比亚迪案例分析（★）

第一篇：比亚迪案例分析

比亚迪股份有限公司案例分析

对于本次的技术创新案例分析我们组分为以下几部分进行:

一、公司简介；

二、公司成长的主要创新经验；

三、公司创新的优势及特点；

四、公司技术创新中的问题。

一、公司简介

比亚迪股份有限公司创立于1995年，是一家香港上市的高新技术民营企业。目前，公司在全国拥有九大产业基地，设立中央研究院、电子研究院、汽车工程研究院以及电力科学研究院，负责高科技产品和技术的研发，生产规模庞大,在国内和国际市场占有很大市场份额。

2002年7月31日，比亚迪在香港主板发行上市（股票代码：1211HK），创下了54支H股最高发行价记录。2007年，比亚迪电子（国际）有限公司（股票代码：0285.HK）在香港主板顺利上市，表现理想。截止2008年底，公司总资产额近329亿元人民币，净资产超过133亿元人民币。2008年9月27日，美国著名投资者“股神”巴菲特的投资旗舰伯克希尔-哈撒韦公司旗下附属公司中美能源控股公司宣布以每股8港元的价格认购比亚迪2.25亿股股份，约占比亚迪本次配售后10%的股份，交易总金额约为18亿港元或相当于2.3亿美元。巴菲特投资代表了对比亚迪品牌价值的认可，对于加速比亚迪新能源汽车及其它环保产品在北美和欧洲市场，乃至全球的推广都极具战略意义。

比亚迪现拥有IT和汽车两大产业群，及电源、新能源等产业群。公司IT及电子零部件产业已覆盖手机所有核心零部件及组装业务，镍电池、手机用锂电池、手机按键在全球的市场份额均已达到第一位。2003年，收购西安秦川汽车有限责任公司进入汽车制造与销售领域。发展至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平。2008年10月6日，公司收购了半导体制造企业宁波中纬，整合了电动汽车上游产业链，加速了比亚迪电动车商业化步伐。比亚迪将利用技术优势不断制造清洁能源的汽车产品。2008年12月15日，推出全球第一款不依赖专业充电站的双模电动车——壁亚迪F3DM双模电动车。2011年10月26日，比亚迪推出第一款纯电动汽车。公司主要产品: 在IT上：有太阳能电池、镍电池、机构件（外观金属件）、微电子、电声产品（蓝牙耳机）、锂电池及能源产品、液晶显示屏模组（CSTN、TFT）、光电子产品（摄像模组、光学镜头、LED）、充电器、网络能源（通信直流电源系统、通讯电池、家庭能源系统）、柔性线路板、连接器、整机设计制造服务（EMS制造）。

汽车方面：有F3 F3R F6 F0 G3 G3R M6 L3 S6 S8 DM G6等多款车型，并重视有关售后服务方面的工作。

新能源上有：光电池、铁电池、提出家庭能源系统、太阳能站、能源储藏站、太阳能路灯、电动汽车等能源方案

二、公司快速成长的主要创新经验

创新是一个企业发展壮大的基础。比亚迪之所以能在不到l6年的时间内，快速成长起来，一方面得益于深圳具有良好的创新和创业氛围，政府为企业快速成长营造的良好环境；另一方面得益于企业选择了正确的发展战略——创新。

（一）公司发展战略——创新：根据公司不同发展阶段的特点制定切实有效的发展战略。大量实践证明，一个企业要形成持久的竞争优势，长期生存和发展，必须根据企业所处外部环境和发展阶段的不断变化，及时制定正确有效的发展战略，引导企业不断向前发展。战略正确与否，是公司能否快速健康发展的决定性影响因素。如果企业在发展战略上出现偏差，即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。比亚迪之所以能够快速成长的一个主要原因，是能够根据自己所处不同发展阶段的特点，制定正确有效的发展战略。在完成了资本的原始积累达到一定规模后，比亚迪选择的发展战略是加强技术创新。充分发挥我国优质、廉价的人力资源优势，通过技术创新形成了劳动密集型与技术密集型相结合的生产方式，拥有了自己的核心技术。在形成了自己的核心技术后，为了将技术优势转化为企业的竞争优势，公司采取了争取国际大客户和进入国际市场的发展战略，带动了公司竞争力的迅速提升和规模的快速扩大，成为全球第二大电池供应商。

（二）产品创新：始终不逾坚持技术创新，走出了一条独具特色的技术创新之路。

比亚迪快速成长的另一个重要原因是始终不懈地坚持技术创新。早在1997年，比亚迪就投人大量资金，购买先进设备，吸引本领域顶尖人才，建立了中央研究部，开始研发二次充电电池市场具有核心技术的镍氢电池和锂离子电池。在自主研发过程中，比亚迪将生产方式和工艺的改进与关键生产设备的研制以及原材料的有效利用紧密结合起来，进行系统性技术创新。

在生产方式和工艺上，他们没有照搬国内很多企业的做法，花高价引进国外的自动化生产线，而是通过自主创新，形成了独具特色的技术密集型与劳动密集型的生产方式。实践证明，通过科学设计和有效管理，这样的生产方式既能保证产品的质量，又比跨国公司的成本和价格低，更重要的是它能提高企业快速响应市场和技术变化的能力。高新技术产业与传统产业相比一个重要的特点是技术和市场变化快。这种快速变化的特征对传统的自动化生产方式提出了严峻的挑战。传统的自动化生产方式的柔性(灵活性)较低，在市场和技术出现明显的、甚至方向性变化时，很难快速响应。采取劳动密集型与技术密集型相结合的生产方式，能够充分利用人的学习能力和适应能力，形成快速响应能力，显著增强企业的核心竞争力。在进行生产方式和工艺创新的同时，比亚迪特别注重自主研制关键生产技术和设备。目前公司60％的生产设备都是由自己研制的。通过自主研发生产设备，比亚迪不仅掌握了镍氢电池和锂离子电池的核心生产技术，而且极大地降低了企业的生产成本。如果从国外引进日产20万枚锂离子电池的自动化生产线，价格将近l亿美元，而比亚迪只花了4000万人民币就拥有了自己的生产线，不到前者的l／20。比亚迪还在原材料的利用上大做文章，取得了巨大的成效。生产镍镉电池需要使用大量耐腐蚀的镍片，镍的价格高达14万元／吨。改用镀镍片，价格可降至1万元／吨。但由于其耐腐蚀性比较差，可能影响品质。如果解决了镀镍片的耐腐蚀性问题，就会极大地降低产品的生产成本。比亚迪技术开发部门通过研究和改进电池溶液的化学成分，使镀镍片不易被腐蚀，仅这一项改进就使镍原料的月花费从500—600万元降至50万元。长期不懈的技术创新，不仅极大地降低了生产成本，而且提高了产品质量。比亚迪产品的成本只有国外企业的30％一40％。2000年，其他公司的手机锂离子电池价格为8美元／只，而比亚迪的同类产品价格仅为2．5美元／只。1999—2001年，比亚迪退货价值分别只占当年集团营业额的3．98％、1、56％、1．19％，如此低的退货率在电池企业中极为少见。

2003年，比亚迪收购西安秦川汽车有限责任公司（现“比亚迪汽车有限公司”），正式进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。

2008年10月6日，比亚迪以近2亿元收购了半导体制造企业宁波中纬，整合了电动汽车上游产业链，加速了比亚迪电动车商业化步伐。通过这笔收购，比亚迪拥有了电动汽车驱动电机的研发能力和生产能力。作为电动车领域的领跑者和全球二次电池产业的领先者，比亚迪将利用独步全球的技术优势，不断制造清洁能源的汽车产品。

2008年12月15日，全球第一款不依赖专业充电站的双模电动车——比亚迪F3DM双模电动车在深圳正式上市。

2009年7月25日，比亚迪以6000万元的价格，收购总部位于长沙的美的三湘客车，获得客车生产准生证。成为比亚迪第三个新能源汽车生产基地，预计2011年完成基地的全部建设。至此，比亚迪新能源汽车板块上又多出一个重要序列——市场潜力庞大的客车产品。

（三）企业管理管理和市场开拓创新：坚持经营管理和市场开拓策略创新，更好的发挥技术创新的作用。

比亚迪在始终不懈地坚持技术创新的同时，十分注重经营管理和市场开拓策略的创新，努力将他们紧密结合起来，以更好地发挥技术创新的作用。比亚迪在处理与供应商的关系上，就是如此。原材料成本在电池总成本中占有很高的比重，其他厂家与供应商之间往往只是买卖关系，考虑比较多的是如何利用自己的市场地位尽可能压低供应商的供货价格，从中获利。比亚迪则不同，注意与原材料供应商结成战略联盟，共同参与市场的竞争。如镍镉电池需用大量的负极制造材料钴，如果选用性能较好的钴，需要用国外的材料，成本极高。比亚迪与深圳某生产钴的公司合作，利用自己强大的研发能力，与供应商一道分析国内外钴的品质差距，共同制定提高国产钴品质和降低成本的详细技术方案，终于使国产钻达到国际品质要求，成本较国外产品低40％。这种合作形成了比亚迪与供应商共赢的局面，既提高了供应商的产品质量，又使得比亚迪可以使用国产钴，降低了成本，一年就节省数千万元，增强了双方共同参与市场竞争的能力。

通过不断创新，比亚迪还形成了一套十分有效的市场开拓策略。在二次充电电池领域，比亚迪面对的市场和客户可分为3个层次，第一层次为替换品市场，这里云集的是一些小企业，没有自己的核心技术，他们对采购物品的技术和品质要求不高，但希望价格尽可能低，比亚迪自然无法从这些客户身上获得丰厚的利润；第二层次是品质要求较高的国内厂商，这些厂商要求有相对高的品质和相对低的价格；而第三层次是高级别市场，如大霸、朗讯、摩托罗拉等国际巨头，他们对供应商的品质、技术、研发能力有很高的要求，它们自然也提供最大的利润。比亚迪的每一款新产品在开拓市场的过程中，都不企求一举进入第三层次的市场，而是从第一层次开始按三个层次逐步开拓。在镍镉电池已进入最高层时，锂离子电池刚刚处于第一层。通过第一和第二层次的历练和积淀，充分积累进入第三层次市场所需要的经验和实力。一旦具备了进人第三层次市场的实力后，比亚迪就会瞄准处于第三层次的大客户，全力以赴，力求必胜，再通过大客户的示范和带动作用进一步扩大自己在第三层次市场上的份额。

（四）企业文化创新：坚持以人为本，精益求精，充分调动广大员工的工作热情和积极性。比亚迪创建人王传福曾经说过：有了人才，你就是一个气定乾坤的将军，不怕和任何对手作战。他对公司的高级技术人才和管理人才非常重视，将他们的个人利益和公司利益紧密结合起来。比亚迪由王传福一手创建，在香港上市后，王传福本人的持股比例仅为28．8％，而比亚迪其他34位高级管理人员拥有高达22．6％的股份，并且其中一半以上持有200万股以上的比亚迪股票，以比亚迪市值计算，他们每人持有股票的市值均超过了2000万元。比亚迪还十分关心普通员工，强调给他们稳定的收人和安全、美丽的生活环境。公司在深圳修建了亚迪村，作为那些在比亚迪工作5年以上员工的福利房，并为员工买房每平方米补贴1000元。还为职工建起了亚迪幼儿园和亚迪小学，与深圳中学联合建立了亚迪分校。另外，公司拨了一笔专款，办起图书馆，竖起了黑板报，办起各类技能学习班。比亚迪真正将公司当一个家在建，力图让每一个员工在比亚迪找到自己存在的价值。在比亚迪，从来没有听说炒老板的事。除了稳定好公司已有的人才外，董事长王传福还在每年大学生毕业时，亲自到全国高校走一趟，遴选电池专业的优秀毕业生。王传福的想法是，要让国内电池行业最优秀的人才为他所用。目前，比亚迪为了提高效率，更好的立足于社会，2011年8月29日，比亚迪公司部分员工离职，称公司裁员比例高达70%。

三、公司技术创新优势及特点

（一）技术创新的战略：根据行业环境分析企业的核心竞争优势，制定适合企业本身的技术创新战略 1.行业环境及企业核心竞争优势

在经济全球化、信息化的大背景下，世界轿车工业发展迅速，一方面由于电子、信息和控制技术以及新材料、新工艺、新能源的发展，许多的高新技术被运用在轿车工业中，轿车工业技术创新出现了新趋势；另一方面，由于各轿车生产厂商投资过度，导致了轿车生产能力的过剩，使得全球轿车市场竞争日益激烈。轿车工业技术创新趋势：(1)大力发展节能、环保技术

随着全球气候逐步恶化、城市大气污染加剧和石油资源过度消耗，发展节能、环保汽车已成为世界汽车企业技术创新的重要方向和汽车产业可持续发展的必然选择。研发和推出一系列有商业应用价值的环保、节能混合动力汽车已经成为各大汽车企业技术创新的中心内容。如日本本田公司推出了“cIvIC”混合动力汽车；福特推出了“EscAPE”混合动力汽车；雪铁龙、日产、通用、等公司也纷纷加快了混合动力技术的产业化开发。(2)发展更加可靠的汽车安全技术

随着交通事故和因事故伤亡人数的不断增加，人们越来越将乘车出行的安全性寄托在汽车本身的安全性能上。有一份汽车消费者调查报告显示，随着中国汽车市场的不断成熟，理性的消费者对汽车安全性能的重视程度越来越高，汽车安全性能已逐渐成为消费者购买汽车时首要考虑的因素之一。目前，汽车安全方面技术创新趋势主要体现在四个方面： ①碰撞后易救助技术

碰撞后易救助技术是指车辆发生碰撞后便于救助伤员的技术。比如门锁紧急施放系统，该系统在车辆发生碰撞事故后，车门很容易打开。②减少乘员损伤技术

减少乘员损伤技术主要是为了在车辆发生碰撞后能减轻乘员的损伤程度。如安全气囊就在车辆撞击后减少人员伤亡方面发挥了重要的作用。③事故避免技术

事故避免技术是为避免事故发生而开发的预警系统。如车距保持警报系统，该系统利用传感器测定两车之间的距离信号，当两车的距离小于设定距离时，系统报警，同时跟踪车辆自动制动，使前后车辆距离保持不变，以免车辆发生“追尾“事故。④事故预防技术

事故预防技术是一种最为人性化和最主动的安全技术。比如行驶中打瞌睡或精力不集中的警报系统；视觉增强系统；轮胎气压过低警报系统等。

比亚迪公司在2003年才涉足汽车业，此时中国的轿车市场已是群雄逐鹿，在如此激烈的竞争中，比亚迪公司如何生存?如何在生存中强大?如何由国内市场走向国际市场?答案是只有不断的进行技术创新，通过技术创新来提高自身的竞争能力，击败对手，占领市场。众所周知，企业要增强自身能力、培育核心竞争力，奠定竞争优势，采取的技术创新战略多种多样。具体而言，就是要通过整合各种战略构成因素(涉及技术、生产、市场等方面)，分析并找到企业的核心竞争优势，找到适合企业本身的技术创新战略。技术创新战略的制定，要审视企业自己的资源状况，不同企业其资源形态不一样，这就决定了建立在企业自己资源基础上的企业技术创新战略各不相同。2.企业技术创新战略（1）优势克隆战略

比亚迪是电池领域的王者，从最早生产电池，到生产手机配件，再到跨入汽车业，比亚迪把优势克隆战略发挥到了极致。比亚迪在十几年的时间里做到电池行业的巨头，靠的是人+机器的半自动生产法。

进军汽车行业后，一开始，比亚迪汽车业务就延续了电池业的模式，希望通过全面铺开的研发和最大限度利用人工生产来降低成本，以此开拓出新的市场。比亚迪把其在西安、上海、北京、深圳的汽车业务全部纳入事业部制，比亚迪现已拥有17个事业部，其中有三分之一事业部为汽车业务，如第十一事业部负责生产整车，第十二事业部负责车身模具，第十三事业部负责饰件，十四事业部负责电机，十五事业部负责汽车电子，十六事业部负责底盘悬挂，十七事业部负责发动机，每个事业部又分多个研究室。目前，汽车研发多集中在上海和西安，并有3000 多人的研发队伍。

2003年，比亚迪收购秦川汽车后做了一件很重要的事，就是收购了北汽集团下属的北京吉弛模具厂。在比亚迪看来，很多发动机、变速箱都是通用的，只是模具变化了一下，就是一辆新车。在收购吉弛模具后，比亚迪投入大量资金购买国外的先进设备，并请日本专家进行技术指导，使比亚迪的模具制造很快具有很强的实力，可以开发全套的整车模具，这比从国外采购降低了70％的成本，而模具又在汽车成本中大约占l／3。比亚迪在培育汽车产业的过程中，正是把以往的电池业生产管理经验、导航系统的制造、电动能源的研发、充足资金的投入等都克隆到了汽车制造业中，最终形成了自己的核心竞争能力，取得了骄人的业绩。（2）模仿创新战略

比亚迪一开始就是以一个模仿者的面目出现的。在电池领域，比亚迪与索尼进行了长期竞争，从开始的模仿，到目前已经在众多领域超越索尼，比亚迪走的是一条从模仿到超越的路。在汽车领域，比亚迪一直被质疑为“模仿国外车型”，只要仔细观察，不难发现比亚迪的一个车型中，可能包含好几种国外车型的特征，不过一起出现在比亚迪身上，却完全没有突兀感，这是比亚迪在模仿中的一种学习和创新。模仿是汽车企业成长必经之路。

当年比亚迪在镍镉电池的“争霸战”中，主要靠的事核心技术带来的低成本优势。在掌握核心技术之后，生产成本的降低被提上日程。但一条进口镍镉电池生产线需要耗资几千万，对于一家低成本战略的小公司来说是财政上的极大负担。为了节约这笔支出，比亚迪研发了一条生产线，基于中国市场及其便宜的劳动力成本，比亚迪充分发挥劳动密集优势。把这条生产线设计成半人工半自动化流水线，从而减少对高度自动化设备的投入。降低自动化装备的普及率和硬件投资的摊销成本，最大限度地使用中国极为丰富的低成本劳动力和素质较高的工程技术人员。

进人汽车行业后，这种“分解模式”的技术策略，很好地被跨行业复制和拓展，比亚迪专门建立了上百人的团灵活营销大战，开始以丰田为模仿对象。作为汽车行业的后起者，在进入汽车业的初期，比亚迪坚守了一个信条：模仿比创新更简单，首先必须生产安全、经济的汽车，而不是创新性的产品。因为这些更符合大众对汽车最基本的需求。平民大众是汽车潜在的消费主流。未来的消费结构将发生巨大的变化，将造就一个广阔的、以一般民众为目标的汽车市场，这个市场对于技术将有巨大的包容性。鉴于此，比亚迪在技术上采取了尽量模仿并辅助以一定程度的创新。2003年初上市的“Wish”微型面包车模仿了本田的“Stream”；“Vitz“紧凑型轿车模仿的是本田的“飞度’’。而其主打车型F3和第九代花冠超过90％的外观相似度，令人叹为观止。从F3与花冠的形似，到F3.R与上海通用凯越HRV的相仿，再到F6的凯越雅阁混合体，比亚迪每一款车都会选取一个他认为最好的竞争对手的平台，然后在此基础上进行产品模仿。（3）精准营销战略

比亚迪技术创新战略在营销上最经典的表现是精准营销模式。精准营销模式是比亚迪在充分分析市场状况和自身实际的基础上作出的营销创新，体现在产品、价格和市场三个层面上。首先，在产品层面上切入中级家庭轿车领域，这个市场潜力巨大，而且其他自主品牌汽车在稍高的中级轿车领域发展并不很好，一直在低端徘徊，这给比亚迪提供了很好的机遇和发展空间。F3车型就是以这个细分目标市场为前提的，体现出精准的特点。其次，在价格上，由于在品牌知名度方面的缺失，因此想迅速占领市场，必须在价格上占据一定的优势。比亚迪1.6升版本的价格为7．38—8．98万元；1．8升版本价格为9．58—11．58万元。而国内同排量相近尺寸1．6升的新车价格几乎都在10万元以上。比亚迪凭借自己的价格优势迅速占领市场，树立了中级轿车新的价格标杆。最后，在市场上，比亚迪采取了在时空上有差异的上市策略，根据不同地区消费者的需求特征和服务条件是否完善制订策略，这样一方面降低了比亚迪的营销成本；另一方面，有利于比亚迪集中精力，逐个把区域市场做好，为走向全国，走向世界打下坚实的基础。由于营销模式得当，F3从2005年9月上市开始就保持热销，2006年全年销量突破6万辆，2007 年全年销售突破10万辆。（4）袋鼠模式

比亚迪董事长兼总裁王传福曾经总结,比亚迪汽车能够在短短几年的时间迅猛发展,其独特的“袋鼠模式”发挥了很关键的作用，即集中内部资源,在已有的商业领域成功后,迅速进行战略转移。即从比亚迪的成长经历来看，比亚迪是从一个环节（镍镉电池）入手，而后通过向产业链的垂直延伸，进而占领产业链的整个环节。比亚迪通过在手机电池领域的突围，占领了手机全部代工业务。比亚迪利用内部的资源像袋鼠一样繁衍一个又一个新业务,汽车业务即是比亚迪培育出的一只“袋鼠”。

“袋鼠模式”可以被解析为三大特征,即长腿、育袋和自我奔跑。所谓长腿,对比亚迪而言就是技术和专利。从2002年到2008年,比亚迪每年申请的专利数都在1000项以上,其中2008年,比亚迪共申请专利1530项,在国内企业申请量排名中位居第四。

所谓育袋,就是比亚迪先掌握某些具备核心竞争力的零部件,比如车载电池、车身模具和汽车电子等,然后再通过整合,形成整车的集成优势。

自我奔跑则是比亚迪在传统手机电池业务领域,依托现有手机制造商客户群,把产品线拓展到手机零部件产品群,并向客户提供“一站式”服务。同样在汽车领域,比亚迪也奉行“垂直整合”和“成本控制”战略,有效减少了供应商的中间环节,保证了快速在市场上推出新品抢占份额。

铁电池技术是世界新能源汽车领域的最高技术，它是比亚迪汽车在新能源领域的技术创新。目前国内外研究的铁电池有高铁和铿铁两种，比亚迪铁电池为前者。除比亚迪外，目前还没有其他厂家宣称其产品可以大规模实用化。电池是比亚迪的强项，汽车动力电池难在“低成本要求”、“高容量要求”及“高安全要求”上，而比亚迪汽车动力电池难在“低成本要求”、“高容量要求”及“高安全要求”上，而比亚迪的铁电池在上述三个方面都取得了突破。此外，比亚迪铁电池还具有长循环寿命、宽使用温度范围和优异的大电流放电性能等一系列优良特性，而且该电池所用的原材料及整个制作过程不含任何污染成分，属于绿色能源。因此，搭载上铁动力电池的双模电动汽车是真正意义上的环保轿车。比亚迪已经解决了汽车发生碰撞后电池在燃烧中爆炸的问题，也解决了续驶里程短以及电瓶充电次数问题。而且比亚迪承诺将对废电池进行回收，因为其中含有可再利用的稀有金属。解决了废弃电池污染的问题，这使电动汽车投入大批量生产的可行性大幅度提高。

比亚迪混合动力车在不启动发动机的情况下可以行驶100公里，超过100公里后发动机自行启动，并可以通过家庭的电源给车充电。并且与通用和丰田的电动汽车一次充电只能行驶25公里相比，比亚迪F3DM纯电动模式下的续航里程达到100公里。同时，比亚迪DM双模电动车还突破了反复充电、家用插座充电两大技术难关，处于电动汽车领域的领先地位。

（二）技术创新的特点：比亚迪快速成长的历史是一部具有自身特色的技术创新史 1．坚持将技术创新与经营管理和市场开拓策略创新紧密结合 企业技术创新的根本目的是增强竞争力，产生经济效益。要让技术创新成果产生巨大的经济效益，如果只有技术的先进性，但不能适应市场的需要，或者没有有效的市场开拓策略，或者企业的经营管理者能力低下，可能导致技术创新成果不能产生经济效益。比亚迪技术创新的一个很重要特点是将技术创新与经营管理和市场开拓策略创新紧密结合起来，在自主研究开发出较成熟的锂离子电池生产技术后，立即在营销上制定了大客户销售策略，并一举成功。技术创新和市场开拓策略创新的紧密结合带动企业销售额高速增长，企业得以快速发展。2．坚持将生产方式和工艺创新与关键生产设备研制和原材料有效利用紧密结合，形成了强有力的集成技术创新能力 制造企业要能以低成本、高质量快速地生产出各种产品，只有先进的产品设计没有先进的生产方式和工艺不行，而只有先进的生产方式和工艺没有先进的产品设计也不行。比亚迪非常注意根据充电电池生产过程的特点，将生产方式和工艺创新与关键生产设备研制和原材料有效利用紧密结合起来，一方面创新性地设计出了独特的劳动密集型与技术密集型的生产方式和工艺，另一方面研制出了所需要的各种关键设备，同时还在原材料的利用上进行技术攻关。这种综合性、集成性技术创新的成效远远高出了单项技术创新的成效，使公司产品质量能够与国际上同类产品相媲美，甚至某些方面更优，成本却只有国外厂商的30％一40％，形成了巨大的竞争优势。

3．公司内建立了比较完善的多层次技术创新体系 比亚迪能形成比较强的技术创新能力，技术创新成果不断涌现，一个重要原因是公司内建立了比较完善的多层次技术创新体系。早在公司成立不久，比亚迪就建立了包括中央研究院、研究部以及技术部在内的3级研究开发体系。中央研究院现有30多人，几乎都是具有博士和硕士学位的高层次人才，主要开展战略性的预研工作。中央研究院开发出高水平的专利成果后，主要开发人员就带着自己开发的成果，进入相关产品事业部中的研究部进一步开发，开发成熟后，专利成果进入技术部，开发出相应的产品。完善的多层次技术创新体系的建立，使比亚迪的技术创新真正做到了预研一代、储备一代、应用一代，技术创新成果源源不断，产品和生产技术水平不断提高，形成了持久的竞争优势。4．加快技术创新速度，缩短产品开发周期

当今科学技术发展日新月异，导致技术产品生命周期缩短，市场需求变化加快。如果技术创新周期太长，开发的产品很可能被价格更低、品质更优的产品替代。分析铱星系统失败的原因，许多人认为系统开发时间太长是一个重要原因。

（三）公司在国际国内市场的优势 1.电池技术优势

当前电动汽车的国际性难题是：动力电池的研发。自20世纪90年代初国际汽车巨头联合投入电动汽车开发以来，虽然取得了相当进展，却因成本高昂等原因始终无法跨过商用门槛，通用、福特在2003年初相继宣布中止纯电池的电动汽车研制计划。

比亚迪从2003年收购西安秦川汽车有限责任公司，进入了汽车制造与销售的领域，在它一进入轿车领域时就瞄准了电动汽车的国际性难题。凭借着世界领先的电池开发技术，比亚迪出手就突破了传统汽车电池开发所沿袭的铅酸电池和锂电池的研发路径，推出了比亚迪独有的铁电池。不仅安全性、环保性和性价比大幅改善，而且一次充电后的行驶路程高达350公里，接近燃油汽车的商用标准一装载14加仑汽油的燃油汽车一次行驶距离为480一560公里。铁电池技术是比亚迪公司未来称雄轿车行业的“核武器”。

2007年10月，比亚迪发布了铁电池及F6双模电动汽车(所谓双模电动车，就是“电动车+混合动力”，可实现有电的时候用电，没电的时候自动切换为用油。)，2008年12月15日，全球第一款不依赖专业充电站的双模电动车——比亚迪F3DM双模电动车在深圳正式上市。2009年，比亚迪计划将推出纯电动汽车，目前，纯电动汽车E6已经以深圳为试点城市，作为出租车进行使用，还没有在全国范围内进行销售，而E6的电池和启动电池均采用比亚迪自主研发生产的ET-POWER铁电池，不会对环境造成任何危害，其含有的所有化学物质均可在自然界中被环境以无害的方式分解吸收，能够很好地解决二次回收等环保问题，是绿色环保的电池。2.模具研发优势

模具开发是推出新车型的第一大项支出，是将产品设计转化为产品生产的关键环节，是衡量一个汽车企业制造能力的基本要素。比亚迪对这一点早有准备，早在2002年7月，比亚迪已收购了北京吉驰汽车模具公司，成立了北京比亚迪模具有限公司，组建了自己的模具开发制造部门。目前比亚迪已经具有独立完成轿车整车模具制造能力。f3的300多个覆盖件的1000多套模具和检具就是全部由比亚迪模具公司自己生产的。目前比亚迪将为陆虎新车型制造模具。此次比亚迪与英国陆虎的合作，证明了比亚迪在模具制造上已经具备国际水平。3.相对外部采购，利用特殊的生产模式，制造成本优势 比亚迪的制造成本优势来自于两个方面，一方面是向前一体化，比亚迪不仅有自己的模具公司，而且还利用自己在IT业的技术优势，生产诸如GPS、空调之类的汽车用电子设备；另一方面，比亚迪在轿车制造上成功克隆了在电池业的生产模式：人工+机器的半自动化。这种生产模式一是充分利用中国的人力资源优势来最大限度地降低成本；二是能够对市场变化做出最迅捷的反应，一旦市场有变，只需对设备稍作调整，再将工人快速培训一遍就能拿出顺应市场需求的最新产品。“关键环节自动化、机械化，加其他环节手工”的生产方式，可以使比亚迪在建设生产线时，不必引进和采购全套设备，只购买手工无法替代的机器和设备，大大降低了固定资产投入。据不完全测算，生产同样锂电池的生产线，比亚迪“机器加手工”的生产线要比日本企业的全自动生产线，节约成本至少40%。

这两方面使比亚迪的外部采购相对减少，制造成本有较大优势。比亚迪的总裁王传福认为，中国制造业最大的优势在于人工成本低廉，民营企业搞汽车，必须要精打细算，要立足于中国的国情，要靠中国人力资源的优势击垮对手。4.先进的电机控制技术

在电机设计方面，比亚迪先后研发了30Kw直流无刷电机、几款35Kw永磁同步电机作为牵引电机、几款电动汽车专用直流无刷空调电机，运行效率达到95％以上。在控制研发方面，开发了基于TMS320LF2407和TMS320F2812控制平台和基于三菱2合1和6合1的IPM大功率驱动平台，用这两类平台可组合成多种驱动控制器，最大功率超过100KW，该项技术目前已成功应用到F3等电机驱动控制系统上。同时在软件控制方面，采取了一系列优化措施，如增加了电压补偿措施、加入了相移和死区补偿。这些措施使系统的稳定性与可靠性大为提高，获得了良好的整车加速性能。

四、公司技术创新中存在的问题

（一）技术创新基础薄弱，创新体系不完善

国际和国内一些大型汽车企业其历史已有几十年上百年，技术研发历史长、投入大、成果积累多，已形成了全方位的立体研发。其研发已形成4个层次。第一层主要从事基础性理论及技术前沿研究，把握汽车技术发展的主要方向；第二层主要从事各种应用技术研究，解决汽车开发的各种具体技术问题；第三层主要承担新车型的设计和试制等工作；第四层为零部件开发机构，承担零部件的开发，并参与整车的开发。

这四层结构把汽车行业领域的科研、设计、生产和零部件企业结合在一起，形成一个完整的开发体系。有实力的汽车企业借助众多高校、专业科研所的高科技人才力量，与自主培养的研究员、工程师配套建设起一支高水平、多层次的开发人才队伍，人数普遍达数干人，上万人，并且取得了较好的成果。保时捷公司研发部门的人数为12600人，占职工总数的9％；丰田汽车公司技术研发人员近万人，占职工总数的9．8％。“九五”期间，上汽集团先后与以上海为主的国内著名高校成了17个研发中心，利用“产学研’’合作，完成了92项科研项目，其中63％的项目在企业技术创新和生产中得到了应用。

比亚迪目前的技术研发主要集中在第三、第四层次，很少涉及第一二层次。第三层次主要集中于汽车外形设计，其车型目前成熟的只有F3一款；第四层次主要集中于发动机和车用电子技术研发，成果已量产应用的很少。研发队伍有3000多人，+但多为经验不丰富的大学毕业生，整体研发能力并不强大；比亚迪目前在汽车行业的研发投入大约为20亿元，与世界汽车巨头每年几十亿上百亿美元的研发投入不能相提并论。比亚迪在技术创新上的经验、成果、投入积累等方面和那些在汽车行业驰骋了上百年的汽车巨头相比还是个“小玩家”。

（二）缺乏联合研发和委托研发

汽车是由上万个零件组成的复杂机构，其设计涉及到多个学科，任何一个汽车企业都不可能从技术和资金上独自承担起所有零部件的研发。因此汽车企业之间联合研发和委托研发显得尤为重要。联合、委托研发能充分利用不同企业间所拥有的各种资源，降低产品开发成本和生产成本，缩短产品开发周期，加快新品上市节奏，避免了汽车企业自有研发部门不必要的过度扩张，给企业带来了更大的产能机遇。到目前为止，比亚迪还没有与其它企业进行过联合研发，也没有委托专业汽车研发公司进行车型或零部件的研发工作。当前，世界汽车企业之间联合与委托研发是一种趋势。例如，丰田和日产联手开发混合动力系统，以求降低混合动力车辆零部件的成本，最终达到降低混合动力汽车的价格，进而提高销量的目标。PSA与宝马汽车公司共同投资7．5亿欧元，联合研发和生产用于标致、雪铁龙等品牌轿车的汽油发动机等”。

（三）后续资金缺乏

在比亚迪收购陕西秦川汽车制造厂的前3年，比亚迪是在用电池业的利润来造车。近年来，比亚迪在汽车业务上投入的20多亿资金，是采用每年分摊的方法，从每年电池产业的利润中支出的。2006年，尽管比亚迪汽车实现利润1．16亿元，但比亚迪采用的是低价格促销售的战略，利润率只有3．5％，大大低于合资汽车公司的利润率，这对于比亚迪的后续发展必然造成一定的压力。随着比亚迪汽车业务的增长迅速，公司的资产结构越来越庞大和复杂，使得公司的长远良性发展面临巨大的挑战，并且比亚迪汽车以后的增速会更高，为达到预定计划产生的资金需求也会更大。可以预见的是，虽着汽车行业竞争的日益激烈，比亚迪技术创新的资金必将逐年加大，资金筹措必将更加困难。

（四）技术创新缺乏职业化的管理

民营企业的发展通常都要经历一个从“家族化管理”到“职业化管理”的过程。

“家族化管理”适用于企业发展的早期阶段，即创业阶段。在这一阶段，企业管理以“绝对低成本”见长，其基本特征是“家族”控制、“家长”集权管理；“职业化管理”是企业发展的成熟阶段，在这一阶段，企业管理以“相对低成本“取胜，其基本特征是程序化、制度化、职业化管理和分权控制。

比亚迪的成功是王传福运用家族式管理的结果，对自己极端的自信和超强的个人禀赋成就了他创业的辉煌。其竞争取胜的法宝是相对于竞争对手的“绝对低成本”优势。这种低成本优势主要来源于三个方面：一是拥有核心技术，没有技术引进，从而节省了技术创新费用；二是充分发挥国内廉价劳动力优势，设计建造了半自动化生产线，固定投入相对较低；三是实施了以“哥们义气”为纽带的家族控制、以王传福为“家长”的集权管理模式。

这种管理模式适应了创业阶段企业管理半径短、要求快速决策和行动，且“信息不对称“问题不突出的现实，从而节省了管理成本、代理成本和监督成本，提高了运营效率。王传福将这种家族式管理克隆到了汽车产业，当其在几个月之内基本上一个人完成进军汽车行业这一重大决定时，家族管理模式的特色便发挥到了顶峰。然而随着汽车业务的不断扩大，企业的组织结构、运行机制和人才结构以及由此构成的管理模式也应进行重大调整，单纯依靠领导者个人的自信和才智来管理企业是极其危险的。要使比亚迪的汽车业务实现健康、稳定的发展，由“家族化管理”到“职业化管理”的转变已显得尤为迫切与必要。

第二篇：比亚迪汽车市场分析分析（范文）

比亚迪营销案例分析

一．问题的提出

1.如何看待近期发生的“退网”事件

2.面对奇瑞的多品牌战略比亚迪为何选择单一品牌战略

二．公司介绍

1.公司简介.品牌名称：比亚迪 简称：B Y D 所属地区：广东深圳 创立年份：1995

英文名称：build your dreams 总裁：王传福

所属公司：比亚迪股份有限公司 品牌释义：成就你的梦想

2.发展历程

1995年2月，比亚迪公司成立，注册资本250万元人民币，员工20人左右 1998年12月，通过ISO9001认证；同年，比亚迪公司以国际化的视野开始向海外发展，欧洲分公司成立

1999年4月，香港分公司成立；同年10月，初步建立深圳工业园（葵涌）并开始投入使用；葵涌工业园是一座设计先进的现代化工业园，是比亚迪总部所在地 2002年7月，在香港主板上市，创下了当时54支H股最高发行价记录 2003年1月22日，比亚迪公司跨行业收购西安秦川汽车有限责任公司，成立了比亚迪汽车有限公司，又在西安市高新技术产业开发区征地100万平方米，修建新厂房，营建西安生产基地。

2004年7月17日比亚迪上海比亚迪汽车检测中心竣工，并成功完成比亚迪汽车检测中心的重点项目—碰撞实验室建成后的首次整车碰撞实验

2005年9月22日F3采取分站上市，在济南首发，杭州、深圳也陆续上市，打破了大多数厂家上市常规，成为汽车营销的一个经典案例

2006年6月，比亚迪纯电动轿车F3e研发成功，成功搭载ET-POWER技术的铁动力电池，实现零污染、零排放、零噪音的三无目标，续航里程达350KM，标志着比亚迪纯电动汽车技术处于世界领先地位 2007年8月9日,比亚迪汽车在深圳举行比亚迪汽车深圳现代化生产基地落成暨中高级轿车F6下线仪式，这标志着比亚迪汽车进军中高级轿车市场战略进入实施阶段

2009年7月24日,比亚迪成功收购湖南美的客车制造有限公司的全部股权，比亚迪将落户洛杉矶。

3.公司文化

公司在持续发展的同时，始终致力于企业文化建设，矢志与员工一起分享公司成长带来的快乐。比亚迪坚持不懈，逐步打造“平等、务实、激情、创新”的企业核心价值观，并始终坚持“技术为王，创新为本”的发展理念，努力做到“事业留人，待遇留人，感情留人”。

比亚迪自从成立以来，就一直倡导“以厂为家、爱厂如家”的“家文化”，提倡管理不仅要“人性化”，更要“家人化”。公司努力营造亲近、和善的工作环境，提供家一样的饮食、住宿等基本需求服 务，开展体验式、传帮带式的培训，建立通畅有效的内部沟通渠道。

4.社会责任

比亚迪在全力建设具有国际竞争力企业的同时，把关心社会建设和积极参与公益事业作为履行社会责任的重要内容和具体体现，始终关注和支持社会公益事业，积极参与赈灾救危、捐学资教、社会安定、支持文化体育等公益事业。2007年，在公司总裁王传福的指示和领导下，决定投入资金800多万元，用于创办比亚迪儿童福利院，并成立了专项工作小组负责整个项目。

2008年，四川汶川大地震发生以后，公司密切关注着灾情的变化和灾区人民的生活状况。在第一时间紧急捐助了1000万元现金。

三．产品介绍

F3: 宁静、清洁、低排放

F3R：两厢中级轿车，超凡动力，超凡安全，超酷外形 F6：外形大气流畅而又前后呼应 沉稳踏实兼具动感时尚 F0：微型车 十分适合刚刚毕业的年轻人 G3: 整体内饰设计典雅大方 环保节能

M6: 是比亚迪汽车最高端的一款旗舰产品，定位为“商用、政用、家用三栖尊崇座驾”。

L3: 动感时尚外观 强劲澎湃的动力 丰富的高端配置 S8：运动风格 豪华内饰 高科技人性化配置 DM: 采用了混合动力 双模系统 经济环保

四．市场环境分析

☆SWOT分析：

优势S：

1、其最为核心：BYD的电池技术、注重环保概念，存在进一步差异化对手的可能，为其稍后推出电动跑车直接差异化对手提供了可能

2、BYD强有力的研发能力及成熟的团队

3、比亚迪汽车性价比非常高，耗油量非常低，造型时尚，给人以动感活力的视觉冲击。

劣势W:

1、在运动跑车方面无品牌优势

2、汽车技术起步晚，积累较少模仿跟随较多车型创新优势少

3、相对于国际公司其广告投入及质量无优势、服务暂无优势、开发上市速度无优势、水平管理执行存在差距

4、其成本控制与日韩等汽车品牌存在差距

机会O：

1、潜力巨大的资本市场

2、资本市场和科技市场的机会

3、国家对于发展名族自主品牌的政策支持

4、股神巴菲特入股比亚迪 威胁T：

1、行业内竞争激烈

2、宏观政策和环境的影响

3、消费环境的影响

☆波特竞争分析

潜在竞争者：

规模经济：在中国由于市场容量较大且增长迅速，大量为达到起始规模的企业可以获得较高水平的利润，从而抵消了规模经济的壁垒。

技术优势：新进入者有较高的进入壁垒

资本壁垒：资本密集度高，对资本融资的依赖性很大。新进入者往往由于知名度较低或信用程度不好，筹资或融资较为困难。

行政限制：我国政府对于轿车实施了严格的行政进入限制，严格的投资审批制度和严格的目录管理制度

替代者：目前市场上出现的电动汽车是普通汽车的的替代品，随着新能源汽车的开发和上市对现有燃油汽车形成极大威胁，进一步加剧汽车行业的竞争

行业原有竞争者：作为同样定位于中低端汽车市场的企业来说，其行业主要竞争者是奇瑞

供应商：主要有两方面，制造轿车本身的原材料供应商由于数量众多，议价能力较弱：但汽车零部件供应商，行业本身的特点决定了零部件都有一定的私有技术，因而零部件供应商有一定的议价能力

购买者：由于单个顾客消费量在企业总销售额中占极大的比重，因此购买者的议价能力比较弱

五．战略选择：精准营销，立体传播

精确的市场定位 有效的营销推广：目前比亚迪和国内的众多媒体都保持着良好的沟通和联系，为了达到传播的最大化，比亚迪采取整合传播和立体传播相结合的方式，通过立体化的传播，针对消费群体的特点选择不同的方式和媒体，清楚准确的把产品信息传达给目标消费者，从而来引导消费者的选择。

更高的客户体验：比亚迪提供个性化产品及服务，体现出它关注消费者体验。比亚迪的新车上市活动中很引人注意的一点就是，它将不同的消费群体区别开来，并且结合自身服务于不同消费者的能力，制定出不同的推广和上市计划，体现出了比亚迪关注客户体验的宗旨。

六．市场定位

主要定位与中低层次的消费者

外形动感时尚，价格实惠非常适合事业刚起步的年轻消费者，个体户小老板 代表车型：F3，F3R,F6

个别车型有先进技术，价格较高，适合于中产白领和酷爱时尚的企业家 代表车型：S8，S6，M6

七．策略选择

产品：不同车型设计的PLC有所不同

例如F3的PLC设计为5年，F0的PLC设计为4年，在产品生命结束后即推出相应车系的换代产品以满足市场需求。

价格：涨价，降价，价格不变

比亚迪汽车在每年的销售淡季、旺季都会根据细分市场的具体情况进行不同的价格调整，合理的价格调整不但能保证产品的销量，同时也能保证市场中产品的竞争力

渠道：按文化及消费水平划分为九个营销大区

在渠道建设上主要针对A1、A2、B1、B2及C1市场进行渠道开发，A3、B2、C2、C3市场主要由其上级经销商开发，对4S经销商均有下级二三线城市及乡镇市场的渠道开发要求。

促销：对不同的细分市场采用不同的促销策略

针对汽车行业存在淡旺季的特点，在旺季来临之前一个月，比亚迪汽车在全国各个市场就开始进行媒体覆盖，同时厂家也会针对不同区域的反馈与需求制定不同的促销策略。

八．问题解决

问题一解决：如何看待近期发生的“退网”事件

背景：市场的理性回归，使得包括比亚迪在内的众多自主车企目标虚高。起因：主要是由于比亚迪对于经销商渠道不够保护，过度压榨造成的；比亚迪的商务政策有诸多问题，导致众多经销商被套

分析：这次“退网”事件反应的是比亚迪背后的销售渠道管理混乱 解决：精简销售渠道和与其他企业一起联建汽车超市

问题二解决：面对奇瑞的多品牌战略比亚迪为何选择单一品牌战略 1.单一品牌结构简单、清晰 2.可以节省品牌传播的费用

3.多品牌的成本较高，资源比较分散，对品牌的管理与协调要求较高

目录

一、问题提出 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1

二、公司简介 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1

（一）发展历程 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1

（二）文化责任 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 2

三、产品介绍 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 2

（一）主要车型 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 2

四、环境分析 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 3

（一）SWTO分析 ………………………………………………… 3

（二）波特分析 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 4

五、市场定位与营销策略 …………………………………… 5

（一）战略选择 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 5

（二）市场定位 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 5

（三）4P策略 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 5

六、问题解决 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 6

淮北师范大学信息学院市场分析报告

题目：比亚迪市场营销案例分析

院 系： 信息学院 专 业： 市场营销

小组成员： 江小龙（20081882013）许明（20081882041）指导老师： 冯一刚

完成时间： 2011年4月10号

第三篇：比亚迪创新企业案例报告

比亚迪公司创新案例分析报告

一个企业不能创新，将无法立足于激烈的市场竞争中。近年来创新一直备受企业推崇尤其是科技型中小型企业，几乎每个企业都有或多或少的创新，我所能列举出来的具有代表性的创新企业有：百度(中国)、乐酷天(日本)、河南双汇投资发展公司(中国)、尤妮佳(日本)、腾讯控股(中国)、发那科(日本)、宝洁（美国）、比亚迪（中国）等。本文选择以比亚迪公司为例进行案例分析报告。

比亚迪公司见证了中国中小企业的迅速成长历程比亚迪股份有限公司成立于1995年2月，迄今差不多二十年的时间，已经由一个员工只有20人的电池生产小企业发展成为员工总数超过17万人，拥有IT、汽车、新能源三大产业群的世界级高新技术企业。比亚迪用较短的时问完成了西方企业百年的成长之路，见证了改革开放最前沿的深圳企业的成长历程。希望通过对比亚迪的案例分析为中小企业提供可以参考的创新发展路径。比亚迪公司简介

比亚迪从起步到拥有IT、汽车、新能源三大产业群的成长路径以及企业的整体布局。从下图中看到三大产业群表现为递进而又并列的关系：所谓递进关系主要体现企业发展的先后阶段，体现产业链的延伸和整合，体现前一个产业链为后一个产业链提供的技术储备和发展模式借鉴；所谓并列关系体现整个产业的相互平衡和支撑以及各项业务之间的聚合效应。贯穿三大产业群成长、发展和壮大的是企业的创新系统。比亚迪新闻发言人王建均说：”比亚迪的高速发展，得益于技术、市场和生产流程的全方位创新”。比亚迪在开发、经营、管理、人才培养等一系列问题上的创新大大缩短了和同样行业一般企业成长的时间、缩短了与世界先进企业的距离，在较短时间内完成了由一个小企业到拥有世界先进技术和管理水平的成功企业的转身。它是我国许多成功的中小企业的代表和典型。

图1 比亚迪产业群分布

随着企业的不断发展壮大，和中国许多企业一样，在发展的过程中，面临风云多变的国际国内环境以及企业自身发展进程中内在的瓶颈制约，比亚迪从2010年以来遭遇了成长进程中最大的困难，销量和利润持续下滑。2010年净利润同比下滑33．5％至25．23亿元，201 1年净利润更是同比下滑45％至13．84亿元，副总裁夏治冰离职，经销商退网、汽车营销部门大幅裁员，企业陷入危机。格雷纳的企业成长阶段理论认为，企业发展到一定阶段后会遇到危机和障碍，克服之企业就能进入一个新的发展阶段。目前比亚迪的困境考验着企业赖以生存发展的核心创新系统、企业价值观和管理理念，如何克服障碍走出困境，使企业进入新的发展阶段持续发展是企业面临的新课题，这也为我们全面辩证分析中小企业成长提供了很好的案例。比亚迪成长路径

比亚迪的发展路径是企业成长的轨迹，反映了企业的成长定位、成长方向和战略。

第一阶段：初创(1995—1997)，这是企业的起步阶段。主要开展电池零部件的进出口业务、电池的装配、电池关键零部件生产等，这一阶段规模小、经营单一。

第二阶段：成长(1997—2003)，这是企业迅速成长、快速扩张的阶段。表现为生产规模、产品种类、地域空间、经营利润的快速扩张。到2003年，比亚迪已经跻身为全球第二大充电电池生产商，在镍镉电池领域，比亚迪全球排名第一，镍氢电池排名第二，锂电池排名第三。

第三阶段：跨行业扩张(2003—2010)，这一阶段比亚迪抓住了中国汽车市场的大好时机，进军汽车产业，成为中国成长最快的主流汽车企业。

第四阶段：调整(2010年至今)，从2010年开始，比亚迪进入调整期，大幅减少了营销人员，在经营模式、品牌、组织结构、人才管理等方面进行了优化调整。

根据上述四个阶段，我们将比亚迪的成长路径用图2描绘出来：比亚迪的成长是一条向上的曲线，曲线的斜率代表企业不同阶段的扩张速度。企业初创阶段速度较慢，随着能量积累进入成长阶段，扩张发展速度加快，而后企业通过创新开拓新的成长空间继续保持高速发展态势，进入调整期后发展速度大幅下降。

图2 比亚迪发展路径

3比亚迪创新路径

贯穿比亚迪成长壮大的是企业的自主创新模式，如图3所示。

图3 比亚迪自主创新模式

3.1创新模式的目标和方向

不断地发现、满足和创造客户需求，最大限度实现创新要素在市场上的商业价值是比亚迪持续创新的目标和方向。比亚迪公司对公司发展历程进行反思和总结得出了的一种理论：袋鼠理论。相比狼性法则，袋鼠理论则更受比亚迪的青睐。首先，狼隐含燥性，而袋鼠则更稳健。通过踏实地打造自己的长腿，袋鼠起跳得高且远；其次，相比较狼的凶猛，袋鼠则通过育袋，稳妥地培养小袋鼠（新的产业或者产品），并由此达到了企业的发展与传承；最后，狼更强调对竞争对手的进攻，而袋鼠则习惯自我赛跑。在自己的跑道上，通过自我完善与进步，快速拉开与竞争对手的距离。

回顾比亚迪的成长历程，在实际市场打拼中，奔跑速度才是生存和发展的基础，而不是频繁地进攻。通过自我的奔跑，不损失“一兵一卒”就可以甩掉、打击竞争对手，这才是战略的上策。

3.2创新模式的基础和起点

在企业的初创阶段以及产品的开发模式上，以成功的技术、产品、制造工艺以及发展模式为”范本“进行研究、消化、模仿、复制和借鉴，减少创业风险，最大化提高企业创业效率。模仿学习借鉴是一条最快的创业捷径。创造了销售奇迹的F3车型就是比亚迪对一汽丰田花冠车的模仿。仅仅模仿是不可能带来销售奇迹的，模仿基础上的创新是企业核心和关键。比亚迪模仿的创新点是发现客户特殊需求并满足客户特殊需求，将被模仿者的商业价值发挥到最大。F3车型一方面满足了客户群对丰田花冠车型的喜爱，一方面又大大降低了成本，符合客户的消费能力，从而热销。模仿创新是中小企业成长扩张路径中可以学习和借鉴的模式。

3.3 创新模式的战略

比亚迪汽车产品以中低端为主，尤其是第一款产品F3最具代表性。F3针对中低端消费群体的家用车市场，目标客户定位于25－45岁的小企业主、公务员等首次购车族，他们具有消费理性、注重实惠的特点。比亚迪的目标市场选择是基于对中国消费者特征的深刻分析。针对目标消费者的需求，比亚迪汽车必须具备两个特征：超低价格和还不错的质量。这就要求比亚迪的研发、生产、销售过程必须实现腰斩成本、同时又保证质量。比亚迪模式正是为了达到这个目标，实行总成本领先战略。

迈克尔·波特在20世纪80年代提出的五力分析模型理论对企业战略的制定产生深远影响，其中的总成本领先战略是比亚迪一直贯穿和执行的企业战略。迈克尔·波特认为企业的竞争，不只在原有竞争对手中进行，还包括上游的供货商、下游经销商、潜在的行业新进入者等，当企业有降低市场交易费用的推动力时，企业就会纵向整合资源，向上下游发展、扩张、延伸。比亚迪运用“垂直整合”在企业范围内实现70％零部件及专用仪器设备的自主设计、研发及生产，最大限度地利用了资源，节省了成本，造就了比亚迪产品性价比优势。成本优势是企业整合资源、向上下游企业扩张的主要动力；也是企业进行管理创新、技术创新、组织创新等创新的总的指导战略。

3.4 比亚迪主要创新模块 3.4.1技术创新

“技术为王、创新为本“，在比亚迪的创新模式中，技术创新是核心，是企业保持竞争优势的持续性动力。经过艰苦努力，依靠主创新，比亚迪在传统汽车先进发动机、先进自动变速器和纯电动汽车方面，攻克多项技术难关，掌握了一批核心技术，打破了国外技术封锁和垄断，改善了国内汽车产业核心技术缺失的困境。比亚迪先后投入十几亿人民币，自主研发和生产节能减排效果显著的涡轮增压加缸内直喷发动机，以及节能的双离合自动变速器。

2011年，比亚迪研发的1.5TI涡轮增压、缸内直喷、分层燃烧、可变气门正时、全铝发动机实现量产，年产量可达15万台，双离合变速器年产量可达20万辆。与同等排量的传统发动机相比，这种绿色环保的先进发动机，结合比亚迪自主研发并生产制造的6速手自一体DCT双离合变速器，可节油20%，减排15%。在新能源汽车领域，比亚迪自主创新、自主研发的双模电动汽车、纯电动汽车、电动大巴，也走在了世界前列。

3.4.2流程创新

传统的汽车制造企业，自动化程度都很高，特别是冲压、焊接等工艺环节大都由机器人来完成，因此，需要的员工数量相对较少。然而，比亚迪却采取截然不同的方法。针对目标市场需求所开发的产品的属性决定了生产工艺。比亚迪的目标市场是中国市场的金字塔中低端，控制成本是其主要目标，因此，在这个目标的引导下，比亚迪解剖传统汽车生产工艺，发挥其模具设计与制造以及我国低廉劳动力的优势，重塑生产链，用大量低廉的劳动力代替先进的机器设备，从而实现了极低的生产成本。一是自己生产加工零部件和生产设备。模具设计与制造是比亚迪的强项，Ｆ３的许多零部件都是比亚迪自己制造的，没有依靠任何的配套厂，甚至很多生产设备都是比亚迪自己制造的。二是用低廉劳动力代替先进设备。比亚迪开创了独特的人工和机器分解协同的半自动生产线，在比亚迪的工厂里，很少看到机器人，进口的先进设备也比其它厂家要少，看到最多的是工人。有人把这种方法总结为“人海战术”做透产业链，或“人＋夹具＝机器手”模式。这种工艺模式大大降低了固定资产投入，降低了风险，同时，折旧成本相应也非常低，从而降低了生产运营成本。

“人工+机具”的工序是比亚迪结合自身特点对生产流程的再造，具有独创性。将产品的整条生产线分解成若干个车间，每个车间又分解成若干个简单、易操作的工序，每个工序可以由“人工+机具”来完成。

3.4.3营销创新

比亚迪的营销策略主要有“一个品牌四个销售网络”的分网渠道管理策略；准确市场细分，集中一个省销售再铺开策略；从二、三线市场人手，继而转攻一线市场和高端市场战略。

比亚迪整合汽车产业链上下游，将供应链上的一个个环节进行分解，纳入到比亚迪自己的制造体系当中，至少70%的零部件由公司内部事业部生产。这种产业链纵向整合模式，极大地增强了比亚迪的竞争力。首先，它形成了规模经济和范围经济，使其能够以较低的价格来控制投入产出比，提高了资源利用率，并且减少企业赋税。其次，它增强了竞争力，削弱了供应商和顾客的议价能力；同时也缩短了产品设计和更新周期，降低了公司和客户之间的沟通成本。在这个过程中，比亚迪掌握了更多的核心技术，通过改善产品制造的各个环节来提升产品的质量，拥有全方位的质量控制力，实现成本与品质的“双赢”。再次，整合模具制造、电子技术等方面的优势，提升了生产效率；自行研发生产设备和零部件，降低了设备采购成本；大量采用非专利技术，降低了专利应用成本，以及新产品开发风险。这种自上而下的垂直整合能力，使比亚迪从设计到组装再到零部件的制造中获得了更多的超额利润。而且，这种相关产业的多元化发展可以充分利用比亚迪原有的技术、资金、人才、管理信息系统等资源，打破了进入新产品领域的壁垒，降低了成本。

3.4.4跨行业移植

考虑到电池制造行业将进入行业发展的成熟期，而比亚迪的电池制造也将达到顶峰，要想保证企业继续高速增长，需要进行业务拓展，实施多元化经营。比亚迪认为汽车行业在我国正处于快速成长期，虽然涉及领域颇多，但是基于中国目前的工业体系已经没有什么特殊的壁垒，其中大量涉及的磨具，都需要人工来完成，我国企业成本优势明显，“技术密集+ 劳动力密集”模式能很好地发挥作用。2003年1 月23 日，比亚迪以2.7 亿元收购西安秦川汽车有限责任公司77% 的股份，这使得比亚迪成为继吉利之后国内第二家民营轿车生产企业。7 万元的比亚迪F3 不断被拿来与10 万元以上的花冠比较，由于性价比优势明显，受到了用户的广泛欢迎。比亚迪 2006 年实现利润11.28亿元，同比增长113％。其中，汽车业务成功实现盈利1.16 亿元，该业务2006 年的销售收入达32.3 亿元，同比增长幅度达到414％。2007 年1月，比亚迪F3 单月销量突破10000辆。这是本土品牌以单一车型首次跨入“万辆俱乐部”。

将在手机电池的研发生产过程中形成的模式完全移植到汽车生产上并灵活地运用，为比亚迪带来了巨大的成功。

综上所述，归纳比亚迪的创新模式为：以创造客户需求，实现创新要素商业价值为目标，以模仿创新为企业创新模式的起点和基础，根据总成本领先战略，围绕技术创新这个核心不断进行企业的各项创新的模式。4比亚迪成长路径的制约因素及其启示

比亚迪在发展的过程中，公司规模不断发展壮大，取得了很多令人瞩目的成就，但是其成长路径也存在着一些不足。

(1)集权式架构弊端。比亚迪组织结构采用扁平的事业部制，王传福身兼比亚迪集团总裁和董事长，一人管理20多个事业部，权利过于集中。集权式家族管理架构带来人员臃肿，用人唯亲等弊端。

(2)技术研发投入成本制约。最近几年，比亚迪员工成本占营业收入比重逐年上升，但研究与开发成本占营业收入比重却逐年下降，技术投入不足。

(3)缺乏品牌优势。非标准化和半自动化生产线无法满足高端产品的精益的工艺要求；模仿和改造过的模仿产品不具备品牌优势；与世界级企业的竞争中，在核心技术的研发上还有差距。

(4)销售及分销成本太大。对销量的盲目追求使得销售网络扩张太快、销售人员成本太大；经销商竞争加剧、压力太大。以上分析得到启示：针对从2010年以来发展过程中遇到的问题，比亚迪需要痛定思痛，进行发展战略调整、产品结构调整、发展思路调整；进行管理创新、营销创新、财务创新及品牌创新等；改变集权式家族管理的模式，用人唯贤；减少人员开支、增加技术研发投入、致力于技术的更新和质量的保证；自主研发，掌握核心技术，打造真正属于自己的品牌，这样才能提高竞争力、才能走出困境。

第四篇：市场营销作业 比亚迪SWOT分析

比亚迪SWOT分析

背景分析：

随着中国经济持续不段稳定的增长，人们的收入也不段增加，人们的购车欲望就会凸显出来。因此，在中国汽车行业也是非常火爆的，各个汽车生产厂家都把目光投向这一块。常州，一个开放而又充满活力的城市，地处长三角经济圈，经济发展迅速，市民手中有充足的资金，有一种强烈的购车欲望。比亚迪作为新兴的国产汽车品牌在电池技术、销售渠道、服务体系以及价格方面都具有较大的优势，有着很强的品牌竞争力，于此同时在激烈的市场竞争中也面临着考验！

SWOT分析： 优势Strengths：

1、其最为核心：BYD的电池技术、注重环保概念，存在进一步差异化对手的可能，为其稍后推出电动跑车直接差异化对手提供了可能

2、BYD现有的成熟销售渠道及服务体系

3、BYD强有力的研发能力及成熟的团队

4、比亚迪性能及价值比非常高，耗油量非常的低，造型也更年轻化，给人的总体印象比较好。

5、车一旦改为电动车，充电较方便。环保的同时，解决跑车高油耗难题

6、敞篷运动车以其舒适视野开阔广受人喜爱也以高价格让人望而却步。越来越低的价格使更多人的购买成为可能

7、金融信用借贷服务为有激情的年轻人都买运动跑车成为可能

劣势Weaknesses:

1、在运动跑车方面无品牌优势

2、汽车技术起步晚，积累较少模仿跟随较多车型创新优势少

3、进入汽车行业有资金筹集风险

4、相对于国际公司其广告投入及质量无优势、服务暂无优势、开发上市速度无优势、水平管理执行存在差距

5、其成本控制与日韩等汽车品牌存在差距

6、除汽车外的其他业务受经济危机的影响大，业绩下滑严重，影响新车研发费用

7、随着业务增长，毛利率与利润率快速下降，说明公司还是处在挑战者位置，没有定价权；

8、王传福个人独断专行，决策失误可能导致的风险；

9、产品质量中的重大缺陷，目前只发现小毛病 机会Opportunities：

1、电动汽车技术领先，且国家大力补贴，近几年可能会有爆发式增长；

2、电池与代工领域市场稳定以后也会有很好的收益；

3、进入太阳能电池领域。

4、股神巴菲特入股比亚迪 威胁Threats：

1、资产负债率较高，财务上有一定风险；

2、短线估值偏高；

3、与富士康的专利风险；

4、还有城市机动车数辆的突增，交通问题日趋显著，在常州也会面临着这样的困难，交通问题肯定会影响到车的销售。

5、行业竞争激烈，价格优势下降，竞争进入白热化（标致307cc的降价进入17-22万区间，奇瑞中国龙价格7-9万优势明显，现代酷派在质量价格等各方面直接与S8形成直接强烈对抗）

6、越来越多企业开始进入电动车领域并且取得了相当大的进展

发展前景：

虽然比亚迪不但提出了“大跃进”式的汽车销售目标，还高调宣布进军新能源和家电领域。但比亚迪在汽车业务没有进一步巩固的情况下，突然进军新领域，存在不小的隐忧，有可能使比亚迪陷入困境。况且目前新能源汽车配套设施的铺设并没有展开、服务还不完善，故消费者会产生观望情绪。而且在传统汽车方面，比亚迪一直模仿别人的车，没有自己的创新，所以其品牌给人一开始的感觉就是模仿大流的品牌，所以我对其的发展前景不大看好。

第五篇：比亚迪上市公司财务分析报告DOC

比亚迪财务分析报告

成员：王安贤 201100020211 金融

张彦斌 201100020141 金融

吴佳琦 201100020156 金融 何兆丰 201100020159 金融

刘捷 201100020180经济学

曹驰 201100020115经济学

（一）比亚迪公司简介：

比亚迪即比亚迪股份有限公司。创立于1995年，2002年7月31日在香港主板发行上市，创下了当时54支H股最高发行价记录。其股票代码：1211.HK。是一家拥有IT，汽车和新能源三大产业群的高新技术民营企业。现任公司高管乃王传福和吕向阳等人。

2007年12月20日，分拆出来的比亚迪电子（国际）有限公司在香港联交所挂牌上市，集资约59.125亿元。2008年后，比亚迪股票因为受到巴菲特青睐的缘故，港股最高涨到88.40元港币。随后几年，比亚迪陆续推出新产品，包括S6、G6、速锐等，受到市场热烈欢迎。2011年6月30日，比亚迪股份有限公司在深圳交易所上市发行，正式回归a股（代码SZ.002594）。

在众多自主品牌中，比亚迪可谓是一个特立独行的后起之秀。而在业内人的眼中，它则是一个另类而强有力的竞争对手。而这一切，都是因为它在跨行业发展后仍能频创奇迹，不得不令人拍案称赞。作为一个国际化企业，出色品质和优质服务向来是比亚迪的强项。在移动能源领域，比亚迪就凭借其取信于人，打下一片江山，成为摩托罗拉、诺基亚等重量级客户最大电池的供应商。

比亚迪自上市以来，发展迅猛，业绩收入屡创新高，取得巨大成功，在惊叹如此成就的同时，我们把眼光聚集在比亚迪的财务分析上。

（二）比亚迪的成功：

比亚迪涉足IT，汽车，新能源行业：

作为一站式手机零部件供货商，比亚迪生产各种优质的手机零部件。作为业界领先的ODM供应商，比亚迪依托垂直整合发展模式，为客户提供包括产品设计、制造、测试、装配及售后等全方位服务。公司IT产品及业务主要包括充电电池、塑胶机构件、金属零部件、五金电子产品、手机按键、微电子产品、液晶显示屏模组、光电子产品、柔性电路板、充电器等。公司坚持不懈地致力于技术创新、研发实力的提升和服务体系的完善，主要客户为诺基亚、摩托罗拉、三星等国际通讯业顶端客户群体。

发展至今，比亚迪汽车产业分布在深圳坪山、西安、北京、上海、惠州、长沙、韶关七大工业园，形成了集研发设计、模具制造、整车生产、销售服务于一体的完整产业链组合。作为最具创新的新锐民族自主品牌，比亚迪汽车保持了连续5年超100%高增长！2005年比亚迪汽车销量约2万台；2006年比亚迪汽车销量约6万台；2007年比亚迪汽车销量约10万台；2008年比亚迪汽车销量约17万台。2009年8月—2010年5月，F3连续10个月保持全国销量总冠军！2009年，比亚迪汽车销量超过44.8万台，同比增幅达162%！除了传统汽车外，业界期待已久、全球首款不依赖专业充电站的新能源汽车F3DM双模电动车，于2008年12月15日正式上市。比亚迪在太阳能源也有涉足采用独创的技术和工艺，大幅度降低了太阳能应用成本，让太阳能发电获得与煤电相当的成本，解决了一直严重制约太阳能产业发展的硅片生产供应问题，加速了太阳能发电普及过程，对新能源产业健康发展具有重大且深远的意义。2012年12月22日上午，陕西省榆林市人民政府在北京国际饭店举办“榆林市政府(北京)招商会”，会上榆林市副市长毛中胜与比亚迪股份有限公司商洛地区总经理姜占锋签订了榆林市500MW光伏电站建设项目。比亚迪在注重业务发展的同时，也不忘社会责任和和企业文化。

比亚迪在全力建设具有国际竞争力企业的同时，把关心社会建设和积极参与公益事业作为履行社会责任的重要内容和具体体现，始终关注和支持社会公益事业，积极参与赈灾救危、捐资助学、社会安定、支持文化体育等公益事业。特别在支持地方教育发展、抗击非典、东南亚海啸捐赠、南方洪灾赈灾和四川汶川地震救灾等过程中的表现，充分体现了比亚迪浓浓的爱心和社会责任感，以自己的实际行动阐释了公司对于社会责任的担当，得到社会各界的广泛认可。

三．比亚迪存在的问题

比亚迪的经销商资质其实是参差不齐的。一般情况下，申请者只需200万元的启动资金即可入网，算上100万元押金、100万元配件和物料进货款以及后期的提车款，约1000万元资金就能滚动起一家比亚迪4S店的运营。所以这导致了比亚迪汽车销售渠道十分脆弱。比亚迪追求垂直整合的发展模式，事必躬亲。在进入汽车业初期，这种模式对比亚迪的促进作用明显。”陈文凯认为，但目前比亚迪已进入高速增长期，而且又面临着车市整体低迷的压力，比亚迪忽略一些汽车业的基本规则导致问题开始显现。从发布的比亚迪股份2010年上半年业绩报告显示：截至2010年6月30日，比亚迪股份经营性现金流余额为31.56亿元，同比2009年中报的49.66亿元减少18.1亿元，下降幅度超过36.45%，手持现金及等价物则更是出现自2008年以来首次负增长，相比2010年上半年期初余额减少5亿元，而2009年中报中，比亚迪股份的现金及等价物余额则为增加3.6亿元。经营性现金流余额及手持现金余额的减少使得比亚迪股份必须依靠银行借贷来缓解资金压力，2010年中报显示，其包括银行贷款的借贷总额同比2009年中报出现了近一倍的增长，总额达到64亿元，随着计息银行借贷已陆续到期，比亚迪集团年内回归A股并不顺利可能会令比亚迪发展资金更为吃紧。据2010年上半年的财报数据，比亚迪锂电池的营业收入为10.25亿元，仅占比亚迪股份242亿元销售收入的4%。从此前比亚迪斥资6000万收购美的三湘客车、2亿元收购宁波中纬、与奔驰合资电动车等项目来看，出身于IT电子行业的比亚迪，已经将公司经营战略的方向逐步调整到收效较快的汽车业务和新能源车方面。

不过，从眼下的情况看，一方面在汽油车市场面临渠道崩盘的危机，另一方面，占到集团总投资份额约七成的新能源汽车项目短期内无法获得真金白银，比亚迪的扩张策略似乎陷入了一个死胡同。“入行之初，比亚迪汽车产品‘创造性复制’方法很成功，同时又以其优势电池业务进入到新能源领域，这些都是比亚迪成功的‘法宝’，但其低成本扩张、垂直整合等策略已经开始不适应外部市场的变化。”陈文凯表示，比亚迪的投资方向及发展思路也亟须调整。

四．比亚迪的发展前景

1．国家规划的支持：到2011年，电动汽车产销形成规模，形成50万辆各类新能源汽车产能，新能源汽车销量占乘用车销售总量的5%左右。科技部和财政部推行“十城千辆”节能与新能源车计划，规划2012年将示范城市由13个扩展到20个，推广10万辆新能源汽车开展示范运行。到2015年，新能源汽车产销量占汽车总产销量的20%，全部新车平均燃料消耗量比2008年降低20%左右，CO2排放不高于160g/100km。

2.政策的支持：政府出台一系列新能源汽车发展的利好政策、新能源产业联盟的成立以及相关行业技术标准的即将出台，使得中国新能源汽车进入了一个前所未有的发展期。随着一系列新能源产业扶持政策和行业技术标准体系的出台，中国电动车市场化一定会有很好的发展前景。随着新能源汽车产业列入国家七大战略性新兴产业和“十二五”期间国家对新能源汽车发展扶持力度的加大，比亚迪未来将驶入一条高速发展的快车道。

3.发展战略——纵向一体化战略

纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，包括向前一体化和向后一体化。向后一体化战略则是指企业自己供应生产现有产品或服务所需要的的全部或部分原材料或半成品。

在比亚迪，如今，不论是电池、手机部件还是汽车产品事业部，每一块都设立自己的一套非标准、半自动化设备的制造团队，专门负责工厂和设备的研发制造。其中，负责汽车工厂制造的团队多达上千人，就连车间中最庞大的设备——整车悬挂系统都是自己制造的。比亚迪并不像大多数中国制造企业一样，满足于只是冰山一角的低成本竞争力，它更愿意把功夫花在隐藏于水下的巨大冰体上，通过技术创新、设备改造、流程改造、集成管理能力、业洞察力，而一再彻底地改变一个产业的成本结构和利润分配格局。所以，比亚迪敢于在格局分明、分工严密的汽车产业里，不拘常规地推倒重来，进行垂直整合，一条路独自走到底。

在以非常低的价格收购到当时亏损得一塌糊涂的北京吉驰汽车模具有限公司后，光模具就可以为比亚迪节省下整车造价中不少一块。多数整车企业是把一款车外包给其他的模具厂来开模，这些模具厂向企业要很高的模具开发费，一套模具动辄开价几百万甚至上千万。而比亚迪自己造模具，不仅节省了大量成本，而且在车型设计的过程中与模具厂可以随时沟通，使新车开发的流程更加通畅，也加快了开发的速度。例如，比亚迪F3的车体就是一体化冲压而成，而非前后两块焊接而成，这样的设计很大地提升了车辆的安全性能。他们现在还在为其他汽车厂商制造汽车模具赚取利润。

就连汽车中的座椅，比亚迪也自己制造，理由很简单，尽管身处于零部件工业非常发达的中国，比亚迪自信很难找到和自己在性价比上比肩的合作伙伴，几乎没有企业既有它那么成熟的质量控制体系，又可以便宜、快捷、灵活地把座椅生产出来，即使与那些参与到全球供应链中的座椅厂商相比，也是如此。

通过后向一体化，企业对所用原材料成本、可获得性以及质量等有了更大的控制权，并且将原材料供应商的较大利润转化为自己的利润。通过将后向的原材料供应商归为己有，节约了交易费用，减少了和供应商的沟通、协调等诸多环节，更好的提高了原料的质量，保证了下游产品的品质。

4.总结

总之，比亚迪应积极适应市场环境的变化，抓住市场发展中的新契机，及时调整战略。可以说，比亚迪在2011年的发展很不顺利，公司陷入了困顿中。随着公司规模的不断扩大，出现问题可能是很正常的事。从某些角度而言，或许这并不是一件坏事。公司经历过战略调整期后，完善公司治理结构、完善管理制度、理顺销售网络，才能为公司的进一步发展奠定坚实的基础。另外，积累过这些经验后，有利于企业的未来发展，为企业在国际化舞台上施展更大的能力奠定基础。我们应该相信，也愿意相信，这样一家有着良好“基因”的公司能够在经历过这一段的困顿后，更快、更稳健的发展！

五．财务报表

一、营运资本筹资政策

现代财务管理理论认为，企业的长期资金有三个主要来源：权益 资本、长期债务资本和自发性流动负债。企业的短期资本主要来源于 临时性的金融短期借款。相对于短期借款而言，长期资金具有持续性 强，偿还压力小的优点，但资本成本较高，因此，企业营运资本管理 的目标就是权衡风险与收益，寻求长短期资本结构动态平衡。按照长 短期资本结构的分布状况，企业的筹资政策大体上可以分为三类：配 合型的筹资政策、激进型的筹资政策和保守型的筹资政策。配合型的筹资政策体现了风险和收益的最佳平衡。在这种政策下，临时性的短期借款满足临时性流动资产投资的需要，权益资本、长期债务资本和自发性流动负债等长期资金满足永久性流动资产和长期资产投资的需要，即在营业的高峰期，需要增加临时性流动资产投资时企业能及时筹措短期资金以满足需要，在营业低谷时，企业及时削减临时性流动资产，并及时偿还举借的各种临时性流动负债。长短期资本结构互相匹配的筹资政策能够减少现金流不足以偿还债务的风险，但是，这种长短期资金与长短期投资有效匹配的理想状态，在现实中很难做到。与配合型融资政策相比，激进型融资政策意味着临时性流动负债资金占全部资金来源的比重较大，而长期资金来源的比例较低，长期资金不足于提供长期资产和永久性流动资产所需资金而只能由临时性的短期借款提供，企业短期偿债压力大，企业容易陷入资金困境。在稳健型融资政策下，临时性流动负债占全部资金来源的比重较小，而长期资金来源所占比例较高，因此，企业短期偿债的压力较小，企业对外部经营风险具有较强的抵抗能力。

1.盈利能力分析

盈利能力是企业最重要的能力，是财务分析的核心和重点。盈利能力强的企业对外更能彰显出色经营管理能力和效率，在发展空间和争夺发展所需要的资源中更具有明显的优势。1.资产盈利能力分析

资产盈利能力是指企业运用手中经济资源获取利润的能力，主要衡量指标有两个：(1)净资产报酬率

净资产报酬率，反映企业的净资产获利水平。其具体因素分析计算如表一。以2011年与2013年做比较，其下降了-2.87%，公司盈利能力下降。究其下降原因，本文采用因素分析法，可以对其分解为总资产报酬率和权益乘数两个影响因素。总资产报酬率对其影响：(0.85%-2.08%)×2.5=-3.07%，权益乘数对其影响：(2.74-2.5)×0.85%=0.2%（2)总资产报酬率

(总资产报酬率，反映了总资产的获利水平。近三年比亚迪公司资产报酬率变化情况2011年到2013年，比亚迪公司的资产盈利能力是不断下降的。从总资产报酬率作进一步分析：。

总资产报酬率：0.85%-2.08%=-1.23% 销售利润率对其影响：(1.04%-2%)×1.04=-1% 总资产周转率的影响：1.04%×(0.82-1.04)=-0.23% 分析表明，总资产报酬率下降了-1.23%，这是二者共同作用的结果。前者使其下降了-1%，后者使其下降了-0.23%。综上所述，比亚迪公司净资产报酬率的下降主要是销售利润率的下降引起的，因此，企业应当加强期间成本控制，提高营业利润率。

2.经营盈利能力分析

企业的经营盈利能力主要反映在其主营业务上，因此我们可以对其主营业务盈利能力进行分析，选取结构分析法，针对2011主营业务数据分析：在主营业务中，汽车和手机部件及组装占主导地位，其收入和利润比例都在90%左右。并且，汽车的毛利率最高，是企业盈利的最重要源泉，而手机和二次充电电池，成本比例和利润比例不成正比，毛利率偏低，盈利能力弱。从地区上看，比亚迪市场以国内为主，自主品牌走出去，还有很长路要走。

3.盈利质量分析

财务的利润质量主要是看盈利报告与公司业绩的相关性。2010年公司回归大陆A股后，业绩大幅下滑，经销商退网，汽车质量问题，企业净利润大幅下降，随后公司进行调整，大规模地裁员，压缩管理成本。从2008年到2009年公司营业利润疯狂的增长，但是到了2010年以后大幅下滑，并且营业利润占利润总额的比重不断降低，到了2011年二，三季度不到七成，这是企业为应付企业利润严重下滑的危机，而出售了子公司部分股份，获取的投资收益，从而实现2011年利润下滑49.03%，而未超过50%的警戒线，暂时避免了来自证监会的麻烦。此外，公司业绩的下滑主要是和其主营业务相关，随着政府刺激汽车消费政策退出，受到国内汽车市场增速大幅回落及自主品牌整体市场份额下降等因素影响，汽车销量同比下降了13.33%。其主营业务收入变化趋势

综上所述，比亚迪公司近三年的盈利能力不断下降。主要原因是主营业务盈利能力下降，投资收益不成正比。盈利质量虽然良好，其经营现金流量主要是融资，出售权益的结果。

六 前景展望

近几年来，中国经济高速发展，国内消费需求也日益旺盛。2011年中国汽车销售跃居全球第一，汽车保有量全球第二。但是，我国的人均汽车保有量很低，随着经济的发展，国民收入的提高，中国汽车市场还是有很大的空间。比亚迪汽车作为自主品牌，经过前几年的迅速发展，采用低成本策略，在市场取得一定的优势，但是也面临着巨大的竞争。外资，合资企业也开始进入中低端市场，挤压中国本土汽车，近俩年中国自主品牌汽车市场份额下降就是个例证。与此同时，中国汽车面临短期产能过剩的压力，汽车销售竞争激烈，生产成本上升，汽车毛利下降企业利润大减，自主汽车品牌进入微利时代。中国市场前景虽好，但是资源环境的制约也不容忽视。交通拥挤、大气污染、能源短缺等问题，使得人均汽车保有量不能向发达国家看齐。解决交通拥挤，限购，限行，发展公共交通；解决大气污染，能源紧缺，靠发展新能源汽车。比亚迪公司以充电电池起家，在新能源的发展上有技术优势，并且今年与戴姆勒公司在电动车领域合作，提前布局新能源汽车市场。比亚迪公司虽然现在面临着困难，但是经过分析，其前景还是乐观的。

表2表明近三年来，比亚迪的盈利能力直线下降。2011年，除了公司毛利率略高于行业均值外，销售净利率、净资产收益率、总资产收益率、净利润/营业收入、营业利润/营业收入等重要指标均远远低于行业均值。营业成本/营业总收入基本与行业均值保持一致。公司的净资产收益率仅为7%，低于银行贷款利率。总体来看，公司的盈利能力不佳，重要原因之一在于外部因素导致销售增长远远低于预期，营业收入下滑使得公司流动资金捉襟见肘，不得不削减流动资金投资水平，导致企业经营处在不稳定的状态中。比亚迪近几年的经营绩效表明，激进的营运资本筹资政策依赖于较高的收入和现金增长率，一旦由于外部原因导致收入增长放缓，公司会暴露在巨大的短期财务风险之中，这将提高企业的资本成本，伤害企业的经营能力，影响企业的品牌价值。2.成长能力分析

从表3可知，比亚迪公司近两年的成长能力欠佳，各项收入和利 润增长率指标表现都较差，而只有总资产增长率稍好于行业均值，表明比亚迪公司产能扩张与成长能力背道而驰。2009年公司的各项增长率指标都远远领先于行业平均水平，造就了公司的销售神话。2010年以来，由于经销商退网、产品质量问题、市场需求下降、客户投诉等诸多问题，造成公司销量的大幅下降，2010年公司下调预期增长率25%，计划全年销售60万辆，最终只销售53万辆，未能如期完成。2011年，公司营业收入增长率仅为0.78%，营业利润增长率、利润总额增长率以及净利润增长率均为负值，而且在2010年的基础上有所恶化。2011年公司开始主动调整，放慢发展速度，调低销量目标，并努力提升产品质量与管理水平，但调整成效目前尚不明显。营业收入增长率、营业利润增长率直线下滑，从峰值下降至低点。公司现在面临比较严峻的问题，信用评级下滑，债务负担加重，交通事故引发的危机，几次大规模的裁员，甚至于高管的更替，这些因素都会影响公司的成长能力。需要指出的是，2009年是比亚迪经营绩效最后的一年，同时也是营运资本筹资政策最为稳健的一年。通过对比亚迪公司近年来财务状况的分析，再次印证以下结论：临时性短期筹资是企业常用的筹资方式，合理水平的临时性筹资可以为企业节省成本，提高企业盈利能力。然而，大规模增加的临时性筹资又会增大企业的短期偿债压力，使企业暴露于财务风险中，造成其可持续发展能力的丧失，甚至导致企业破产。因此，公司应该根据自身情况，合理规划筹资的期限结构，平衡融资成本与财务风险，保持较高的盈利能力，实现企业的可持续发展。

3.运营成本分析 从表看出，在最近4年里，除了2008年营运资本为正数外，其余 3个的营运资本均为负值，而且呈现加速扩大的趋势，表明长期 资本远远小于长期资产，有部分长期资产由临时性短期负债来提供，由于长期资产只在其有效使用期内分批回收现金流，而流动负债在1 年内需要偿还，短期偿债所需资金不足，必须通过临时性的短期借款 弥补，因此，除了流动资产投资以外，比亚迪的长期投资也严重依赖 于临时性的短期筹资，属于比较激进型的营运资本筹资政策，从表1 也可以看出，随着比亚迪的筹资政策日益激进，企业的短期借款余额 也在快速增加。采取此种营运资本筹资政策，一方面，对企业短期筹 资能力要求较高以外；另一方面，对企业未来收入增长能力和现金流 量也提出了极高的要求，也就是说，只有企业未来收入和现金流量快 速增长，才能维持长短期资本循环。

4偿债能力分析

企业偿债能力是判断企业财务安全的标准，主要包括两个方面：

1.短期偿债能力分析 短期偿债能力是偿还流动负债的能力，通常是需要流动资产或者立即可以变现的资产来偿还。短期债务迫在眉捷，而一旦不能按时偿还，企业可能面临着被诉讼或者被申请破产的风险。因此，偿债能力管理中，短期偿债能力被放在最重要的位置。此外，比亚迪的营运资本是负的，其意味着长期资本不但没有用于流动资产部分，流动资产还需要满足长期资本的需要。由此可见，比亚迪公司面临巨大的财务风险，需要采取措施积极融资，增强短期偿债能力。2.长期偿债能力分析

长期偿债能力是从长远的、动态的观点出发，评价企业能否偿还长期债务本金及利息。企业偿债既需要有物质基础，又要有盈利能力，因此我们可以从企业的非流动资产规模，盈利能力等因素来判断企业的长期偿债能力。

从资产规模角度看，近三年来，企业负债占资产总额的比重都超过了50%，且具有上升趋势；企业的负债总额都超过了股东权益，更是远超了有形净值，到2011达到2倍多。从盈利角度看，前面的盈利能力分析可以看出企业业绩近两年下滑严重，并且，利润总额用于偿还利息的倍数从2009年开始急剧下降，2011年只有2倍左右。由此，我们可以看出，企业的长期偿债能力压力逐渐变大，虽然对于股东来讲，负债率高，可以发挥财务杠杆左右，但是，这是建立在企业运行前景良好，盈利能力稳健的前提之下的。