企业文化建设要解决的问题（★）

第一篇：企业文化建设要解决的问题

企业文化建设要解决的问题

Q：企业文化到底要解决企业的什么问题？ Q：老板在企业文化到底是什么关系？

Q：纵所周知，企业文化很重要，这些年我们做了一些事情，也获得了不少奖项，这就说明我们企业文化管理得很好了么？为什么我们依旧觉得对企业没有产生多大作用呢？

Q：一直在搞企业文化体系建设、企业文化体系构建，为什么最终还是给人感觉企业文化和管理“两张皮”？

Q：企业文化与企业战略的关系如何？ Q：企业文化到底要解决企业的什么问题？

TOP A：这一问题很好，其涉及到企业文化及企业文化管理最基础性的作用和目的问题。当前，我国企业管理者、企业文化工作者、咨询顾问及专家在企业文化建设热潮中并非非常清楚这一问题的答案。这也必然导致对于企业文化存在太多的误解。对于这一问题的正确回答，有助于我们正确对待企业文化和企业文化管理，正确对待企业文化管理者。

在我看来，要搞清楚这一问题的答案，首先我们必须清楚企业文化的实质。艾德佳〃沙因（Edgar H．Schein）认为文化是一个特定组织在处理外部适应和内部融和问题中所学习到的，由组织自身所发明和创造并且发展起来的一些基本的假定类型，这些基本 假定类型能够发挥很好的作用，并被认为是有效的，由此被新的成员所接受。

目前太多的人认为的企业文化不过是表层的或者更加深层的文化的表象，真正的文化则是隐含在组织成员中的潜意识，而且文化和领导者是同一硬币的两面，当一个领导者创造了一个组织或群体的同时就创造了文化。

沙因认为文化由以下三个相互作用的方面组成： 1）物质方面：可以观察到的组织结构和组织过程等； 2）支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等； 3）基本的潜意识假定：潜意识的、深层次的一些信仰、知觉、思想、感觉等；

目前的企业文化研究大多局限在物质方面和支持性价值观的层面，对于更加深层的事物挖掘不够。

其实组织文化决定了组织价值观以及在此价值观之下的组织行为，其是深刻地隐含在组织深层的东西。

弄清楚了企业文化的实质，我们也就更容易理解企业文化的作用和目的。适应组织内部和外部环境的变化是企业组织经营过程中永远重要的课题，特别是近年来环境变化的速度越来越快，适应环 2 境变化的重要性也越来越高。为了适应变化，企业需要具有新的思考方式和行为方式，可是这种新的方式却很难产生或很难生存，原因就在于我们的组织文化有一定的固性。在如此变化的环境中，我们的企业文化管理就是要解决以下核心的问题：

1、对于组织生存和发展的一些基础性的问题和基本假定是否健全和完整？也就是我们的理念信念体系是否键全？

2、我们的理念信念体系是否贯穿组织的所有成员？也就是组织的所有成员，至少大部分成员是否认可我们的理念信念体系？

3、我们的理念信念体系是否贯穿所有的组织行为和组织成员的个人行为？

其中第一个问题，对于任何一个组织，为了更好的生存和发展，一定要清楚的回答一些基础性的问题。关键在于，这些基础性问题的答案是否有助于整个组织更好的生存和发展。比如，某一个IT行业的企业，其管理过程非常的强调规范，强调层级。此时，我们就必须考虑：规范、层级的管理强调是否有助于该企业的发展？当然，理念信念体系的健全和有效需要我们去系统的分析一个企业的过去、现在和未来，需要我们去考虑关键的成功要素、核心的失败经验，需要我们去分析行业的关键价值驱动要素，战略的需求等等。

第二个问题，要解决的就是所有的组织成员对于组织发展的一 3 些基础性问题的回答的认知认可问题。

第三个问题，一定要坚持每一个组织的理念信念体系。也就是要让理念信念体系深植到组织行为和个人行为层面。比如，我们的管理手段和工具是否匹配我们的理念信念体系？我们的流程、制度是否适合我们的理念信念体系？我们的管理风格、我们的个人行为是否对应我们的理念信念体系？……很简单，管理者的价值在于思想，思想的价值在于行动。理念信念体系只有落实到具体的行动，才可能产生价值。大量的实践证明，企业文化要解决企业的第三个问题有相当大的难度。其需要组织内部的所有人清楚的认识企业文化，需要我们正确的去处理前两个问题，需要我们的坚持。

总而言之，为了适应外部的环境，为了更好的进行内部的融合，从而为了组织更好的发展，我们需要各级管理者进行系统的企业文化管理工作，我们需要从根本上进行改变，也就是变革我们的组织文化才能适应新的变化，而不仅仅是简单的改变战略、流程、组织结构、管理系统等。

汇丰银行价值体系里边的一句话对于我们认识企业文化有很多的启发。“汇丰银行的声誉基于对这些原则和价值观的坚持不懈的执行，所有汇丰集团的成员和员工的所有行为均需与这些原则和价值观保持一致。”问渠哪得清如许，唯有源头活水来。对于汇丰银行的大量研究表明，汇丰业绩的源头主要有二：一是汇丰文化，二是汇丰战略。同样，在国内著名的企业联想的企业文化中，我们 可以看到类似的一句话“联想的一切始于不可动摇的价值观”。

只有清楚的认识到企业文化的终极目的在于“通过统一企业成员的深层次的基本假定、思想，从而持续提升企业的价值，促进企业的快速协调发展”，我们才能正确的实施企业文化管理，也才能保证企业文化对于企业的发展产生重要作用。Q：老板在企业文化到底是什么关系？

TOP A：有人说，企业文化即是“老板文化”，因为从根本上说，企业文化总是反映了某个企业老板特定的价值观念和领导风格，不论这个老板是私有企业的真老板还是国有企业的假老板。科学与否颇有争议，但有一点是无可辩驳臵疑的，老板必须当好企业文化管理推动者这一角色。

一、老板必须善于根据企业的发展要求，从实践中提炼出企业的核心价值观。企业文化的核心是理念，或者说是价值观体系。这理念不仅要具有时代的特色、行业的特色，更要求带有企业的特色和企业家的个性，因而它不能从书本上抄来，它只能从企业自己的实践，从企业家自己的实践中提炼出来。

根据某些研究者的观察，任何价值观体系最初总是由某一个人提出来的，是由他经过自省提出思想的素材，经某一班子从文字上进行推敲润色，最后才定稿。

著名的松下电器公司八万员工，每天早上上班第一件事，就是 5 全体起立，齐声朗诵公司的“七精神”，即“工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，礼貌谦虚，顺应时势，感恩戴德”。这“七精神”构成一种独特的价值观体系。“工业报国”是就公司与国家的关系而言，强调发展工业，是为了振兴国家；“光明正大”是就公司与社会的关系而言，强调公司在与社会各界的交往中，光明磊落，真诚守信；“团结一致”是就公司中员工之间的关系而言，强调同舟共济的团队精神；“奋斗向上”强调的是对事业的开拓精神；“礼貌谦虚“强调的是对顾客的服务精神；”顺应时势“强调的是适应环境变化的创新精神；“感恩戴德”强调的是员工对公司的忠诚。

而这样一个价值观体系是由创始人松下幸之助提出后，以理念的形式，注入到每个成员的精神中，使大家愿为企业的共同目标而努力奋斗。当这家企业还是一个街道弄堂小厂的时候，创始人松下幸之助就制定了公司的纲领：“努力为社会生活之改善提高以及世界文化之进步作出贡献”，“生产广泛需要的贵重生活物资，要象管理中心流水线一样，源源供应于世，以消除贫困，带来繁荣”。正是这一纲领的延伸和发展，逐步形成上述的“七精神”。

我国创建于1874年杭州胡庆余堂药店，其所以能经百年而盛名不衰，与其独特的经营观念有关。其营业厅高悬的“戒欺”横匾，明确写者“药业关系生命，尤为万不可欺”、“采办务真，修制物精”，这正是胡庆余堂在行业中争雄的诀窍，也是该企业从自己的 实践中提炼出来的，因而带有企业创始人的个人色彩。

二、要身体力行，忠实地严守企业的价值观。

企业老板的模范行为是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，老板本身就应是这种价值观的化身。他必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。老板确定了价值观体系之后，可以通过象征性行为、语言、故事等各种方式表达自己对价值观体系始终如一的关注，从而使广大员工也跟着来关注价值观体系的实现。

其一是通过象征性行为。如。特里?迪尔和阿伦?肯尼迪合著的《公司文化》一书中就讲到了通用电气公司现任董事长的一个故事：那时候杰克?韦尔奇还是一个集团的主管经理。他为了表示出对解决外购成本过高的问题的关注，在办公室里装了一台特别的电话，号码不对外公开，专供集团内全体采购代理商使用。只要某个采购人员从代理商那里争到了价格上的让步，就可以直接给韦尔奇打电话。无论韦尔奇当时正在干什么。是谈一笔上百万美元的业务还是同秘书聊天，他一定会停下手头的事情去接电话，并且说道。“这真是太棒了。大好消息；你把每吨钢材的价格压下来两角五分！”然后，他马上就坐下来起草给这个采购员的祝贺信。韦尔奇的这种象征性做法不仅使他自己成了英雄也使每一位采购代理商成了不同与一般人的英雄。

友人谈到象征在管理中的作用时指出，每一个使用象征手法的行动既是他们本身又是一出小戏，在这个意义上说，领导也是戏剧艺术家。

其二是要天天讲，时时讲。老板要抓住价值观体系，全神贯注，始终不渝。如斯堪的那维亚航空公司的简?卡饵芩以服务作为经营的宗旨，从不放过任何一个微小的机会反复强调服务。你从来听不见他谈论飞机，他总是谈论乘客。他非常注意用词：斯堪的那维亚航空公司不再是“以资产为中心的企业”，而是“以服务为中心的企业”，不再是“技术型或经济效益型公司”而是“市场型公司”。

其三是利用提升晋级这种“未被充分认识”的管理工具。老板最关注什么，最明确最清楚的信号就是提升，尤其是在发生变革的时刻更是这样。通过提升，大家最清楚地了解到你所坚持的价值准则和优先顺序。

其四是利用故事和范例。事实证明，人类的推理过程在很大程度上是借助于范例故事，而不是大量资料数据。下面的事例足以说明：有一次。雷?克罗奇访问温尼佩格的麦克唐纳特许快餐店，他发现了一只苍蝇，仅仅是一只苍蝇，可是它破坏了“质量、服务、清洁和实惠”的原则。两星期后，温尼佩格的那位快餐店老板的特许代理权被吊销了。在这件事流传之后，绝大多数麦克唐纳特许快餐店都拼命消灭苍蝇，他们想出各种近乎神奇的办法保持餐厅里没 8 有苍蝇，一只也没有。这就是范例和故事的效用。

三、“老板”要敢于扬弃旧文化，发展新文化

企业文化并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善。当一种企业文化形成时，它反映了企业成员的动机和想象，随后建立起来的有关制度和工作程序，提供了这个企业获得成功所不可少的行为方式。但是，这种文化是以开始的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，原有的企业文化就可能会与形势的需要不相适应。这时，老板们就要及时予以发展和完善，在一定条件下甚至扬弃旧文化，重新创造新的企业文化。但由于价值观念的更新是一个艰难的过程，而且需要很长的时间，因此，要尽量避免完全重建，最好是逐步发展和完善。老板们要积极推动变革。他们可以通过推行参与管理、加强信息沟通等方式来加速企业成员观念的转变过程。当然，必要时也可以采取强制性措施来推行变革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变动剧烈，企业成员一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。《赢得优势》一书中提到这么一个例子：科宁玻璃公司多年以来一直以装饰玻璃为主要产品的。可是这个市场已开始萎缩了。正在这时阿瑟?霍顿被任命为公司总经理。他想把科宁公司变成一个高科技型公司。他采取了什么办法呢？他来到成品库房，那里装满了科宁公司有史以来生产出的最漂亮的玻璃制品（可是都是些滞销积压产品）。他带着一把大 铁榔头亲手把价值几百万美元的成品打成粉碎，他的目的是让大家都清楚他要改弦更张，弃旧图新。他果然成功了。

Q：纵所周知，企业文化很重要，这些年我们做了一些事情，也获得了不少奖项，这就说明我们

企业文化管理得很好了么？为什么我们依旧觉得对企业

TOP 没有产生多大作用呢？

A：这个问题非常普遍，也非常专业，在近两年和企业文化工作者的交往中也反复被提及。这反映了中国企业文化已经慢慢从概念阶段进入实务阶段，是中国企业管理进步的表现。

在这里，首先要把“企业文化”的概念本身进行定位，它虽然包含了很多诸如理念、精神乃至CIS等等内容，但一旦进入管理实务领域，把企业文化作为一种管理方法时，我们就必须用一条企业管理的基本准则来进行筛选，这条基本准则就是——管理活动能否为企业产生价值。

而目前的企业文化工作者正因为缺乏这种筛选，所以把自己困扰在一大堆的观点、概念之中，因而把企业文化建设简单等同于编制手册、体系，文体活动，甚至大型公关活动等，这其实是舍本逐末的做法。

企业文化管理并没有太多的内容，主要就是愿景管理和价值观管理，一点都不虚无。企业文化工作者，就是要采用种种方法来管理企业的愿景和存在于企业的价值观，倡导符合发展需要的价值 观，遏制阻碍企业发展的价值观。做到了，企业文化就有积极的作用，否则，就可能产生消极的作用。这样去开展企业文化的管理活动，必然会对企业的经营绩效产生影响。

在如今的信息社会，全球各种先进的管理思想、方法、工具、甚至一些卓越企业的发展都可以被学习，但往往难以被复制。比如，GE的“数一数二”还有6希格玛，全球许多制造业都在用，为什么有很多企业在采用新方法后反而失败了呢？就是没有对自我的个性文化进行变革管理，领导者和成员的价值观依然按照原有的习性运作。举一个简单的例子，一些国家的汽车驾驶坐位和我国的位臵不一样，那你要去国外的高速公路奔驰，就必须改变固有的驾驶习惯，否则就容易出事故。

所以，企业文化管理工作做得好不好，不看有多少文字成果，多少图片，也不是看员工是否背下一些经典语录，我建议你可以去考察以下两个方面：

1、去问问你们的客户、合作者，看他们如何认识本企业的特色，这些特色是否和我们宣扬的企业精神相一致？

2、和人力资源部一起研讨，那些遵守企业文化倡导的员工是否在组织内获得了发展？那些组织中的明星的行为是否与企业文化的要求相一致？

如果上面的答案是“一致”的话，那么恭喜你，如果不是，则 说明我们还有很多很重要的工作需要去做。

Q：一直在搞企业文化体系建设、企业文化体系构建，为什么最终还是给人感觉企业文化和管理 “两张皮”？

TOP A：企业文化建设的“两张皮”现象，由来以久，是个比较普遍的问题。以个人的咨询经验来看，产生“两张皮”有两种成因：

一、消极成因：即企业文化建设过程的不科学造成的，这是不合理的，必须要改正的。建设企业文化体系，现在很多企业和咨询公司是这么做的：

1、总结企业发展史，有时还有地方文化发展史；

2、总结历任老总经典语录；

3、重点总结现任领导的战略思想，主要言论和观点；

4、借鉴国外优秀同行的模式，最好是全球100强的；

5、借鉴国内外的一些管理学说。

把企业文化体系建设变成了一项文字工作，基本脱离了企业的实际情况而不自知。其实，我们看看这样的思路其实是这样的：我们是这样的——国外优秀企业是那样的——领导要求是这样的——一些管理理论是这么支持的，所以我们的文化要这么这么。这样 12 的结论当然让人无法信服。

我曾经看过不少类似的企业文化体系：文字深奥优美，引经据典，古今中外的，什么都有了，唯独没有企业的个性。更有甚者，把“创新、奉献、高效、诚信、学习”等等所有人类优秀的文化品质全部融合在体系中，让读者不明白，这家企业里是否人人都是圣贤？还是只有圣贤才能符合企业的要求？完全忽略了企业是经济组织的本质，因此“两张皮”现象的产生是必然的。

二、积极成因：即有意为之而产生的后果，这种现象是合理的，而且在企业管理过程中只是一个阶段。

我们在做企业文化建设或者管理的时候，手段是相对落后的。真正的企业文化管理不是一个先梳理再定位体系化到最后执行的过程，而是渗透在日常具体管理事务中的。但由于受到管理科学发展现实的限制，我们无法避免要经过这个过程。

在企业进行文化定位的时候，会针对存在的管理问题、根据未来的战略希冀提出一些新的文化倡导。这是一个拔高的过程。它也会造成“两张皮”的现象，不过这是相对合理的，也就是大家熟知的“起飞——落地——深植”的过程。

我们必须要控制“落地——深植”的过程，使倡导的企业文化不致于始终在天上飞，采用务实地管理做到“以文化行”，把文化倡导逐步转移成员工行为和习惯。这是一项专业、艰难而耗时的过 程，是一次真正的管理变革，但也是进行企业文化建设最有价值的过程。

Q：企业文化与企业战略的关系如何？

TOP A：企业文化中的两个核心元素，使命和愿景决定了企业战略，引领和决定着企业的战略方向。我们都知道，战略的制定最终是一个选择的过程，其由公司的管理层及其相关人员依据内部的、外部的因素作出最后的选择。而这些作出选择的主体必然带着公司的文化倾向、价值取向，也就是说，长远来看，企业文化决定了公司战略。正如我们所知道的那样，任何一个公司在做战略的时候，首先都会搬出这个公司的愿景和使命。当然，对于企业的某一个发展阶段而言，一旦企业战略发生转移，企业文化反过来又必须进行适度的变革或者提升以支撑和匹配企业战略。

第二篇：企业文化建设要树立新理念

企业文化建设要树立新理念

企业文化建设要树立新理念

集团公司机关刘怀东

近年来，企业文化对企业发展的促进作用愈加明显，但在企业文化建设中也存在一些不容忽视的问题，如思路较窄，缺乏个性、内涵浅薄、新意创意较少，影响了企业文化功能的发挥。因此，企业文化建设应多些理性，避免盲目性；多些全局性，避-免局限性；多些规范性，避免臆想性；多些创造性，避免模式化，从而使企业文化建设向着规律性、目的性、时代性的理性化方向发展。当前，最重要的是要树立新的理念。

一、树立职工主体理念。企业文化建设，既要领导重视，示范引导，更要树立起职工的主体理念。职工的主体理念，是指企业领导层自觉地坚持全体职工是塑造企业文化的主导力量的观念。企业家是企业文化的设计者和倡导者，职工则是企业文化的实践者和主要载体，他们直接影响企业文化的实施效果和发展方向。因此，在企业文化建设中必须确立全员参与、全员实践的理念。确立这一理念至少有以下意义：首先是通过职工的全员参与，有利于企业文化建设纵向到底，横向到边，从而消除企业文化建设中的死角。其次是通过集中职工的力量和智慧而确立的企业精神、企业价值观、企业的经营理念等，更容易被职工所认同和接受。再次是有利于职工主体自觉性的提高。职工主体自觉性包括，职工的积极性、主动性、创造性等。企业文化建设的过程，实际是职工自我教育、自我实践，自我陶冶的过程。

二、树立制度管理理念。企业文化从某种意义上说就是制度文化。目前在一些企业的管理中，主观臆断的随意性过多，而沉积下来的符合企业实际和职工认可的制度性文化十分欠缺，管理的实施总是管理者的意志，而职工却是被动的接受，这样的制度实施起来总是事倍功半。确立制度管理理念应是构建现代企业文化的应有之义。制度管理理念，是指在企业管理中要体现契约管理原则，用制度管人、管事、管物，同时职工又必须以契约原则来对待企业制度的行为指向。制度管理原则有两层意义：一是在企业制度的设计中必须要以契约原则为指导，也就是企业制度要得到职工的高度认同，职工也应该以契约理念来对待企业制度，认真践行自己的承诺，主动执行企业制度。制度管理理念还有利于领导层在企业文化建设中增强理性思维，减少盲目行为和人治现象。二是企业管理以法律形式、信用形式、制度形式、道德形式等契约的约束，有利于企业决策的阳光操作，消除各种不公平不平等的现象，从而更好地凝聚队伍，提升职工对企业和社会的忠诚。

三、树立权责利对称理念。现在一些企业给了职工相当的责任，却没有赋予职工相应的权利，权利和义务不对称现象较为突出，挫伤了职工的积极性和创造性，而管理者也总感到职工越来越关心自身的利益。这实际是由管理文化欠缺所致，确切地说就是权责利不对称之故。所谓权责利对称理念，是指企业在整个管理过程中特别是在处理各种利益关系时，追求责任、权利、利益的对称性，从而实现三者最佳结合的理性活动。责权利对称理念的基本含义是，企业给了职工多大的责任，职工就应拥有对应的权利和利益。反之，企业给了职工多大的权利和享受了多大的利益，职工就应付多大的责任。确立责权利对称的理念对于企业文化建设有以下意义：第一，通过责权利的对称对等，职工付出的劳动和贡献与实际所得的对称，这就体现了以人为本的管理理念，是符合企业文化基本内涵的。第二，通过责权利的统一，更能体现机会公平、待遇均等，而这一点正是企业和职工所共同追求的。第三，通过实现责权利的统一，能更好地实施企业经常难以兑现的奖惩制度。因为责任、权利和利益最终要通过奖励和惩罚的形式来体现。以上三点正是企业文化建设所要解决的基本问题和所要营造的一种氛围。

四、树立能动创新理念。时下一些企业在企业文化建设中，走捷径、图方便、照搬别人模式的现象较为普遍，导致企业文化建设没有新意和个性，企业文化的功能和作用难以发挥。确立能动性理念是企业文化建设突破模式化的必然选择。所谓能动创新理念，是指企业所具有内在的强烈并持久地进行革新创造的理念。创新是一个民族发展的不竭动力，是企业发展的羽翼。要使企业文化具有持久的生命力和鲜明的个性，始终保持其功能和作用，就要坚持在继承中创新，在创新中发展的原则。在企业文化具体的构建中，应对传统的优秀企业文化进行扬弃，并紧密结合实际进行创新，使其与企业的体制创新、组织创新、技术创新、管理创新相适应，从而塑造具有浓郁时代特色和鲜明个性的企业文化。

我这里有一篇，希望能帮上你 我与公司同成长

各位领导、各位同事、大家晚上好！！

首先让我们用最热烈的掌声感谢以叶总为首的公司领导！感谢他们为我们提供这样一个提升和突破自我的舞台！

我是来自街头厂区的蔡统潮，蔡国庆的蔡！统一的统！潮流的潮！连起来就是蔡国庆要统一潮流！（搞笑！）大家有没有记住我？

今天我演讲的题目是：我与公司同成长——公司，我成长的舞台！

很多人总是认为：“我为公司工作，公司发给我薪水，这是天经地义的事情，至于公司如何发展则与我没有多大的关系。”持有这种观念的人从来没有认识到公司与自己有着千丝万缕的关系：他们不知道公司的发展与自己的切身利益是息息相关的，公司是船，你就是水手，让船乘风破浪、安全前行是你不可推卸的责任。无论遇到风雨、礁石、海浪，你都不能逃避，而应该努力使这艘船安全靠岸。操作这艘船需要很多的人力和物力，为了保证这艘船能够正常的前行，船长（也就是企业决策人）需要无数的人来充当他的助手（我们就是其中的一位），各位伙伴们，我们是不是其中的一员？是！如果你对工作不负责任，那么这艘船也许会因为你的失职而沉入大海，所有的人都将因为你而葬身鱼腹。因此，任何时候你都应该和船上的每个人同舟共济，无论遇到什么情况，你都应该全力以赴，与公司共命运，全心全意做好自己的工作。2009年的夏天，我带着对美好生活的憧憬和自信走进了德斯泰这个大家庭，刚开始工作，面对陌生的环境、陌生的同事和不太熟悉的工作流程，使我不知所措。后来，在领导的关心和同事们的热心帮助下，我慢慢地适应了这个我成长的大家庭。而我，经过这几年的脱变，已经成为了企业中的一名佼佼者，在各项竞赛中名列前茅，在每次文艺表演中大放异彩，在每次职工运动中成绩突出，个人也从一名普通员工晋升到了副班长，是企业见证了我成长的脚步。工作几年来，我从B线到A线，再到配料中心，工作环境在变，身边的同事在变，但我与这里的每一个人都结下深深的情谊，他们有的时候像长者一样帮助我，有的时候像家人一样关心我，有的时候像朋友一样听我诉说，有的时候像儿时的玩伴一样给我欢乐，有的时候，太多的有时侯，今天，在这里，我想借这个机会，对他们中的每一位都说声“谢谢”！谢谢他们，是他们让我在一个新的工作环境中逐渐成熟，慢慢地成长，懂得了只要在平凡的工作岗位上勤勤恳恳、兢兢业业，还是一样能做出不平凡的成绩！

一路走来，一路感动，是公司的文化氛围，是领导的民主科学管理，是同事之间的真心帮助让我觉得选择了在德斯泰工作，就是选择了一片广阔的天地，一张白纸能否描绘出美丽的蓝图，就需要不断地挑战自己，战胜自己，超越自己！我将无怨无悔地在这里辛勤描绘我有意义、有价值的人生蓝图！

让我们以澎湃的激情，编织美好的未来；让我们以真挚的情感，和企业共同见证彼此的成长！那么，到这里我的演讲就要结束了，再次感谢各位领导和各位同事聆听我的演讲！

谢谢大家！（鞠躬答谢）

各位领导，同事：

大家好！很高兴能参加这次演讲比赛！

作为一个企业。好的发展前景才能使员工对企业有信心，对自己的未来更加有信心！企业的发展前景与国家的政策息息相关。国家发展动向，决定决定企业发展动向，也促进企业的更好发展。

企业拿什么向市场说话呢？可想而知——那就是产品！产品质量的好坏决定这个企业是否长期立足于市场。现在有很多企业为了眼前的利益，在产品生产过成中偷工减料，虽然他们一时敢得成功，但是不会走的长远！例如“三鹿”我们所熟知，为了一己私利，害了多少无辜的小生命，也使国家受到了很大损失！所以，企业的产品好比汽车轮子，轮子不好，也不能走很长的路1因此企业的产品应以质量说话，以诚信服人。

俗话说的好“无规矩，不成方圆”。企业应该有自己的规章制度企业的经营管理是一个复杂的过程，必须合理的组织员工分工合作，这就需要有合理的，科学的管理制度，使员工有所遵循，以确保企业的经营管理活动顺利进行，企业管理者自身的行为在管理中起重要的作用。例如：松下公司的创始人松下幸之助之所以能使他创办的公司从小到大，从弱到强，也与他本人严于律己的作风密不可分！松下公司曾规定，凡员工上班时间迟到，罚薪一个月。新年开始，松下决心以身作则，决不迟到。然而，在他第一天上班时接他的专车却未能按时到来，无奈只能改乘电车，谁知电车刚启动，接他的专车又来了，于是有下车改乘专车。由于几经倒车，虽然紧赶慢赶，到公司还是迟到了10分钟，尽管事出有因，他仍然认为迟到是不对的，必须按章办事。因此他主动将该月的工资交还公司，这一举动打动了全体员工，从此，松下公司基本消除了迟到的现象。松下先生的做法说明，只有正己才能律人，要使规章制度地到不折不扣的贯彻，管理者必须从自身作起。随着企业的规模越来越大，设备设施越先进，分工协作关系越复杂，规章制度就越重要。

要管理好一个企业，归根到底是对人的管理。我们都明白这样的一个道理“所有的工作都是由人来完成的，完成的质量取决于人的心情，责任感，利益关联程度和作好工作的能力”。在市场经济条件下，企业间的竞争实际是人才的竞争，好的人才才能创造出好的产品，好的产品才能创造更为广阔的市场。作为一个管理者应该把员工作为企业的主人，提倡员工参与企业管理，使员工了解企业的发展，同时管理者应该鼓励员工说出自己的想法和意见，管理者可能从中得到“部分”优秀建议。这也使员工的自我价值得到实现。有一种成就感。企业的管理者应充分调动员工的主动性、积极性和创造性，才能为企业创造更多的价值！同时管理者也应该解决员工多层次的问题，使员工以企业为家，有一种归属感，这样才能使员工更加全身心的投入到工作当中去！

我的演讲完毕。谢谢！

认真学习贯彻四项监督制度着力拓展干部监督广度深度 各位部领导、同志们，大家下午好：

事业成败，关键在人。按照科学发展观要求，加快发展，千关键万关键，干部最关键。为切实加强对干部选拔任用工作的监督，进一步提高选人用人公信度，今年3月，中办、中组部先后印发了干部选拔任用工作四项监督制度。就干部监督工作而言，-

这四项监督制度无疑是加强对选人用人权力监督的重要举措、根治选人用人上不正之风的锐利武器、强化选人用人全过程监督的制度保障，在完善监督体系、明确责任主体、突出监督重点、强化监督效果等方面均实现了重大突破和创新。作为一名干部监督工作人员，我深感通过对四项监督制度的学习领会和贯彻落实，必将有力强化过程监督，加大约束力度，改进监督方式，增强监督效果，有利于我们组织部门和组工干部更好地履行职责、强化监督，为全市经济社会又好又快发展提供坚强的组织保证。下面，我主要结合干部监督处今年的重点工作，就对干部选拔任用工作四项监督制度的学习理解汇报三点体会，请领导和同志们批评指正。

（一）学习贯彻四项监督制度，要求我们必须以强化“三责联审”为突破点，进一步拓展干部监督工作纵深。四项监督制度以监督检查和案件查处为利器，在选人用人问题上应该怎样做、不应该怎样做，对违规失责者应该受到怎样的查处都有明确规定，有力改变了以往在选人用人问题上实施责任追究方面较为模糊、不知从何下手的局面。有权必有责、失责受追究。这就要求我们要进一步着眼深度，以强化三责联审为突破点，进一步拓展干部监督工作纵深。5月7日，市水利局“三责联审”进点工作会议的成功召开，标志着我市对党政领导干部的“三责联审”工作正式拉开了序幕。通过近几天的联审公示、问卷调查、个别访谈等工作，我们已明显感觉到这项工作开展在联审单位干部群众中产生的积极反响。我相信，随着这项工作的进一步开展，必将对提高我市干部选任公信度和群众满意度起到极大的促进作用。下一步，我们还将对符合条件的十多个市直单位和县(区)党政主要负责同志实施离任及任中“三责联审”。在联审过程中，我们将深入贯彻落实四项监督制度，严格对党政领导干部“用人、用编、用钱”的“三责联审”，着力提升干部监督工作成效。通过对照四项监督制度的有关规定，尽快起草贯彻四项监督制度的实施意见，制定实施细则或操作规程，建立和完善相关配套制度。如探索建立拟提拔干部廉政报告制度、干部选拔任用工作全程记实制度、领导干部受处理情况报告和反馈制度等，做到情况早掌握、苗头早发现，真正做到监督关口前移。

（二）学习贯彻四项监督制度，要求我们必须以加强干部监督工作者队伍建设为突破点，着力拓宽干部监督工作渠道。干部选拔任用工作四项监督制度的出台，进一步健全和完善了监督制度，将选人用人的全过程置于有效监督之下。而要督促各层次责任主体正确履行选人用人职责，提醒责任主体积极主动地接受监督，及时克服错误倾向和问题苗头，就需要我们进一步着眼宽度，以加强监督员队伍建设为突破点，着力拓宽干部监督工作渠道。下一步工作中我们将以贯彻四项监督制度为契机，进一步推进干部监督能力建设，通过召开干部监督工作座谈会、举办专题培训班、在市直单位和县党政领导班子成员及纪检监察、组织人事干部中开展以四项监督制度为重点内容的干部选拔任用工作政策法规知识测试活动，进一步提升干部监督工作者能力素质；同时，进一步密切与干部监督员之间的沟通交流，加强学习培训力度，促进干部监督员更好地发挥作用，让他们切实当好自觉学习四项监督制度的学习员、主动宣传四项监督制度的宣传员、深入收集各地学习贯彻动态的信息员和切实监督各地各单位制度执行的监督员。此外，我们还将充分利用好来信来访、12380干部监督热线、党建网举报邮箱等现有干部监督网络，按照中组部要求，尽快开通12380举报网站，进一步健全完善电话、信访、互联网“三位一体”的监督平台，探索建立网络舆情监督机制，不断拓宽、畅通干部监督工作渠道，接受社会各界对领导干部和干部选拔任用工作的监督。

（三）学习贯彻四项监督制度，要求我们必须以增强监督工作合力为突破点，进一步拓广干部监督工作空间。四项监督制度相互衔接配套，初步构成了事前要报告、事后要评议、离任要检查、违规失责要追究的干部选拔任用工作监督体系，使选人用人的重要方面、关键环节都纳入监督范围，整个选拔过程都置于严格的监督之下。因此，我认为。要贯彻落实好四项监督制度，还应该着眼于广度，以增强干部监督工作合力为突破口，进一步拓广干部监督工作空间。在部内，我们干部监督处将着力加强与各兄弟处室的协调配合和信息互通，在部务会的领导下，与兄弟处室一道努力，共同增强组织部门干部监督工作的整体效能。在部外，我们将加强联动，着力挖掘整合监督资源，加强与纪检监察、信访、审计等部门的沟通联动和信息资源的共享共用，进一步完善干部监督工作协调配合机制；通过在淮安日报、淮安党建网、党建手机报等媒介开设专栏或专题，加大对四项监督制度的宣传力度，引导广大党政领导干部和广大干部群众积极关注干部监督工作、支持干部监督工作、参与干部监督工作，以组织监督、社会监督、群众监督和舆论监督等多种方式不断增强干部监督工作的合力。同时，我们还将严格贯彻落实上级的部署安排，改进监督视角，完善监督方法，主动深入地去了解干部群众对本地区、本单位选人用人满意度评价，扎实细致地做好“一报告两评议”等工作，确保四项监督制度落到实处。以上，就是我对四项监督制度的几点学习体会。在此，非常感谢部机关党委提供的宝贵机会，我将认真学习各位领导、各位同志的好体会、好经验，并积极运用到干部监督工作中去。今后我们将继续加强对四项监督制度的学习贯彻力度，同时，恳请领导和同志们一如既往地关心和支持干部监督工作，对我们的工作多批评、多帮助。

第三篇：企业文化建设要注重五个方面

浅谈如何做好企业文化建设

在竞争日趋激烈的市场背景下，企业要生存，要发展，必须要有凝聚力。今天，企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起到的积极作用，越来越受到人们的重视。因此，抓好企业文化建设是企业稳定发展的关键。

一、塑造企业价值观是建设企业文化的重要内容

企业文化是实现企业可持续发展目标的有力保证。企业文化建设的根本目的，就是用文化力激活生产力，增强凝聚力、执行力和创造力，进而提升企业核心竞争力。一个成功的企业，必须致力于企业文化的建设，必须千方百计地提高的企业核心竞争力，如此，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地，才能实现全面、快速、可持续的发展。

二、提高认识是建设企业文化的重要前提

实践证明，企业文化既是文化创新的重要内容，又是经济发展中最具活力的因素。加强企业文化建设，就一头抓住了发展先进社会生产力这个基础，另一头抓住了发展社会先进文化这个枢纽，有利于促进社会生产力的快速发展，有利于促进员工想道德水平和科学文化素质的提升。从根本上说，有利于服务社会、服务员工。一个企业如果没有灵魂，就不会有活力，更不会有竞争力。

三、培养企业精神增强企业凝聚力

培养企业精神，增强企业凝聚力是企业文化建设的核心部分。它要求企业在经营管理的实践中培育能表现本企业精神风貌、激励职工奋发向上的群体意识，并以此引导员工树立正确的价值观、人生观，增强员工的责任感、使命感和紧迫感。引导员工把个人奋斗目标与企业发展目标有机结合，为企业的发展奉献自己，实现人生价值，从而实现企业和员工的共同发展。

四、建立有效的激励机制

企业要保持永久的创造力，必须建立起激励机制。将调动员工积极性当成企业的日常经营管理行为，在企业中养成一种尊重创新、尊重人才的文化氛围，使每个人都能从中感受到事业成就感。企业发展更大程度上需重视各种人才的培养，要留住好的人才，就必须有一套合理有效的激励机制，使员工的执行力度最大化发挥。

五、注重学习氛围的培养

学习对企业的持续发展至关重要，是企业文化得到认同和执行的有力保障。随着知识经济的到来，企业人员知识要求和专业性技术文化要求也进一步提高。因此，提高员工的知识水平尤为重要。企业要加强对员工的职业技能培训，同时建立相应机制，鼓励员工利用业余时间自学，岗位成才，营造良好的学习氛围，努力培养造就一支 “作风好、素质高、能力强、技能精”的专业化、职业化的员工队伍。

第四篇：企业文化建设要深入运行落到实处

企业文化建设要深入运行落到实处

——对**公司企业文化建设的一点建议

今年10月份，在**公司的组织下，我有幸参加了国家一级职业资格认证的高级企业文化师培训和考试。通过培训，学到了企业文化方面的新理念，新知识，开阔了视野，受益匪浅。

当前**公司正处在结构调整，转型升级的重要时期，如何将先进的企业文化管理运用到企业的管理和各项工作之中，并在思想政治工作的指导下，有序而深入地运行，促进企业与时俱进，积极参与市场竞争，谋求更大的发展，这是企业文化建设能否提升和持久开展下去的关键所在。要让**系统员工凝聚在一起，团结、勤奋、务实、创新，共同创造企业发展的永续动力，必须让企业文化深入运行，全方位宣传灌输，落到实处。

一、企业文化要入心、入脑。

企业文化是指：所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。“企业的文化”要符合企业的战略和经营目标。

加强企业文化建设必须坚持以人为本。在生产力的三大要素中，劳动者——人是第一要素，也是“最活跃的因素”。人的“活跃”程度决定了生产力发展的水平。而加强企业文化建设的最终目的就是调动人的积极因素。人的因素抓好了，生产、经营、管理等方面的工作才有可能搞好。坚持以人 1

为本，做到尊重人、理解人、关爱人，激发人的创造活力，调动人的积极性和主动性，使员工能够与企业积极配合，以实现企业的社会目标和经济效益，在经济社会平稳较快发展中促进人的全面发展。

不少企业在进行企业文化建设时，会有一些误区，一是简单搬用了CIS（企业形象战略）的操作方法，把CI设计当作企业文化。比如：企业的标志如何，产品的标志如何等；二是认为企业文化就是企业的文化活动，比如：员工的各种比赛、郊游、宣传栏等文化活动。我认为看企业文化建设是否落到实处，应该从以下几个方面来了解。

1、企业是不是注重员工的发展？

2、企业的员工是不是非常愿意为企业贡献自己的聪明才智？

3、是不是对表现优秀的员工及时奖励，做到奖惩公平？

4、公司领导是不是根据经营状况制定公司的经营战略，并将其转化为实际可以操作的计划，然后将计划逐步落实？

5、公司领导是不是真正理解员工的需求和员工所真正关心的问题？

6、公司是不是能够根据员工的需求制定培训计划？

7、公司领导是不是能够挖掘员工的领导才能，及时培育呢？

8、员工是不是真正理解他对企业的贡献和作用？

9、员工是否清楚知道企业的核心价值观和企业精神是什么？

10、员工是不是有高度的合作精神？

企业文化建设方案在实施中，一是要注重企业精神、企业价值观等理念的提炼，做到从群众中来，到群众中去，使之真正能让职工接受，并能调动职工积极性，产生凝聚力。二是要帮助员工认识企业文化的重要意义，积极进行倡导，使企业文化沿着正确的方向运行。三是积极营造企业文化的良好氛围。在系统的设计、统一的传播中，自始至终要把握好正确的舆论导向，使员工的认知统一到所推出的理念上来。

对已确定并推出的理念及行为道德规范，要进行全方位的宣传和推广。一是要利用企业的舆论工具（杂志、内外网站、板报等）进行广泛、长期、持久的宣传和灌输。二是要通过办培训班、知识竞赛、随机测试等多种形式，对理念及行为道德规范进行灌输，让员工们明确学习的目的是为了应用。在用中学，在学中用，从而，能很快地在实践中将理念和各种规范真正落到实处。在宣贯和不断强化中进行倡导和渗透，为员工指明正确的方向。

二、企业文化的血肉是行为文化。

制定的企业理念，并不是把它形式化，仅仅停留在口号、标语层次。我们需要贯彻它，需要它对员工的理想追求进行引导。怎么样引导，规范企业员工的思想、行为？这就需要我们着力从几个方面落实下来：

1、企业文化建设必须与企业管理制度相结合。

俗话说：没有规矩，不成方圆。加强企业文化建设，制度是关键。“人管人，烦人；制度管人，制人也服人。”企业管理制度是企业人为制定的带有强制性的行为规范，是企业员工在企业生产经营活动中共同遵循的规定和准则的总称，它既是企业生产经营的必要条件，又是企业文化建设的一项重要内容。一个企业把自己所倡导的理念在长期实践活动中持之以恒，积淀成一种特定的文化。但要使这种文化成为企业发展所需的企业文化，还必须把它制度化，如员工行为规范、公共关系规范、服务行为规范、危机管理规范、人际关系规范等，使企业的企业精神、管理理念及员工的价值观等都充分地体现在企业的各项实践活动中，使每一位员工都能从思想上接受企业文化，自觉地把个人目标纳入到企业目标的轨道上来。

2、企业文化要体现在工作与决策中。

企业理念必须反映到企业的日常工作和决策中，企业领导应该以身作则，做员工效仿的榜样。有人这样评价企业文化与企业家的关系： “企业家是企业文化的源头”。企业与任何组织一样，都具有人格化的特征，文化的载体也仅仅可能是人。一个企业的文化起源，往往与创业者的意识、经营管理思想、管理风格以及其气量品质等都有很大的关系。企业文化有的时候往往是企业家个人特质的扩大化。从某种意义上讲，企业家是企业文化的第一设计者，第一身体力行者，第一宣传者。也有人说，企业家是企业文化的塑造者、组织者、传播者。领导者重要的一个职能就是对企业文化的阐释和发展。

3、要注重在典礼、仪式中建设企业文化。

必不可少的各类典礼和仪式可以有效推广企业理念，丰富生动地贯彻到各个方面。如企业各类会议、展览、庆典以及企业内部外部节日等。

4、通过典范、英雄宣传企业文化。

在企业文化建设实施的过程中，要重视培养、发现和宣传各基层单位涌现出来的具有鲜明特点的先进集体和先进个人。同时要注意总结和宣传不同层次、不同类型的典型，使示范、激励和引导作用辐射到企业各个领域和不同的群体。在企业文化典型的树立过程中，既要满腔热情地关心爱

护先进典型，帮助他们解决工作和生活中遇到的一些难题，同时也要注意发现他们在实施过程中所暴露出的各种问题和出现的苗头，以便及时地纠正和总结。

5、企业文化的传播途径和教育培训。

要有效的传播企业理念，共享价值体系，让员工切实参与到企业文化中，就需要建立畅通而多样化的途径。如内部网络、报刊、论坛、宣传阵地。并利用这些途径经常性地对员工进行教育和培训。

行为的规划应依附于企业文化建设的总体目标之上，综合运用相关的知识与技巧，给予整体策划，着眼于与长期性。可操作性强，细致规范甚至教条的企业行为规范，才可以有效的落实下去，久而久之，才能真正规范，成为员工的自觉行为，鲜明的体现企业的理念。

三、企业文化管理要量化、物化、制度化。

新时期思想政治工作一个重要的发展，就是将教育与管理相结合，将思想引导与规范相结合。通过管理育人，思想政治工作由虚变实，由软变硬，有章可循，依法管理。这一发展，使思想政治工作和企业文化建设虽然分属于管理和思想教育两种理论学科，但在新时期全面提高人的素质和企业竞争力的实践中，却找到了共同点。

**公司成立10周年来，经过企业改革的阵痛和市场的锤炼，已经在经济大潮中，实现了从生产经营型到战略型的转变。思想政治工作正走向制度化、规范化的轨道，这为搞好具有自身特色的国企文化管理建设提供了有利条件和保证。

属于企业管理范畴的企业文化，它是企业由经验管理、科学管理，进而发展到文化管理新阶段的产物。它所采取的行为，并非是外加给企业的，而是企业自身发展的需要。纳入企业管理系统，是天经地义的事情。完全能够做到也能够做好对其量化、物化、制度化的管理。

加强对企业文化建设的领导和管理。公司领导班子应统一思想，准确地将企业文化定位到企业的管理范畴，与此同时，在组织体系上，坚持党政工团齐抓共管。一是要求各级党工团组织抓住企业文化建设这一契机，积极主动地与行政领导和有关部门通力合作，尤其党组织要发挥政治核心作用，为企业文化建设提供正确的方向，调动各方面的积极性，形成合力，共同建设独具特色的企业文化。二是制定相应的标准，开展构建理念、提高素质、塑造形象工程活动。既有企业文化建设的长远规划，又有每年的企业文化建设的具体任务和措施，每年都按照规划和任务目标有计划、有步骤地实施。同时，还有必要成立党政工团齐抓共管的企业文化建设领导小组并有专人负责。有相应的管理制度和考核记录，并进行每月考核、年终综合考评，最后，由企业文化建设领导小组审定。三是制定和完善企业文化管理的有关制度和考核细则，并加强考核力度，使文化建设的目标真正落实到基层，将文化考核和精细化考核一样，纳入企业管理的规范化、制度化系统之中。

企业文化管理是一种无形的管理，注重的是以人为本，以企业的共同价值准则目标体系来调动员工的积极性和创造性。强调的是精神因素、智能因素，它是通过长期的潜移默化，来影响和控制人们的行为方式，目的是充分发掘人的潜能。这样一种特征，决定了企业文化建设的长期性和艰

巨性。为此，企业应把企业文化建设融入到企业长远的发展之中，当作企业铸魂塑形的宏大系统工程而进行规划和操作，有计划、有步骤地实施。以人为本的企业文化管理和其他现代管理，将为企业的两个文明建设，为企业品牌竞争力的提升，走向国际化，在全球经济一体化中站稳脚跟，在激烈的市场竞争中进入强企之林夯实最坚固的基础。

第五篇：企业文化建设五戒五要

企业文化建设中的“五戒五要”

摘要：本文着眼于当前烟草行业的热点话题——企业文化建设，从企业文化建设实操的角度，将企业文化建设工作项目工程化，并划分为计划、调查、提炼、宣贯、固化五个阶段，探讨各阶段需要注意避免的误区和必须坚持的指导原则。

关键词：企业文化建设工程五个阶段五戒五要

目前，全国烟草行业各大企业都在大力推进企业文化建设。可以说，烟草行业已经进入了一个新的“文化自觉”阶段。那么，企业文化建设实际工作中要注意哪些地方？在此，笔者试将企业文化建设工程划分为计划、调查、提炼、宣贯、固化五个阶段，并就各阶段需要注意避免的误区和必须坚持的指导原则作一粗线条探讨，抛砖引玉，期待大家共同关注和思考。

计划阶段：戒轻率冒进，要务求周全

古语云：“预则立，不预则废”。企业文化建设是企业确保未来长远健康发展的重要战略性基础工程，也是一项长期性的系统工程，工作难度大、要求高、涉及面广。因此，在工作开展之前，一定要充分认识到此项任务的艰巨性和复杂性，力戒轻率冒进，务求思虑周全。只有真正做到“谋划在先”，各项工作才能得以强力推进。

笔者认为，我们现在所谈的企业文化建设，其实质是烟草企业在这场自上而下的市场取向改革中的“管理再造”，是烟草行业从传统计划经济体制下“行政垄断”转向市场经济体制下“经济垄断”目标过程中的“思想洗礼”。只有从这个高度来看企业文化建设，才能从思想上真正意识到这一管理工程的艰巨性和长期性。如果仅仅认为企业文化建设不过是请家专业咨询公司，搞一二份“企业圣经”文本，做三四次文化传播活动就完成任务，就容易犯轻率冒进的毛病，最后只能流于形式。

在与专业咨询公司合作的过程中，有一种情况必须避免：“文化理念系统”通过论证即大功告成。其实，企业文化理念系统熔炼出来，仅仅完成了万里长征的第一步。要真正使文化理念为全体员工“内化于心、固化于制、外化于行”，真正在企业生产经营全过程中体现文化理念的魂魄作用，绝非一朝一夕之功，而且，关键还是在于企业自身工作得力与否。这点，也是我们在上马企业文化建设工程之前应该认识到的。

调查阶段：戒蜻蜓点水，要发动群众

企业文化最重要的一条原则，是要让员工认同。怎样才能让员工认同？请他们参与——参与度越高，认同度越高。认同度高，企业文化才能发挥应有的作用。

在企业文化建设第二阶段即调查阶段，我们要牢固树立这样一条理念：即企业文化建设的主体是全体员工。企业文化只有从群众中来，才能实现到群众中去的最终目标。不顾企业实际，不尊重企业历史，仅靠少数人或者由专业公司闭门

造车，企业文化理念难免不成为“空中楼阁”。所以，在调查阶段，一个重要的原则是广泛依靠群众、发动群众，坚持走群众路线。要搅动思想，营造声势，企业文化要做就要做得大张旗鼓，有声有色，以此充分体现此项工作的重要性。

发动群众参与的方式方法有很多，如发调查问卷、专题座谈会、班组会议、主题征文、演讲、辩论等等。这里尤其要发挥企业报刊和内部网站的作用。互联网的发明对人们的沟通是个破天荒的奇迹，利用好企业内部网站，同时与企业报刊互为依托，可以最大限度地实现企业上上下下的全面沟通。所谓文化，就在这一次次的反复沟通中形成。

当然，企业报刊与内部网站的所载文字，可能很粗糙、不精致，但很真实。企业文化的生命在于真实，恰恰是这些可能不精致的文字，才是企业文化中最为精髓的东西，才是企业文化最终形成的源头活水。

提炼阶段：戒急于求成，要百炼成钢

有人用“烈焰高炉、千熔百炼”来形容文化理念提炼行文的这一阶段。的确，文化“合金”的熔炼过程是异常艰辛的。在此阶段，最为重要的是要有打攻坚战的心理准备，不厌其烦，勇于否定，力戒急于求成心理，相信“圣火炼真金，功到自然成”。

高品质的理念体系，不是轻易可以创造出来的。企业文化是企业的管理哲学，是指引企业未来的明灯，所以文化理念一定要树立高标杆。企业内刊典籍、网站点滴积累所沉淀的文化思想，只能说是企业文化的原料，或者说是文化的“金矿”。同时，优秀的企业文化一定是一个开放的体系，它在继承过往历史的传统精华基础上，更好吸纳外界先进的思想营养，从某种程度说，吸收外界先进的思想营养以提升企业管理水平和员工素质，更是我们目前文化建设的关键所在。所以，“本企为体、借鉴为用，尊重传统、博采众长”也是我们提炼理念时的指导思想。

需要指出的是，企业文化理念不是“思路”，而是“思想”，与企业发展规划、管理政策是两码事。企业发展纲要之类是企业的战略和策略，是企业战略、经营、管理的“思路”，而文化纲领之类是企业的理念系统，是“企业圣经”，是企业的思想、精神财富——企业战略、经营、管理“思想”的高度提炼精华。

在这阶段可能走入的一个误区还有企业方面做甩手掌柜，完全依赖专业公司。其实，最熟悉企业的还是企业中人，所以，在与专业公司合作过程中，“无缝融合”是最为理想的状态。建立有专业公司与企业精英的创作团队，依靠持续的创作激情，吸纳广大员工的群体智慧，以一种完美主义的精神，是优质“企业圣经”诞生的必备条件。

宣贯阶段：戒单边说教，要春风化雨

如果说优秀的管理者是一种稀缺商品，那么优秀的企业文化推广技能也是一种稀缺商品，因为推销思想比推销任何产品都难。宣贯阶段有否成效，不在于开

展了多少次活动，也不在于有多少人次参与学习，关键的关键，要看是否真正“内化于心”。

“化”意味着文化传播是自然、渐进的过程。《易经》上有“观乎天文、以察时变；观乎人文，化成天下”，成语又有“春风化雨”，它代表着“润物细无声”的渐进过程，而不是狂风骤雨的所谓“突击宣传”，因此，以文“化”人不可急于求成，不能一蹴而就，要有水滴石穿的打算。

什么东西具备这种潜移默化的本领？是“企业文化场”。“场”无影无踪，是在人们不知不觉中持续释放能量的特殊形态。传播文化理念最高明的办法，就是营造这种“场”，这也可以说是文化“内化于心”的核心工程。

如何形成这种“企业文化场”？说难也不难。一般而言，企业党、政、工青妇都在持续开展各类年终评先表彰、文体活动及管理培训，但由于没有与企业文化建设很好的结合，导致有为活动而活动、为评先而评先的倾向，文化导向功能模糊。如果把文化内涵加进去，把“先进”变成赋予文化核心价值观的名称，那么原有工作的导向作用就非常明晰了。比如可以丰富先进工作者的内涵，设立“创新奖”、“责任奖”，可以组织受表彰员工团体活动，开展文化主题年等等，总之，这方面可以挖掘的空间非常大。

文化理念的构建要严谨，执行要严肃，而传播则要活泼。企业党、政、工、团、妇都是营造“企业文化场”的重要力量。今后各类评优活动、文体活动、文化载体、培训活动，都要围绕企业文化来开展，力戒单边说教、强行灌输，如此文化宣贯与文体娱乐相得益彰，在文化活动中让员工体验、领悟文化的内涵，企业文化才能真正春风化雨。

固化阶段：戒叶公好龙，要言行一致

固化阶段有两个重要的层面，一是制度，一是行为。文化理念制定出来后经过宣贯传播，重要的是还要将其制度化。文化与制度犹如水和鱼的关系，制度没有文化的支持，制度就难以成功实施，而没有制度的文化，就会流于空洞浮泛。将文化理念化虚为实，“固化于制”让制度与文化“同频共振”，是落实文化理念，形成文化的关键一环。

文化绝对不是给人瞧着好看的，文化是拿来用的，制度和文化的同频共振，就是按照企业文化理念做标杆，对企业所有的制度进行检测，进行梳理，凡与文化理念冲突的地方，必须予以废除，各项制度中没有充分体现企业理念的地方，要补充完善相关条款，建立相应机制，对没有建立起相应制度的企业理念，属于空白点的，要建立起来。如此，文化与制度结合，才能让无形变有形，至柔驰骋于至坚。

当然，制度如果仅仅写在纸上，不能够真正对企业生产经营各种行为产生约束力，制度同样也是废纸。企业文化最关键又最难做的不是理念的提炼，不是传播，也不是制度，而是——行动。“机器再完美，不点火也是废铁一堆。”知易行

难，这是企业管理中的一个老毛病。而这，正是区分一家企业是卓越还是平庸的本质所在。如果言行不

一、说做分家，无论文化理念说得再动人，也只能摆设，说得极端点，那是浪费人力物力，甚至有欺骗嫌疑，更加引发企业内部价值观混乱。

有位知名学者在研究众多企业的企业文化建设后撰文指出，“说”与“做”的不一致性，即理念、制度、行为的不一致性，是文化建设中普遍存在的“共性”问题。这其中有企业喜做表面文章的原因，也有整个社会大环境的因素。有家IT企业“企业圣经”中明确写道：“人才提拔以业绩、能力为导向”，实际中却是“靠山文化”，潜规则盛行，让不少有真才实学之士心灰意冷最终只有另谋高就；而另一家房产企业对外宣称“诚信为本”，实际却弄虚作假，最终引发业主将其告上法庭，企业信誉倾刻扫地。

一句话，在企业文化建设中，“行为”是检验“文化”的唯一标准。

最后，要说明的是以上五个阶段只是一个单循环的企业文化建设工程模式，而要真正进入“文化管理”的境界，不是说两三年功夫就能解决的。它需要反复循环这个过程，这个过程，通用公司用了18年，而海尔用了20年。

参考文献：《文化是怎样炼成的：金地文化的红与黑》作者：张子荣 广东经济出版社 2005-2-1