第一篇：华为的组织文化案例分析
案例分析——华为之困
• 2003年春。到处洋溢着春天的气息。华为，这个以三流产品卖出一流的市场，从一个注册资本2万元的小型交换机代理商，发展成为一面总资产上百亿的民族工业的旗帜，却丝毫没有感受到春天的温暖，在华为的当家人任正非发出《华为的冬天》的预言之后，这个冬天终于选择了在一个春意盎然的季节降临。这个冬天对于华为来说是漫长的，没有看到尽头的。有人这样评价：“任正非对华为的冬天来临的感觉虽然敏锐，但是他不知道冬天为什么会来；他知道春天会来，但是只会准备棉衣，而不知道怎样创造春天。”
• 2003年1月1日，一位前华为员工曾透露，华为已对其庞大的员工队伍进行了大规模裁退，“今年估计裁了几千人，其中市场人员占20%左右。这包括华为鼓励离开公司自己去创业的，比如部分有能力的中层；也有实行„末位淘汰制‟被刷下的；另有相当部分属于见势不妙主动走的”。
• 早在去年，华为冬天的预兆已经出现，2002年，华为的销售额为221亿元，尽管在2002年度电子百强排名中名列第七，但与2001年、2000年相比，其翻番式的增长势头已经不见踪影，2002年华为的裁员指标上升到15%，大量的人才流失。
• 曾创造“神话”、“奇迹”的华为为什么在很短的时间内走进了冬天，而漫漫长冬何时才是尽头，是什么成为了阻挡华为重返“春天”的绊脚石呢？
接班人之困
• 如教父“维托·科莱昂”式的低调，他从不会在镜头里露脸，任正非就是这样一个从两万元注册资本小厂的老板到15年后中国电信设备制造领域的真正教父的知名大人物。
• 人们对他的身世知之甚少，唯一的简单信息来源于他的作品《我的父亲母亲》之中，他出身于一个乡村教育家庭，居七兄妹之长，1982年从四川某部队转业到深圳，在南油工作两年后，开过电子公司，也受过骗，在无处就业的情况下被迫创建华为。• 他是一个极富鼓动性的老板，涉猎甚广，且熟读毛选，言谈逻辑严密、出口成章。事实上，他在内刊发表的文章已经成为其他许多员工的必读，他已是华为无可争议的精神教父。在商场的征战中，他忠诚、果敢、目光敏锐、性格坚定，却又不咄咄逼人。而与大多数同量级人物相比，他又显得更大度，更仁慈，也更温情。华为就在这样一位统帅的率领下连夺中国电子百强利润头名。正如一名华为的老员工所言“任正非越来越等同于华为，华为也越来越等同于任正非”。
• 但这显然并不是59岁的任正非想听到和看到的，但热衷研究未来学的他也没有给外界勾出一个华为未来人事构图的一个粗浅轮廓。华为的接班人问题，显然是一个非常神秘的问题，可能也是困绕华为未来发展的一个重要问题。正如电信咨询公司Frost&Sullivan中国区总经理王煜全所说的：“没有人能接任正非的班，在华为树立起像任那样的威信。” • 在这个问题上，与同为中国电子百强翘楚的联想相比，华为显然走在了后面，在2001年，57岁的柳传志已将权杖交给38岁的杨元庆，自己退居幕后，完成了高层权力的过渡。而今年已经59岁的任正非却仍未有一个明显的继承者，一般而言，培养一个合格的企业接班人需要数年甚至数十年的时间，即便在那些以稳健著称的大公司，姗姗来迟的接班人计划也往往会给公司带来不必要的内耗和动荡。显然，接班人问题确实已经成了华为的一个重要的困绕。
• 尽管任正非也意识到了这个问题，他经常表示：“华为要引进丙种球蛋白”(丙种球蛋白也叫免疫球蛋白，把特异性抗原物质接种到机体，人体将产生特异性免疫力)。他想表达的意思是华为将通过引进外部人才使内部机制保持鲜活。但不少观察家分析认为，尽管任正非意识到来引进外来人才的问题，但由于华为“集体奋斗”的文化影响，华为的创业者很难接纳外界坐享其成的“空降兵”，华为未来的接班人最终将产生于华为内部。
• 盘点目前华为内部的高层管理者，很难找出一个非常合适的接班人。一位比较了解任正非的电信专家说，任正非欣赏和他一样性格的人，聪明、直率，有点偏执，优点缺点都比较明显；但是他一定会尽量挑一个有战略眼光，优点缺点不明显的人来接班。据说，任正非欣赏克劳塞维茨《战争论》中一句著名的话：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”他解释说，战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就像希腊神话中的丹科一样，把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。也许，任正非心目中要给自己挑选的接班人大致如此，但这个人将何时出现，在哪里出现呢？显然这是一个无法预测的问题。
文化之困
• 华为的接班人问题成为了任正非乃至整个华为的一个难题和困惑，究其更深层次的原因还在于华为独特的企业文化。
按照《华为基本法》的描述，华为文化就是华为公司的核心价值观：“追求：电子信息领域的世界级领先企业，可持续发展；员工：高素质员工群体是最重要财富，集体奋斗；技术：在独立自主发展核心技术基础上，开放、合作；精神：敬业、创新、团结、企业家精神；文化：资源是会枯竭的，唯有文化是生生不息；责任：为产业报国、科教兴国，做不懈的努力。”这个基本法是企业文化的基石和主导。• 早有观察家分析指出，华为的企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非军人雷厉风行的性格和军事化的作风。在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。任正非还有些“狡猾”，他不满足于只像狼，而是要求华为的每个部门都要有一个狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。
• 华为的军事化管理还反映在其对于外界以及传媒的刻意低调。从1987年任正非创办华为至今，没有一家媒体正面地采访过他。人们所看到的只是电信设备制造市场上呼风唤雨的华为，而种种关于任正非和华为的评说大多是分析和猜测的结果，但无可否认，任正非的军人作风始终是华为沉默的核心推动者，任正非不但不响应外界对他及华为的批评，也不准华为员工出去和别人辩论。作为华为的最高领导，任正非讲究“官兵平等”，就连华为的高层领导也不设专车，在公司吃饭和看病要和员工一样排队，付同样的费用。
军人风格在对华为的管理上更是表现得淋漓尽致。据介绍，创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。军人以服从命令为天职。有一次华为在深圳体育馆召开一个6000人参加的大会，要求保持会场安静和整洁。历时4个小时之中，没有响一声呼机或手机。散会后，会场的地上没有留下一片垃圾，干干净净。
• 有离开华为的员工指出，华为的《基本法》中，字里行间都渗透着任正非的性格。•
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• 在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在华为内部，任正非还有一篇叫《企业不能穿上红舞鞋》的演讲。在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实的“庄稼汉”。除此之外，华为“高层重大决策从贤不从众，真理往往掌握在少数人手里”的“贤人治理”原则，实际上仍可追溯到军队的管理制度上，华为的“真理”就是任正非的决策。
这种“土狼文化”和军事化的管理以及独裁的作风在华为的创业期间确实是功不可没的。因为当时面对的是跨国巨头的激烈竞争，任正非本身并不是专业出身，也不拥有核心技术，但眼前却展现出一片广阔的市场，任正非别无选择：“我们是一群饿狼，只有让狼性爆发才能生存”。
但随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为实施“狼性文化”的环境已经改变，而任正非和他的华为依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。
任正非的“贤人治理”的做法也已经成为了华为发展的一个困扰。自喻为“尖刀排排长”的任正非，将他思想和行为打造成了华为独特的企业文化。在华为，任正非以身作则，每月必做一事，将手机花费明细单上的私人电话逐一划除。不设专车，工作用车赶上什么车就是什么车，没车就打的士，华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。正是这种效应使得华为的文化更像是任正非的权力独裁的结果，从《华为基本法》、《活下去是企业的硬道理》、《华为的红旗能大多久》、《华为的冬天》、《北国之春》、到《迎接挑战、苦练内功，迎接春天的到来》，华为发展的每一个段历程都充满着任正非的理念，他的军人作风也就成了华为文化的主线。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。”
华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。在近几年的业务发展上，华为的思路和做法似乎已经有点落伍了。1999年，华为就曾组织研究无线市话技术，但当时华为高层认为这项技术没有前途，最终撤掉了相关研究。但是，2000年，当浙江余杭电信局在中国第一个将无线市话技术转化为小灵通网后，后者的发展便一发不可收拾。一直以眼光见长的华为丢掉了这个发展机遇。华为的同城竞争对手中兴通讯由于得以与UT斯达康一起分享市场，2001年小灵通销售额达到23.96亿元，利润占到当年总利润的25.74%。此时，华为已是追悔莫及。另一是在3G的研发上，华为把赌注押在了GMS的延续产品WCDMA上。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。丧失了这些绝好的机遇，显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。
此外，华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。用一种自然的方式让这些新人接受为了市场销售额的增长所做的一切事情都是正常的，包括对对手的“不择手段”。对于外来人对华为文化带来的冲击，任正非说：“华为大部分员工受过高等教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛盾。”所以他相当注重“文化同化”，他断言，“既然文化可以灌输，个性就可以改造。”强制灌输文化需要相关的制度保障，任正非心中有一条铁律：“不认同华为文化的人，不可能进入中级岗位。”尽管华为的一位顾问对记者解释说，华为的管理制度不健全，这种文化实质上是起到弥补漏洞的作用。但部分离开华为的员工则认为这种“文化统一”的制度实质上抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。
激励之困
• 独特的激励机制，让华为人一直引以自豪。
文化激励在华为的创业初期曾经发挥了重大的作用。在《华为基本法》第一章第六条里明确写着：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”
• 正是基于对文化的深刻理解，和所有熟读《毛选》的企业家一样，任正非不仅将商业运作当成一场战役，更作为一场文化的革命，任正非以杰出的演讲与煽情的写作，营造着个人的权威。任正非给华为人定的一个目标是：华为有一天会变成一个世界一流的企业，华为将为此坚持不懈。于是，华为上上下下萦绕的，都是任老板的个人权威与语录下衍生的理念。一位在北电工作的华为老员工这样回忆：“当时在那种氛围下，我们像被洗过脑子一样，觉得任老板讲的什么都非常有道理。而且，我们当时也很年轻，刚走出校门就进了华为，也很有激情，一开始接受的都是华为的文化，又加上工作非常忙，经常加班，也没有时间去多想什么。”这种精神激励方式在华为发展的早期是华为飞速发展的推进。
• 到了华为逐渐壮大以后，任正非将“员工持股”这一现代商业的时髦武器交到了员工手里。这一武器的威力，足以让员工们洋溢着激情冲向前线。于是，处于高压力、高工资、高负荷下的华为员工沉浸在对美好远景的无限向往中，有许多员工被任正非的一篇《我的父亲母亲》感动得热泪盈眶，为任正非一个奔赴前线的动员令心潮澎湃。
精神激励和“员工持股”都给华为带来了迅猛的发展。用一种教父似的执著与坚忍，任正非调教出一群凶猛的土狼，不断蚕食狮子周围的领地。任对他身后的狼群说：拿下狮子周围那些地领地来，会有你们各自的份额——这正是华为最初推行全员持股的原动力。然而，当攻下的阵地越来越多的时候，土狼们隐约发现自己实际上并没有得到许诺中的那块领地。越来越多的土狼开始变得疑惑和躁动不安起来。• 一些老员工表示，“在华为的十年里，血脉里燃烧的全是被老板点燃的干劲与热情。在那种氛围里，我们变得很单纯，除了工作就是工作，总是相信老板给我们说过的话都会算数。当初老板要我们买股权的时候说得很好，甚至提到了将来可能会上市的问题。在那种氛围下，几乎没有怀疑过什么。大多数的创业时期的老员工都相信自己每一年都累积购买的股权，最终会随着公司的发展变成一笔可观的财富，直到最后离开时这个梦想才被打碎了。这种兑现方式伤害了很多创业元老，也正在伤害着其他的华为员工，影响着华为员工工作的积极性。
不可否认，当年员工持股在华为创始期增强了它的凝聚力，使数万华为员工倾其全部青春和热情，创造了商战奇迹。而今，“天下”得到了，员工持股、创业元老却似乎成了华为关键一跃的最大障碍，也在新老华为员工当中撕开了一道裂痕。
问题讨论 •
1、你认为华为应如何解决企业接班人问题？ •
2、组织文化在华为发展历程中起到哪些作用？
3、你认为在华为继续发展过程中，应如何继续发挥组织文化的作用？
第二篇：华为文化案例分析
案例分析——华为企业文化分析
华为的“狼性”企业文化
华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。
作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。
狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。
华为打造自己的营销铁军五招
第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化
华为是一个巨大的集体，目前员工8.3万余人，其中研发人员占43%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。
21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。
华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。
华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。
狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要
有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。
第二招：选择良才
华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。对于营销人员来说，华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。华为的校园招聘是很专业的，已经形成了自己的招聘模式。
华为企业文化与管理的关系
一、华为文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑
企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，“智力资本是企业价值创造的主导要素”的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。
二、管理思想的进步推动华为文化的“生生不息”
企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的。同时，又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。
从华为文化的特点来看，其来源有三：一是国内外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化“生生不息”。
然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入华为文化之中，我们在进行华为文化建设时，必须处理好两个关系：一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系；公司文化与部门文化的关系是“源”与“流”的关系。要处理好这两个关系，我们就要反对固步自封，要继续坚持开放式地吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化的精髓，但同时，我们要防止社会上不良文化和价值观对我们已有的优良文化的稀释与侵扰；我们要充分认识到二次创业公司大了，部门大了，部门工作性质差别太大，业务评价标准、内容、表现形式有所不同，但都可在一次创业公司文化中找到经过实践验证为正确的价值评价“公理”，因此我们要在坚持已有的核心价值观的同时，鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点，有利于推进部门工作的特色文化。具体地说，公司要抓好组织行为和干部行为的价值评价工作；部门要抓好员工个人组织行为和个人行为价值评价工作。
我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化的能力。
三、运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改良与提高
华为文化就像企业的“魂”，推动着华为管理改进与提高。
管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。
管理机制是靠文化来推动的，文化是华为公司管理机制产生效力的润滑剂。各项管理者都必须认同华为企业文化，并科学灵活地运用文化建设来推动、改善华为管理。管理机制是由组织、岗位职责及其管理制度和规范等构成，它具有刚性。它脱胎于企业文化，同时又是构建在企业文化的基础之上，靠企业文化来推动和润滑使其运转。当一个管理者，尤其是中高层管理者，只精通业务，而不懂得如何抓组织建设、制度建设和文化建设，就无法实施管理，实际上不适合做管理者。
四、将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中
强化8小时之内的企业文化与管理，将企业文化建设融入华为的日常管理活动之中，将企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中，体现于企业各级管理者的日常管理行为之中。
8小时之内的企业文化就是实施企业管理。那么8小时之内企业文化活动是什么?是对管理制度和规范的酝酿与推行，是对个人组织行为的考核评价活动。员工之间管理思想的交流与沟通，管理制度、规范的酝酿与推行以及员工个人组织行为的考核与评价，都是在构筑一个企业“魂”，这个构筑过程就是文化的过程。管理是这一文化过程的外在表现，是把企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争之中。
8小时之外，企业有组织的文化活动应该是对个人才能、才华自发培养和评价的活动，或者说，是对个人组织行为和情感的培养以及个人组织行为能力以外的其它智能和体能的评价活动，公司提供一个释放和评价个人能量的场所。通过8小时之外的文化活动，使员工生活丰富多彩、身心得以休息、放松，恢复体力和脑力，修整队伍，调节生活。同时，在文化活动中有意识地培育员工的参与意识和乐观向上的企业家精神、敬业精神、创新精神、团结合作精神和奉献精神，陶冶公司提倡的高尚情操与情感，鼓舞员工去创造丰富多彩和积极的人性，如我们要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多参加一些集体项目；要提倡缺乏创新精神的人多参加一些探险活动；要提倡没有奉献精神的人多参加一些义务劳动等等。8小时之外的企业文化生活是为提高8小时之内的工作能力和情感服务的。
第三篇：组织文化 案例分析
组织文化与CIS（1）案例分析
大连三洋制冷公司的企业文化建设
主管大连三洋制冷公司企业文化建设的五东经理曾说:企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司成立伊始，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。
首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注意制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过严格管理，规范员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到共有的价值取向上去。
在价值取向的建设当中，该公司在成立时就设定了贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，公司的经济发展、我们国家的社会经济发展和企业的发展要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过培训，在教育和规范大家行为基础上，把公司共有的价值观念融入到管理和工作中去，使员工的价值观念达到一致。
如何把我国国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢，这就离不开企业文化建设了。企业文化建设，既是一个管理基础，又是企业管理的灵魂。公司员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现了个人的价值。并把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。三洋公司也把立足岗位自我改善、ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广;把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力。在三洋公司生产现场，两万多平方米的生产面积、165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于该公司质量体系的有效运行。员工的高质量意识和企业文化的运行，使得该公司员工在生产过程中成为质量管理的主体。他们是生产者，又是产品质量保证者和确认者。通过企业文化建设，也使得质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过企业的文化建设，进而带动起三洋企业生产的高效率、产品的高质量、服务的高水平、企业的高效益，进而回归到员工的高收入上。这是对员工价值的充分体现。通过几年来的运行，特别是通过企业文化的建设，三洋已成为一个成功的企业。美国有关学者曾介绍，任何一个成功的企业都离不开企业的文化。三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理。
做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值;把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同的意识、价值观念、职业道德行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。
大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点:(1)领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。(2)领导者对重大事件和企业危机的反应。(3)领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。(4)合理制定与实施分配报酬和提升的标准。(5)科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。
第四篇：华为案例分析
行 业 季 度 分 析 报 告 通信设备制造业（2012 年 2 季 度）要点提示
2012 年 2 季度，全球经济复苏动能依然不 足，工业生产反弹受挫，贸易走弱，消费低 迷，各主要 经济体增速明显放缓。我国经济运行总体平稳，经济发展 稳中有进。总体平稳的宏观经济环境保证了我国通信设 备制造业的发展，产销、出口继续保持快速增长，由于国内经济表现相对较好，因此上半年通信设备制造业对外 依存度总体呈下降趋势，但目前外需对通信设备制造业 增长的拉动力仍然大于内需。
2012年2季度，通信设备行业相关新政策主要有三个方面：第一，为加快建设宽 带、融合、安全、泛在的下一代国家信息基础设施，促 进宽带建设与发展，工信部发布《关 于实施宽带普及提速工程的意见》；第二，《通信业“十二五”发展规划》作为“十二五”期间我国通信发展的指导性文件正式出台；第三，为了大力推进信息化发展，切实保 障信息安 全，国务院制定了《关于大力推进信息化发展和切实保障信息安全的若干意 见》，并已在国务院常务会议上讨论通过。
2012 年 2 季度，通信设备、计算机及其他电子设 备制造业景气指数较上个季度有所上 升，继续保持在乐 观良好的发展区间。上半年，通信设备制造业投资继续保 持快速增长，但产销增速均有所放缓：行业增加值增速 较上年同期下降了 2.1 个百分点，工业销售产 值增速较 上年同期下降 3.5 个百分点。目前通信设备制造业形势依然良好，上半年 行业出口交货值增速较上年同期提 高了 8.33 个百分点。价格方面，2 季度通信设备价 格与 上季度相比有所反弹。
从经济效益情况来看，上半年，通信设备制造业盈利能力和偿债能力不及上年同期，具 体来看，尽管行业收入实现增长，但利润表现为负增长，主要利润率也均低于上年同期； 行业长期、短期偿债能 力均有所下降，企业亏损程度也有所加深。尽管如此，通 信设备 制造业营运能力上半年表现相对较好，应收账款 回收速度比上年同期有所加快，产成品 库存压力也略有 减轻。此外，行业内企业目前仍保持了较好的成长能力。
展望下半年，全球经济继续缓慢复苏，通信设备外需恢复 力度依旧较为疲弱，出口仍面 临较大压力。目前，国内经济增长速度仍处在相对较快的水平上，后期通信设备制造 业内 1需比重或将进一步提升。下半年，运营商资本开支 将明显加大，通信设备行业预计将与往年一样有较好表 现。传输设备方面，我国“宽带中国”战略将迈入实质性阶 段，借助国家宽带战略和运营商掀起的新一轮建网热潮，通信传输网络将迎来大规模扩容，而光通信设备将发挥带 头增长的作用。终端方面，目前我国 3G 用户渗透率已经 达到 15%的发展拐点，未来 3G 用户将加速增长并有效带 动 3G 终端销售实现快速增长。此外，移动终端设备的智 能化趋势愈发明显，未来 3G 手机和智能手机份额将进一 步提高。
数据来源：国家统计局，国研网行业 研究部加工整理 2012 年 2 季度，全球经济形势来看，复苏动能依然不 足，复苏态势再度转弱。世界工业生产反弹受挫，贸易继 续消费走弱，消费趋向低迷，就业市场复苏遭遇挫折，大宗商 品需求下降、价格下跌，金融市场动荡不安，各主要经济 体经济增速普遍明显放缓，且不确定性进一步增加。
国经济增速进一步下滑。美国商务部 2012 年 7 月 27 日 宣布，美国 2012 年 2 季度 GDP 创下增长率为 1.5初值，自 2011 年 3 季度以来最低，预期为增长 1.3，前值为增 长 2.0。2 季度美国通货膨胀保持得相对稳定。作为美联 储衡量通胀的重要指标，个人消费开支价格指数增长 0.7，增幅是 2010 年 2 季度以来最低的。不计食品和能 源价格的消费者物价指数下降至 1.8，前值为 2.4。
欧洲央行行长德拉吉 7 月 5 日表示，欧元区经济进一步下行的风险已经显现，并且 2 季度各 种迹象表明欧元区经济表现疲软，并且不确定性增加。
盟统计局数据显示，2012 年 6 月欧元区经济景气指数从 5 月的 90.5 下滑到了 89.9，略超经济学家 7国研网 2012 年 2 季度中国通信设备制造业分析报告 发展环境分析 6 6 预期的 88.8； 月份消费者信心指数从 5 月的-19.3 下滑 到了-19.8； 月份工业信心指数从5 月的-11.4 降到了-
而持续的经济危机以及各国的财政紧缩政策致使欧 元区 6 月份失业率达到 11.2，是 1995 年有纪录以来最
日本经济维持正增长。日本 8 家民间智库对 2012 年 2 季度日本国内生产总值（GDP）的预测数据全部出 炉。平均预测值显示，受东日本大地震重建需求等带动，剔除物价变动因素后的实际 GDP 环比增长 0.6，换算成 年率为增长 2.2，连续 4 个季度维持正增长，但增幅则比 上季度的年率 4.7大幅下降。图 1 2010 年 2 季度-201
2欧元区、日本季度 GDP 环比增长趋势 数
欧盟统计局数据库、据来源：美国商务部经济分析局、本内阁府数据库，国研网行业研究部加工整理 2012 年上 半年，全球经济复苏再度转弱，受此影响，通信设备行业 出口虽保持较快增长，但增速较上季度有所回落。上半年 通信设备行业实现出口交货值 2980.33 亿元，同比增长 20.1，高出电子信息制造业平均水平10.5 个百分点，但 比 1 季度增速回落 4 个百分点。图 2 2008-2012 年同期（上半年）通信设备制造业出口交货值比较 8国研网 2012 年 2 季度中国通信设备制造业分析报告 发展环境分 析 数据来源：国家统计局，国研网行业研究部加工整理 1.2.2 我国经济运行稳中有进 国民经济运行总体平稳，经 济发展稳中有进。根据国家统计局初步测算，上半年国内 生产总值 227098 亿元，按可比价格计算，同比增长 7.8。其中，1 季度增长 8.1，2 季度增长 7.6。分产业 看，第一产业增加值 17471 亿元，同比增长 4.3；第二产 业增加值 110950亿元，增长 8.3；第三产业增加值 98677 亿元，增长 7.7。从环比看，2 季度国内生产总值
图 3 2009 年 2 季度-2012 年 2 季度中国累计 GDP 同比增长趋势 数据来源：国家统计局，国研网行业 研究部加工整理 9国研网 2012 年 2 季度中国通信设备制 造业分析报告
发展环境分析 市场销售平稳增长，固定资 产投资稳定增长，进出口小幅增长。上半年，社会消费品 零售总额 98222 亿元，同比名义增长 14.4（扣除价格因，增速比 1 季度回落 0.4 个百分点，比上年同期回落 2.4 个百分点。其中，汽车类增长
9.1。上半年，固定资产投资（不含农户）150710 亿元，除价格因素实际增长 18.0）同比名义增长 20.4，增速比 1 季度回落 0.5 个百分点，比上年同期回落 5.2 个百分 点。上半年，进出口总额 18398.4亿美元，同比增长
比 增速 1 季度加快 0.8 个百分点，比上年同期回落 17.8 个百分点。其中，出口 9543.8 亿美元，增长 9.2； 进口 8854.6 亿美元，增长 6.7。进出口相抵，顺差 689.2
图 4 2009 年 6 月-2012 年 6 月工业生产以及投
出口需求同比增长趋势 数据来源：国家统计 局，国研网行业研究部加工整理 居民消费价格涨幅继续 回落，工业生产者价格同比下降。上半年，居民消费价格 同比上涨 3.3，涨幅比 1 季度回落 0.5 个百分点，比上年 同期回落 2.1 个百分点。其中，城市上涨 3.3，农村上涨 3.3。分类别看，食品同比上涨 6.9，烟酒及用品上涨 3.5，衣着上涨 3.5，家庭设备用品及维修服务上涨 2.2，医疗保健和个人用品上涨 2.4，娱乐教育文化用品及服务 上涨 0.2，居住上涨 1.8，交通和通信同比持平。
年，工业生产者出厂价格同比下降 0.6，1 季度和上年同 期分别为上涨 0.1和 7.0。上半年，工业生产者购进价格
图 5 2011 年 6 月-2012 年 6 月 CPI 和 PPI 变化趋势 10国研网 2012 年 2 季度中国通信设备制造 业分析报告 发展环境分析 数据来源：国家统计局，国研 网行业研究部加工整理 城乡居民收入较快增长，农村居 民收入增速快于城镇。上半年，城镇居民人均总收入 13679 元。其中，城镇居民人均可支配收入 12509 元，同比名义增长 13.3；扣除价格因素实际增长 9.7，增速比 上年同期加快 2.1 个百分点。上半年，农村.
第五篇：组织文化案例分析(亚马逊)
亚马逊公司企业文化解读
前言: 文化每时每刻都在对政治、经济、社会、生活产生着影响，发挥着不可忽视的作
用。在企业中也是如此，成功的企业必然得力于成功的文化，亚马逊的成功也同样得益于它 的企业文化。贝索斯从亚马逊成立的第一天起就努力要建立一种强有力的企业文化。亚马逊的企业文化
1.提倡节俭
直到今天，公司所有的办公桌都是用再生木板做成的，电话号码薄被当作计算机显示器 底座，塑料牛奶箱被用作文件箱。
点评： 考虑到他所从事的生意的竞争激烈程度和非常薄的毛利空间，这种节俭的做法使公
司能够在成长中把钱更多地投向经营规模的继续高速扩张中，而不是把它们花在有形资产的 投资中。同时，这样也防止公司的奢靡浪费的现象的发生，更重要的是体现了企业的社会责 任----企业的的绿色管理。保护了生态环境，也得到社会的尊重。
2.有长远的目标
亚马逊的长期发展战略就是加大开支用来拓展全球业务中心，并开发技术以支持零售和网络 服务业务。此外，亚马逊的另一个长期发展战略就是与沃玛尔商店等对手开展价格竞争，建 立巨大的配送网络，并给买家提供免费送货和返还资金之类的奖励 点评:亚马逊的做法无疑大大的增加了亚马逊的经营成本，会影响该公司的利率，但这却体 现了亚马逊的长远目光，作为一家庞大的公司，需要有效的管理，管理需要电子计算机等现 代化管理手段，进行数据的管理，制定最优的方案，如果用的好的话，将产生巨大的生产力，有效的降低成本。同时，利用价格竞争与免费送货，给顾客出色的购物体验，增加顾客的忠 诚度，这是商业竞争必不可少的。
3.薪酬体系和员工的联系
亚马逊给员工支付的基本工资比市场平均水平略低，而且最基层的员工的基本工资还具 有一定的竞争力，但越往高走，工资就比市场竞争水平低的越多。但慷慨的股票期权计划就 构成了公司薪酬体系的主要特点，那些渴望成功、愿意用可能更大的长期收获来交换短期经 济收入，以及为了成功不怕近乎疯狂的辛苦工作方式的人被吸引过来了。
点评：亚马逊的薪酬体系相当有特色，基层员工的薪酬很有竞争力，高层员工却相对其他
企业很低，因为基层员工主要是干体力活，这样可以留住这部分员工：同时，虽然高层员工 的工资对于其他企业不具有任何优势，但其发展潜力却吸引着众多的人才，其股票也可以为 他们增加不可估量的财富，这样既可以留住员工，也可以拥有充裕的资金发展公司，这是我 非常欣赏的。
4.客户至上
亚马逊员工一直在这种强烈的“客户至上”的企业
文化引导下建设亚马逊公司。因此客户 从登陆到亚马逊网站开始就能感受到这种温馨的服务态度，在每个操作环节，亚马逊都始终
坚持给与客户最好的服务，并且围绕着一个中心，即一对一营销，个性化营销。客户会感到 亚马逊网站似乎为你而量身定做一般，在这种深层次的服务中，客户价值已远远大于商品本 身的价值，那么谁还会冒风险去选择其他的零售商呢?
点评：建设优秀的企业文化对内可凝聚强大的精神力量，对外可塑造完美的企业形象，从
而增强企业的竞争力。亚马逊公司的知名度与“客户至上”美誉度有机结合构成了公司在公众 中的形象，良好的知名度与美誉度，是公司一笔巨大的无形资产。正是亚马逊公司独特的企 业文化与个性鲜明的企业形象带给了其无比强大的竞争力。
总结：文化每时每刻都在对政治、经济、社会、生活产生着影响，发挥着不可忽视的
作用。在企业中也是如此，成功的企业必然得力于成功的文化，亚马逊的成功也同样得益于 它的企业文化。一个企业要在国际上站住脚，就必须做大。然而，这种“大”是要建立在“强”的基础上 的，只有“强”才能保证企业在“大”的过程中不出问题。而使企业强大的一个核心问题是企业 文化，这应该是一种价值观正确、全体员工都认同的粘合剂，是企业进行管理的一种内在基 础。所以，总的说来，亚马逊公司的成功可以说取决于其精明的企业战略，也同样可以说 取决于其独特的企业文化，由此可见，企业文化对企业所产生的影响是绝不可忽略的。
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