承诺这一点的。

“三反常态”的蒙牛文化

本刊记者 杨 光

企业文化是最好说的——于是论者云云；同时又是最难说清的——于是论者更有了论下去的必要。

而社会科学从来都是“知易行难”。因而做企业文化之难毋庸讳言，更不要说做出实效了。

但正因此，能在企业文化实践上闯出一片天空的企业，都应值得我们钦佩。同时，实践企业文化的天空又是极广阔的，只要你能始终紧紧抓住所处的现实。因为在这里，理论奈何不了现实。这与天文学可以凭借一堆公式就“算”出一颗行星，完全不同。

而以上这些感触，都缘自一家企业：蒙牛。

我对蒙牛文化有深切感受，还是去年盛夏。那时，蒙牛可称未雨绸缪的“和谐家庭特训营”正值毕业庆典，我有幸应邀前往。

当时在现场，我一方面被热烈而感人的气氛所打动，一方面又因为感动而不得不理性思索：蒙牛文化能如此取得实效，牛根生究竟做对了什么？

通过这次特训营活动，最终我发现牛根生打造企业文化，至少有三点是有违“常规”的。

一“反”：自上而下，主攻“干部”

做企业文化建设，或做政治思想教育的人，都懂得：群众的力量是无穷的！做好了群众的工作，我们的革命事业就可以无往不胜！于是，我们总会自然而然地想挽着袖子去抓基层。

可是，纵然你巧舌如簧，但对于历经过风雨的群众而言，他们凭什么会信你？干部显然是关键所在。只有各级干部自上而下发自内心地相信了，群众才会相信。因为群众的眼睛永远是往上看的。所以，任何文化，任何理念，如果不能首先植入干部（尤其是高层）的心里，一切就都不过是自欺欺人。这还没有引用西方管理中经典的“二八律”：是20%的精英在发挥80%的影响力„„

牛根生此次正是选择了蒙牛总部最核心的30多位高层主管作为培训的对象。尽管这里或许有公司上市干部暴富的“偶然”背景，但我们相信：如何使得你的干部，首先是决策层，能真正认同企业的核心价值观，依然是企业文化建设绕不开的“必然”前提。

卡莉在惠普的文化革命之所以功败垂成，或许也就在于她始终未能使距离她最近的一批干部能相信她慷慨激昂的忽悠。

二“反”：自内而外，主攻“家属”

这一手尤其令人拍案叫绝。任何组织的思想文化建设，全力围绕全体员工进行，是合情合理的，但也仍是自欺欺人的。诚如中学班主任都明白：尽管学生总在自己眼前晃，但最能影响他的，绝不是老师，而是他的家人。成人也一样。任何一个人的所思所为，都受制于各种社会关系，而不只看谁发工资。因此，既然干部比群众重要，高层干部比基层干部重要，那么高层干部的家属，对于征服高层干部的心，就是最最重要的！

特别是对占主流的男性高管群体而言，企业能否争取到其夫人的支持，尤其至关重要。因为台前先生受背后夫人的影响，要明显超过所谓女强人受背后先生的影响，这是不争的社会现实。

不用说蒙牛独有而令人震撼的“太太义工”队伍，仅仅在典礼现场，当我看到一位位走上讲台的高管夫人，“公然”流露出对夫君的自豪，以及对蒙牛的真诚感激时，就已经证明：牛根生“专攻”夫人的路线，着实高明„„可谓将“二八律”运用到了极致。

三“反”：为公培训，个人买单

在去内蒙之前，我怎么也没想到蒙牛这次高层培训，居然是牛根生个人掏出几十万买单的。别说像蒙牛这样已经“共产”的企业，就是在“家天下”的企业，既然为“组织”办事，也天经地义该由“组织”出资啊？对此疑惑，牛根生私下曾平静地对我说：“我办事的原则就是让任何人都没话说。毕竟这次接受培训的只是一部分蒙牛员工。”

话虽平易而理深邃。不错，建设有效的文化，基础就是要让大家“信”；而要让大家“信”，就先要让大家“服”；而要让大家“服”，老板就必须表现出“诚”。而此番老牛如此“破费”，谁能不感其诚、不服其为、不信其言呢？

天下条条大路，都是人们根据地面情况，一步步走出来的

第三篇：蒙牛企业文化

总篇
发展着的马克思主义是蒙牛乳业集团企业文化建设的主导； 社会主义的价值观是蒙牛乳业集团企业文化建设的核心； 邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观是蒙牛乳业集团企业文化建设的灵魂； 社会主义道德是蒙牛乳业集团企业文化建设的原则； 社会主义和谐是蒙牛乳业集团企业文化建设的根本； 优越的环境是蒙牛乳业集团企业文化建设的保证； 良好的形象是蒙牛乳业集团企业文化建设追求的外在表现； 创新是蒙牛乳业集团健康、持续、快速成长的法宝。企业标志 本标志是企业名称“蒙牛”的表意造型。以厚实飘逸的一抹横笔，象征内蒙古广袤肥沃的土地，独特的区 域优势表明企业的发展条件尽得天时、地利。弯角坚挺如峰，表明牛的坚韧、勤劳，象征积极向上、稳健、奋进的企业理念。整个标志以白色、绿色构成，突出追求天然，远离污染的主题。企业命名 企业以蒙牛为名，是将牛的勤劳、坚韧与奉献作为一种崇高的企业精神，唤起人们对牛的亲近、敬畏，也是对真、善、美，对一种积极向上的追求，更象征着孺子牛精神在企业的光大。产品命名 产品以蒙牛命名，象征来自内蒙古大草原的牛，她吃的是青青绿草，挤出的是纯正鲜牛奶，这独特资源 优势造就天然好品牌。董事长牛根生的座右铭 小胜凭智，大胜靠德； 认真做事，诚信做人。2005 年 1 月 12 日，牛根生董事长与家人捐出全部股份，创立了“老牛专项基金”，被誉为“全球捐股第一 人”。“老牛专项基金”的宗旨是“发展公益事业，构建和谐社会”，公益对象为“三个面向”：面向“三农”事业，面向教育事业，面向医疗事业。截至 2007 年 6 月，牛根生与家人所捐股份的市值已经达到 40 多亿元，其红利逐年纳入“老牛专项基 金”。2003 年至 2005 年所产生的红利，已广泛运用于资助失学儿童与贫困大学生，帮扶五保户与周边农民，慰问公安战线的英模人物与烈士家属等各项社会公益事业。2007 年 4 月 26 日，享有“中国慈善第一榜”之誉的中国慈善排行榜在北京举行颁奖典礼。蒙牛乳业集团 董事长牛根生入选“中国十大慈善家”。公司的事业定位 百年蒙牛、强乳兴农，做一个致力于人类健康的牛奶制造服务商。公司的使命

1、为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业。

2、为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌。

3、为提升消费者的健康品质服务。

4、为员工搭建实现人生价值的平台。公司的战略目标 不断开拓进取，坚持科学发展，努力创新，整合全球有效资源，把公司办成中国和世界乳品业制造商的 领先企业。公司的发展战略

科

学管理，确保质量，拓宽市场，提高效益。以品质优势、服务优势去赢得市场及品牌优势，努力把公 司办成享誉全球的“百年蒙牛”。公司的承诺 对消费者：提供绿色乳品、传播健康理念。对客户：合作双赢、共同发展。对股东：高度负责、长效回报。对员工：教育培训、成就人生。对社会：依法经营、强乳兴农、保护生态、回馈大众。公司的企业精神 精诚团结、勇于拼搏、学习创新、追求卓越、与时俱进、报效祖国。公司的用人原则 公开、公正、公平；有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才坚决不用。公司的管理理念 用文化凝聚人心，用制度驾驭人性，用品牌成就人生。公司的追求 培养一流的员工，建设一流的队伍，使用一流的设备，实行一流的管理，生产一流的产品，提供一流的 服务，塑造一流的品牌。公司的管理方针 服务、协调、指导、监督、考核。服务--上级为下级服务、机关为基层服务、上道工序为下道工序服务、员工为客户和消费者服务。协调--协调企业与政府、企业与兄弟单位、企业内部门之间、员工之间的关系。指导--整体上的指导、业务指导，当教练不当运动员，不越级管理。监督--对下属部门和人员进行全方位、全过程的监督和检查。考核--实行全员、全方位考核，并同工资挂钩。公司的质量目标 公司的质量目标 产品出厂合格率达 100%。公司产品的特点 卫生、天然、纯净、优质、新鲜、健康、时尚。公司企业文化的精髓（1）讲诚信，企业对政府讲诚信；企业对客户和消费者讲诚信；上级对 下级讲诚信；下级对上级讲 诚信；企业对合作伙伴讲诚信；人与人之间讲诚信。（2）与自己较劲，发现问题先从自己身上找原因，进行自我超越。公司员工行为规范 遵纪守法，廉洁自律，服务周到，语言文明，厉行节约，仪表端正，讲究卫生，团结同志，诚实守信，爱护公物，讲究公德，齐心协力，共建文明。

伦理篇
太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大。成功是优点的发挥；失败是缺点的积累。金钱能使人生而复死，精神却使人死而复生。一个人的快乐，不是因为他拥有得多，而是因为他计较得少。君子和而不同，小人同而不和。君子记恩不记仇，小人记仇不记恩

理念篇

想过成功，想过失败，但从来没有想过放弃。只为成功找方法，不为失败找理由。弱者坐等良机，强者创造机会。坐着没有机会，走着有一个机会，跑着有两个机会。股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，顾客购买要实惠，父老乡亲盼税 收。

管理篇
用

辅导代替领导，用服务代替行销，用期许代替要求。点评： 点评：管理的艺术。勉强成习惯，习惯成自然。点评： 点评：有些事情不能等达成共识才去做。公司永远是对的！老板永远是对的！点评： 点评：要改变、提升员工的观念——令行禁止。对公司的政策、运作无条件接受、配合，否则再好的事 情，执行力度也会打折扣。因为许多人都认为自己很聪明。每一个好的想法（观念）让每一个员工都知道（接受）；每个好的做法（技术）让每一个员工都去做。点评： 点评：成功在于沟通。

奋斗篇
没有人才的质量，就没有企业的质量，也就没有产品的质量。尊重知识，尊重人才。以事业留人，以感情留人，以待遇留人。尊重人的品德，重视人的智慧，承认人的价值，珍惜人的感情，维护人的尊严，提高人的素质。理解人，关心人，爱护人，信任人。

道德篇
蒙牛发展靠我们，我们生存靠蒙牛。领导给员工送钱，这叫对员工的关怀；员工给领导送钱，那叫对领导的行贿。脾气嘴巴不好，心地再好也不能算是好人。要埋怨别人时，先想想自己是否完美无缺。看别人不顺眼，首先是自己修养不够。

第四篇：蒙牛企业文化

企业文化

1、董事长的座右铭：小胜凭智，大胜靠德；认真做事，诚信做人;.小胜凭智，大胜靠德;做正确的事情，然后把事情做正确，有所为有所不为。

2、公司的宗旨：为每一个消费者的身心健康提供优质奶食品。

3、公司的事业定位：百年蒙牛 强乳兴农，做一个致力于人类健康的牛奶制造服务商。

4、公司的使命：

1、为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业。

2、为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌。

3、为提升消费者的健康品质服务。

4、为员工搭建实现人生价值的平台。

5、公司战略目标：不断开拓进取、坚持科学发展、努力创新、整合全球有效资源，把公司办成中国和世界乳品业制造商的领先企业。

6、公司的发展战略：科学管理，确保质量，拓宽市场，提高效益。以品质优势、服务优势去赢得市场及品牌优势，努力把公司办成享誉全球的“百年蒙牛”。

7、公司的承诺：对消费者：提供绿色乳品、传播健康理念。对客户：合作双赢、共同发展。对股东：高度负责、长效回报。对员工：教育培训、成就人生。对社会：依法经营、强乳兴农、保护生态、回馈大众。

8、公司的企业精神：精诚团结、勇于拼搏、学习创新、追求卓越，与时俱进，报效祖国。

9、公司的用人原则：公开、公正、公平；有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才坚决不用。

10、公司的管理理念：用文化凝聚人心，用制度驾驭人性，用品牌成就人生。

11、公司的追求：培养一流的员工，建设一流的队伍，使用一流的设备，实行一流的管理，生产一流的产品，提供一流的服务，塑造一流的品牌。

12、公司的管理方针：服务、协调、指导、监督、考核。服务--上级为下级服务、机关为基层服务、上道工序为下道工序服务、员工为客户和消费者服务。协调--协调企业与政府、企业与兄弟单位、企业内部门之间、员工之间的关系。指导--整体上的指导、业务指导，当教练不当运动员，不越级管理。监督--对下属部门和人员进行全方位、全过程的监督和检查。考核--实行全员、全方位考核，并同工资挂钩。

13、公司的质量目标：产品出厂合格率达100%。

14、公司产品的特点：卫生、天然、纯净、优质、新鲜、健康、时尚。

15、公司企业文化的精髓：（1）讲诚信，上级对下级讲诚信；下级对上级讲诚信；企业对客户和消费者讲诚信；企业对政府讲诚信；企业对合作伙伴讲诚信；人与人之间讲诚信。（2）与自己较劲，发现问题先从自己身上找原因，进行自我超越。

16、蒙牛“;前管理”;理念：一切机遇，都在来临前把握；一切隐患，都在爆发前铲除；一切竞争，都从设计时开始。

17、公司员工行为规范：遵纪守法，廉洁自律，服务周到，语言文明，爱岗敬业，照章操作，质量第一，精益求精，艰苦奋斗，厉行节约，仪表端正，讲究卫生，团结同志，诚实守信，爱护公物，讲究公德，齐心协力，共建文明。

伦理篇

1、太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大。

2、成功是优点的发挥；失败是缺点的积累。

3、金钱能使人生而复死，精神却使人死而复生。

4、一个人的快乐，不是因为他拥有的多，而是因为他计较得少。

5、你不能控制他人，但你可以掌握自己；你不能预知明天，但你可以把握今天；你不能样样胜利，但你可以事事尽力；你不能延伸生命的长度，但你可以决定生命的宽度；你不能左右天气，但你可以改变心情；你不能选择容貌，但你可以展现笑容。

6、人的成功是靠自己的改变，不是靠别人的改变。

7、君子和而不同，小人同而不合。君子记恩不记仇，小人记仇不记恩。

8、这世界不是有权人的世界，也不是有钱人的世界，而是有心人的世界。成功从简单的重复开始。

9、财散人聚 财聚人散

10、有信心一定会赢，没有信心一定会输；有行动不一定会成功，没有行动一定会失败。

11、今日你以蒙牛为荣，他日蒙牛以你为荣。

12、一屋不扫，何以扫天下。

13、很多时候往往我们并不是跌倒在自己的缺陷上，而是跌倒在自己的优势上。

14、铁饭碗的真正含义不是在一个地方吃一辈子饭，而是一辈子到哪都有饭吃。

15、听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的人却是一种危险。真正的朋友应该说真话，不管话多么尖锐；阿谀奉承没有牙齿，却能吃掉人的骨头。

16、骄傲的后面是毁灭，狂妄的后面是堕落。为了放射自己的光，无需吹熄别人的灯。世界上最空虚的，就是满脑子只装着自己的人，只有心灵中装着事业的人才可以忘掉自己。

17、能吃苦者乃为志士，肯吃亏者乃为仙人。

18、静坐常思自己过，闲谈莫论他人非。

19、人不能把金钱带入坟墓，但金钱却可以把人带入坟墓。

20、世界上80%喜剧和钱没关系，但是80%的悲剧和钱有关系。

21、超乎常人想象的关怀，是明智；超乎常人想象的冒险，是安全；超乎常人想象的梦想，是务实；超乎常人想象的期望，是可能。

22、蒙牛发展靠我们，我们生存靠蒙牛。

23、领导给员工送钱，这叫对员工的关怀；员工给领导送钱，那叫对领导的行贿。

24、脾气嘴巴不好，心地再好也不能算是好人。

25、要埋怨别人时，先想想自己是否完美无缺。

26、看别人不顺眼，首先是自己修养不够。

27、管理是严肃的爱，培训是最大的福利。

28、能弄制度弄制度，没有制度弄规定，没有规定弄说法。

29、用辅导代替领导，用服务代替行销，用期许代替要求。

30、房子上面漏雨，只有下面的人才知道。

31、看不出问题，就是最大的问题。

32、品牌的98%是文化；经营的98%是人性；资源的98%是整合；矛盾的98%是误会。

33、如果你有智慧，请你拿出智慧；如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智慧又不愿意洒下汗水，那么请你离开本岗位。

34、要赢得好声誉需要20年，而要毁掉它，5分钟已足够，如果明白了这一点，你做起来就会不同了。

人才观

1、没有人才的质量，就没有企业的质量，也就没有产品的质量。

2、尊重知识，尊重人才。

3、以事业留人，以感情留人，以待遇留人。

4、尊重人的品德，重视人的智慧，承认人的价值，珍惜人的感情，维护人的尊严，提高人的素质。

5、理解人，关心人，爱护人，信任人。

质量观

1、质量目标：产品出厂合格率达100%

2、品质 品位 品行的优劣，决定品牌的优劣。

营销观

销售是98%的了解人性，2%的产品知识。

工作观

1、把生活和工作理解成一个学习创新和创造意义的过程。

2、只要思想不懒惰，办法总比问题多。

理念篇

1、想过成功，想过失败，但从来没有想过放弃。只为成功找方法，不为失败找理由。

2、弱者坐等良机，强者创造机会。坐着没有机会，走着有一个机会，跑着有两个机会。

3、股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，顾客购买要实惠，父老乡亲盼税收。

4、讲奉献，但不追求清贫；讲学习，但不注重形式；讲党性，但不排除个性；讲原则，但不放弃灵活；讲公司利益，但不忘记国家和员工的利益。

5、消费者的利益、中间商的利益、企业员工的利益不可一日不思。

6、以质量求生存，靠信誉求发展，凭薄利多销求壮大，以客户满意为宗旨。

7、聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕。

8、坚持公平竞争，倡导宏观联合，在竞争中发展，在合作中双赢。

第五篇：企业文化(借鉴蒙牛)

用文化凝聚人心 用制度驾驭人性 用品牌成就人生

不谋万事，不足谋一事； 不谋全局，不足谋一域。

企业文化反映了一种致力于物质生产的精神气质，一种企业经营哲学和自我超越的生活态度。建设企业文化的目的:营造创新氛围，吸引凝聚人心；激发团队潜能，建设百年基业。

企业文化的十大功能: ① 导向功能 ② 教育功能 ③ 凝聚功能 ④ 激励功能 ⑤ 约束功能 ⑥ 辐射功能

⑦ 改善人际关系功能 ⑧ 规范企业形象功能 ⑨ 促进有效管理功能 ⑩ 提高经济绩效功能

企业精神:学习沟通

自我超越

①学习沟通：每一位蒙牛人都要致力于在团队中减少相互之间的误解和被误解。②自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每一件小事情都要做完整、做到位。

企业文化的具体表现:

1、诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛文化的核心。

2、感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是蒙牛做人的原则。

3、尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇高在工作中感受生命的意义。

4、合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合作中共赢是蒙牛人做事的原则。

5、分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。

6、创新：创新是旧的资源新的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂，与时俱进是创新的最佳体现。

没有优秀的企业文化，很难营造企业家成长的环境； 没有优秀企业家的成长，很难获得企业文化的不断创新。

文化三大管理思想: 1、98%法则：

品牌的98%是文化；经营的98%是人性；资源的98%是整合；矛盾的98%是误会。

2、三个三原则：

中国传统文化中认为：一生二、二生三、三生万物。三是最稳定持久的数字，“三个三原则”的寓意是做百年事业。

奥运精神+木匠观点： ① 奥运精神：

奥运精神是一种让全世界60亿人口为之振奋的精神。奥运原则：公正公开公平；

奥运主题：参与竞争合作，更高更快更强；

蒙牛育才观点：把用人工作变成工作育人，在竞争中成长，在合作中共赢。② 木匠观点：

走进大森林，无材不能用；经历过挫折和磨难的树，树纹更加美丽，因而更具有独特珍贵的价值 ③ 1+1 〉2：

蒙牛在大团队建设中，特别强调战略伙伴关系，伙伴关系的实质不仅是平等，更是互补。

领导文化：分权有序，集权有道；事权分散，财权集中；坚持12字方针，提升领导影响力。

12字基本方针：服务、协调、激励； 管理、监督、控制

人力资源七步法则：

1、经营企业就是经营人心，经营团队成员快乐成长的情绪；

2、建立学习型团队，把用人工作转变成工作育人；

3、尊重理解，强化沟通；98%的矛盾是误会，98%的经营是人性，人性的本质是面子；

4、木匠走进大森林，无才不能用；1+1〉2：伙伴关系不仅是平等更是互补，互补的前提是双赢；

5、奥运原则：参与竞争合作，更高更快更强；人才市场化，竞争全球化；

6、自我超越、团队学习、改善心智模式、建立共同愿景、系统思考；

7、用文化凝聚人心，用制度驾驭人性；千里马是跑出来的，不把千里马和普通马放在一个马槽里进食。

1、学习型企业文化（文化力－－灵魂）

2、市场化利益机制（竞争力－－方法）

3、差异化品牌战略（形象力－－目的）1）狮子与羚羊的故事

清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对手仍然是跑的最快的狮子，要想活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想负担也不轻，假如跑不过最慢的羚羊，命运都是一样，当太阳升起时，为了生存下去最好还是快跑吧！

多么奇妙的事情，强如狮子之强，弱似羚羊之弱，差别不可谓不大，然而在物竞天择的广阔天地里两者面临的，源自求生欲望的压力都是同等的。

可见，在动物世界里，动物的对手说到底也就是它自己，它要逃避死亡的追逐，首先就要战胜自己，它必须越跑越快。因为稍一松懈，便会成为他人的战利品，决无重赛机会。

最大的敌人是自己，对人类来说何尝不是这样？不管你是总裁还是小职员，为了保住自己的职位，不是尽心尽责，全力以赴吗？要知道总有人盯着你的职位跃跃欲试，总裁的高位自然热门，不必多说，小职员也不例外，因为公司门外总有不少新人等着进来，这样看来，大家的选择都一样，要么做得更好，要么被淘汰，在新的一天来临时，可不要再拿闹钟出气了，还是对自己叫一声“加油吧”。

2）荷花池的谜题

有一个荷花池，第一天的时候池中只有1片荷叶，但是荷叶的数量每天成倍数增长，第二天2片，第三天4片······假设在第30天时整个池塘全部被荷叶盖满，请问：在哪一天时，荷叶只有一半？

你可能马上就答得出：第29天。不错，这就是日积月累、滴水穿石达成的终极突破。我们所设定的每一个目标、从事的每一项工作都正像这片荷花池，在你做着貌似重复的日常工作的时候，你往往会感到枯燥甚至是厌烦，你可能在第3天、第28天甚至第29天的时候放弃了坚持，这时往往离成功只有一步之遥。巨大的成功靠的不是运气、不是聪明，而是韧性。所以，在面对新的机会和挑战时，不必急功近利、不必追求立竿见影，只要每天能够比前一天有一点突破、一点改善，而且朝着正确的目标持续地做下去，就一定能够迎来最终的成功。