精益管理之我见

第一篇：精益管理之我见

精益管理之我见

随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，企业管理者急于寻求提升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。随着生产方式的变革和世界制造业的发展，管理从传统管理向科学管理、现代管理、行为科学等方向不断发展，在这个转变过程中，以日本丰田公司的丰田生产方式为代表的管理模式取得了巨大的成功，其被管理界总结为精益管理而逐渐走向全世界，并被业界认同。

一、精益管理简介

精益管理最中心的思想，就是以最小的浪费创造最大的价值，是以顾客为导向的、动态的过程，就是准时生产创造价值的同时，在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节消除一切不必要的浪费，向零缺陷、零库存进军。其主要理念就是顾客拉动、准时生产、看板管理、流程再造等，综合了多种制造管理、现场管理的理论和方法，他是现代工业工程技术和方法应用的结果。其精益思维成为了适用于制造、服务、管理等行业的一种管理变革。

二、实行精益管理的必要性

企业战略中提出了‘员工成长’目标，按照马斯洛需求层次理论，生存、安全、尊严，实施精益化管理，提高了企业效益，员工能够安居乐业，满足了生存和安全的需要，才能考虑尊严、成就。如果因为企业浪费严重，管理混乱，效率低下、频临破产，还要为能否住得起房、治得起病等操心，自然无尊严可言，更谈不上员工成长了。

三、实施精益管理的方法

1、思想大动员、树立精益思维，认同企业价值观。在全力推行精益化之产前，企业所有成员都应该率完成面向精益化的思想转变。从高层到每个员工都要学习精益化的知识和方法，树立精益化思维，坚定推行精益化的决心，做好持续改进循序渐进打持久战的准备。要让全体员工认同企业价值观，围绕企业战略目标，扎扎实实做好自己的工作。

2、专业支持、团队运作。

企业要有一支精益化团队，他们要包括高层决策者、支持专家、专业部门和各基层单位领导，他们要有精益求精、认真负责的工作精神和实干态度；要培养多面手，以追求尽善尽美与完美无缺作为每个员工的奋斗目标；他们要有共同认可的精益价值观，要熟悉精益化理论和方法，有较强的理论水平和成熟的管理技巧，要有一股勇往直前舍我其谁的决心，要把精益化作为一种信念，要有为企业管理水平提升而通力合作竭力推动的积极性。各基层单位要有一批思想敏锐、有精益化思维的员工和基层带头人，能够从现场做起、从最基本环节实践精益生产的先行者。

3、试点先行

精益化管理是一项系统工程，不可能有一个面面俱到的完美无暇的方案，因此需要分步试点。试点可以从不同的专业角度如主业成本精益化（精益化牛鼻子）、精益设备管理（精益管理的难点）和精益现场管理（有5S管理的基础）开始。也可以从不同行业如制造业（机械制造车间）、运行车间（水处理车间）、服务单位、管理部门等不同角度选择，然后根据不同的价值流实现方式及流程分析，不断总结试点经验，逐步推开。

4、持续改进

精益化不是一蹴而就的，精益的实施意味着漫长的历程，要树立连续改进的理念和逻辑和不断创新的企业文化氛围。

四、精益管理应注意的问题

1、即是一把手工程，又是全员工程

实施精益管理，首先要一把手直接抓，这是成败的关键，相关主要执行者的观念不改变，配合上不到位，难以达到精益生产的预期目的。同时还要强调全员参与，互相配合。不能认为精益生产方式的实施只是工程学工程师或价值流工程师的责任，与其它的单位无关，例如采购、物流、工程等单位不能充分协作的话，就算是有好的方案，但也只是“昙花一现”，无法持续发挥精益的效能。‘全员持续改善’绝非一句空话，大量的改善并非是体系的改善，而是个别的、局部的、随时随地的小的改善，而这些必须依靠全体员工。

2、赢在执行

精益“7S”是精益管理的基础，其所要求的素养等观念没执行好，不养成一个好的工作态度，就难以实施精益生产；实施过程遇到困难就停滞不前更是不行。

因此要确保执行力。要用正确的人，做正确的事，正确的做事。一个有精益化思维的团队、带领有精益化思维的员工，用正确的方法坚决执行，精益化的目标必定能实现。

3、持续改进，持之一恒

那种要求 “立竿见影” 短期内就 “大见成效”，发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的。精益化管理的创始者丰田公司用了三十年的时间将精益化落到了实处，才使它一举超越美国及其它公司成为全世界业绩最显著的汽车制造商。

4、绩效考核管理体系配合

要建立绩效考核管理体系，精益管理还必须要有精益的考核体系相配套，真正做到对实现精益好的，使其分享精益成果，要有相应的激励制度。

任何一种管理体系的引入都需要本土化，结合企业自己实际，不盲目照抄那些表面的东西，而是深入理解新体系的内涵，移植符合自己的东西，化为自己的需要和养分，建立自己的管理体系。

五、公司精益实施情况

这几年以来，公司在生产管理精益化方面作了很多有效的探索，积极开展输电设备运维一体化、变电检修专业化、配电设备抢修精益化、输变电设备状态检修、5S管理、标准化作业、三标创建等一系列生产精益化管理的创新实践，全面推进了生产领域重点科技项目的研发与应用，经营管理有序，安全生产稳定。

虽然这些精益化管理的手段或工具正在不断地得到广泛应用，然而在生产管理中仍暴露出技术基础管理不扎实、生产计划执行不严格、检修工艺质量不精良、电网运行指标对标成绩不理想等情况，从某种程度说明了“管理以人为本，人以精益为本”的思想未能得到有效贯彻，现阶段“精确决策、精确计划、精确控制、精确考核”的精益化管理要求于我们稍高，生产管理精益化向纵深发展仍显不足。

1、提高人员素质是精益化管理的根本保证

由于目前电力公司工作节奏较快，报表、总结、统计等材料报送要求高、时间短，报送时间层层缩减，生产技术管理人员特别是基层单位管理人员疲于应付，以致数据不准、文字杂乱、分析抽象、观点肤浅；专业技术管理较粗放，一些基础数据口径不一，设备状况摸排不清；多项工作前提下，分不清轻重缓急，工作交叉时相互推诿，工作整体性缺乏把关；执行力欠缺，经常遗忘上级部署工作的时间节点，工作和资料不能按时完成或报送。

这些生产管理中所出现的现象，均指向“人”这一决定性因素，如果管理人员不能树立“人以精益化为本”的思想，精益化管理无从推进和深入。因此，“以人为本”既要强调人的劳动、价值和地位，为实现员工的自身价值，企业应尽最大努力；同时作为价值创造者的员工，也应该在实施精益化管理的过程中要做到“精益管理”。

1）是增强员工责任感和整体意识。对员工的要求不仅限于严格完成上级下达的任务，还应倡导“各就各位、爱岗敬业、团结协作”的工作理念，更多地将员工视为企业团体的重要成员，而非机器或只是一颗螺丝钉，达到“以人为本，同心同德，群策群力，集思广益，精益求精”的境界。

2）是全面质量活动应与精益化管理并重。全面质量活动中的QC小组活动在我国推行已有20多年，已成为现代企业制度下质量管理活动中不可缺少的重要组成部分，我们要把它与精益化管理有机结合起来，从细微处着手，根据行业的特点采取灵活的手法来开展活动，最终实现持续不断的改进。

3）是将“5S”管理作为精益化管理的切入点。反复渗透“5S”管理要解决的核心问题是：人的思想品质和作业现场物质环境的改善，即通过物质环境的改变，促进思维模式和行为模式的改变，进而达到提升人的整体素质的目的，最终实现工作效率和工作质量提高的结果。

4）是建立目标清单制推进精益化管理。为实现管理方式由结果管理向全过程管理为主导的转变，管理人员应针对各项重点工作和典型工作，建立目标清单制管理，分解、量化工作内容，使目标规划更加科学，切合实际，有效杜绝空喊口号、实际管理流于形式等现象的发生，使复杂的管理问题简单化、透明化，实现管理上的“以简御繁、寓难于易”，同时为检查专业管理效果提供了有效标准，使个人执行力将得到较大的提升。

5）是强化培训。在时代的高起点上不断赋予供电企业文化鲜明的实践特色、时代特色，开展电力企业精益化管理宣传培训，切实把电力企业精益化管理核心价值体系融入企业员工教育和精神文明建设的全过程。

2、运用有效工具是精益化管理的实现途径

在全面推进生产管理精益化过程中，相继研究与应用了很多有效有力的管理工具，如三标建设、5S管理、标准化作业、状态检修、设备全寿命周期评估等等，但是在实际中，往往将一种新工具的应用等同一种应时的活动，一旦验收通过，这种工具的应用广度和深度就有了一定的削减。

在实施生产管理精益化过程中，并不是一味追求工具的先进性，而应确保工具应用的持续性，然后再进行诊断和固化完善。哪怕是大家都在熟练运用最为先进工具ERP的今天，再拾掇起几年前的三标建设、5S管理、标准化作业等工具，仍能非常有效地指导我们开展生产精益化管理工作。

3、优化业务流程是精益化管理的核心理念

流程再造为精益化管理带来了全新的思维方法和理念，使得各种元素在各流程之间尽可能以最快最协调的形式互为传递，从而实现精益化管理的目标。近几年以来，公司相继优化了变电站无人值班、配网抢修、故障报修、临时停电管理、输电业务调度管理等生产业务流程，提高了电网自动化水平和劳动生产率，提升了服务能力和客户满意度。

目前，公司已全面实施 “纵向贯通、横向集成”的一体化企业级信息集成平台（ERP），打破原来各业务系统纵向条块分割的状态，进而促进公司从“职能分割型管理”向“流程协同化管理”转变。生产管理中涉及到ERP中最关键的流程就是项目管理中的物料申报采购，省公司对该业务流程有绩效考核，直接决定公司物资专业同业对标的成绩，无形中就要求项目管理部门和成本中心单位要认真仔细处理。生产中的大修、技改项目多为设计单位进行可研、初设、施设后才能准确提取招标物料清册，然而根据国网公司招标时间节点与省公司批文下达时间较为紧凑，往往造成设计单位在可研或初设阶段即提取标准物料清册进行ERP系统申请招标，造成物料漏报、错报或选型设备材料不便现场施工，故项目管理流程有待进一步优化：

一是项目管理部门要切实做好项目储备工作，准备好近一两年可能会实施项目的可研、初设、施设，提取标准物料清册；对于省公司下达的尚未进行施设的储备库项目，原则上放在下一个申报时间节点进行申报，避免时间紧张，设计深度不够，遗漏设备材料；

二是设计单位应着力应用典型设计和标准物料，留意标准物料信息的收集和整理；要做好相关专业的沟通和配合设计；

三是项目管理部门、物资部门和设计单位应对标准物料申报进行共同负责和把关，项目管理部门和设计单位负责施设的可行性和正确性，物资部门负责申报物料的标准性。

随着国家电网公司发展进入了以集团化为重要特征、全面推进精益管理的新时期，生产管理精益化既是“两化”管理的客观要求，也是提升企业整体管理水平和工作业绩的内在需求。只有深入推进生产管理精益化，才能促进电网运行指标的提升，持续提高电网供电可靠性，确保电网安全稳定运行。

第二篇：精益管理之我见

精益管理之我见

内容提要：随着日本汽车工业的成功，以丰田公司为代表的精益管理方式，成为制造业竞相学习的管理方法。但各企业所推进的方式不一，有阶段成功的，有半途而废的、还有浅尝即止的。企业推行精益管理没有固定模式，重要的是结合本企业所在地域、产品对象和产品特点、生产组织形式等多方面的具体情况，因地制宜，循序渐进地执行精益改善。精益管理方式是一种以最大限度地减少生产所占用的资源，降低企业管理和运营成本，高质量、高可靠性、准时交付为主要目标的生产方式。

本文着重于一家长期推进精益管理并取得一定社会效益和经济效益的企业的过程为例，重点从领导力、组织文化建设、跨部门协同作业、员工成长培训、学习改善、生产线和非生产线标准作业、看板管理和全面质量管理、基础管理等诸多方面阐述推进精益管理的方法。

关键词：精益管理、准时化、自动化、标准作业、学习改善

前言

精益管理方式方式是一种以最大限度地减少生产所占用的资源，降低企业管理和运营成本，高质量、高可靠性、准时交付为主要目标的生产方式。依靠精益生产方式，日本汽车工业于８０年代初实现了赶超美国的目标。90年代美国人学习、应用精益生产方式管理理论给世界汽车工业带来了巨大的变革。目前，精益生产方式管理已在机械、电子、消费品、航空、航天、造船工业中广泛应用，几乎全世界知名的制造业都实践了精益生产方式理论并从中获得了丰厚的回报。

精益管理，它成功的核心在于消除浪费，它有两大基础：“彻底的5S活动和全员参与的改善提案活动”；有两大支柱“准时化和自働化”。通过工作流程查找瓶颈，疏通瓶颈，将人、物的效能最大发挥，创造价值最大化。

所谓“准时化”，就是在通过流水作业装配一件总成的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。

精益管理的另一个支柱是“自动化”，但不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。

丰田公司的“包括人的因素的自动机器”就是指“带自动停止装置的机器”。无论是丰田公司的任何一个工厂——几乎所有的机器设备，包括新的和旧的——都装有自动停止装置。例如，“定位停止方式”、“全面运转系统”、“质量保险装置”之类的安全装置。总而言之，它们就是赋予人的智慧的机器。

“自动化”的作用就是，杜绝生产现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品。为此，平时就要了解“标准作业”的情况，而在发生不符合这种状况的异常情况时，就要通过特别培训使操作者恢复本来的水平。

精益不仅仅是哲学，更是一种实践。大批量生产极力想使每个人和每台机器都忙碌起来，看似一派繁荣景象。精益思想不反对忙，但反对瞎忙、乱忙和没有价值的忙，认为“精”是手段和过程，“益”才是目标和结果。

精益管理在世界范围内的有效运营，虽然会遇到不同情况的问题，但只要因地制宜的推行就能收益，以笔者多年推进的具体做法做一论析。

一、实施精益要做好组织文化上的准备

（一）精益管理的实施，需要注入领导力，构建积极向上的优秀企业文化。

精益管理在企业的实施，必须注入强大的领导力，因为这是一种变革。必要时召开宣誓大会，在全公司造势，向每位员工传递公司推进的决心；公司中高层领导积极参与此项变革，时常察勘现场变化、倾听员工心声、致词鼓励小组成绩、与员工亲切握手沟通留念；定时召开报告会，公司领导对精益的推进情况和方向及时给予鞭策和引导。

精益是一种管理实践活动，是需要扎扎实实的去做，公司领导的“三现主义”，在精益推进过程中起到了至关重要的作用。是变革就需要公司领导站在前沿摇旗呐喊，真真正正参与其中。

优秀的企业文化是企业长期探索凝练的适合企业自身特点的精神食粮，有助于在企业培养一种良好的和谐的工作氛围，有助于各项变革的顺利实施。

精益管理是适合丰田生产管理的企业文化，每一个单位推进实施精益生产的时候就要同步建立适合自身的企业文化。一公司推进精益管理时，第一步就是征集员工心里话，让员工表达自己的心声；征集企业价值观、企业理念，编订员工手册，激发员工参与企业管理的愿望；第二步就是收集创作感动专题片，收集各基层本的感动案例，拍成电视片然后进行隆重的颁奖仪式，尊重员工、传播善念，营造优秀的文化精神，这些感动素材经过多年的改进提炼已经成为公司的精神元素，许多员工已得到此奖项为荣，包括供应商，此项工作体现了员工的价值；第三步就是实施全员的品格训练。公司近年来对员工进行全员的封闭的品格训练，由自己的教师开发属于自己的课件，用身边的案例教育员工，品格训练人人参与，从公司高层到一线员工都深受启发。

企业文化的先导作用，为精益管理的推进打下良好的基础。5S、TPM、TPS、6σ等精益工具的应用，都容易被管理层和员工接受，亦容易形成适宜于公司的精益文化，从而丰富企业的企业文化。

实施精益管理，需要一个完善的培训体系来支持人才的发展，使其符合精益生产对人才的需求。优秀的精益企业每年都会制定大量的培训计划来满足对人才的要求，外部培训、内部培训、交流性培训促使员工开阔思维、提高自身素质；优秀的精益企业是由优秀的人才组成的，优秀的人才是通过学习培训实践成长起来的。

精益管理的核心是消除浪费，全员改善就是消除浪费的最好办法。

推行全员改善首先要建立公司级的提案制度，开始时提案不分大小均可以得到奖励，以营造改善氛围。随着提案数量的增长，逐渐将提案分级，分十级也好、分ABC三级也好，公司级只对较大项目奖励表彰，确保改善成果的质量和推广性。

定期召开改善交流会，将公司级改善在交流会上相互交流，以激发更多的创意，具有原创性的，在适当的时候给以命名，具有可推广性的跟踪推广。

建立部门及小组改善体系。各部门、小组也可以在公司改善体系的带动下针对部门的特点建立自己的改善交流发表体系，充分发挥员工的创意智慧，部门、小组更了解现场的具体问题，发现问题和解决问题更具有针对性和及时性，同时也能够在长期的合作中培养优秀的团队合作精神。

建立改善命名制度。征集公司级有成效的、原创性的改善成果，以原创者的名字命名，每年或每季度实施一次，推动改善持续深入开展。通过以员工的名字对改善进行命名，体现了公司尊重员工、尊重创新的企业精神，从而也推动精益生产深入开展。

精益管理的实施，需要构建跨部门解决问题的管理意识，打造执行力。

精益是个管理体系，在提高解决问题的能力上就要培养跨部门解决问题的意识能力和制度，问题的提出解决要标准化，并且要按节点跟踪，形成问题解决体系。

日本人的敬业精神，愚直的工作热情，按标准办事，提倡完美执行的工作方法，都值得企业学习培养。

企业经营战略方针既定下来，企业内部的大事就是彻底消除浪费。一个企业就要倡导的管理者的执行力，领导者现场的亲历勤为，似教练一样贯彻现场主义精神，必将起到潜移默化的推动作用。从现场主义到精益制造到精益管理，需要倡导者一步步躬行，忠实的实践，彻彻底底执行到位。

二、实施精益管理要落地，推进现场提升

（一）精益管理的实施，需要推行标准作业和看板管理。

工作的标准作业包括：生产现场和非生产现场，两项均要推行标准作业。

生产现场建立标准生产单元，绘制标准作业图，人员按工序、路线、节拍生产；实施生产线综合管理，内容包括：生产实绩统计、停线记录、4M变化、换产记录等相关内容。

标准作业，是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等问题做最适当的组合，以达到生产目标而设立的作业方法。它是以人的动作为中心的生产方式。

推行标准作业要首先选取一个加工工艺简单的零件作为样板试行，从形式上打破原有的集群式设备布局方式，按照多种型号产品综合工艺路线进行重新布局，经过后期的实践运行，大家看到“U”型生产线的优势，在思想上统一了认识。逐渐在公司开始全面建立“U”型生产线，“U”型生产线的建立使零件实现了单件流动加工，减少中间在制品，节约设备占用空间，提高了设备利用效率和单班产能。这种管理模式的探索和应用为后期其它新的管理理念引入积累了丰富的经验。

在生产线标准作业执行正常的同时开始制定制定规划物流拉动方案，建设物流中心，实施物流配送，规范物流和搬运作业的时间节点、搬运路线、数量，看板运行详细规则，以及各级管理人员、操作工、物流人员职责等。

物流配送体系的建立支持生产线生产效率的提升，规范了生产管理。

生产线围绕可动率（可动率是指在工作时间内，设备开动时间和应该开动时间的比值）提高产能，对影响可动率的设备、质量、供应、换产等因素进行PK，并固化解决方案。

每日召开快速反应生产作业会，各生产分厂、设备质量设计技术参与会议支持问题解决，实施问题闭环解决制度，使物流和信息流得到及时反馈和解决。

非生产现场即管理现场主要是理顺流程，使工作得到无缝隙链接。理顺流程包括部门的母流程和各种子流程。流程编订后要及时培训，让管理流程的人员和执行流程人员都必须明白流程如何执行，高层领导也要关注流程定期带队验收检查，确保流程有效运行。

看板管理是适合目前生产管理的有效方式，看板管理是用形象直观，色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，同时可以一目了然地发现异常状态及问题点的管理方式——“用眼睛来管理”。

看板管理的特点是：

1、视觉化——大家都看得见；

2、公开化——每个人都知道管理项目，便于控制；

3、标准化——任何人判断标准一致；

看板生产的原则

1)后工序只有在必要的时候，向前工序领取必要的零件；

2)前工序只生产后工序所需的零件(包括型号、质量和数量等)；

3)看板数量越多在制品越多。所以，应尽量减少看板的数量；

4)挂有生产看板的料箱内不允许有不合格品。

看板生产的优点

1)生产活动的信息反馈及时、高效，具有“自律”能力；

2)看板随物流而动，使信息流融于物流之中，易于管理；

3)库存量低，质量在生产过程中得到控制；

4)使生产中许多问题暴露出来，促使企业不断改善。

看板生产虽然有许多好处，但必须满足以下一些前提条件：

1)原材料和零配件的供应必须准时、保质、保量；

2)设备运行状况良好，并保证加工质量的稳定；

3)生产属于流水型、并能均衡地生产。

（二）精益管理的实施，需要推行全面质量管理。

全面质量管理有以下四个基本特点：

１)全员性 : 企业中每一个人，都会直接或间接地影响产品质量，因此要求企业中全员参加全面质量管理。企业中的各个职能部门都必须结合自己的业务，灵活运用全面质量管理的观点与方法，组织职工开展形式多样的质量管理活动。

２)全面性: 全面质量管理不仅要提高产品质量，而且还要提高工作质量，其管理还应包括试验设计、生产制造、辅助生产、使用服务等生产全过程。

３)预防性: 全面质量管理变“事后把关”为“事前预防”，变管结果为管因素，对生产全过程进行有效的控制。

４)服务性: 要求牢固树立为用户服务的思想，对外，表现在为消费者服务；对内，表现在上道工序为下道工序服务－－内部用户原则。

所谓内部用户原则，就是要求每一个生产者都必须做到：不接受、不制造、不传递不良产品。加强4M的管理

全面质量管理的一个重要特点是“预防性”，即变仅靠“事后把关”为加强“事前预防”，变管理结果为管理因素。那么生产过程中影响产品质量的主要因素有哪些呢？

它们是： １、人(Man)－工人

２、设备(Machine)－包括机器和工艺装备

３、材料(Material)－包括零件、材料和半成品

４、方法(Method)－包括作业方法、条件和环境

下面就来谈谈如何对这四大因素进行管理：

1、“人”的管理

在四大因素中，人是最重要的因素。不论是设备的操作、检修、保养、还是材料的验收把关，以及作业方法的遵守和改进，都依靠工人的智慧和积极性。因此，对于班组长来说，做好以下几方面工作：

１)加强对工人的技能训练

a.让工人充分理解质量标准和作业标准 b.按要求进行充分训练 c.进行个别而具体的指导

２)提高工人的质量意识

a.加强对自己作业质量的控制

b.提高对自己工作重要性的认识

c.加强全面质量管理思想和方法的宣传教育

2、“设备”的管理

这里所说的“设备”，包括设备，机械及装置以外的夹具和量具等。设备的管理是要尽早发现设备运转不良及分析其原因，采取适当的措施；而且还要进行预防性维护，以防患于未然。对设备和机械，包括夹具、量具等，都需要工人的日常检修，以及依据一定的标准进行定期的检修和调整。

3、“材料”的管理

这里的材料，不只是产品的原材料，也包括生产所使用的零件和辅助材料等。材料的管理主要是加强验收检查，改进保管方法，避免材料的碰伤、变形和变质等。对保管中的材料进行定期检查，对将出库的材料严格检查把关。

4、“作业方法”的管理

应该将最佳的作业方法予以标准化，予以成文，并向工人彻底说明。开展QC小组活动

QC小组活动就是通常讲的质量管理小组活动。它是企业开展群众性质量管理活动的一种好形式。

质量管理小组，是以保证、改进、提高工作和产品质量为目标，围绕生产(工作)现场中所存在的质量问题，由班组(或科室)工人(或技职人员)自愿组织，主动开展管理活动的小组。

质量管理小组的人员数量，一般以3－7人为宜，最多不要超过10人，最少不低于3人。小组长由小组成员民主选举产生。

质量管理小组的组成形式可以本班组内的，也可以跨班组、跨部门的、也可以是围绕某一关键质量问题建立的专题性的、临时的小组，课题完成后可以回本单位。开展小组活动的优势有:

1、员工最了解本岗位所发生的问题，在解决问题的过程中员工能提高技能获得成长和具有成就感；

2、营造充满热情的工作岗位，全员参与、跨部门合作集思广益能够建立信赖，培养团队意识；

3、实现公司与员工双赢，引导开展好小组活动能够最大限度的消除生产线发生的浪费，降低成本、提升质量、保证交货期、确保安全，员工得到锻炼，企业提升综合管理能力，实现双赢。结语

精益是一次长征，一个永无止境的改善过程。没有变革就没有飞跃。从大批量生产到精益生产，如同企业从一个阶段进化到另一个阶段，都会经历某种阵痛，从量变到质变，最终化蛹成蝶。变革一定会遇到阻力，只要方向不错，持之以恒，习惯成自然，办法总比困难多。

精益是个体系，一口也吃不下个精益体系，需要按照精益的思想长期的实践探索，不断趋于精益的要求。

企业应该先做强，再做大，也只有先做强，才能做大。精益思想提供了一条企业发展的长久之计，即踏踏实实地修炼内功，先做强再做大，这也符合建设节约型社会的政策趋势。企业如果想在激烈的市场环境中保持竞争优势，如果想进一步开拓企业的发展领域取得更高的业绩，或者如果想摆脱艰辛维持的局面，那么从现在开始，朝着精益目标行动起来。

推进精益管理，没有固定的模式，只有在探索中形成适合自身的方法，但总的思路、思想非常明了——消除浪费。中国的企业还要剔除急功近利的做法，变粗放管理为精细管理，提高资金、人力、资源、能源的利用率，将提高效益的工作方法研究透，并能始终不渝的坚持去实践，相信精益会帮助更多的中国企业走向成功。

主要参考资料：

1、《精益之道》，（美）约翰·德鲁，布莱尔·麦卡勒姆，斯蒂芬·罗根霍夫，机械工业出版社，2009

2、《现场改善》，（日）金井正明，机械工业出版社，2008

3、《质量管理实践—五项主义》，（日）古畑友三，上海人民出版社，1999

第三篇：精益管理推行之我见

精益管理推行之我见

张文清

（沧州华润热电有限公司）

【摘要】精益管理在沧州华润热电有限公司（下简称沧州华润）乃至整个华润电力控股有限公司（下简称华润电力）各项目公司推行已半年有余，各项目公司推行情况良莠不齐、差异万千，但在沧州华润精益管理却像一颗大树正在茁壮成长，正逐渐成为公司发展的启明星、牵引力，推动沧州华润向内涵型企业发展。作为沧州华润推行精益管理的内部专家，在协助公司克服推行精益管理种种阻力的同时，也总结了经验、吸收了教训，经整理以期与致力于推行精益管理的兄弟单位进行共享交流。

【关键词】企业精益管理推行经验

1概述

电力行业发展从20世纪的粗放式、垄断性经营到21世纪竞争性、微利时代的到来，迫切需要引进新的管理模式，消除各种浪费，实现公司、股东、员工效益的最大化。华润电力作为华润集团的先遣队、排头兵适时的引入了精益化管理理念，并在华润电力各项目公司内部进行推广。沧州华润作为华润电力控股的项目公司，在2009年下半年开始推行精细化管理基础上，从2010年4月份起结合华润电力精益管理的推行，在企业管理层面上通过严格落实预算管理、计划管理，在员工管理层面上通过经验共享、创新思想、全员参与，使精益管理在公司内部如火如荼的开展起来，确保了公司的持续盈利能力，创造了优良的经营业绩。作为沧州华润内部精益管理专家，通过亲身参与精益管理推行及与兄弟项目公司的交流，对精益管理推行过程中存在的误区有了深刻认识，对精益管理推行过程中的实务性操作形成了一定见解，现总结如下，以飨读者。

2精益管理推行误区

误区一，精益管理是一种崭新的管理理念，需要从头再来。

由于员工接触管理知识的欠缺，并且由于宣传不到位，使员工往往认为精益管理是一种崭新的管理理念，其本质就是要通过增加大家的工作量，实现企业利润的增长。其实不然，精益管理是19世纪80年代由美国麻省理工学院联合一些研究学者在总结日本丰田汽车管理知识的基础上总结出来的一种管理理念，而日本丰田汽车管理理念的雏形是1951年原丰田汽车工业公司社长丰田英二参观美国福特公司后逐步发展起来的，也就是说提炼出精益管理理念已经有了近30年的历史，而它的应用有了近半个世纪的历史。正是精益管理的运用，在造就了丰田汽车工业辉煌的同时，使丰田员工利益得到了保障，使丰田员工充满了自豪感。精益管理作为一种新引入的管理理念，在推行过程中要改善而不是完全颠覆以前的管理理念，应该是一种循序渐进、逐步深化的引入过程，而不应该与以前的管理方式形成一种分

水岭式的变化。另我们需充分认识到精益管理只是一种管理体系，包含了企业经营管理的方方面面，实际工作中我们执行的预算管理、计划管理、绩效管理、项目管理其实已经在践行精益管理理念了，只是没有上升到理论的高度。

误区二，精益管理需要高深知识，我不行。

在实施精益管理过程中，我们需要用到各种各样的工具，但如果我们细心思考一下，我们是否会发现每一个工具我们都似曾见过：QC七大手法、SDA小组活动共、SGA小组活动kaizenb，这些新鲜名词和我们的合理化建议、技术攻关小组、行动学习小组、QC小组是否有相通之处，他们只不过是由于借来的缘故成为我们熟悉工作的代名词；CTR、FEMA、科学思维八步法、6σ的五步法等只是我们解决问题的步骤细化；讨论、团队列名、QC工具、四副眼镜、六顶帽子、头脑风暴才是我们解决问题步序中应用的工具，但这些工具我们在行动学习推动或进行QC小组活动中都有所应用；目标管理、方针管理、防呆理论、控制计划只是我们对问题分析后，制定解决问题而提出的理念。经过以上分析，我们其实可以看出，精益管理的各种工具不需要什么高深的知识，只是需要更新我们的思维方式，按部就班做就是了。比如我们将问题的各种因素用鱼骨刺图形的方式梳理出来，将制定的工作计划量化、时限化就是在践行精益管理。

误区三，精益管理就是要细化各种工作，增加了工作负担。

精益管理本质目标是消除浪费，创造价值，实现效益最大化，但目标的实现并不是简单通过对工作的细化来实现，而是有简有繁，强调的是少投入多产出。比如在CTR流程改善中，我们需要通过对流程的简化、删减、合并、前后交替等手段来实现；在标准化过程中我们需要对工作标准进行细化，细化到只要我们拿着相应的指导性文件，无论你知识水平如何，都能够保质保量的完成工作。当然，在进行标准化的过程中我们会付出辛苦的劳动，但我们应该看到，流程标准化了，只要我们按章办事，就不会有问题、返工，就会节省我们的时间，消除浪费。

3精益管理推行实务

作为精益管理推行者，在践行精益管理过程中，不能照抄照搬，要通过自己的理解将精益管理思想贯彻下去。

首先，企业各级管理者要以身作则，践行精益管理。俗话说得好，火车跑得快，全靠车头带。在一个企业发展历程中，企业各级管理者尤其是企业高层领导的一举一行对企业发展起着举足轻重的作用，虽然在现代企业管理制度中，董事会会对重大事项进行决策，但日常管理仍需要各级职业经理人进行管控。没有企业高层领导的支持，仅靠员工的自身努力，往往只能事倍功半，而有了企业高层的支持，往往能达到事半功倍的效果，这里的支持不是仅仅口头的，要用实际行动来体现，如企业高层参加到生产实际工作中，不是高高在上的指挥，而是亲身参与。榜样的力量是巨大的，只有这样才能起到良好的带头垂范反坐，使企业的精益管理真正开展起来。

其次，要通过宣传撩开精益管理的面纱，明确精益管理并不是神秘管理科学，只是我们

日常管理工作的一种提炼。我们日常进行的图表分析、概率分析，虽然没有提升到精益管理的角度，但却是在践行着精益管理；工作中我们通过努力降低了成本，增加了效益，也是在践行精益管理，只不过由于可能没有合理运用精益管理工具，没有实现效益最大化罢了。精益管理不是一种活动，我们不能把它的践行当成一阵风，要将它融入到员工的工作和学习中，并自觉的运用。因此在推行初期可能我们需要专职的推进管理人员，但从长远看它应该成为员工必备的素质，应该人人具有。

第三，在精益管理推行初期不能大量的工具、方法同时运用，要有侧重点推行，要着重于人的意识的转变。如何转变，就是通过推行KAIZEN来实现，当然也不能照搬，要和我们推行的合理化建议、技改管理进行有机的结合。KAIZEN中强调的全员参与在我们的合理化建议、技改管理中已有所体现，区别在于KAIZEN强调了自主实施和可视化，因此我们将合理化建议、技改管理进行修订增加相关内容即可，不必要生搬硬套，硬是制造出KAIZEN管理制度来，这样就造成了我们制度重复甚至矛盾。基于此各公司可以根据自身实际情况将合理化建议进行细化完善就可以了，当然也可以引进KAIZEN概念，那样可能显示的我们更专业，但也不要成为形式主义。

第四，在推行各种小组活动时，要切实和企业、部门管理中存在问题进行接轨，解决实际存在的问题，不能无病呻吟。小组活动要紧扣解决问题的主题，不能将它当成一次务虚的活动，要从企业管理实际出发，寻求问题，解决问题。在课题选择时课题的选择不能过大，比如本来一年仅发生了一两次非停，非要制定将非停降低到零的课题，往往会使我们无从下手，最终导致课题的流产。当然课题的选定也不能过小，一件很小的事情你非要严格按照步序进行解决，那就浪费了时间，在具体执行中我们可以进行简化，既只执行其中的某些步骤即可。

第五，工具不是万能的，也有适应的事项。在精益管理中我们接触到了各种各样的工具，但每种工具都有其最佳使用范围，如各种图表型工具适用于数据分析，各种流程图管理、5S管理更加适用于事务性工作优化管理。在精益管理推行过程中，要结合各部门的工作职责范围，有侧重的推行各种工具的运用，否则将会出现费力不能解决实际问题局面，从而造成员工思想的换乱，不知所终，最终丧失对精益管理的热忱。

第六，可视化，员工意识转变的促进剂。精益管理理念的认同、接受和强化，靠的是什么？那就是让员工能够时时刻刻的注意到、感受到。就如同我们生活中布天盖地的各种平面化媒体、立体化媒体，那都是在可视化，它一方面刺激了我们的感官，一方面强化了我们的意识，一方面提高了我们认知。因此，可视化是我们推行精益管理企业必不可少的一门功课，可视化使用好了，就会有效提升员工的思想意识。

第七，标准化，一切皆有规矩。标准化是指为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。但在日常管理中提起标准化，可能大家想到的就是规章制度格式的标准化。其实不然，规章制度格式的标准化仅是标准化管理很小的一部分，只是从公司管理层面进行的标准化格式管理，从公司管理、部门管理、班组管理、员工管理层面还有大量需要标准化的工作，这里的标准化不只是格式规范化，而是对某项具体工作要求的具体化、细化，或许他不需要长篇大论，或许他只是简单的几句话。通过标准化，我们可以将我们的知识进行传承、固化，从而可以让其发挥更大的作用。在中国实行精细化管理典范的德胜（苏州）洋楼有限公司，小到员工坐便池清洗都有详细化标准化规定。国际餐饮巨头肯德基对员工洗手时如何涂抹洗手液、如何搓洗、搓洗即便都有详细的规定，这不是吹毛求疵，这体现了一个企业的文化内涵。

第八，精益管理和行动学习要有机的结合。行动学习作为华润集团企业文化核心组成部分、有效的管理工具，在华润集团内部已经得到了有效推行。为了秉承华润行动学习文化，并推动行动学习方法在公司内部进一步的传播，在公司内部可以将任何SDA、SGA、技术攻关小组活动都可以用***行动学习小组命名，在活动中倡导行动学习的学习契约，运用各种工具。但学习的步骤不局限于仅使用行动学习7步骤，因行动学习7步骤只适合对事务性问题进行解决，而生产性的需要运用各种统计分析工具。通过这样的结合，不但可以使我们的行动学习文化发扬光大，更可以推动个项目公司精益管理的深入发展。

第九，要全员参与。如何全员参与呢？对于生产活动，就要推行全员生产维护，这里不但包括运行人员参与检修维护，检修人员了解运行知识，也包括管理人员对生产的参与，虽然可能仅是简单的卫生清扫等简单的活动，但那体现了一种管理理念。对于事务性工作，要尽可能邀请一线员工参加，让他们了解公司管理的各种流程，为公司各种流程的优化出谋划策。正所谓旁观者清，或许就是不经意间的一句话就能引发灵感。

4结束语

电力行业已经结束了暴利时代，进入了微利及竞争的时代，企业要发展，以扩大再生产为主的外向型发展已不符合社会、企业的发展，需要用内涵式增长来推动社会、企业的发展。而精益管理作为我们管理的深化，符合了企业发展的诉求，可以有效消除企业的各种浪费，从而提升效益，是我们必须要坚持的。在初始阶段，基层员工甚至企业高管可能都存有理解偏差，但我们要相信：人都是有发展需求的，只要管理者用正确的方式去引导，让全体员工认识到精益管理对自身发展、企业发展的巨大推动力，就会深入到践行精益管理的活动中；人都是有发展能力的，如科学家解释，人的才能一般情况下只能发挥20%，另80%的能力需要我们管理者去发掘激发，只要我们的管理者充分行使管理权利，使员工的智慧得到挖掘，员工一定能够将精益管理各种工具方法运用自如，从而推动企业业绩的增长。

参考文献：（宋体五号字，1.25倍行距）

[1] 精细化管理

作者简介：

张文清沧州华润热电有限公司技术部副经理

邮箱：zwq.cd@163.com电话：0317-2157280手机：***

第四篇：精益生产之我见

精益生产，任重道远

试车车间

产品是企业的生命线，产品在市场上的占有率，直接影响企业的生存和发展。作为中国最大的动力总成系统提供商，拥有坚实可靠的产品质量是潍柴集团实现“绿色动力，国际潍柴”的根本落脚点，也是潍柴进军世界500强，建立全球领先、全系列、全领域动力提供商的保证。而产品质量，则要靠精益的生产方法来保证。因此，在今年产品年启动大会上，谭总提出了坚持精益生产之路、将精益生产落到实处的要求。

作为2011届新入职见习大学生，我已经在铸锻厂和二号工厂这两个生产单位进行过见习。学习了谭总在产品年启动大会上的讲话之后，我深刻体会到潍柴进行精益生产的紧迫性和必要性。在铸锻厂见习期间，我发现铸锻厂在推进精益生产过程中确实存在不少问题。铸锻厂作为潍柴最老的生产单位，其生产设备陈旧、工作环境恶劣，现场物料及工具的摆放非常不符合5S的执行标准。如某些射芯机由于使用年限比较长，其上面按钮的文字标识很多已经缺失，对于工人来说，很容易产生误操作。又如铸造用的砂箱，在产量降低时，会有非常多的闲置砂箱，由于没有对这些砂箱定置存放地点，大量的闲置砂箱露天摆放在厂区中，有的砂箱锈蚀严重，产生了不必要的浪费。铸锻厂作为老厂区的生产单位，要彻底改造达到精益生产要求几乎不可能，唯一的解决方法是在铸锻厂搬迁后，严格执行精益生产标准，减少不必要的浪费，保证产品质量。

我的第二个见习单位是二号工厂，二号工厂作为潍柴生产线最先进的生产单位，精益生产的推广也走在全集团的前列。不过在二号厂的见习过程中，我也发现了一些问题。在编制作业指导书到生产现场实地调查时，我发现工人的操作倾向于自己方便。虽然现场有操作指导文件，但工人们操作时并不完全按照工序要求进行，而是为操作方便，随意拆分、合并、颠倒某些操作。而且不同人操作同一个工序，也会出现不同的操作。这样便不符合精益生产中对标准作业的要求。解决这一问题，首先要加强班组管理，要让每一个操作者严格按照标准作业顺序进行操作，形成统一的行为规范。如果操作者在工作过程中发现需要改进的操作

步骤，应该作为现场持续改进项目上报整改，而不是按照自己的方便和意愿而随意操作。另外，二号工厂每天产生的不良品与返修品也非常多，这从返修区每天的忙碌程度就可以看出。如此多的不良品，说明我们的产品质量管理还不到位，造成了较大的浪费，不符合精益生产的要求。

以上是我在学习了谭总讲话后，结合自己的见习经历的一些拙见。总之，要彻底推进精益生产，保障产品年各项目标的顺利实现，需要我们全员共同参与，领导负责，员工努力，自上而下全面推进精益生产，以最小的投入，创造最大的效益。不管是领导还是员工，包括我们见习大学生，我们共同的愿望是早日进入世界500强，为此，让我们共同努力，早日实现“5810战略目标”，实现“绿色动力，国际潍柴”的宏愿。

第五篇：精益管理之我见——文章（本站推荐）

精益管理之我见

———张永超

最近刚刚从事精益管理的工作，虽然在矿上现在非常的热衷于精益管理，也看到了不少人在谈吐着精益管理，我就问了一句：什么事精益管理？这个问题不是每个人都能回答出来的，纵是回答出来了，也是不准确的，没有核心的东西存在于他们的脑海之中的，所以我要在此说一下自己的拙见。

首先，先从精益管理的概念层次上来讲。精益管理这个概念随着一些日本企业和欧美、台湾的一些日本企业的进入中国，在中国逐步的升温，并形成了一个产业。

精益管理，是精益生产的泛化和衍生，是以精益生产为基础，围绕着精益生产而衍生出来的管理体系。它是伴随着管理生产而来的，是支撑整个庞大的精益生产而出现的。如果一个企业并没有很巨大的生产来推动经济运转，那么即使实行了精益管理，也不一定会扭转经济状况，相反的还会增加经济的负担，直至公司不能承担，所以并不是任何公司都适合开展精益管理的。

其次，弄懂了什么是精益管理了，那就要开始思考如何进行实施了。在实施之前我们还要明白为什么要开展精益管理，换句话讲就是所谓的精益管理的现实意义又是怎样的呢？

其意义体现在两个字上面：⒈“精”即少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。⒉“益”即多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标“做正确的事”。归纳起来，精益管理就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。

最后，如何开展精益管理呢？就拿公司或者煤矿本身来讲的话，个人认为需要从以下几个方面来实施精益管理

1、公司高层领导的大力支持

领导支持开展工作，就会减少很大的阻力，开展起来也顺风顺水，但这一切都是需要领导首先弄明白什么是精益管理的前提下进行的，假如领导不理解，就找来一些相关的专家进行强制的向下推行，像鸭子填食一样的，是不可能成功的，所以

2、从根本上改变人们的观念

人们观念的转变是直接推进精益管理的动力，但现实中这往往是不容易实现的，特别是在煤矿上，大部分人的素质相对来讲还是比较低的，所以开展工作非常的艰难。我们在矿上可以定期的给管理者和工人们进行培训精益管理的相关内容，潜移默化的影响到他们，而不是表面工作，应付了事而已，唯有从思想上，观念中才能改变这种格局，从而达到精益管理的利益最大化。

3、多部门，多领域的进行合作

精益管理并不是一个部门或几个部门的事情，是需要多部门，多领域的共同合作才能彻底的贯彻到底的，所以我们在开展精益管理的同时还要加强各部门之间的合作，实行资料共享制度，共同进步，共同把精益管理做的更好。以上所述均是本人不太成熟的看法，还望大家给予评价，予以斧正！

机电科

2014年01月08日