KM(知识管理)实施调研问卷

第一篇：KM(知识管理)实施调研问卷

KM（知识管理）实施调研问卷

KM（知识管理）实施调研问卷

第一部分：客观题调研

1、您怎么理解知识管理？您认为，通过实施知识管理，组织将在哪些方面取得突破？()A实现优异的运营——寻找和利用企业最佳的知识实践 B创造忠诚的客户——有效管理客户的知识

C提高领先的产品/服务——有效管理产品研发中的知识 D培养高素质的员工——变革传统人力资源管理机制，创造知识交流和共享环境 E 其他请描述

2、您对与知识管理概念和理论相关的学术文献的熟悉程度如何？()A 非常熟悉 B 有一定了解

C 不熟悉

3、请问您的组织内对知识资产的价值的认识是：()A 很重要 B 可有可无 C 没有价值

4、您所在的机构在制定知识管理战略的过程中有没有或者计划邀请外部智慧援助？()A 已经邀请 B 没有邀请 C 计划邀请 D 不计划邀请

5、您所在的机构如何评价外部智慧援助在知识管理战略制订过程中发挥的作用？()A 非常重要 B 重要 C 一般

6、您所在的机构已经实施了以下哪些基于信息技术的资源管理方式？（）A Internet（互联网）B Intranet（内部局域网）C MIS（管理信息系统）D EDI（电子数据交换系统）E OA（办公自动化系统）F PDM（产品数据管理系统）G MRP或MRPⅡ（制造资源计划）H ERP（企业资源计划）I SCM（供应链管理）J CRM（客户关系管理）K 项目管理系统 L 流程管理系统 M 其他请描述：

7、您比较认可哪种软件平台开发的知识管理系统？（）A IBM／Lotus开发平台 B Microsoft开发平台 C Oracle开发平台 D 其他请描述：

8、您对知识管理系统开发希望采取何种组织模式？（）A 完全自己开发，包括功能规划和软件开发 B 自己规划功能，软件外包给开发商

C 邀请专业顾问机构规划功能，自己开发软件

D 基本上外包给专业顾问机构与软件开发商，自己积极配合 F 如果选择A 请说明理由：

9、您将采用下面哪种方式来度量有效知识管理与经营成果之间的联系？（）A 技术水平B 生产率 C 盈利能力 D 顾客满意 E 员工满意度 F 竞争位置 G 其他请描述：

10、您所在的机构对以下哪些方面的知识进行了有效管理？（）A 战略规划 B 研究及开发 C 生产及配送 D 推广及销售 E 人力资源管理 F 信息系统管理 G 财务计划及管理 H 客户服务及管理 I 其他请描述

11、您认为，就您的工作，核心知识在于哪些？（）A技术文件、专利文件 B员工核心专长 C部门核心竞争优势 D高层主管的经验 E资深员工的知识传承 F外界专家经验 G 其他请描述：

12、在组织中是否有专人来管理相应的知识？（）A 有专人负责 B 此岗位并不固定 C 尚无专人管理

13、您是否刻意引导周围的同事来关注知识的收集和利用？（）A 经常 B 偶尔 C 从不

14、您认为在部门运营中知识的交流和分享在哪方面发挥的作用最明显？（）A为经营规划与分析提供决策支援。

B在产品设计与开发过程中增强分析及解决问题的能力。C提高产品开发及服务的质量和效率。D提高客户服务和管理水平，改善客户关系。E为员工管理、教育、培训提供支持。F其他请描述：

15、下面哪一种知识形成和信息分享障碍是您在工作中或更大范围的组织内最经常遇到的？（）A 缺乏信息技术支持 B 同事之间缺乏交流的时间 C 负面的企业文化因素 D 对职能与跨职能观点的依赖 E 组织结构障碍 F 其他请描述：

16、您所在的部门选择知识管理系统的依据是什么？

（）A提供标准化产品还是定制产品。B产品是成熟产品还是创新产品。

C员工靠显性知识还是隐性知识解决问题。D其他请描述：

17、您所在的部门知识管理战略更类似于下面何种？（）A编码战略（经过精心编码的知识存储在知识库中，部门员工都可方便地调用）

B个人化战略（知识跟开发知识的人员密不可分，知识主要通过人员之间的直接接触实现共享。）C两者相结合。D其他请描述：

18、您所在的部门如果引入知识管理系统会比较看重一下那些模块？（）A通用知识资源模块（包括用于部门运营的外部知识资源）B经验知识管理模块（包括计划总结、案例管理、培训考试、文件管理等）

C工作规范管理模块（包括内部服务申请、工作流程、项目协作、反馈系统等）

D企业文化管理模块（包括企业制度规范、企业论坛等）E专家系统（为员工提供一个寻求问题解答和知识共享的渠道）

F知识交流平台（包括电子公告板、个人留言板、内部E-mail通知等）

G个性化管理工具（让员工将实际工作及学习中需要的内容，定制到个人的知识库中）H其他请描述：

19、您所在的部门采用了哪些方法推动成员参与知识形成、储存、交流及应用？（）A建设基于局域网或互联网的知识库和知识交流平台 B成立由专业工作者组成的正式或非正式的团体

C定期通过内部的知识平台发布信息（包括举办有奖评选等），以邀请及督促内部的专业部门及人员使用知识管理平台 D把为知识库提供的个人才智纳入工作绩效考核内容，以此鼓励及督促专业部门和人员，将专业经验、案例资料、专家渠道等贡献到机构知识库共享、交流

E根据用户反馈和实际需求，不断完善知识管理系统的内容和功能

F协助解决专业部门和人员在知识资源方面的特殊需求 G其他请描述：

20、您对本次知识管理培训的哪些内容尚有疑问？（）A 知识管理的基本理念及理论 B 与知识管理相关的信息技术 C 推动知识管理实施的管理技能 D 其他请描述：

第二部分：主观题调研

一、知识管理现状调查

1、请问贵公司（部门）所制定的知识管理战略是什么？部门

2、请问您认为贵部门的何种信息属于知识资产范畴？部门

3、请问贵部门的知识管理规范是什么？部门

4、请问贵部门从何种途径获得所需要的知识？部门

5、请问贵部门把平时利用的知识如何分类？部门

第二篇：知识管理(KM)DOC

知识管理（KM）

ERP的新内容－知识链管理

ERP是在MRP－II的基础上演变和发展而来的，最初它是基于企业内部供应链的管理，将企业内部生产经营所有的业务单元如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等以及相应的财务活动均纳入一条供应链内进行管理，当时比较重视的是物流的管理，即如何更快更好地生产出产品并把其推向市场；随着市场竞争的加剧，生产出的产品必须要转化成利润企业才能得以生存和发展，因而企业更加注重对资金的管理和动态利润的分析，即如何在供应链上更好地利用企业有限的资金实现企业利润最大化，如何使投资增值来维护股东的利益等等，为此ERP在对整个供应链的管理过程中加入了企业理财的观念，更加强调和加强了对资金流和信息流的控制，这就使ERP的管理内容增加了对价值链的管理和控制；随后，由于全球经济的一体化，在全球化的大市场竞争环境下，人们发现任何一个企业都不可能在所有业务上都成为世界上最杰出者，必须联合该行业中其它上下游企业，建立一条业务关系紧密、经济利益相连的行业供应链实现优势互补，充分利用一切可以利用的资源才能适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力。因此，ERP从对企业内部供应链的管理延伸和发展为面向全行业的广义的产业链管理，管理的资源对象从企业内部扩展到了外部；而在知识经济即将到来的今天，企业已经开始认识到他们最宝贵的资产和资源是知识，即知识不但作为资源是生产的要素，而且是推动经济增长的动力，故在ERP的管理范围内，将增加新的内容，知识管理。

早在80年代，保罗.罗默教授（现任教于斯坦福大学）就曾提出了经济增长四要素理论，其核心思想是把知识作为经济增长最重要的要素，他认为：首先，知识能提高收益；其次，知识需要投资；第三，知识与投资存在良性循环关系，投资促进知识，知识促进投资。现今，企业的价值已不在于拥有多少厂房，设备，甚至产品，而在于知识产权，客户的信赖程度，与商业伙伴合作的能力，电讯基础结构，以及雇员的创造潜力和技能等，公司中最大的资产，就是继资本、劳动之后脱颖而出的“第三资源”－知识资源。为此，ERP在21世纪的知识经济社会环境下，将把企业的知识资源纳入其管理之中，即把知识的识别、获取、开发、分解、储存、传递、共享等组成一条知识链，并对其进行有效地管理。

什么是知识管理

知识经济是以知识为基础的经济，是建立在知识的生产、分配和使用之上的经济。在知识经济时代，知识是企业最重要的战略性资源，知识管理是企业在面临一种新的形式下作出的战略性的反映。目前，对于知识管理的描述有多种，笔者认为最好的应属卡尔.费拉保罗的提法，即“知识管理就是运用集体的智慧提高应变能力和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径”。简单地说，知识管理就是企业对其所拥有的知识资源进行管理的过程，而如何识别、获取、开发、分解、储存、传递知识、从而使每个员工在最大限度地贡献出其积累的知识的同时，也能享用他人的知识实现知识共享则是知识管理的目标。

当今国际管理信息发展的三个趋势是：从信息管理走向知识管理，从信息资源开发走向知识

资源开发，由客户机/服务器结构走向网界网结构。知识管理则是信息管理的延伸和发展，信息管理只是将各种各样的信息以一定的方式汇总、组织起来，方便人们利用计算机来查询和检索，然而，如何由信息产生知识，即如何利用数据信息取得知识、再利用知识获得最大的利润或效益，这已经上升到一个新的层次。知识是由信息而来，它是通过对信息的提取、识别、分析和归纳转换而来的，故信息管理是知识管理的基础，知识管理则是信息管理的延升和发展。知识管理是通过一组问答序列，即解决方案的集合寻找和识别与问题有关的关键性信息，并将这些信息进行提取，形成对某一问题的专门知识，作为决策的依据。在信息社会和知识社会，信息、知识和一些专门的技巧是获取利润的知识管理是把信息转化为知识，用知识指导决策付诸行动，再将该行动转化为利润。

知识管理的内容及企业知识链管理

我们常说的知识大致可以分为四大类：即Know－what（知道是什么的知识），是指关于企业事实方面的知识，例如企业有多少员工、产品用的什么原料、企业的主要产品等； Know-why（知道为什么的知识），是指明白企业生产的原理和规律，比如为什么选用某种原料、为什么生产某种产品而非另外一种等； Know-how（知道怎样做的知识），是指做某些事情的技术和能力，比如熟练工人操作机器的技术等等； Know-who（知道是谁的知识），是指在工作过程中，知道如果出现了问题应该请教谁。

一个企业的知识链通常包括知识的识别、知识的获取、知识的开发、知识的分解、知识的储存、知识的传递、知识的共享以及知识产生价值的评价等环节，在这个知识链上，形成了一条知识流，其整个知识链如下图所示：

图1 企业知识链管理

知识管理大致包括以下六个内容：

（一）知识管理的基础措施：它是知识管理的支持部分，如关系数据库、知识库、多库协调系统、网络等一些基本的技术手段和知识链上最为重要的要素人以及人与人之间的各种联系渠道等等；

（二）企业业务流程的重组，其目的是使企业的知识资源更加合理地在知识链上形成畅通无阻的知识流，让每一个员工在获取与业务有关的知识的同时，都能为企业贡献自己的知识、经验和专长；

（三）知识管理的方法：内容管理、文件管理、记录管理、通讯管理等；

（四）知识的获取和检索：包括了各种各样的软件应用工具，例如智能客体检索、多策略（吸收反刍、加权归纳、交互选择等）获取、多模式获取和检索（数据、文本、语音、图形图象、电子表格、影视等）、多方法多层次获取和检索、网界网搜索工具等；

（五）知识的传递：如建立知识分布图、电子文档、光盘、DVD、及网上传输、打印等等；

（六）知识的共享和评测：如建立一种良好的企业文化、激励员工参与知识共享、设立知识总管CKO、促进知识的转换、建立知识产生效益的评测条例等，如下图所示。

图2 企业知识管理

总之，知识管理的具体方式就是将各部门和各人的知识产权和其它无形资产汇总成电子文件放在公用的网上，形成一个知识库，随时可供取阅。该知识库要有一套系统来支持和服务，以及一些基本的安全措施和网络权限控制功能，员工可以利用该系统阅读公报和查找历史事件，并且在需要交流时彼此在虚拟的广告板上相会。例如在售后维护过程中，由于产品更新换代之非常的快，往往维护手册滞后产品的更新，可以利用知识管理技术，将每一个维护工程师的经验、技术、诀窍和与客户交往的技巧等集中起来，形成一个知识库，由大家来共享。

知识管理需要有管理工具

前不久，法国巴黎举行了首届信息与高技术论坛（FIHT），在此次盛会上一些国家的政府官员及IT领域的高级执行管们发表了对IT未来的展望和畅想。其中，全球著名的ERP软件供应商SAP公司的联合董事长 Henning Kagerman明确提出了知识管理技术和应用的重要性。企业高级管理人员始终都想解决如何传递知识的问题，过去往往聘请一些才思敏捷的人，让他们互相传递信息，但在全球经济一体化的时代、在大规模的全球性公司中实现就较为困难。随着技术的进步，知识共享的趋势愈加强烈，共享知识的过程已经变的更加易于管理。为了能为使企业更好地管理其知识资源，SAP公司已经开发出了相应的产品－知识管理工具，帮助企业用系统的方法来管理知识和信息，来满足企业适应新环境的需求。SAP的知识管理策略是通过工具、内容和服务三个部分来帮助那些掌握知识的人与需要知识的人进行联系，实现知识共享，创造价值。例如，SAP为瑞士银行提供了一种带有知识分布图的Intranet，使得银行能为每个雇员创建一个WEB网页，上面放有他们的所有基本信息，如专业技能、知识、经验、特长等信息，使需要帮助的其它员工能够方便地找到所需寻找的人，实现知识共享。目前，一些国际著名的公司，如GE公司，HP公司、朗讯科技公司、摩托罗拉公司，道尔化学公司，惠普公司，施乐公司，西门子公司等居于行业领先地位的公司，都已开始实施知识管理，建立了一套管理体系，并纷纷在企业中设立了知识主管，利用“知识资源”来获得真正的竞争优势，巩固其领袖地位。据美国爱迪西公司报道，1997年知识管理市场的规模约9亿美元，（不包括软件），2000年估计增加至19亿美元；另有机构指出，2002年知识管理市场会达到50亿美元，有关软件市场也将从1998年的2.8亿美元增加到16亿美元，甚至更多。因此，知识管理将成为ERP的一个新的管理内容和发展方向，而如何管理和利用好企业的知识资源，实现有效的知识链管理来为企业创造更多的财富也将是下一世纪企业管理的新课题和重大的任务。

第三篇：班组管理调研问卷

《班组管理》调研问卷

请于9月10日前填好此表，直接发邮件至

姓名：部门：职位：工作年限：年

欢迎您参加这次调研活动,您所说的、所写的都是我们想听到的，您的建议和看法对贵单位和我们都有着非常重要的意义，在充分沟通了解的基础上，我们将为贵单位提供最合适的培训内容，更有助于管理技能的提高，达到共赢。

真诚的希望您能够详细、真实的描述您的想法，衷心的感谢您的大力支持于配合！按以下提示，每个岗位（个人）撰写一个案例（问题），150字到300字之间。

1.近期发生的班组管理中的失误（或屡禁不止的、工作中牵扯精力最多的一类事、没做到位的）。

2.某件重要工作进展缓慢。

3.某同行业企业一件事做得好？状况如何？

4.我们那件工作做得不够好？现状如何？

5.您的班组管理工作中，您采取了哪些独特的管理方式？

案例如下：

第四篇：KM 人力管理哈佛商业评论精选)

人力管理（哈佛商業評論精選）11/20出版導讀

提高競爭力的來源

台灣是一個自然資源非常缺乏的地區，因此它的經濟發展有賴於優良的人力 資源。在台灣過去50年的經濟發展過程中，政府非常重視人力資源的開發，投入了大 量的經費於各級學校，快速提升了我國勞動人口的教育程度。但相反地，台灣的企業 卻很少投資員工的在職訓練及人力資源制度的建立上。

近年來，由於國際化、自由化、全球化的趨勢，台灣的產業結構被迫很快地 由勞動密集與低技術為主的產業，轉變到以高技術與知識密集為主的產業。在全球化 的經濟裡，企業發現他們不能再利用降低勞動成本的方法來提升產品在國際市場上 的競爭力，而是要從產品的創新、生產程序的創新、顧客的創新與市場的創新來提 升企業的競爭力。然而這些創新的主要來源是員工，因此台灣的企業在近年來開始重 視人力資源的管理與開發問題。學校中有關人力資源管理的課程，亦日漸普遍；有關 人力資源管理的書籍，也開始在各大書店中出現。

但是，人力資源管理的重視必頇由高層主管開始，高層主管如果對人力資源 管理與開發不重視，則再能幹的人力資源管理部門也沒有辦法發揮功能。因此，向高 階層主管介紹有關人力資源管理的概念與知識的書本非常重要。很遺憾的是，在眾多 中文的人力資源管理書籍中，並沒有一本是針對高階層主管介紹人力資源管理基本理 念的書，而這一本中譯本的《哈佛商業評論》的《人力管理》論文集，正好填補了部 份的需求。

本論文集蒐集了《哈佛商業評論》歷年來有關人力資源管理的八篇文章，這 些文章都是重印次數最多，影響力最大的經典著作。雖然這些論文是美國學者以美國 企業為主要對象所寫的論文，但是對台灣的企業主管而言，這些文章並不因時空、文 化、社會背景的不同而減少了其參考價值，因為這些文章所討論的，都是一些放諸四 海皆準的基本管理原則。

在本論文集的第一篇文章中，作者指出在當今企業購併與企業再造盛行之

際，企業如何維繫其經營體系？如何維繫員工共同為企業打拼？他認為企業文化是凝聚 現代化企業的重要工具。他指出企業文化依社交性質與團結性質的不同組合可分成四 類，即網路型、片斷型、公社型與重利型。四種文化各有優、缺點，作者分別指出此 四種企業文化的優、劣點及適用的情況。最後作者亦提出一些改造企業文化的方法。

台灣的一般企業都不太重視企業文化的塑造，但成功的企業無不重視企業文 化。在1980年代後期，台灣有所謂「政治學台北，管理學中鋼」的說法，而當時中 鋼的董事長趙耀東先生曾花費二年多的時間建立中鋼的企業文化。台積電的董事長張 忠謀先生目前亦在努力建立其公司的企業文化。沒有建立最適企業文化的公司，是沒 有辦法凝聚公司員工，共同為企業的前途打拼，這是今日台灣的企業應該注意的事

項。

一般主管大都不會想到，他們日常的態度對員工的士氣與生產力有非常大的 影響，因而經常維持對員工一種正面與高期望的態度。在本論文集的第二篇文章中，作者即引用希臘神話塞浦路斯一個國王派格馬連的故事來說明此點。傳說派格馬連國 王喜愛上一尊象牙雕刻的少女像，他日夜期盼少女能夠顯身，最後他如願以償。作者 也舉例說明在「窈窕淑女」電影中，一個英語教授如何將一位賣花女變成窈窕淑女。換言之，當主管對他的員工有高度的期望時，員工自然會有高度的表現，此即所謂 「派格馬連效應」。

作者在論文中，以美國大都會人壽保險公司的一位負責人歐伯蘭德為例，他 曾將公司中六位最好的保險經紀人交給一位很能幹的經理管理，此經理對這些員工有 非常高度的期望，該主管又把一些業績平平的經紀人給另外一位平凡的經理去管理，結果前者業績大增，成為公司的超級團隊，而後者的業績反而低落。此後大都會人壽 保險公司一直以此標準來對經紀人予以編組，使他們公司的業績有25％至30％的成 長。

但這並不表示任何主管只要對員工有高度的期望，便可以發生派格馬連效 應，要使派格馬連效應成功地發揮，主管必頇要具備下列幾個原則：

1、不出現沈默，不表態的態度。沈默與不表態通常被員工解釋為主管不滿意 他們工作的表徵。

2、積極地，正面地表達出主管對員工高度的期望，否則會發生相反的效果。比如上述大都會人壽保險公司另一單位的主管，也將其部下作歐伯蘭德的分組，但是 他沒有把分組的目的以及他對優異經紀人的期望表達出來，經紀人被他重新編組的動 作弄糊塗，因而發生相反的效果。

3、主管的期望必頇是可行的。過高的期望反而會發生相反的效果，因為員工 反而會以為自己的能力不佳，因此產生自卑感，表現更差。

4、主管必頇要有自信。

5、期望效果在年青員工身上較易奏效。

6、不斷提供員工訓練的機會，以提升他們接受更具挑戰性工作的能力。

7、慎選新進員工，務使他們具有主管期望的能力。

此種不花任何成本，卻可以大幅度提升員工生產力與企業績效的方法，是否 應為所有主管採用。無怪乎這篇論文是過去?數年來哈佛商業評論各文章中重印最多，影響最大的一篇好文章。此篇也是台灣企業界每一位主管都必頇要細讀的好文章。

在本論文的第三篇論文中，作者指出薪資政策中最常見的六種錯誤迷思。這 六種迷思包括單位勞動成本與工資率混為一談、削減工資可以降低勞動成本、勞動成 本佔總成本相當的比例、降低勞動成本是提升企業競爭力的利器、個別員工的獎勵可 以提升他們的績效，以及員工工作唯一的目的是賺錢。這些觀點並不正確，因為工資 率是總工資與工作時間的比率，而單位勞動成本是工資與勞動生產力的比率。比如德 國工人的時薪是30美元，印尼工人的時薪是3美元，但是德國工人每小時生產2張椅 子，印尼工人要10小時才生產一張椅子。如此德國生產的椅子，單位勞動成本是15美 元，而印尼是30美元，印尼的勞動成本比德國貴。換言之，決定勞動成本的是員工的生 產力，而不是工資率。

我國有不少的企業主在政府修改勞工法令，提升員工福利時，都會採取反對 的態度，他們認為這些福利政策會增加他們的勞動成本，削弱產品在國際市場上的競 爭力。他們看了本篇文章後，應該試著想想如何提升員工的生產力與創意，以提升產 品的競爭力，而不是靠如何削減員工的薪資或福利來提升競爭力。我國的高科技企業 為了要吸引一流人才，留住優秀的員工，都不惜給予他們天價的股票，但是成果卻不 是很理想。他們看了這篇文章後，是否也可以思考非金錢方面的東西來吸引員工或 留住員工。

授權是國內主管常提及但很少切實做到的事，中鋼前董事長趙耀東先生，在 其任內非常強調的便是授權。他認為授權做的好，是中鋼管理成功的一大祕訣，他常 對中鋼的主管說「你忙是你錯，因為你沒有把分層負責的工作做好。假如你的部屬無 法分擔你的工作，那是你訓練的工作沒有做好。」因此他提倡Duty+α的概念，主管除 了本身的事務要做好外，尚要訓練部下。本論文集第四篇的作者指出為什麼一般授權 的工作總是無法做好，甚至得到相反的效果，其原因是授權要取得員工的承諾，而承 諾有兩種，一種是內部承諾，一種是外部承諾。內部承諾的工作，授權會增加效

率，外部承諾的工作則不需要授權。如果主管沒有把二種工作內容搞清楚，而把需要外 部承諾的工作加以授權，當然會把事情愈弄愈糟。此外，很多主管在授權時，並沒有 真正地把管理權、控制權交給部下，他們只是要求部下，依他們的方式去完成主管指 定的工作，這並不是真正的授權。此外，在主管授權前，必頇明瞭授權是有極限的，主管要先確定員工的能力才能決定授權的範圍。授權得宜不但會增加企業的效率，更會提升企業的創新能力，因此這篇文章是我國企業主管在學習有效授權時必讀的文 章。

國內尌業人口的組成在近年來有相當幅度的變化，這些變化除了女性勞動人 口的大量增加以外，外籍人士也在增加之列。此外，年長與年輕員工間價值觀的差別 愈來愈大，彼此間的摩擦亦愈來愈多。企業主如何處理他們之間的衝突？該如何將 他們負面的衝突轉變成正面的、創新的力量？這是今日台灣企業所必頇思考的問題。本論文集的第五篇論文，即在探討主管如何將不同背景員工間的衝突轉變成正面性的 貢獻，比如協助企業提出創意性的企業經營策略。作者在文中指出要達成此種境界，企業的主管必頇清楚地知道不同性別、種族、宗教信仰與年齡層的員工，雖然對工作 場所的各項政策有不同的認知與看法，但是它正好提供了員工互相學習的機會。透過

他們的互動可以發出火花，因而擬訂與眾不同、具有創新性的政策。此外，企業亦必 頇具有容忍不同意見，鼓勵員工向上發展與讓每一位員工均有表現自己高績效機會的 企業文化。企業亦必頇有一個為員工所清楚、明瞭的使命，一個平等而不具官僚氣 息的組織結構。

在今日國際化、全球化以及電子資訊產業極端發達的趨勢下，很多企業開始 嘗試新的 非傳統的工作場所（Alternative Workplace）。所謂非傳統的工作場所是指

不按照傳統的工作習慣、地點與工作型式的工作場所。非傳統工作場所有很多種，如數位 員工共用一張辦公桌或辦公室；企業內部開放型的辦公室，員工可以在不同時間，按 工作的需要，在不同的地方辦公；以網路相聯繫，而不在同一幢辦公大樓的衛星辦公 室，以便工作場所更接近員工的居住場所或顧客。非傳統工作場所也可以採取電子通 勤或家庭辦公室的方式，企業設立這些非傳統工作場所的主要目的，是節省大城市辦 公大樓的租金、員工的舟車往返時間，或使員工更接近顧客與增加管理彈性等。根據 AT&T及IBM的經驗，此種非傳統辦公室的安排，可以節省近30％公司建購辦公室的費 用。但是非傳統辦公場所並不是適用所有的企業。在本論文集的第六篇論文中，作者 提供了考慮採用這些不同類型非傳統辦公場所的條件，比如企業是否要改變其作業的 方式，企業是否屬資訊性的企業？是否有開放性的企業文化？主管是否屬於積極與主 動型？員工的工作內容是否可以透過電子通訊而進行？員工是否會抗拒或害怕孤獨的 工作環境？外在的環境有無限制等。除此之外，企業又需要考慮設立非傳統工作場 所的經濟與非經濟效益，在決定開辦非傳統工作場所後，又有那些因素需要考慮？台 灣近日因為台北地價高昂以及經營國際化，亦有不少企業在中國大陸、東南亞、美國 等地設立非傳統的工作場所，以接近顧客或運用特殊的員工，如菲律賓及印度員工的 英語能力，及大陸的低勞動成本與地價。台北市也有一些大樓專門設計讓辦公室與 住家在一起，以提供企業推行非傳統工作場所的機會。在決定設立非傳統辦公室之 前，或者對目前非傳統辦公室的安排不滿意，這是一篇非常值得一讀的文章。

本論文集的第七篇是討論「導致失敗症後群」。此症後群是指當一位主管發 覺他的部下表現不佳時，通常不會檢討自己是否有什麼事沒有做好（如指示不清），以致造成員工表現不佳。他通常的結論都是員工態度不佳、不夠努力、能力不足等，於是給予員工很多指示、勸告、緊密的監督，希望透過這些行動來改善員工的表現。但是通常主管會發現，他愈是緊密監督，愈是給很多的意見，則員工的表現反而愈來 愈差。因為員工覺得自己能力不足或是為了要過份討好主管，而答應主管他達不到的 目標。最後，此位員工不是自動辭職，便是被解僱。換言之，當主管一開始發現部下 表現不佳時，他所採取的一切責怪員工的行動都將導致失敗，員工的表現只會惡化而 不會改善。

「導致失敗症後群」的發生，對主管的傷害很大，因為它會造成主管與員工 關係不睦，主管需要花費很大的精力來處理這些事務，而且會被其他員工或其他部 門的主管視為管理不當，能力不佳。「導致失敗症後群」又會傷害到團隊精神，因為 主管會將表現不佳員工的部分工作交由表現良好的員工執行，造成工作分配不均。表 現不佳的員工會對其他同事訴苦，爭取同情，因而浪費大家的工作時間。表現不佳的 員工如果有部下，會把不滿的情緒向部下發洩。因此「導致失敗症後群」的發生，對

主管與整個企業都會造成很大的傷害，應極力避免。

「導致失敗症後群」為什麼會發生？作者根據他的研究指出，這是因為主管 在企業內將員工劃分成不同的圈圈，有圈內的核心員工，有圈外的非核心員工。主管 對圈內人士刻意栽培，充分授權，對圈外人士予以冷落。作者在文中建議數種處理 「導致失敗症後群」的方法，但是更重要的是，沒有那一種方法是絕對有效的，最有效 的方法是防範此種現象的發生。

台灣有不少主管會有意地或無意地在企業內劃分小圈圈。有所謂主流派與非 主流派之分，主管對主流派人士萬分信賴，一切都很順眼，非主流派的員工再好也是 「表現不佳」、「尚頇努力」。圈外人士為爭取進入圈內，於是黑函與謠言滿天飛，內鬥風氣旺盛。其結果是主管疲於奔命應付黑函，而無時間處理公務，團隊精神更是 完全無法建立，業務無法推展。這篇文章實在是台灣很多高層主管的暮鼓晨鐘，切忌 在企業內劃分小圈圈，分黨分派。

本論文集第八篇文章是討論「說服的藝術」。作者在此文章中，列舉說服能 力的四大要點：（1）互信的建立、（2）共同利益點的尋求、（3）有力證據的提供、（4）情緒的體認與自我情緒的控制。今日台灣已發展到不但具政治民主，也開始有 產業民主，過去那種對員工「叫、罵、甚至體罰」的威權時代早已過去。在今日產 業民主時代，主管必頇要說服員工以進行某些工作、執行某些任務。而有說服力的主 管必頇要使員工對你有信賴感，主管的信賴度建立在他的專業能力與他與員工間彼此 的關係上，要使員工從事某一方面的工作，必頇要使他知道利益在哪裡。此外，主 管在說明的過程中，必頇要學會使用客觀的數字，更重要的是使用生動的故事，鮮活 的例子。在進行說服時，主管要注意對方的情緒，清楚知道對方的真意。主管亦要控 制自己的情緒，以免破壞進行中的說服工作，相互關係的培養。對今日民主時代的主 管來說，這篇是必讀的文章。

總而言之，這八篇文章都是高層主管在今日21世紀處理人力資源時所必頇具 備的知識與管理工具，這些都只是觀念上的一念之差，也不是百萬、千萬元設備的投 資，但是卻可以得到百萬元，千萬元的良好效果。因此本書不但應列為強力推薦之 書，也是今日台灣高層主管必讀之書。

第五篇：项目管理调研问卷专版

中建三局中间力量到中坚力量训练营

培训课前问卷调查

姓名：张军凯部门：工程部职务：工长三局工作时间：一年 本问题调查的目的 本次培训是由合肥公司所提供的管理课程。课程中的情景、讨论题目是与参训人员日常工作密切相关的，而且课程的内容也是根据本次培训的具体目标和学员工作及项目特点量身定做出来的。为了保证课程的上述实操性，讲师需要深入了解参训学员的日常工作和项目是什么、他们的工作过程如何、他们的项目管理经验和知识基础如何、他们常犯的管理错误是什么、您对他们参加本次项目管理培训的收获有何期望等。这些信息和情况将作为讲师进行案例定制和培训内容制定的基础。

 调研问卷填写要求

 请仔细阅读每一个问题，尽可能清晰描述每个问题的答案；

 请直接在本电子文档中填写；

 请于课程31日传至我处：

邮箱：

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1.请概要描述您的部门的工作职责。

对所管辖范围内安全生产、文明施工、工期进度负责；负责按图施工，负责依据图集及规范组织施工；负责对分包队伍技术、质量、安全等的交底；负责对现场成品质量保护工作的实施等。

2.您的部门中有什么项目管理? 都是管哪些事情？

主体项目，包括钢筋、模板、混凝土工程项目管理，二次结构等

管理项目进度、质量，以及确保施工人员安全生产。协调各个队伍之，管理现场各种材料的合理使用。

3.在整个项目发展中所有沟通的对象都有哪些部门，对于做执行者来说有哪些不畅通的地

方？

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打造卓越的中建三局团队

沟通对象部门有技术部、商务部、物资部、质量部、安全部、动力部。由于各个部门同事的配合帮助，基本没有不畅通的地方。4.您认为在您的部门内全体项目管理人员中，如果大致分成以下几类的话，您认为各类人员的比例大概如何（四者比例合计为100%）？ 完全能够胜任，很放心，比例  基本能够胜任，但是需要监督和指导  基本能力还可以，但是经验不足，需要磨练和提高  能力和经验均有所欠缺，需要强化提高5.您认为自己在工作中哪些方面做得很出色？□√内部沟通配合、□外部拓展、□管理及制度设计、□技术工作、□有具体目标的工作、□其他6.您认为自己在工作中哪些方面存在不足？□管理技能、□√技术水平、□交往和拓展能力、□职业规划、□制度设计、□沟通写作演示能力、□理念思路、□工作方法和素养、□其他

7.您认为哪种培训方式最有效？□√内部培训、□培训学院、□外请老师到公司授课、□

自学、□其他到知名大学培训

8.您认为哪种培训方法最有效□讲授□√案例分析、□游戏、□情境模拟、□课堂讨论、□团队解决问题、□√现场参观、□专题研讨会、□户外训练、□组织参观

9.公司在安排培训时，您倾向于选择哪种类型的讲师？□√实战派知名企业高管、□学院

派知名教授学者、□职业培训师、□咨询公司高级顾问、□本职位优秀员工或专家、□其他

10.您选择培训课程的最主要依据是？□√实际工作需要、□对课程的兴趣、□√对个

人发展的作用、□有效利用空余时间提高自己

11.您希望通过培训达到什么目的？□提高业务绩效、□提高管理水平、□√提高团队协作

能力、□发展企业文化、□提高员工个人能力、□其它

12.您心目中的项目经理的理想培训应该是：

□√与项目和公司发展相关的战略性培训

□项目管理和制度建设培训

□直接针对工作中实际问题的方法培训

□基础素质的培训

□其他

13.您认为,下列培训课程中哪些课程对您胜任当前的工作或对您个人的发展最重要?请勾选其中您认为最重要、最有必要学习的几门课程。□√工程承包市场分析、□工程季度和成本控制、□工程项目采购和物流、` □采购合同及风险防范、□√项目成本管理、□项目质量管理、□√项目团队与沟通、□ 项目集成管理、□信息技术与项目管理全过程、□工程项目结算及管理、□项目融资、□非财务人员的财务管理、□非人力资源的人力资源管理、-------------------

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□项目经理的领导力决策力和执行力、□合同管理与索赔、□项目分包管理、□跨部门沟通与协作。14.您希望参训人员从培训中学到什么（有何收获）？ 工程项目较先进的管理模式及方式； 项目集成管理方面的知识； 能够提高自己的业务能力以及对自己个人发展有明确的方向。15.假如以下内容被安排在培训中，您认为他们的重要程度如何？（5、4、3、2、1、0：非常重要、重要、较有用、一般、如有时间可顺带介绍、无必要）

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16.作为执行者，您观察到自己平常有哪些不良的工作习惯和管理技能方面的缺陷?请在按其发生的多少或频度给其评分。打造卓越的中建三局团队

本次调研更多是关于培训的深入了解，不和公司的绩效考核挂钩！

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