第一篇：44创业失败案例(23值得看看(8)(8)
创业失败案例－－风雨八年 等待天晴
当理想被现实颠覆
◆理想是人生的味精，没有不行，太多了也不行，一个人尤其不能将味精当饭吃。
◆理想是指导人们去选择、去计划、去上路的纲领。因为理想是美好的，所以成功是可能的；因为理想是美好的，所以失败是必须的。
◆在本组文章中，我们努力想要表达的是这样一个道理：最好的理想，是最小的理想；最好的计划，是最能操作的计划。
我们所处的这个时代，每天都有千千万万的人加入到创业大潮中，每天又都有千千万万的人被无情地淘汰出局。作为他们中的一员，我和很多人一样遍尝了成功的喜悦和失败的痛苦，摸爬滚打，历尽艰辛。最深的感触是，一个人在开始创业的时候，往往并不清楚自己要干什么、最适合干什么。只有不断的尝试，不断的失败，不断地总结、反省，才可能守得云开见日出，找到成就事业真正的起点……
串位
下海之前，我在重庆一家公交公司做秘书。收入不算高，但常有机会出差，日子过得悠哉游哉。一次我到上海去参加一个秘书学研讨会，突然发现很多昔日的同行都已自立门户下海经商，我的心也活了。回到重庆，我鼓足勇气把创业的想法给公司老总讲了。公交公司正愁人员富足，老总也觉得我这人还不错，就让我承包工交公司下属的一家贸易公司。
那是1995年的夏天，第一波下海潮正开始消退，我算是踩着了“青春”的尾巴。对于做贸易之类的生意，我认为自己正好适合--所谓“没吃过兔子也见过兔子跑”，无非就是摸关系，趟路子，吃吃喝喝，酒后签单……而这，恰是做秘书的拿手好戏。再就是满腔的热情和对成功、财富的向往之情，令我平添无数过去没有的动力。
一段时间里，陪着各种各样的人出入于各种各样的场所，别人和自己的经验都开始证明，只要关系网理顺了，财富就会像水一样顺着这些网线淌过来。
那时重庆的房地产业刚刚热闹，对建材的需求量一天天增大，我就在这方面动脑筋，拿到了不少单子，开始有了最初的财富积累。比如一张建筑钢材的批条，一转手就可以卖几万块钱；一张建材采购的批条，一转手又可以入帐上万元……如此依靠倒建材批条赚钱，完全没有任何资金压力。钱来得很轻松，似乎更证明了关系经济的不可动摇性。这样做了将近1年，到96年下半年，随着市场的规范和大量建筑材料的上市，我的这套操作模式渐渐行不通了。我发现，无论如何用力勾兑，不仅批条更难拿了，而且批条也不值钱了--这对我是个毁灭性的打击。
那段日子我特别困惑，不知道该怎么办。原以为自己容身在江湖，却发现一直是托庇于庙堂；江湖的本领无一丝长进，庙堂的菩萨又已失去了作用。承包无效益，我只好离开了贸易公司。看着不少同时下海的人生意越做越红火，心里真不是滋味。
但我坚信自己不会输给别人，就算为了朋友见面仍然叫我王总，我也得从新站起来！很快，我在城南租了一个大大的门面，搞涂料批发。
这是一个纯粹的“面子工程”：第一，自己不熟（别人做不下去了图便宜接手），第二，仓促上马（没有任何市场调查和前期准备），第三，胡乱选址（明明城北大兴土木，自己却跑到城南安营扎寨），第四，好大喜功，一干就是批发（不愿干零售，原因是本小利微，何时才能买车买房？）……更何况刚刚经历失败，所谓人在倒霉时，喝凉水都会塞牙。同样的生意，别人眼看着都在赚钱，惟独我无利可图。苦苦坚持了8个月，不得不转手撤场。离开时，随身只带走了那一盒证明“王总”身份的名片。
寻位
涂料生意的失败让我开始真正静下心来反省自身。
我痛苦地发现，其实自己对商业与市场的理解竟是如此肤浅！没有雄厚的资金，不懂管理，项目选择盲目，甚至连基本的财务知识也少得可怜，有的只是一腔热情和那些靠吃饭喝酒唱卡拉OK建立起来的“关系”。
那时我真是非常惶恐，这等于是彻底否定了自己。现在回过头去看，其实这也是创业者经常会遇到的问题，当理想主义的激情被现实的残酷粉碎之后，往往会怀疑、否定自己的一切。也许这种怀疑和否定是必要的，但很多人却因此一蹶不振。幸运的是，我坚持了下来。当意识到自己还需要在创业方面狠狠补上一课时，我作出了一个让很多朋友大跌眼镜的决定：回到企业去打工。
凭着我的经历，很容易就找到一家大型的建材公司，老板让我去跑销售。由于事事留心，我很快熟悉了公司的管理流程，包括如何用市场的方式与客户打交道、如何奖励员工、如何节约运营成本，等等。尽管承受了很大的压力，诸如面子问题，但我的心却踏实下来，信心似乎又慢慢地恢复过来。
就这样在建材公司干了1年，机会又在眼前晃动。一位朋友来找我，说有一个建筑工程准备分包，问我有没有兴趣。我作了一个初步的测算，如果分包这部分工程（主要是土石方处理），投入不大，周期只有几个月，扣除各种开支，还有15万左右可赚--短时间，不费力，而且一赚就是15万！于是我再次辞职出来，雄心勃勃地当上了包工头。搞建筑我是外行，既没有设备又没有人手，我找到一家施工队合作，我出项目，对方出人和设备，双方按相应比例分成。
土石方处理工程很简单，我们两个多月就完成了工期。按照事先签定的协议，要等整个建筑工程结束之后再付款给我们。此前我做过考察，投资方是本地一家有名的房地产商，实力和信誉都不错，应该不会拖欠工程款。然而人算不如天算，原本8个月完工的工程由于各种原因最后竟拖了3年，工程款不仅不能按时结算，更要命的是合作伙伴还时常拿着刀子带着家小上门逼债！为了还债，我变得一无所有。
如果说第一次下海让我认识到经商并不是想象中的那么容易的话，这一次我是彻底感受到了商海的风险。像我这种靠关系和“脑袋”吃饭的人，没有自己的长处，没有一步一步的积累，就谈不上什么抗风险能力，一个浪头打来，什么都会失去。我开始悟到，要想真正成功，必须找到一个自己能做而且做得好的方向--拿现在的话说，就是找到自己的核心竞争力。
但是，中国搞市场经济近十年了，我能想到的别人也早想到了，到哪里去寻找这样的项目呢？
定位
2000年的冬天，在经济的穷困潦倒和精神的苦闷彷徨中，我想到了逃避--逃避城市竞争的残酷，逃避朋友亲人的眼神。
我选择了自助旅游。背上背包，一路走去。从青山到戈壁，从戈壁到草原，从草原到大海……正是中国户外运动热潮涌动的时候，单独上路的我显得并不孤独。在青藏高原的雪峰之颠，终于登顶的我一方面激动地发现了天地的广阔，同时又真切地感受了到生命的渺小；在那一刻，似乎整个身心得到了彻底地解放，心情豁然开朗，思路渐渐清晰。
几年的经商阅历让我明白了一个道理：过河的人多了，摆渡的就有生意；垦荒的多了，做锹的就有钱赚。于是我就想，如果去搞户外运动中，会不会有商机？
带着这个问题我回到重庆，开始了有意识的考察。我还通过海外的亲友了解外面的情况。反馈回来的信息让我兴奋不已：在国外，人们会定期到野外去进行各种探险游历活动，并且已经形成比较成熟的市场。而在国内，这一市场刚刚启动，一切还在形成之中。我敏感地意识到，一个巨大的商机来了！
为了更多地把握这个市场，我频繁地参加各种户外活动，一方面加深自己对户外运动的理解，另一方面也可以交到不少圈内的朋友。户外运动在国外非常普及，在国内却是一种很贵族化的运动，尤其是登山，一套设备动辄上万元。那段时间我所有的钱都花在这方面了，还不够，就向朋友借。当时很多人不理解，认为我是游手好闲、不务正业。但我不管这么多，也来不及解释，因为我相信最终实践会证明一切。于是，在大家置疑甚至鄙弃的目光中，我沿着自己认定的方向，坚定不移地往前走，我相信这一次一定可以取得成功！
2001年初，重庆南滨路娱乐经济项目启动，餐馆、酒吧的生意一夜之间火爆起来。我带着策划说服了一位朋友借钱给我，然后在南滨路上创办了 “普兰卡”走友酒吧。酒吧不大，但我们悉心经营；没有暴利，但我们乐此不疲。不久普兰卡就成了喜欢户外运动的朋友们聚会的据点，与此同时，利润也在慢慢地增长。十个月后，我还掉债务，赢利五万；一年后，我以二十万卖掉普兰卡，注册成立了重庆天晴拓展户外运动有限公司，第一次在这个城市打出了以户外运动为经营项目的招牌。
公司成立后，经过一段时间的运行，状况非常良好。随着知名度在客户的口碑中一天天增加，很多公司主动上门寻求合作。我的业务慢慢拓展为三个方面：
一、组织一些大型的户外登山活动，由大公司提供赞助；
二、组团外出探险、郊游，公司提供必要的各种服务，收取一定的费用；
三、为企业提供野外生存训练，帮助员工培养团队精神，深刻感受企业文化。最后一项目前成为公司的主要利润来源。
天晴拓展，这名字让我感到天空变得晴朗。更重要的是，风雨八年经商路，我终于找到了自己有兴趣终身从事的事业，也第一次有了脚踏实地的感觉。
不是失败，只是经历了黑暗
2001年，在广告行业“一窝蜂”，市场环境日趋恶劣的形势下，我在当地最智能、最豪华的写字楼里，开始了平生第一次创业。
公司名为“广业管理咨询”，公司的主营业务就是“出卖思想和智慧”。公司的核心骨干一个是我，一个是2000年的“最佳策划人”得主，一个是营销传播学教授。这个看上去“最佳组合”用起来却“短兵相接”的创业团队，现在想来，可能与生俱来就注定要失败。
创业开门红
经过周密的市场分析和业务定位分析后，我们得出了结论：在郑州市场，广告业恶性竞争层出不穷，但大多数同行正处在“摸着石头过河”的作业阶段，营销策划和管理咨询业尚未发育成熟，客户的策划意识有赖于我们咨询方的耐心引导和不断培养。于是，“教育客户”成了我们拓展业务的当务之急。
为赶在同行之前先行培育自己的忠实客户，我们用笔记本电脑做方案演示、用数码录音笔做客户访谈、用先进的作业流程和全方位客户服务承诺来解客户之忧。凭借相对出色的运作能力，我们先后打造了当地最知名的电脑教育机构、承办了当地最大的体育赞助策划、竞得了让当地同行望不可及的生态旅游整体策划项目。其中，让我至今引以为豪的当属IT教育品牌的精心打造了。
2001年，正值我国IT教育培训企业开始抢食市场的第一个年头，而我们的客户企业正好完成从地市市场向省会中心市场的战略转移，急需选择一家外脑公司为其提供长达一年的整体策划服务。还记得第一回拜见这家企业的老总时，他就曾斩钉截铁的放言：我们要利用省会市场的辐射优势进入全国IT教育市场，三年后把总部迁往北京！
作为专业的营销传播公司，我的预期提案向来都是争取客户的一把利器。所谓的预期提案就是在决定与重点客户的高层领导正式会见前，预先对客户所处的市场进行宏观和微观两大方面的市场研究，进而提出一系列概念性和创想性的策略思考和策略构思。虽然预期提案并不可能对客户本身的企业营销提出完善翔实的营销解决方案，至少可以借此提案让对方明白三个问题：一是表明我方的合作诚意；二是证实我方的策划实力和对客户方所在行业的整体了解；三是表明我方在业务合作中的科学流程和完善的客户服务政策，引起对方的信任和洽谈兴趣。
接触过程中我奇怪地发现，在与这家教育培训企业的合作过程中，非但我的公司没有为此支付一分钱的招待费用，反而连续三个周五的商务宴席都是对方买单。而且，长达一年的整体策划合同就是在这第三次宴席上完成了顺利的签约。事后，我笑问田总为什么每次他都那么强烈的要求买单，而且在对我方公司还没有仔细考察的情况下就敢于如此快速的签约呢？大学教授出身的田总，其答复很让我深思：“第一，我有强烈的策划需求；第二，你的预期提案给我交了一个非常满意的答卷，仅凭这份提案的部分构想，我就可以在旺季争取很大一块市场；第三，我喜欢你的快言快语风格，办事直爽，不油滑。”
说句心里话，在如此短暂的时间内建立起如此信任的客户关系并能火速签约，即使是我在知名广告公司任职总监的时候，也是很难遇到的。在回公司的路上，我在自己的笔记本电脑中写下了这样一段话——“客户需求+预期提案+诚信合作=业务订单”。
遭遇第一劫
鲁迅曾说：“无破坏即无新建设，大致是的；但有破坏却未必即有新建设。”这句话虽是我在最近读书时偶得，却突然间让我明晰了在创业短短几个月后就遭遇劫难的根本原因。
当我们在IT教育行业、体育赞助策划、生态旅游卖点策划等几个鲜有成功案例的新生市场中先后策划成功之后，为快速铺开公司的客户网络，我们决定充分发挥团队三人各自所擅长和熟悉的领域，分头拓展客户，我负责专攻商业零售业，另外两人分别进军他们所看好的城市品牌策划和旅游市场营销。当时，我们谁都没有想到这种做法犯了创业“大忌”——重个人力量，轻团队合力。
我所专攻的商业零售业策划虽然先后瞄准了几家有挖掘潜力和大策划服务购买力的当地企业，然而由于我孤军奋战、身单力薄，加上我本人虽擅策划作业但疏于客户公关，所以，尽管我拼了命的在做，但除了几个连锁超市的运营方案外，终究未能签来一笔整体策划的合同书。
三人团队中的另外两位资深成员，虽然都是精于策划和谈判的全能型专家，却也因为政府对城市品牌建设的概念一时难以认可和接受，当地旅游市场多部门插手管理、众口难调等不利因素，虽然与一家地市政府和三家旅游景点分别签署了合作意向，但一直未能把业务推向实质性的合作阶段。
时间就在我们三人分头行动、多赴外埠洽谈的行程计划中渐渐远去。虽然此间，我们也曾与香港某所大学尝试过在当地创办MBA教育基地的合作计划，但终究未能遂愿。我最担心的事情就此仓促而至了：散单业务费时费力难见绩效，整体合作迟迟不见客户表态，公司了无利润可言。身在200多平方米的豪华写字楼办公，我们却连“昂贵”的物业费、电话费、上网费都交不起了。公司资金入不敷出，创业团队人心涣散、大家各忙各的，“广业咨询”形同摆设。
有道是“三个和尚没水喝”。我们的三人创业团队，都是只会用谋略赢取市场、不会用管理协调企业的实战派策划人，而非成功的领导者和管理者，因此，最终导致了曾经有很多“水”喝，当前却快要断“水”的局面。
“阻”不足惧，“乱”才可怕
经过了团队协作失利和业务拓展受阻的双重打击后，如果痛定思痛、痛改前非，我们同样可以重获成功。
当时摆在我们面前的选择有三：一是为山西一家零售企业执行整体营销企划，如果初期谈判成功，乐观估计的利润能达40万元；二是为当地一家旅游景点执行全新上市包装、活动设计和卖点策划，凭借我们先前在生态旅游领域的成功案例，合作成功的把握很大，期望利润能达10万元；三是在确保为公司长期客户提供实时顾问服务的同时，暂时谢绝所有的散单业务，“闭门思过”、“养精蓄锐”。我们的打算是，在这段休整期内，认真总结公司成功和受阻的种种原因，对自己的公司进行一次营销上的“SWOT”分析，由此制定锻造公司核心竞争力的整体发展规划。
中秋节期间，连同公司的两位老顾问，我们五个人共同坐在了一间叫做“左岸”的咖啡厅里。整整一个中秋夜，我们就在这里度过，就在几杯咖啡几包烟的“苦滋味”中度过。最后的商讨结果是：三个选择分阶段进行，首先准备零售企业的策划提案和赴晋谈判工作；在成功之后，开始着重实施公司创业总结和竞争力提升计划；最后的任务是那个业务量很小的旅游项目。此举的理由是：用零售策划项目所获得的十几万元先期付款，保证公司日常流转和人员工资，充实公司的办公装备和人才队伍。
但一个“乱”字击碎了我们所有的梦想：从公司创办伊始，我们一直打算抽时间制定的各项管理制度和利润分配政策，因为整日忙于业务工作，迟迟未能出台；我们早就计划实施的公司整体形象推广和报纸宣传的创意行动也一直未能启动；在创业之初已经做好的公司阶段性发展规划和业务拓展目标也眼看就要“夭折”；而且，不仅我们聘请的两位老顾问一直未能得到我们的顾问佣金，就连我们三个人也是一直没有从公司领取过一分生活费用，大家先前的积蓄大多花在了公司筹办上面，至今已经所剩无几。大家都知道这样一个道理：人有钱了干什么都行；人没钱干什么都寸步难行。试想，作为曾经高消费惯了的我们来说，当时连基本的生活费用都难以保障，谁还能保障把大多数的精力放在公司的事务上面。何况，广告行业一直是“私活”现象最为突出、最容易接手的一个智力型行业。在公司发展受阻期间，对于公司出现的一些“揽私活”行为，也只能挣一只眼闭一只眼了……
其实，那天我们似乎都已经意识到、并都想提出“公司乱了”这个大问题。也正是因为大家在咖啡厅的时候都感到了公司在管理上的紊乱、业务方向上的迷乱、发展思路上的混乱，我们才故意避开了最应该谈到的“休整”问题，而统统把话题扯到了“如果那一大笔零售项目能够谈成”之后的事情上来。
我们在憧憬和自欺中度过了中秋节，也在节后无可奈何的接受了看似不该发生的事情——零售项目的5日谈判最终崩溃。这是我们始料不及的，因为这间企业的总裁和我们的团队核心一直都有很密切的私交，何况这家企业正面临严重的市场威胁，已经到了不策划不行的地步了，为什么还会如此失败呢？
“乱”！谈判失败的症结还是出在了“乱”字身上。虽然我们双方在山西进行了长达5天的系统化谈判，包括市场分析、营销诊断、专家报告、项目建议、合作洽谈等等。但是因为我们三人团队的各自思路在谈判过程中不断发生顶撞现象；我们的两位老顾问则在专家报告中极力施展他们作为教授的演讲能力和理论水平，整整超出预定日程三个多小时的专家报告会，让客户方个个无精打采、半睡半醒。最后的结局是，我们把整体价格足足降了一半，对方还是不敢接受。无奈，我们打道回府。
回到公司，我们的思想和行为就更加“乱”了起来。互相埋怨，锐气大减，中秋节那天的既定计划因为这个大项目的失利，已完全没有分步开展的可能。事实上，在创业中遭受阻碍哪家公司都不可避免，关键是面对阻碍时的心态和行为。第一次办公司，本身压力就很大，而我们对待所遇阻碍的心态和行为就难以平和了。于是，思路乱、行为乱，最终导致了整个公司的混乱。心乱了，大家就不会把精力集中在公司创业上了，而是把个人的生存看作了重中之重。
不是工资，是“预支工资”
迫不得已，公司全员开始给一家保健品公司提供贴身策划服务。为了生存、为了不至于落得个“赔了夫人又折兵”的潦倒局面，更为了东山再起、我们在那段日子里忍气吞声，出卖的不仅是营销智慧和策划方案，更是作为策划人或者男人的一种尊严。
2002年元旦，我和公司副总为了区区数千元的工资，在那家保健品公司的办公室里吸着自己4元钱一包的香烟，耐心的等了一个下午。生怕他迟迟而来后，又匆匆而去。我想了很多，但终究还是在未能完全思过的时候，老板来了。
保健品公司的老板，此时此刻也是我们的老板。他说：“这是四千块，你俩分开。哦对了，还得给我写个借条。”“借条？我们拿的是工资，还要写借条？”我惊诧。“在你们的策划方案没有见到效益之前，你们拿的就不该是工资，只能算作预支工资吧。”
我已经记不得当时为了写下那张借条，我给自己的种种理由。我只记得，为了那笔可怜巴巴的预支工资，我们都写了借条，并在酒吧里喝了个烂醉。因为那天是元旦，因为我们的心中还有尊严和叫做创业的东西需要用酒精加以洗礼。
不是倒闭，是“中止创业”
2002年3月，单凭我们几个人的“预支工资”，公司日常的各种费用就更交不起了，电话停机、电脑不能上网、物业人员隔三差五来催缴费用。此间恰逢公司一位要好的客户相中了我们的写字间，承诺为我们交清全部的欠费，条件是：和我们对换一下彼此的办公场地。
眼看着公司已经没有发展下去的可能，恰逢有人愿意帮我“收尾”，我便在公司最后一次例会上提出了“中止创业”的想法，大家一致通过。“广业管理咨询”从此在我的名片上消失得一干二净。
这次会议上，我一再强调的问题就是“公司不是倒闭，而是中止创业；我们并没有失败，只是经历了黑暗”。没有人让我解释这两种说法的不同之处，我也确实没有任何理由来论证这两种说法的概念之别。我知道，这是一个失败者对自己和大家的一种安慰，更是一种永不低头的决心。
2003年元旦，我与一位多年未曾谋面的大学挚友——某跨国公司的区域办事处经理见面了。
在一间喧闹的酒吧里，我们两人都很高兴，朋友为事业如日中天而高兴，我因自己慢慢又恢复创业的心情而兴奋。
朋友说自己有一些空置资金，业余时间也很充沛，看看自己的这把年龄，一直都想在工作之余，独立创业。“做什么好呢？”他这样问我。“快餐配送。”我严肃地看着他，痛快地把这一思考已久的想法说了出来。
“用你的资金、我的能力，共同打造一个知名的快餐配送品牌。目标市场是写字楼午餐配送，目标消费群体是中高端写字楼里的大公司和白领职员。直至做成连锁。”
朋友很兴奋，说资金不是问题，剩下的事情就靠你了。
面对二次创业，我还是有所顾忌，担心自己的角色转变是否能经得住市场的检验，担心自己的心态是否真的能够象现在认为的那样，会一直平静地坚持下去。
但我却并不害怕，因为我知道：
黑夜给了我黑色的眼晴，而我却注定用它去寻找光明。
创业失败案例－－手工布鞋坊胎死腹中
当理想被现实颠覆
◆理想是人生的味精，没有不行，太多了也不行，一个人尤其不能将味精当饭吃。
◆理想是指导人们去选择、去计划、去上路的纲领。因为理想是美好的，所以成功是可能的；因为理想是美好的，所以失败是必须的。
◆在本组文章中，我们努力想要表达的是这样一个道理：最好的理想，是最小的理想；最好的计划，是最能操作的计划。
虽然“凡事预则立，不预则废”，但计划中把困难想象得太多，把问题想象得太复杂，便会失之于瞻前顾后，无形中捆住了自己的手脚，结果仗还未打，先就鸣金收了兵。这样的创业者，多半书生意气十足，敏于言而讷于行。所以小平同志告诫人们：“少讨论，多干事”。
师傅在家中
谢小康打算开一家纯中国风格的手工布鞋坊，拥有自己的设计室和工作坊，如果将来上了规模，再扩建成一个厂。
他的MBA导师告诉他，创业之前，可行性论证一定要做得仔仔细细、慎之又慎。而几年的学院熏陶，也让这个小有成就的广告公司经理在进行新的投资前，有了更多的“理性思考”。
那天无意打开电视机，看到一位叫王萍的北京皮鞋二厂的下岗女工正接受电视采访，说她打算跟一群下岗姐妹一起，开一家手工鞋店，并且已经跟西单百货商场谈妥了合作事宜……
嘿，天下竟有这么巧的事儿！谢小康先是一阵紧张，想自己旗帜未竖就先遇上了竞争对手，怕是不祥之兆？但一看王萍那朴实的中年妇女的模样，谈吐也是实打实的听不出什么“深刻”之处，也就松了一口气。谅她一下岗女工，文化不高，资金不足，靠街道扶持，最大的资源无非是做鞋的技术和经验，凭什么跟我竞争？她会英语么？她会营销策划么？她懂市场调查么？
谢小康松了一口气，关掉电视，打算拟一份创业计划。动笔之前，他猛然想到了一个人可以做自己的技术顾问，那就是自己年过七旬的奶奶。奶奶来自河北廊坊乡下，是村里有名的巧手。谢小康从小穿的单鞋、棉鞋、虎头鞋，都是奶奶一手做出来的。
奶奶听罢大孙子的主意，慈祥地笑了，说，中，只怕如今老眼昏花，玩不出当年的花样了。
“奶奶您行的，不劳您亲自动手，只需在旁边点拨点拨就成，指挥着工人，怎么糊布壳，怎么纳底，怎么上帮……今后，您就是我的技术总监！”
有奶奶助战，谢小康又多了一份自信。
小题偏要大做
文化人经商，跟大老粗经商的区别就在于——对项目是否有深入的文化思考。你不能为赚钱而赚钱，你应该有儒商的风度。现在不是啥都讲文化吗？茶文化、酒文化、服饰文化……咱就攀上一个鞋文化。哈哈，这个由头一起，谢小康一下子就觉得自己跟那些下岗女工创业有了朝野之分、高下之别。
谢小康提笔写创业背景：现代生活中的人们，在尽情领略了时装和洋服的绚丽丰采之余，开始感悟传统服饰独特的魅力和丰厚的文化意韵；西装革履、裙服高跟，奔波劳顿于公务和应酬之后，能不向往一袭布衣、一双便鞋，品茗吟诗的闲情雅趣？尽管红尘万丈歌舞喧嚣，但中国总有那么一群伟人高人异人，穿着朴素的布鞋闲庭信步指点江山：毛泽东、鲁迅、沈从文、陈寅恪、周作人、钱钟书、张中行……他们静穆幽深，仿佛一口口深井，行坐间意态从容，谈吐中旋转乾坤，他们是中国手工鞋业的最佳形象代言人！
他继续写道：小康手工鞋业，以挖掘民间传统手工鞋工艺，弘扬中国文化，满足现代人返朴归真、崇尚个性的时尚追求为己任……
一不小心就创造了“小康手工布鞋”的品牌，多么美妙的一语双关！谢小康想。
他接着写：小康手工鞋业，目前主产纯中国风格中国气派的手工布鞋。它穿着柔软舒适、宽松暖和，取料自然，既可保健养脚，又有个性魅力，和如今随处可见的用橡胶、塑料、合成材料制成的现代鞋类相比，堪称当之无愧的“环保鞋”、“绿色产品”，迎合国际潮流，追随怀旧时尚，是当今都市休闲一族的最佳选择……
写下这段激情文字，谢小康心明如镜，以上不过是玩虚的，下面要涉及的内容，才是创业要面对的实质部分。
每步都像陷阱
谢小康筹集的资金虽然不多，但开个手工布鞋店似乎是绰绰有余了，毕竟是劳动密集型产业嘛，科技含量不会太高。先定位为古代手工作坊的现代版，测算一下究竟要花多少钱。结果不算不知道，一算吓一跳！
创业三部曲，每一步都得仔细推敲，钱必须要用在刀刃上。
首先是原材料投资。目前手工鞋的款式，已远远超出了人们十几年前的概念，多得让人目不暇接：圆口的、方口的、松紧的、仿古的、时装的、布面的、呢面的、灯芯面的、绸缎面的、化纤面的、帆布面的、水洗布面的、素面的、碎花的、大花的、暗花的、系带的、网眼的、高帮的、低帮的、单的、棉的，卡通风格的、动物系列的、镶嵌皮料的……要应付这么丰富的款式，得准备多少材料呢？起码得找一间仓库，放上几十个架子储放这些布料和辅料。此外，还得买麻线、棉线、尼龙线，成袋的面粉、夹板、锥子、顶针之类，预计花30万吧。
其次是设备投资。必须建一个像样的设计室，有几台电脑，安装一套正版的AUTOCAD设计软件和PHOTOSHOP图像软件，以及扫描仪、彩色打印机等，必须有一个生产车间，宽畅、通风、明亮，有完善的照明设备、空调设备、消防设备，不能像沿海的某些地下黑工厂那样生产条件恶劣，否则怎能出一流产品？必须有几套机械化辅助生产设备，如裁样机、上线机、切边机、锁眼机，它们可让手工活儿变得更规范更漂亮。这个倒好办，如今许多制鞋厂不景气，其闲置设备完全可以去廉价租用……预计花20万吧。
再者是人力投资。对于手工鞋业来说，这是最重要的投资。必须有一位优秀的产品设计师，他（她）要懂美术、会电脑、掌握消费潮流、了解国内外市场，还要能理解老板的意图、衔接生产环节……这人恐怕得高薪，至少3000元左右吧。至于奶奶嘛，让她在车间里走走看看就行了，主要是监督工人认真干活，工资都可以不开。基本劳动力先从再就业市场招聘10名踏实、能干、有经验的鞋厂下岗工或退休工，毕竟熟能生巧嘛，以女性为主，每月工资标准暂定800元，优者奖励。还需要一位销售经理，负责市场推广工作，这人恐怕也得高薪，至少2000元左右……预计再花20万吧。
70万元已经出去了。还有哪些环节需要花钱？喔，他一拍脑袋，还有最重要的门面没有考虑。你瞧，百密一疏，连人家下岗女工王萍都想到了西单商场……我为什么不可以去王府井、大栅栏、长安街的东方广场试试？
天，那么豪华的地界，租金得花多少钱呐？一想到这儿，谢小康的头开始大了！怎么乍望创业路，尽是鲜花铺道，阳光明媚？细想创业路，却变成处处沼泽，步步陷阱，每一环都要花钱，而且是花大钱呢？
越想压力越大
在商业高度发达，寸土寸金的北京，慢说东单、西单那样的黄金地段，就是三环路上的那些临街店铺，价格也高得离谱，一套20平米的小店面，月租也得五千，全年就是六万……
但是把手工鞋店放在三环以外的地方，又能有多大的轰动效应？谁理睬你？谢小康有些灰心了。
再往深处想，手工做鞋的效率很低，即使像奶奶那样的高手，做一双像样的布鞋前后也得三天，你想想，粘布壳得用20～30层棉布叠合，晾干后剪下底样，用麻线纳千层底，一针一线得戳整整800个针眼儿！照此算下来，一个设计师，10个熟练工，一个月也不过做80双鞋，而工资却要开出一万五——这80双鞋能换来一万五千块钱吗？谢小康有点寒心了。
房租、水电、税金、医保、环保、人防、城管、培训、奥运宣传……还有若干始料不及的各种费用杂支，简直就像一根多处渗水的破水管，堵不胜堵、防不胜防啊！
最致命的一击，应该是来自一本朋友赠送的英文版精装画册《百年靴鞋》。那是经济出版社编译出版的一本外国资料，详尽记录了欧美传统手工鞋业的现代制造历史，图文并茂，从20世纪末上溯百年，所选登的那些精品让人叹为观止。
谢小康扪心自问：相比之下，中国人的布鞋生产精缕细刻的贵族气派已荡然无存，放眼皆是布衣之履——简单、土气、廉价、极易变形，难怪自古就有一句俗话——弃之如敝履。你想想，连我奶奶那样大字不识一个的乡下妇女都能干的活儿，又有多大的含金量？
看着洋画册上那美仑美奂的一双双欧美手工靴鞋，想想自己创业蓝图中的那一双双难卖高价的大众布鞋，谢小康刚点燃不久的创业激情火焰，仿佛被一盆冷水“噗”地浇灭。
一个多月的苦心思索，38页的创业计划，瞬间变成了一堆废纸屑。
2002年元旦前，《北京晚报》登出了王萍手工鞋店成功的报道，说她已在上海、大连、深圳连开了五家连锁店，独特的东方工艺产品深受海内外朋友喜爱，总产值已超过500万，并吸纳了60多名下岗兄弟姐妹再就业。
谢小康看过报纸，长叹一声，内心复杂，口中无语……
从注册公司、生产产品、危机爆发至最后失败，李建平等三人投资50万打造的希望，仅用了一年半的时间就烟消云散，血本无归。
创业失败案例－－淘金路步步惊魂
当理想被现实颠覆
◆理想是人生的味精，没有不行，太多了也不行，一个人尤其不能将味精当饭吃。
◆理想是指导人们去选择、去计划、去上路的纲领。因为理想是美好的，所以成功是可能的；因为理想是美好的，所以失败是必须的。
◆在本组文章中，我们努力想要表达的是这样一个道理：最好的理想，是最小的理想；最好的计划，是最能操作的计划。
1999年，25岁的李建平在深圳一家通信公司任片区经理，公司的主营产品是卫星接受器。不到一年的时间，精明能干的李就为公司创造了500多万的销售收入。
每个人都有高于今天的理想，因此每个人都有创业的冲动。自学校毕业来到深圳后，像大部分的年轻人一样，自己创业的想法一直萦绕在李的脑海中。李有一个要好的同事刘家明一直负责深圳的销售工作，对深圳地区的通信电子市场比较熟悉；另外一个好朋友陈锦文则在国内一家顶尖通信企业做了两年多的技术开发工作后辞职，处于赋闲状态。
已有的工作经验和个人积蓄奠定了创业的基本条件，三个人似乎也能优势互补。年轻人特有的豪情壮志，使得大家认为只要联手一心，坚定意志，就能以“十倍的努力换取十倍速的致富”。1999年11月，三人合伙的公司正式成立，注册资本50万。公司最初专注于卫星接受器的销售及安装，产品可以直接从原来的公司批发；不久他们就和珠海一家电话机厂商签下了合作协议，成为该厂的代理商。
激情万丈时
发轫之初似乎很顺利，卫星接受器三四个月的时间安装了十多台，赚的钱已能抵挡房租水电等费用。
但日常开支仍然令创业的资金一天天在缩小--那都是他们昔日的“血汗钱”，这种趋势让人很心惊。
在三个创业者眼里看来，光做卫星接受器的销售和安装并无多少利润可赚，所以他们每一天都在寻找新的而且盈利迅速的项目。2000年3月，IP拨号器进入了他们的视野。
早在1999年，有关IP拨号器的报道已经见诸媒体，不过当时国内还没有专门的生产厂商，充斥市场的都是进口产品。一段时间之后，他们注意到在深圳等地已经有厂商开始投产，于是买来一个拨号器打算仔细研究一番。拆开一看，对电子通信产品都很熟悉的三个人不禁惊喜：整个机器成本算下来不过50块钱出头，可是当时市场价却是每台1000多元，1999年最高甚至卖到2000元。IP拨号器技术原理很简单，基本是电话机原理，只不过多了块控制芯片。在电子通信市场异常发达的深圳，相关部件的生产厂商多如牛毛，所以基本元件的供应不是问题。
他们决定自己生产。以满大街的公用电话为例，电话亭老板在安装拨号器之前的成本大约在0.7-1.1元/分钟，收打长途电话的人的钱是0.8-1.2元/分钟，安装了拨号器之后收费和原来相同，但成本只有0.4元/分钟。仅此一项，拨号器的市场就大得望不见边。这一点让三人觉得眼前拆开的不是拨号器而是一个金娃娃。
统一了思想，一猛子扎进去。初期一切进行得井井有条。产品设计生产开始启动，买来了数万元的生产调试设备，还招聘了一个专门负责调试的专业人员，陈锦文日夜兼程地进行程序设计，李建平和刘家明则在深圳地区洽谈业务，寻找合适的生产厂商采购零配件。不久实验室产品诞生，在深圳地区做了简单的应用测试后，李建平带着产品飞往福州、厦门、宁波、东北等地联络发展经销商。以前给人家打工时出差动辄是星级酒店和高级饭馆，现在的他则是能省即省。当时这种定价的产品对于经销商而言很具有诱惑力，市场方面的情况很不错。回深圳后，刘家明和陈锦文也相继去了西北、西南一带，带回来的同样是好消息。
财富在触手可击之处，心情如三月的春风吹拂。
危机初显处
既然市场反馈非常之好，李建平就着手开始铺摊子：他制定了完整的全国性营销计划，招聘了业务人员、技术人员、专职会计和文员。产品一进入市场效果就很不错：虽然发货量少，利润却基本可以维持公司的运转。除了出差的时间外，李建平一直睡在办公室，既做老板又做工人，每天的睡眠时间不到四个小时，就这样持续了四个月。顺利的开始和充满希望的未来，好比浓咖啡下肚，让李不觉得有丝毫疲倦；但同时它也有麻醉剂的效果，使他感觉不到危机已经像毒蛇一样，悄悄爬到了脚边。
由于看好这个利润超高的市场，竞争对手纷纷跟进。2000年6、7月份，拨号器的市场价格降到每台500元--这是一个令人心惊胆战的跌幅。不过市场在迅速扩大，依照三人的预期，这样价格的利润率依然非常诱人。公司再次招聘业务员扩充销售队伍，最高峰时人员总数达到了14名，每月的费用也攀升至三万余元，这是一个让李建平这样的小老板难以入睡的开支。
竞争很快变得更加激烈，竞争者大部分是转型的电话生产厂商和大通信公司下属的事业部、分公司，类似李建平们这样白手切入市场的寥寥无几，从公司的背景、实力和行业优势来说，李建平的公司已经先输一步。
然而这还不是最紧要的，三个月以后，各地的经销商纷纷退货，技术问题爆发。
拨号器是通过集成电路来控制的，也就是常说的IC芯片，它对输入输出的电压很敏感，稍有偏差就出问题。由于他们生产的拨号器兼容性不够，产品具有很大的区域局限性。经销商的退货使得前几个月已经实现的现金销售再次转变为存货。三个人紧急商议，决定由一直负责技术方面的陈锦文重新编写程序设计方案。但是陈的技术经验有限，多次改进后，依然无法解决区域适用性的难题。如此反反复复，三个月的时间过去了，问题依旧如磐石横路。老客户相继丢失，重新设计产品和接受退货成为公司的日常工作，三个月的时间内公司没有实现一分钱的销售，而每个月三万元的费用却丝毫不可能减少。
压力之下，创业初“十倍速致富”的梦想仿佛越来越远了。
豪情渐变冷
陈锦文和刘家明原来是非常好的朋友，但是三个月毫无销售的运营，毫无改善的希望，使友谊再也难以挂在脸上。恶言只要发生一次，就会在心里留下怨恨；怨恨留下一点，必然有下一次恶言。陈锦文过于自信和推卸责任的做法，令矛盾最终公开化。开始时还只是针对公司事务方面的矛盾，到后来逐渐转化为个人之间。不断在彼此间滋长的不满乃至人身攻击，导致合伙创业决策的灵活性和高效率等等优势丧失殆尽。
局面越来越坏，唯一的办法是尽快低成本地解决技术问题。然而在一个新的行业里，本来已经很难有成熟的工程师，更何况即便有，他也不会至今仍“流落民间”。
没有人愿意束手就擒，每一个人都在寻找变局的机会。
2000年7月份有一位台商主动找到李建平，谈到台湾地区的电信市场也适逢变革，有意和李建平一道开发台湾市场。李建平非常高兴，觉得这是一次重新开始的机会。他找到了一位自称可解决该技术难题的工程师，并和一家芯片厂商签订了开发协议。但是前面的时间拖得太长，此时的李已经无力承受过大的成本开支，结果只能是失望。当时他们也考虑找产商做OEM（贴牌生产），但因质量无法控制而流产。
2000年国庆节，大部分人的欢乐时光，对李建平而言却是异常痛苦的煎熬。来自西北客户的一笔数额巨大的退货后，合伙人之间爆发了一场宣泄情绪似的冲突，刘家明和陈锦文相继离开公司，李建平变成了独木支撑危房。
2000年元旦，拨号器的市场价格降到每台100多元，零星的市场销售和不断投入的开发费用造成了公司后继资金的严重匮乏。千禧年的曙光带来的是市场变局，拨号器购买者最终集于几家大的电信营运商手中，但与电信营运商的合作，却已不是李建平这样风雨飘零的小公司所能做到的。
2001年4月春暖花开，苦苦挣扎的李建平回天无力，关闭公司。
此后很长时间，李建平都在思考这次创业失败的前前后后。
李建平坦言，作为初次创业者，他们对于创业风险明显缺乏相对准确的估计。如果早预料到后期的技术研发需要的时间和成本，也许他就会把销售队伍的发展再放慢一些，初期可以去租一个便宜点的地方；在产品开发方面，会更有系统性，比如说采用现在比较成熟的项目经理制；甚至在合伙人的选择上也可以考虑更成熟一些。
李建平最后告诉记者：即使以上所说的一切都做对了，成功仍然有风险。很多时候，失败的到来，也许一些很不起眼的因素就能起到很关键的作用。
还会有什么样的因素，将在他今后的创业中突然兀立呢？祝福李建平，但愿在新的创业中，他会有更加成熟的心理准备。
失败之后才明白
没有认真地调查市场、分析行业特点、熟悉产品性能，也没有找到适合的营销策略，就盲目地踏上了创业路。这样的创业，失败是必然的
2002年8月26日10点30分。上海世贸商城7楼G26展厅。夏小飞和他的创业伙伴小梁花了两个多小时，将电脑、打印机、传真机、办公桌及不少五颜六色的化纤面料搬到了自己租住的宿舍里，离开了这个曾经撒下自己第一颗创业种子的地方。
一拍即合 共同创业
资金方面，创业前就应该跟小梁家里谈清楚，签好合同，把投资、回报和风险等细则明确下来。不该因为是同学的父母，就不好意思谈，含含糊糊地过去。另外，前期投资最好一步到位，不应像他们那样每月报销
夏小飞毕业于复旦大学企业管理系。一个偶然的机会，在与同学小梁聊天时，他得知小梁家在江苏吴江，父母都做化纤面料生意。小梁还说，吴江是中国化纤面料的重要生产基地，许多上海的客户都到那里进货。小飞心里不由一动，“如果在上海做化纤面料的中介生意，一定能赚钱。”两人谈得投机，便开始规划起创业的具体细节来：小飞扎根上海，寻找客户、承接订单；小梁长驻吴江，负责解决供货渠道问题。小梁说，创业前期所需的资金可以请他的父母帮助解决。
他们的创业目的很明确，一来给将来打基础，二来多赚点钱。“我希望能在35岁前积累足够的资本，然后做自己最想做的事业——影视制片人。光靠有限的工资收入，一辈子恐怕都无法圆这个梦。”小飞说。
2002年春节前，他们在世贸商城找到了一个30平方米的展厅，房租按甲级写字楼的标准收，每月4100多元，加上电费、电话费和日常开支，月支出在八、九千元上下。前期固定资产投资和小装修需要两万元。小飞把自己仅有的5000元都拿了出来，大部分投资靠小梁家里支援。他们初步确定，如果业务发展顺利，到年底，两个人的股权按30%和70%分配。想好了新公司的名称，但他们没急着注册，暂时打着小梁父亲在吴江注册的公司的牌子。小梁的父母答应支持他们一年，公司所需的费用，每月结算后找小梁的父亲报销。
春节，小飞回家跟父母提到创业的事，家里坚决反对。父亲以前做电器生意吃过亏，劝他打消这个念头，“生意场远非你想的那么简单”。“那个年过得特别不舒心。我觉得，年轻的时候应该大胆去干。”初五，他就离家直奔上海。
适逢世贸商城有个一年一度的面料展示会，两人都觉得机不可失，花4000元租了块4平米左右的展区，开始搭建展台。从收集布料到展览布置，他们都自己动手。刚布置完，再看人家的展台，产品种类多达百种。小梁立即赶回吴江，又收集了几十种布料，凑足100种，两人心里这才踏实起来。
“三天展览会，真是热闹，每天都有上百个客商来展台前咨询。”小飞和小梁忙得不亦乐乎，名片发了几百张，也收了几百张，其中有海外的订货商，也有本地的中间商。两人都很兴奋，仿佛才打开窗户，就有阳光射进来，照出光明的前景。
经验欠缺 起步艰难
管理和营销经验不足也是小飞和小梁创业失败的重要原因。一方面，他们没有认真地调查市场、分析行业特点。另一方面，小飞此前根本没有接触过化纤布料，对各类产品的性能还不熟悉，碰到一般客户尚能应付，面对行家提到的有关具体指标方面的问题，他就显得力不从心了
3月6日，展览会一结束，他们就正式搬进了世贸商城开始创业生涯。小飞每天的工作都很忙碌，他把展览会上收集到的名片输入电脑，做成数据库。借着展会的后续效应，每天都有十几个客户打电话或上门找他们谈业务。他又忙着收集客户的需求，接收样布，记录样布的规格、密度、材质等详细数据，用最快的速度把资料邮寄到吴江，等小梁提供价格信息。与商城内竞争对手的产品相比，小飞自认为他们提供的产品质量有保证、价格合理，应该具有竞争力。
但是，匆匆忙忙地过了一个多月，小飞察觉到事情有些不对劲。“每天都有客户来咨询，要求提供样品或报价。但他们拿了我们的资料和报价后就绝少再有回音。”眼看着客户们都像悬在半空中的气球，看得见摸不着，没一个落地签订单的，小飞着急起来。得知此事，小梁的父母帮他们分析了原因：化纤面料这个行业情况很复杂，发展到现在，国内外厂商和供应商之间的关系相对稳定。因此，产品质量好、价格低未必能争取到客户。“我们是小公司，人家没跟我们长时间打过交道，对我们监控产品质量或大规模供货的实力不够信任。”小飞细想后，也看出了某些原委。许多客户向他们咨询，并非真有订货意向。拿到他们的报价资料，如果比原来供货商价格低，就有理由要求降价，如果低不了很多，一般不会轻易改变合作关系。
小飞也想过变被动等人上门为主动上门洽谈，以增加跟客户的直接沟通。“试着到外面跑过两天，找服装工厂，因为无的放矢，效果很差”。加上公司就他一个人，也不太方便走开。他还草拟过一个销售计划，想招点业务员，但由于要增加投入，小梁的父母没同意，只好作罢。
盲目信任 赤壁受骗
生意场上很复杂，如果没有很好的判断力和足够的经验，急功近利，盲目地轻信别人，很容易落入圈套、遭受损失
两个多月一晃就过去了，公司滴“米”未进，小飞心急如焚。“五一”节前夕，事情突然有了转机。一天，他接到湖北赤壁某外贸公司的传真，说需要一种布料，如符合要求，可以签下高达150多万的订货合同。几次的传真和电话联系后，对方约小飞节前去趟赤壁。小飞欣喜若狂－－如果能做成这笔生意，起码能挣30多万！
一路颠簸到了赤壁，与他电话联系的副总到车站接他。这位副总50岁上下，看上去态度温和。小飞有点奇怪－－那位副总不是开着公司的车，而是打车把他送到了宾馆。
根据“行规”，签合同前要有所表示。小飞提出晚上请客，这顿饭花掉了他2000多元。吃饭的间歇，那个副总还把他偷偷叫出去，希望他再意思意思，买点烟做礼物。小飞爽快地答应了，买了800元左右的香烟送给他们。第二天，小飞到那家外贸公司签合同。那家公司的办公场所看起来比较简陋，好在公司的手续、执照还齐全。他没多想，签好合同盖完章，约好“五一”过完便付30%的订金。
买不到直接回上海的车票，小飞只好先去了浙江金华。路上，小飞睡得很沉。凌晨4点多，火车快到金华站，小飞才发现装在西装口袋里的钱包不翼而飞！1000多元的现金和全部有效证件被偷。虽然出差一趟花了7000多元，又丢了1000多元，但想想这笔生意的利润，小飞心里还是喜滋滋的。
5月8日，节后上班的第一天。小飞给赤壁打电话，那头说“订金今天就打过来”。等到快下班时，银行里还没见钱进来。他再给赤壁挂电话，打到公司没人接，打那副总的手机，却说那号码已停机。“我当时马上有一种不祥的感觉。第二天上午和下午连着打电话，都没人接，感觉可能上当了，但还不死心。第三天再打电话，还是没人，才不得不接受现实－－我们碰上了骗子！”
出发前，小梁的父母曾经告诫过，这可能是个骗局，但他们当时都没在意。“花那么多精力把我们骗去，就为了吃顿饭，拿点好处，世上竟然有这种事！”事后好几天，小飞都没缓过神来。
合伙失败 黯然收兵
由于两人异地办公，一个负责销售，一个负责产品，平时不常见面，两个人之间的沟通就有了问题。另外，创业过程中会面临很多困难，如果有人在身边不断鼓励、一起商量，或许他们的创业之路就能走得更远
赤壁受骗后，小梁家里对他们支持的热情越来越低了。
小飞改变了工作策略，不再有求必应，而是先跟客户充分沟通，有所选择地提供报价。6月初，小飞总算吃到了创业后的第一只螃蟹，螃蟹虽小，但味道不错——上海一家服装贸易公司从他们那进了一批“尼丝纺”布料，合同金额1万多元，利润1000元出头。紧接着，又陆续签了几笔业务，都是小单子，赚了两三千元。
7月中旬，有个台湾老板来跟小飞接洽。“那个台湾人每个月需要两到三个集装箱的布料，40万米左右。每米能赚5分到一毛，利润低，但量大，如果谈成，每个月有2至3万元的收入。我很看重这笔单子，心想着，再熬一段时间就会走出低谷”。
没想到，8月中旬，小梁从吴江打来电话，说家里不支持他们创业了。那一刻，小飞感觉自己就像好不容易滑翔上天的风筝，突然迎头直跌下来。他很希望能够再拖一拖，等手头几个正在谈的单子敲定，但考虑到粮草已断，再坚持也是枉费精力。决定不做之后，台湾老板还打电话过来，表示想去吴江看看货。小飞直言相告，他们已经不做了，那老板颇觉可惜。
刚起航的船，没行多久就这样触礁搁浅了。小飞叹口气说：“当时说好能支持我们一年，没料到才半年时间，他们就不支持了，怪只怪我当初没跟他们签订正式的合约”。他还说，如果能在同类的外贸公司做两三年，积累一定的经验和客户资源，他工作起来绝不至于那么被动。现在，小飞正在积极地找工作，他想给自己五年左右的时间，在一个相对规范的公司里踏实工作，积累经验，然后找机会东山再起。
屡败屡战见成长
陈实是80年代某大学数学专业的高材生。
1992年，陈实南下深圳。像千千万万创业者一样，十年中，他当过搬运工、炒过楼花、干过影视、做过金融，现在，他正经营着一家资产逾百万的酒瓶盖厂。
他几经沉浮，经常晃荡到只剩下几块钱。
面对记者，他说得最多的却是五个字：“做事即做人”
“做生意，其实也就是做人。”陈实很健谈，说话始终不紧不慢，让人感到平实和理性，只是他的眼神始终透出生意人的疲惫，可时不时却又闪现出一种机敏与睿智。
1989年，陈实大学毕业，进了一家纺织厂。工作认真，有责任感，很快成了厂里的骨干，可他总觉得缺了点什么。用陈实的话说，“上班下班，中规中矩，一直可以看到自己20年后的样子，日子就像一杯温吞吞的白开水。”这样的日子过了三年，他有些坐不住了：自己到底具不具备另一种能力？陈实在心里挣扎了好久。
1992年5月，陈实来到深圳，经朋友介绍，干起了搬运。三个月后，炒楼花加上干搬运，陈实挣到了他人生的第一桶金——三万零八百块钱。陈实有些飘飘然，其实，赚钱也不难。
有了钱，陈实开始琢磨着要自己当老板。
回忆起这段短暂的打工经历，陈实说：“它让我学会了吃苦、忍受、勤勉与实干。”
初次创业，只想揍人
真正的市场只有掌握在自己的手里，你才可能有机会，别人帮你一把可以，帮你两把可以，但不可能永远帮你
陈实一直对影视行业感兴趣，在贵州时就做过，干的是录像行业，在当地小有名气，也建立起了一定的关系网。陈实当时的想法很简单，爱好是最好的老师，而且自己在这一领域还有些资源可以利用，应该有得做。没有做可行性研究，没有搞市场调查，甚至连个基本的思路都没理清，陈实大腿一拍，决心就定下来了。干。
1993年2月，陈实开始了他的第一次创业之旅。深圳的一家影业公司将部分业务承包给他做，其实也就是同意陈实的公司挂靠这家影业公司，挂牌为其业务部，陈实自己来揽业务，做他们的发行代理人。一开始，陈实对未来很有些踌躇满志，但真正一进入，事实却完全不是那么回事。等到天南海北的一圈下来，一个单也没接着，他才发现，原来的那些人际关系都不顶用了，老关系走的走、升的升，没走没升的日子一长，关系也生疏了，这大大出乎陈实的意料。辛辛苦苦赚的三万块钱，一个半月就折腾完了，还欠了一屁股的债。
其实，陈实在跑发行的同时，也搞实业，在深圳拍电视连续剧。按说，陈实应该是其中的制作人之一，但最后，剧本的主要出资人骗了陈实，把他的名字给抹掉了。当时的心情，陈实说他一辈子都会记着，就是想揍人。说起这次失败，陈实很坦然，“失败让我学会了思索，教会了我要诚以待人。”
过后，陈实对自己的初次创业进行了认真的分析：影视这个行业最需要的是社会资源和人际关系，陈实看似具备进入这一行业的能力，其实一点都不可靠。仅仅因为有几万块钱，认识某些人，然后就想去做一件事情，这是不现实的。陈实在自己的反思日记中还打了个比方，就像有人说有一帮朋友，就想开个饭馆。他一开始就错了，因为这个饭馆不是开给朋友来吃的，必须面对众多的消费者。如果你想生意不好的时候，让朋友来吃，这肯定会失败。有的人就找亲戚朋友借几万块钱，说要做个什么事业，说认识谁谁谁，谁谁又会给我什么帮助，这都是不现实的。别人给的这种帮助，绝对不是长久的，真正的市场只有掌握在自己的手里，你才可能有机会。别人帮你一把可以，帮你两把可以，但不可能永远帮你。
时间又过了四年，陈实认真学习，用心工作，在一家金融公司做到了一个比较高的位置，渐渐有了点积蓄。陈实永远是个不安分的人，他又做起了创业的梦。
再次创业，只想揍自己
上年还红红火火的一个牌子，年一过就死了，一个旺季销售是冲上去了，可就是结不了款。活钱都变成了死钱，全到帐上去了
1997年底，陈实的一个朋友想自己出来做，这个想法和陈实不谋而合，于是就出去考查项目。陈实他们看到一对原来做模具挺成功的贵州老乡夫妇，接了个厂子做白酒瓶盖，当时蛮红火的；而恰好当时又有个白酒瓶盖厂要转让，尽管三个好朋友都从来没接触过这行，但技术、资金、人力、销售几项一分析，感到可以做，就杀了进去。
三个人合股，陈实和一个朋友各占10%的股份，具体的事就陈实来跑，另一个占80%，负责银行融资等方面。就这样，陈实的酒瓶盖厂摸索着做了起来。
1998年，成都开糖酒春季交易会，陈实简单地印了一些产品介绍传单，带上几盒总经理的名片，就上了成都。没钱打广告，陈实就采取最土的方法——扫楼，在每个宾馆里面发传单。陈实雇了个女孩，还找了一帮成都的朋友帮忙，雇了车一家家酒店跑。就这样发了四天，最后一天到会场又发了一些，这时就有个酒厂说要见陈实。陈实一进去，酒厂厂长被吓了一跳，陈实二十八九岁，挂着总经理的名头，那厂长有点信不过，告诉陈实说我们现在不谈生意，再过一个月我要再来成都，你也来，我们再谈这个事。一个月后，陈实还真又上了趟成都，接下了第一单，单很大，号称两千万只瓶盖。这极大地鼓励了陈实的信心。为了接这个单，陈实足足喝了一斤半白酒。
酒厂不光给了订单，也给了承诺，说好好干，配合好了，未来他们这里的定单都是陈实的，但有一点，淡季只能是50%的回款。这个承诺着实让陈实惊喜不已，但是同时也为他后来的困境埋下了深深的伏笔。
这之后近一年时间里，照着第一单的模式，陈实开始满世界地跑订单。订单跑回来了不少，而且都是大单，陈实也在心里计划着要大干一番。但好日子过了没多久，问题就接踵而至：临近春节，白酒的销售旺季一到，陈实的厂子就忙得不可开交，订单完不成，开罪了不少客户，也丢掉了不少客户，还为后来一些客户赖帐留下了把柄；销售形势一好，厂子就没日没夜地加班干，结果产品质量又出了问题，赔了钱不说，更重要的是又失去了好几家重信用的老客户；而且由于生产单一，淡季一到，酒瓶盖没人要，只好处于半停产状态；更为重要的是，由于白酒行业竞争激烈，洗牌相当快，与陈实合作的几家酒厂，上年还红红火火的一个牌子，年一过就死了，一个旺季销售是冲上去了，可就是结不了款，活钱都变成了死钱，全到帐上去了。就这样，陈实的厂子陷入了困境，款回不来，现金流越来越少，资金周转越来越紧张。到1999年8月份，资金链一断，工人的工资也发不出了。最后，工人一闹，合伙人也都没了信心，厂子也走到了尽头。
总结办厂失败的教训时，陈实认识到，自己一是犯了冒进的错误，二是忽略了产品质量和服务，三是忽视了资金回笼，四是忘记了分散风险。
破产清算的时候，陈实直想揍自己，怪自己贪多求大害了朋友。这时，陈实才第一次认识到，做事即做人，做生意，更重要的是要克服人性上的弱点。“无欲者，则刚；无为者，才有为。”陈实经常这样告诉自己。
第三次创业，自我感觉成熟了
庙好和尚也要念正经，有的酒厂，明明有钱，就是不及时回款，这样的定单宁可不接
经历了两次失败后，陈实再也不想办厂了。但还是有老客户、老朋友找上门来，陈实就炒了几个单。炒单很容易，交点定金，转手就有钱赚，但陈实就是觉得不踏实，因为产品质量他没法控制，后来还失了几个单，更觉得对不住朋友。有时陈实也觉得不甘心，屡败更要屡战，学费交了这么多，我也可以成功。
2000年5月，陈实和一个朋友合资的润东公司开张了，主业还是做白酒瓶盖。吃一堑，长一智，陈实在失败中慢慢地成长了起来；前车之鉴，后车之覆，陈实的公司步入了良性成长期。
理性→考查客户
酒瓶盖业技术含量少，资金要求也不高，门槛很好入，但它是个中游产品，利润最终要到酒厂去体现。而白酒行业的情况是，全国4.7万家酒厂，盈利的不超过50家，并且80%的利润集中在十家左右，每年不断的有酒厂开业，也不断的有酒厂倒闭，因而对客户的选择至关重要。陈实决定理性地选择客户，并总结出三点经验：
一是谈。和酒厂的中高层谈，听他们谈发展计划，谈自身优劣，也听他们的订单要求。有个厂的领导开口闭口就是自己要面向全国、走中高档路线，可实际上他那个酒连中档也算不上，区域市场也没打开，明摆着是让供货商当炮灰。陈实话都没多说，扭头就走。陈实也坚持下到酒厂的基层去谈，这样听到的情况更实际些。
二是看。陈实坚持到酒厂的终端市场去看销售。大酒店、中餐馆、小排挡他都去，跟老板聊聊，和食客扯扯，问个四五家，初步的印象就出来了，问上十个店，整体形势也了解了个八九成，能不能做心里也就有了个底。陈实也注意看回款，主要是考查酒厂供应部门的作风。庙好和尚也要念正经，有的酒厂，明明有钱，就是不及时回款，这样的定单宁可不接。
三是要防备客户转移库存。陈实接过一个单，西北的一家酒厂，第一年给了个大单，回款也不错，第二年单更大，但回款越来越慢。陈实感到不对劲，就跑过去看，仓库里没货，到财务一问，说销售比去年增长了126%，市场上一问，酒销得却不好。最后仔细一调查，才知道酒都到了经销商手上，可就是没在消费者手里。陈实果断决定，停止供货，才避免了更大的损失。
务实→慎重接单
贪多求大，什么单大接什么单，陈实是吃过大亏的。现在，陈实接单，也坚持了两点：
一是一般只做现款，不做现款的也就是二、三家信誉非常好的老客户，而且坚持比较高的回款率，保证回收成本金。
二是较大的单，分成几个小单一步一步地来。陈实不是怕生产能力达不到，而是想双方建立起信誉，稳扎稳打、一步一个脚印地来。
诚信→亏本生意也做
做生意，诚信为本。陈实被人骗过，深知被人愚弄的滋味，因此，他坚持以诚待人，亏本生意也做。陈实有他自己的诚信观：我并不能保证我的每一单生意都是赚的，有些肯定会亏，但是亏我也坚持做好，因为现在的经济是一种诚信经济，人家凭什么把钱给你，看中的既是你的生产能力和产品质量，但更重要的是看中你的信誉。而且这种亏损可能在财务上是亏，但在经营上却并不亏。
创新→经营淡季
白酒是一种季节性极强的消费品，每年最大的旺季是春节，白酒瓶盖自然就在春节前的四个月形成销售旺季，随后就是漫长的淡季。润东公司成立第一年，在淡季来临后整整停工八个月。像热带雨林的旱季一般，漫漫长夜让陈实这个硬汉苦不堪言，旺季囤积的一点“脂肪”消耗殆尽。众多的人员流失使陈实深感切肤之痛。依靠个人魅力，不时地给予员工希望，陈实总算保留住了团队的精英，留下来的成了润东公司顺利完成第二年旺季生产任务的骨干力量。
第二年的淡季又来了，重复前一年的“旱季政策”无异于自掘坟墓。此时的陈实早已成竹在胸，几个低利润的外单加工合同迅速填补了开工不足。这种加工合同并不能给公司带来可观的利润，但足以保证工厂的运转和员工工资，这就够了，陈实就是要确保团队的完整，他在等待下一个雨季的到来。
坚定→不惧朋友抽资
润东的发展，一开始就异乎寻常的艰难。开头只请了五个工人，连中、晚饭也是大家伙儿轮流做。刚开业时，接了一个单，回款到现在也没回全，紧接着便是四个月的等待，没有开工。撑到八月份，合伙的那位朋友看不到希望，要求抽资，这无异于釜底抽薪。陈实就做他的思想工作，给他打气，但朋友还是铁了心要走，陈实没办法，只好四处借钱，最后还回了一趟老家，并向母亲借了4.7万。9.5万的投资加上至今还没回完款的第一个单3.5万的分红，三个月的时间，陈实还了朋友13万。现在想起这事，陈实觉得这是他做得最漂亮的一件事。做生意，哪能没个起伏，合伙的朋友既要能同甘，更要能共苦，思想不坚定，肯定做不成事。
远见→注重建设团队
太过看中眼前的一点蝇头小利，最终将失去长远利益，现在的陈实，把眼光投向了更远处，注重抓了公司的团队建设。
一是抓了员工的培训。二是推行人性化管理。其实，前一次的失败也并不是不可以避免的。那时候已是八月份，只要工人们不闹，熬到十月份，酒瓶盖的旺季一到，接个订单，厂子也就活了。所以厂子的破产，也不能不记上劳资关系不顺一笔。吸取了这一教训，陈实变得仁厚多了，员工们也都愿跟着他干。更为特别的是，公司办起了板报，在努力创造一种企业文化。公司还建立了公基金，为员工济难解困，虽说办不了大的事，但还是让员工感觉到了公司的一种关怀和温暖。
十年沉浮，陈实像千千万万创业者一样，失败比成功多，但在失败中成长的他们最终还是站了起来，过上了不算成功但也快乐的创业者的生活。陈实说，创业嘛，商道即人道，做事先做人，失败中前行。
组织内部个人争端的解决方式
谈判过去常被认为是处理组织与组织之间利益关系的一种重要方法，但是近些年来，经理们已经认识到，谈判和争端解决已经成为大范围管理活动方面的关键技能。经理们和员工们所遇到的大多数谈判不是发生在正式的过程中，而是出现在日常工作的环境中，正是这一发现使得越来越多的组织正在开发“替代争端解决”系统。
下面以新世纪软件股份有限公司北京办事处中两个部门经理之间的矛盾来说明建立一个适合组织的替代争端解决系统的必要性和方法。
新世纪软件股份有限公司是中国最大的最具有竞争力的企业管理软件开发商、供应商及电子商务时代解决方案的提供者，是中国软件产业杰出的代表和领导厂商之一。自成立以来，公司先后通过了ISO9001和ISO9002国际质量体系和服务体系的严格认证，2000年新世纪软件被列入国家级火炬计划项目，同时被中国软件行业协会评为“中国优秀软件产品”。在CCID举办的2001年中国IT产品消费行为调查中，新世纪荣获“消费者唯一满意品牌”。新世纪卓越超群的表现使其市场一直保持快速增长，市场占有率迅速提升，成为中国软件产业中一支举足轻重的生力军。新世纪软件股份有限公司北京办事处成立已经五年，拥有雇员58人，分成六大职能部门，分别经营新世纪软件股份有限公司在北京的各项业务。但是，在办事处中，大客户部经理李建国和实施部经理王青波之间一直充满矛盾，给公司的士气与绩效带来了相当坏的影响，直接影响了公司的健康发展。
李建国与王青波表面上有许多共同之处，但实质上两人差异很大。李建国从学校一毕业就进入了新世纪，至今已有13年了，与公司同龄，受聘后一直在公司的苏州本部工作，直到北京办事处成立，他才被公司派去北京开拓市场。他为人和善，有极强的幽默感，也常依此自我解嘲。他很可爱，随和，但也很懒散，手下的职员很喜欢他，常拿他开心。李建国在日常工作中依仗自己的资历经常违纪，对职员的影响很坏，尽管上司领导反复要求甚至命令他遵守办事处的日常规则，但他依然如故，经常迟到，不加任何解释就擅自离职数小时，经常花几个小时吃午饭，因此，其他管理人员对他下属的类似违纪行为也无法制止。
王青波大学毕业后，即受雇于新世纪软件股份有限公司北京办事处，不久又被送到苏州本部接受为期9个月的培训，到目前为止，他已经在新世纪工作了2年。他不成熟，带有孩子气，喜欢恶作剧，但工作刻苦，业务能力强。他手下的职员对他的孩子气了如指掌，因此他并没有获得一个管理者应受的尊重，但他为公司尽了力，并很有发展潜力。
两位经理间的问题不单纯是性格不和，还涉及到公司元老与年轻业务骨干之间的冲突。具体说，公司成立之初，仅有7名员工，大家在公司领导的带领下，依靠辛勤工作和团队协作艰难地开启了公司的创业之路。但是，随着公司的发展壮大，他们的思维方式和业务能力渐渐不能满足公司迅速发展的需要，而公司招聘的许多年轻大学毕业生，在经过培训后，却很快成为公司发展的骨干，他们理念先进，业务娴熟，很快被提拔到公司的关键岗位，使得公司元老的地位受到威胁，这样，在公司元老与年轻业务骨干之间便形成了难以克服的矛盾。公司总经理已经意识到了这一问题，但是，如何恰当解决这一冲突，同时维护双方的利益却着实难坏了身经百战的总经理。
在北京办事处里，两个部门负责人的争端不仅仅只代表了个人之间的矛盾，还存在着某些影响公司持续发展的因素，这就对矛盾的解决提出了更高的要求。新世纪成立13年来，已经成功度过了企业发展的生存阶段，由一个不足10人的小企业成长为软件行业的领导者，在克服了生存期的种种困难后，开始逐步向成熟型企业转变。这一时期，企业一方面要以市场为导向不断开发出适销对路的产品，另一方面也要改变企业的经营方式和组织结构，以规范的管理满足企业持续发展的需要。因此，人力资源就成为企业最宝贵的财富，如何保证人尽其材，最大限度地发挥人力资源的潜能就成为企业持续健康发展的关键。
两位部门负责人的矛盾虽是眼前问题，必须马上解决，可这一问题的解决必定会牵涉到公司的人力资源政策--这也是一个长远计划。如何正确处理两人的争端成为北京办事处，甚至新世纪总部都密切关注的问题，建立一个合理的替代争端解决系统的必要性与紧迫性也就提到公司的办事日程。
为了不增加公司成本，也不加剧新老员工之间的矛盾，实现公司利益最大化，根据公司的具体情况，可以在公司内部设立“督察”。一位“督察”是组织指定的中立者，他们使用各种方案帮助参与者解决组织内出现的问题。在这个公司中，可以让新世纪总部专门负责北京办事处业务的副总来充当这一角色，因为他的职位可以使他能够以公司利益为重，而且，他对公司元老与年轻业务骨干的态度比较公平，能够较为客观地处理两人以及两代人之间的矛盾。
首先，他可以帮助一方直接处理问题或教给有关各方如何以相互满意的方式解决问题。为了做到这一点，他需要倾听各方的意见，并在此基础上问他们一些问题，以帮助他们看到问题，理解、权衡可利用的各种方案。有时，甚至需要帮助一方给另一方写信，概述他所关心的问题，要求停止某些遭到反对的行为或对某一问题的非合理性加以纠正。如果这一方法不能很好地解决双方的争端，他可以采取更积极的干预，即用非正式的调停或协议来“调查”或催促他们对双方发生冲突的问题进行更深层次的研究，以增加共同的意识，并发出清晰的信息，即不合适的、不合法的做法将不被容忍，以此来维护组织的稳定。“督察”的一个极其重要的角色就是跟踪投诉者，以观察该问题是否得到了妥善解决，而不是在挫折面前简单地放弃以致问题再度出现或者逐步演变成更严重的组织内部争端。最终，一个好的“督察”会不断地创造适应个人、适应形势的、新的、十分合适的争端解决策略。除了帮助组织内的个人解决具体问题外，“督察”还应该把大量的时间用在开发和改善各自组织内的争端管理系统上。在这种情况下，一个“督察”显然是不够的，随着公司的成长壮大，组织也会面对越来越复杂的内部争端，因此，在组织内部成立一个督察委员会是十分必要的。
有时，尽管具有良好技能的督察、经理或者精于争端解决技能的同僚们付出了很大的努力，争端仍得不到合理的解决，这其中没有获得员工的支持是失败的一个主要原因。大多数争端解决专家强调，在系统的设计、管理和评价方面需要来自各个部门员工的广泛支持，也就是说，替代的争端解决系统必须赢得利益相关者心目中的信誉和信任--对所有可能的使用者展示其价值。在新世纪软件股份有限公司北京办事处中，总部副总具有绝对的权威，能够沉着果断地处理各类问题，因此，他所做出的决定，可以获得广大员工的支持。
争端理论的产生源于两个命题：在目标、知觉、认知框架或文化假设方面的多样性越大，争端潜在的可能性就越大（玛丽·帕克·福莱特，1925）及在各种关系中权利分配越平等，利益或目标的争端（不平等的权力关系倾向于被压抑）越有可能作为公开争端表现出来（舒密特和库坎，1972）。可以看出，新世纪软件股份有限公司办事处的两位部门负责人间的冲突很好地证明了这两个命题，不同年龄、不同经历、不同性格的人，在思考问题及为人处世上难免有所不同，这就容易引发二人之间的矛盾，再加上两人的职位相当，任何一方都不能用权力来压倒对方，这就使得这一矛盾得以升级，而个人之间的矛盾必然会被带到工作中来，使得两个部门的配合产生失调，影响到整个公司的运作效率。
控制争端成本的关键在于解决争端的方式。争端的各方有三种途径来解决争端：根据谁最有力量来决定；根据某种法律标准或合同来决定谁正确；他们能够调和他们各自的利益。每个争端的核心都是各方不同的利益，这些利益包含在所使用的那套权利标准中，并且，这些都发生在全面的权力背景下--彼此相对有多大的权力。在每个争端中都有相关的利益、所使用的权利标准以及权力的一定程度的平衡，在解决争端的方式中，各方都可以选择一种或者几种方式来处理矛盾。争端系统设计的目的在于使争端的成本最小化，这就要求基于各方的利益来解决大多数的争端，而较少基于权利，也更少基于权力。建立一个合理的替代争端解决系统就是适应这一要求而产生的解决争端的一种方式。
无论一个组织中有没有一个正式的机构或是法律要求的程序来处理各种内部矛盾，工作场所的争端是不断出现的，解决它们需要大量的组织活动，为此建立一个争端解决系统是必要的，也是十分紧迫的。一个组织要想获得发展，必须能够理顺各方的关系，而组织内部的关系是根本，“攘外必先安内”，如果不能妥善地处理组织内部争端，组织的生存与发展就失去了根基。
直击蓝马
说到啤酒，很多人都知道蓝带和蓝剑，知道蓝马的人恐怕为数不多。蓝马啤酒是河南金星集团和拥有160多年历史的美国明尼苏达啤酒酿造有限公司合资后的产物。1993年，河南蓝马啤酒有限公司成立，生产的蓝马啤酒是当时河南省第一个高档啤酒品牌。
1998年以后，金星集团又先后斥资1.5亿元在贵州安顺、陕西咸阳、山西洪洞、河南郸城四地建立一期工程均为5万吨的啤酒生产企业。蓝马啤酒在以上四地相继上市。上市几年来，蓝马除在它的根据地河南取得了辉煌的业绩以外，在贵州、山西也取得了很大的成功，但其在经营战略和市场运作方面也存在一定不足。
定位模糊
蓝马啤酒的最初定位是高档啤酒。蓝马凭借其精美的包装、独特的风味、优良的品质、浓郁的美国文化塑造出了个性鲜明的品牌形象，受到了很多年轻、时尚、消费水平较高的成功人士的青睐。在郑州的宾馆、酒店、酒吧、迪厅等高档消费场所占有一席之地。
扩张之后的蓝马，在各自的区域目标市场又以大众消费品的面目出现。首先表现在价格上，在郑州，355ml的售价为18元，而在西安，640ml装的蓝马啤酒的零售价为4元人民币左右，（有的地方卖5元），比本地同档次啤酒（汉斯、宝鸡啤酒）要贵出0.5—1元左右，比高档啤酒又要便宜一倍左右。稍微贵出的价格不仅没有把蓝马的档次提高，反而增加了它的销售难度，蓝马走入了定价的误区；其次，表现在消费场所上，在郑州，蓝马是贵族，只能在高档宾馆、酒店、酒吧才能买到，而在贵州、陕西、山西，蓝马变成了平民，在一般性的中小酒店、餐馆就能买到；再次，表现在消费对象上，蓝马的主要消费对象由以前的白领人士和其他高收入群体，转变为后来的企业一般工作人员、产业工人，甚至大量的农村消费者。
同样是洋啤酒，百威始终坚持自己高档啤酒的定位；被称为中国啤酒第一洋品牌的蓝带自1994年登陆中国之后就宣称自己是外国高档啤酒，坚定不移地将自己定位在高档品牌上，在蓝带的产品线里找不到低档产品。另外，还有嘉士伯、喜力、米勒等洋啤也是坚持自己高档品牌的定位并取得成功的。
蓝马一再强调自己是“钓鱼台国宴特供酒”，欲做啤酒中的“茅台”。而国酒的形象应该是庄重、尊贵、中国化，但蓝马又坚持说自己是来自美国的啤酒，把洋酒作为国宴酒的说法和做法是很难打动消费者的。更何况，在强调消费自主性的现代社会里，用“中国驰名商标”、“省优、部优”、“国宴酒”等政治味很浓的说辞作为营销武器早已过时，消费者是不会买账的。
从原先的高档啤酒到大众消费的低档啤酒是蓝马市场定位的错位，用洋啤酒做中国国宴酒又过于牵强附会，实际的市场运作与自身口号不符使消费者缺乏认同感。蓝马失去了明确的发展方向，陷入一种矛盾和迷茫之中。
沟通障碍
蓝马啤酒的广告语是“来自美国的好啤酒”，蓝马以此作为主要诉求点与消费者沟通。事实上，这一诉求是很不明智的。
经验告诉我们，本土企业国际化、国际企业本土化是一种趋势和必然。外来品牌要想在中国市场站稳脚跟，必须入乡随俗，寻找与中国消费者的共同语言并进行有效沟通。以百威、力波为例说明这个问题。百威啤酒为了适应中国市场，不断调整市场策略，努力塑造本土化形象。百威啤酒善于运用中国化的东西，如长城、黄河、金茂大厦、春联作为表现元素和传播载体，与中国消费者进行心灵的沟通，增强了百威品牌的亲和力，打动了无数的中国人。力波啤酒1999年请中国本土足球明星徐根宝做形象代言人，制作了“上海男人的故事”广告；2001年又制作发布了 “力波啤酒，喜欢上海的理由”广告，使力波紧紧锁定在上海情节上，拨动了中国人的心弦，从而树立了力波啤酒本土化的形象。
中国啤酒市场的区域性消费现象是世界上任何国家都不能比的。北京人喝燕京、沈阳人喝雪花、四川人喝蓝剑、陕西人喝汉斯、广东人喝珠江，已经成为各地消费者的消费习惯。各地消费者对本地啤酒的口感都存有偏爱心理，而且这种消费习惯一旦形成是很难改变的。蓝马说自己“是来自美国的好啤酒”，等于直接告诉了消费者：蓝马啤酒味比较重，而且味道很苦，价格贵，使消费者产生心理排斥，从而拒绝购买。
有效的促销活动也是与消费者沟通，贴近消费者的良好机会。蓝马的促销活动同样没有走本土化道路，丧失了大量的市场机会。
通路困境
蓝马啤酒继承金星集团的营销模式，放弃了寻找经销商建立营销网络的模式，而是绕开经销商展开直销，即建立了“企业——直销处——终端”的渠道模式。蓝马首先在市区设立直销处，以市区作为突破口。以此带动城乡市场。直销处设立了专门的办公地点，配备了直销车，建立了完整的直销处运作制度，财务、仓管、配送人员、促销人员一应俱全，联系了一些中、高档酒店、零售商店或饭馆，即所谓的“蓝马通道”，每个饭店配备一定数量的促销小姐。
蓝马这种营销模式对终端的控制力很强，容易守住一片市场。但除了市场进入门槛高以外，不利的地方很多，包括市场覆盖面小，铺货率低，品牌穿透力弱，还要交纳昂贵的进店费等。结果是，只能在一个城市的小部分酒店、饭馆和零售商店能买到蓝马，而销售量很大的商场、超市都很难看到，有的甚至都没听说过。而那些啤酒主要的消费场所，如酒吧、迪厅更是难觅芳踪。一方面是高密度的广告投放，一方面又是铺货不到位，广告与销售脱节，造成广告资源的严重浪费。蓝马营销通路的局限性，使其无形中失去了很多市场机会，影响了蓝马销售量的上升。
蓝马的失败还表现在促销活动的俗套、缺乏力度，市场营销体系不健全方面。金星集团作为国啤四强之一，具有资金、技术、管理的优势和成功品牌的运作经验，但蓝马这个“中美混血儿”似乎没有得到金星和美国明尼苏达的优势基因的遗传，陷入了迷茫之中。蓝马并非无可救药，若是能迷途知返，及时调整战略，有望重塑形象，收复失地。笔者斗胆为蓝马提出以下建议；
再定位
再定位也就是重新定位，打破产品在消费者心中的原有位置和形象，使产品按照全新的观念在消费者心中重新排位，创造一个有利于自己的新概念、新形象。
再定位的核心就是舍得。建议蓝马舍去原来一直强调的“国宴特供酒”的定位策略，蓝马的原产地“美国”也不要挂在嘴边，而是要消费者自己去品味，走一条情感诉求的路子。百威啤酒定位为世界第一的啤酒，力波将自己与上海融为一体，蓝带同样走的是情感路线（蓝带啤酒，天长地久）。蓝马也可以将自己定位为一种精神的依托、一种情感的宣泄、一种人格的写照等，如创新、开拓、飞跃、力量、豪情、自信等，找到一种能与世界沟通的语言表达蓝马的品牌内涵。蓝马的目标对象是白领阶层，他们的生活节奏快，工作压力大，因此在啤酒这类休闲饮料消费方面，希望得到精神上的寄托和慰藉。这正是蓝马在品牌文化方面大有文章可做的地方。需要注意的是，如果蓝马也坚持走情感诉求，关键的问题是要注意不丢失品牌个性，差异化策略的把握很重要。
蓝马选择了陕西、山西、贵州等地，这几个地方的特点是经济相对落后，消费水平相对较低。蓝马为了适应这几个地方的市场，降低了价格。当然，低价格并不意味着低档次，起码可口可乐是这样的。其实蓝马仍然可以坚持自己的高档产品不动摇，将一些消费档次较高的场所作为推广的切入点。
本土化
要树立蓝马品牌中国化的形象，最关键的是品牌理念识别和视觉识别，行为识别往往由理念识别演绎和派生而来。蓝马需要做的是品牌形象的本土化、推广模式的本土化和品牌文化的本土化，只有这样才能把握中国啤酒消费的主流，使消费者产生更高的心理认同。
蓝马的本土化策略可以从这些方面入手。首先要改变原来的诉求方式，找到与中国本土消费者消费心理相契合的诉求点。这个诉求点也是蓝马品牌的理念识别和核心竞争力，同时是根植于深厚的中国本土文化基础之上的。或励志，或抒情，表明一种见解，阐述一种人生态度和生活方式，即使是企业的终极目标和社会责任感也更能获得消费者的心理认同。大胆地舍去原来的诉求，改变蓝马的品牌主张。其次就是在品牌视觉系统上用中国化的元素进行组建和表达。本土化不仅仅是一句话，而是要实实在在融进一个文化背景中去，要找到与中国文化的结合点，使品牌文化找到支撑点。
蓝马品牌的核心本土化以后，其相关的营销活动就会很自然流露出一股“中国味”了，广告、促销、公关等一系列销售环节就有了统一的标准。
拓渠道
蓝马一度在农村市场取得了很大的成功。但由于其相对较高的价位和农村啤酒消费的特殊性，农村消费者对本地产啤酒的口感偏好以及极低的消费水平，导致蓝马在农村市场销量走低。看来，以“农村包围城市”的路子走不通。蓝马意识到这一点，将市场中心转移到城市市场，与其说是战略转移，不如说是一种无奈之举。
城市市场表现出品牌种类繁多、竞争激烈、渠道多元化、价格档次多样性、消费水平梯度大等特点。我们把城市啤酒终端简单划分为三种类型：一是酒吧、茶楼、宾馆、歌舞厅等高档消费场所，主要集中了大量的高档品牌；二是一些中低档次饭店酒楼，特色餐饮连锁店，这是高中低档混战的地带；三是一些新型超市、传统商场，社区超市和零售便利店，除了大型超市外，主要以低价位品牌为主。
我们都知道，啤酒终端的竞争是惨烈的，终端越来越牛气，厂家不得不向终端妥协。除了缴纳高额的进店费，还要加收其他各项费用，导致进入门槛高，利润摊薄。蓝马“木桶”最短的一块板就在于通路的打造方面。目前，蓝马主要集中精力进攻第二类终端。这类终端不仅竞争激烈，投入大，加价空间小，对品牌的推广也只是局部的和有限的，买断经营的不公平竞争现象无形中将新进入品牌在一定时间内挡在门槛之外。
因此，建议蓝马在维持第二类终端的同时拓宽营销渠道。将渠道拓宽至社区超市、便利店、商场乃至传统批发市场。
社区超市及便利店以家庭消费者为主，具有稳定的顾客队伍，消费水平也较高。这类商店卖的都是“回头客”，口碑效应很强，蓝马要是能撕开这个市场口子，消费潜力很大。同时，忠诚度一旦建立，就会出现指名消费现象，运用便利店、社区超市在酒店、饭店商圈范围内形成包抄，蓝马很容易掌握进店主动性，使进店难度降低，市场渗透力增强。在一个社区范围内精耕细作，形成热销，各个击破，加速市场的整体进程。便利店还可以利用一批、二批市场自然渗透，使蓝马出现在一些大一点的零售商店、环境较好的特色餐馆、电影院、网吧等中低消费场所，增大与消费者见面的机会。
商场、大型超市终端人流量大，消费集中，一般以家庭聚会、出差旅行等消费形态为主，一次性购买量可观，以易拉罐听装更佳。进入大型超市商场的品牌总给人以大品牌、大企业的印象，有助于提升品牌形象。建议蓝马将这类终端列入进攻目标。
蓝马还尝试过为地理位置较好的零售店制作蓝马品牌形象招牌，这是很聪明的做法，起到提示消费、宣传品牌的作用，建议蓝马坚持做下去。
在战略调整的同时，蓝马在战术上也应有一系列配套措施，这样其品牌才有可能发生质的变化，使蓝马成为一匹啤酒业的“黑马”，驰骋天下。
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结果：每十分钟得10点，20分钟就是20点，最多可以达到120点，这取决你的活跃度。我们按照最少的算（什么也不用点，在你玩游戏聊天的时候新闻点就自动提醒你保存了）：20点×30天（你自己的）＋20点×30天×10个下线×20%（一级下线的）＋20点×30天×10个下线×10个下线的下线×5%（二级下线的）＋20点×30×10×10×10×3%（三级下线的）＋20点×30×10×10×10×10×3%（四级下线的）＋20点×30×10×10×10×10×10×3%（五级下线的）=2002200点 按每10000点10元（其实现在每次都在11元以上）
计算：2002200÷10000*10=2002.2元
上面都是按照最保守的算法来算，实际上你可以每天挂2小时而不是20分钟，另外你也不可能只发展10个下线。
所以一定得想办法多发展几个下线，中国有近一亿网民,关键是看你如何去做,所以说做网赚要有耐心，但前提是必须有几个下线，因为在你自己宣传的同时，你的下线也在宣传！这样你的下线越来越多！如果遇到一个超级下线的话，你就幸福了！
其实我觉得发展下线很有趣，可以考验你是否有口才，是否有经商的头脑，能够以自己的意愿说服别人,这对你自己也是个锻炼和提高！
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宗申震荡
兄弟阋墙
2003年的春节过后，发生在自己兄弟之间的一件事情颇令宗申集团的总裁左宗申烦恼，这位曾在福布斯中国富豪排行榜上名列前20位，被称为重庆首富的总裁，陷入了一种困顿之中。
左的弟弟，宗申集团的副总裁左宗庆，突然向他提出了辞职。
宗申集团是从左宗申在1982年开的一个摩托车修理铺起家的，1992年集团正式成立。通过一次次的竞争和淘汰，左和他的宗申集团亲眼见证了重庆的许多摩托车企业的兴衰，从当初的十大企业，到七大民营，再到如今的三大民营，宗申和重庆的另外两家民营摩托车企业—隆鑫和力帆，在大浪淘沙中一步步壮大。现在的宗申，这个典型的家族企业，已经成为了世界上最大的摩托车生产企业之一。
在喜欢运动和冒险的左宗申的支持下，宗申集团还拥有了中国第一个世界级的摩托车队，并在2002年赢得了世界摩托车耐力赛的冠军。这一点为宗申集团赢得了不错的口碑。
作为左宗申的弟弟，左宗庆在宗申集团扮演着一个很重要的角色。这位宗申集团的副总裁，在宗申集团创业的20多年里和哥哥左宗申如影随形，对集团的发展作出了不小的贡献。
左宗庆在思想上是一个开放和锐意进取的人，作为负责营销的副总裁，左宗庆通过自己的努力帮助集团争取到了进出口权，组建了宗申进出口公司，当年宗申的产品就出口到了14个国家。这一步在宗申的发展史上，可以说是很重要的一笔，宗申能有今天的地位,其功不可没。在左宗庆任职期间，他还对原有的营销网络进行了大的改造，他身体力行，跑遍了全国50多个分公司，与众多经销商进行了良好的沟通。他根据市场的变化和发展，结合宗申的具体情况，在宗申集团实施了一系列举措。左宗庆大力推行仓储式销售、集团化配送和电子商务，引进了一系列现代物流运作模式。宗庆的这些举措，在行业内可以说是领风气之先。
在左氏兄弟的共同努力下，如今的宗申，已发展成为一家集摩托车、微型汽车发动机、高速艇、舷外机、通用汽油机及农用机械产品研究、开发、制造等为一体，有着18,000名员工的大型集团公司。
而左宗庆在摩托车销售方面的种种措施，更使宗申集团的主要业务—摩托车的销售量以令人吃惊的速度上升。在2002年，宗申摩托的销售量达到了100万辆，销售额突破6亿美元。
作为一个生产型企业的负责营销的副总裁，战绩赫赫的左宗庆可谓是一人之下，万人之上，他的辞职，让不少人感到意外。而更让人意外的是，左宗庆辞职后不久，就出现在“宗庆机车有限公司”的挂牌仪式上。
根据美国管理学会（AMA）的相关报告，对于雇员的流失，企业是要承担成本的。替换一名普通雇员的成本至少相当于其全年薪酬的30%，对于技能紧缺的岗位，此项成本相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更高。离职成本、岗位空缺成本、替换成本、损失的生产率成本等等都是企业必须承担的。
从这个角度讲，像左宗庆这样的员工的辞职，对于一个企业的损失是不言而喻的。而对中国企业环境缺少一定了解的美国管理学会（AMA），在这个报告中至少还漏掉了这么一点，那就是左宗庆离职后所带走的关系网。对于在中国商场上摸爬滚打的人来说，这个网的重要性，恐怕没有几个人可以小视，而且，不少人对此还有着切肤之痛。
左宗庆组建的宗庆机车有限公司仍旧生产摩托，注册资本是1000万，打出的卖点是“安全”，并且一组建就号称是一家“新型民营股份制现代企业”，“汇集了一大批管理、研发的精英，走职业化经营的路子”。3月份该公司投资5亿元在当地建设5万平方米的摩托工业园，产品开始出口东南亚。至于与宗申集团的竞争，左宗庆在接受一家媒体采访时说，这是不可避免的。
对于宗申集团来说，出现一个新的对手并不可怕，宗申集团在这么多年的大浪淘沙过程中，碰到的对手何止是十个八个。但左宗庆的宗庆机车有限公司却着实让左宗申这位重庆的首富头疼不已。这个多少年来一直在自己身边生活、工作的同胞兄弟，突然间变成了自己的对手，对左宗申来说，其心里的滋味可想而知。
上阵父子兵，打虎亲兄弟。一对共同创业的亲兄弟，一对曾经共甘苦、同患难的同胞，为什么走到了今天各立山头的地步呢？
虽然由于随后的SARS几个月的影响，转移了人们不少注意力，但这件事依然在重庆的摩托车行业里引起了不小的震动。以至于几个月后，记者在重庆，依然能感受到。
记者在一家酒店的电梯和朋友谈论采访的事宜时，旁边的几个人不由地接过去这个话头,但当记者进一步询问时，对方便摇起了头。朋友说，这几位应该也是“摩帮”的人，你很难问到什么东西。
你要想了解宗申，首先要先了解一点—“摩帮”。
山城迷雾
山路弯弯，雾锁重庆。
提起重庆的企业，为外人所知的，便是它的摩托车企业，但重庆当地人，以及一些熟悉重庆企业的人，却并不说摩托车行业，而是称之为“摩帮”，这颇有些当年巴蜀地面上“袍哥”的感觉。
记者的一位朋友说，重庆的摩帮是一个有意思、很神秘的东西。它就像一张庞大而柔软的网，网里面的人很难出去，而网外的人很难触及到它的核心。在重庆，一个人只要进了摩托车企业，那么他这一辈子就只有待在摩帮的这个网里面。而且，各企业之间还有一种默契。
在记者这两天的采访中，这种感觉是越来越深。
对左氏兄弟的采访，陷入了一种困难之中。随着这个事件的影响越来越大，两位当事人，左氏兄弟，宗申和宗庆对媒体的采访是避而远之、闭口不谈。记者在重庆的山路上上上下下，努力去拨开弥漫在山城上的这团迷雾。
据一位在重庆摩帮浸淫了20余年的人士告诉记者，左氏兄弟的这次分手，并不是第一次。早在十年前，左氏兄弟在做摩托车配件时，就有过一次分手。至于那次分手的原因，现在已经是很难再去追寻。第一次分手后的左氏兄弟，在一段时间后认识到，想把事情做大，兄弟还需联手。因为在那个神秘的摩帮之网中，左氏兄弟都有一种共识，还是兄弟在一块做事放心。而且，对于起始阶段的他们来说，联合起来的力量显然比各自为战要好得多。
在这次采访中，一个信息颇让记者感到意外。对于这个家族色彩很浓的企业，左宗申其实在两年之前就考虑到“分家”。左宗申认为，企业要想进一步壮大，目前的这种格局对它造成了一种很大的制约。
如果记者得到的这个信息是真实的话，也就是说左宗申确实有这种想法的话，其中有一些东西让人颇感困惑。
让我们先来看一看宗申集团的股份构成。这个典型的家族企业里面，作为集团总裁的左宗申控制了绝大部分的股份，他占了整个集团股份的80％。袁德秀，左宗申的妻子，宗申集团的总监，一个在重庆摩帮口碑中比较讲义气的女强人，是宗申集团的第二大股东，占有10％的股份。袁的哥哥和弟弟，分别占有公司4％和3％的股份。而作为公司副总裁、负责营销的左宗庆，只占有余下的3％的股份。
从这个层面上讲，如果左宗申想减弱其集团家族色彩的话，不应该首先从占股份最小的左宗庆身上开刀。
从左宗庆的位置和他对宗申集团的贡献来说，左宗申如果想把自己的企业向现代化企业的方向转变，他首先动手的应该是被称为宗申集团中可有可无的、他的妻家兄弟—袁氏兄弟。按照另一种说法，左宗庆的另立门户，是左宗申的有意为之，家业的壮大，使左宗申认为分开是一种更好的发展。在中国的家族企业里面，这方面的例子为数不少，与宗申相隔不远的另外一个家族企业，希望集团，这个中国最大的家族企业之一就是通过这种兄弟分家的裂变，又形成了几个几乎同样庞大的现代化企业。
希望集团的这个发展模式也成为了中国不少家族企业的效仿对象，也许是从这个角度，以至于有人认为宗申集团也在走希望集团的路子。但实际的情况却无法支持这个观点，除了左氏兄弟的闭口不谈之外，宗申集团的一些高层对此事也表现出了极度的敏感。一位高层对记者说，别的事情他可以畅所欲言，但这件事情，他实在是无法多说，这是他们兄弟之间的事情，只能说人各有志，每个人有每个人的理念。
这个宗申集团高层的话应该向我们透露了这样一个信息:左氏兄弟的分手，是因为他们理念上的不同。
在和一位摩帮人士谈论左氏兄弟的第一次分家时，这位目睹了重庆摩帮兴起过程的人物说，左氏兄弟的性格很不相同。
左宗申，这位福布斯中国富豪排行榜上排名前20位的宗申集团的总裁是一个性格很鲜明的人。这位摩帮中人把他和重庆摩帮的另外两位重要人物，涂建华和尹明善—隆鑫集团和力帆集团的当家，做了一个比较。他说，左宗申是他们三个人里面性格最暴烈的一个，发起脾气来，不分场合、地点，有些话让人难以接受。他们三家企业也反映了他们各自的性格，隆鑫是这三大民营企业中家族色彩最淡的一家，力帆可以说是一个半家族型企业，而宗申是这三家里面家族色彩最浓的。
据了解，对于左宗申的这种暴烈的家长式的管理风格，作为弟弟的左宗庆曾经在不同的场合提出过意见。而且，据说，左宗庆也曾经受过他哥哥的这种不讲情面、不讲方式的家长式批评，宗申的这些做法，让宗庆颇感没有面子，作为一个大型集团公司的副总裁，这种感觉，让他甚为不满。
作为一个家族色彩浓厚的企业，这种家长式的管理有它的利处，否则，在这十年的时间中，宗申也不会以如此快的速度发展起来。但显然，这并不是一个现代化的大企业应有的管理方式。从这个意义上讲，左宗庆的这次出走，对于左宗申和他的宗申集团来说，未必不是一件好事。如上面所说，不管这次事件的起因如何，如果左宗申确实想减弱他这个企业里的家族色彩，这个事件应该是一个契机。
而宗庆此次在辞职后几天的时间就组建了自己的公司，不到3个月的时间就能够将自已的产品推向市场，并走出国门。如果说左宗庆是“突然”辞职的话，他的速度之快，难免让人怀疑。我们或许可以推论，左宗庆的出走并不是“突然”的事情。而且，左宗庆在接受媒体采访时特别强调，宗庆机车有限公司是一家“新型民营股份制现代企业”。我们不难判断左宗庆这些话里的含义。
因此可以讲，左宗庆的出走，理念上的不同应该是一个比较重要的原因，但这也并不排除利益分配问题。据说，左宗庆向他的哥哥左宗申提出过增加他自己股份的建议，但却遭到了左宗申的拒绝。这一点让左宗庆颇感不满。
中国有句古话：亲兄弟明算帐。但对于左氏兄弟来说他们之间的账却不对等。从个人能力来说，两兄弟并没有很大的差别，而且对于整个集团的贡献，也可以说是在伯仲之间。但两人的回报却有着天壤之别：宗申占集团股份的80%，而宗庆却仅占3%。这使宗庆觉得他做出的贡献与回报不对等，心理上不平衡。
这种股权机构，应该说和起家时的状况有很大的联系，但一切都是在发展的。随着公司的发展，最初的股权结构却一直没有什么大的改变。身为营销副总的左宗庆对于一个生产型企业来说，其重要性和其掌控的资源是可想而知的。而左宗庆在这个职位上也可以说是不辱使命，配合着他的哥哥，为宗申集团的发展立下了汗马功劳。
但一成不变的股份却让劳苦功高的左宗庆颇感尴尬。
家族企业的必然？
作为家族企业，有人说，左氏兄弟的分手只是一个时间的问题。在中国的企业里面，很多家族企业都是创业时大家能够做到齐心协力，共同创造了辉煌的业绩，但是一旦企业发展到比较成功的阶段后，内部利益的分配问题就显得比较尖锐。家族企业发展到一定阶段就应该主动考虑成员的个人利益问题，做到持衡，让他们感到付出值得，或者像希望集团那样早做分离，最终都做大了。在这点上希望集团应该是中国家族企业解决此类问题的最好范例。
有这样一种说法:中国的民营企业，十岁是个坎儿，许多过不了坎儿的就夭折了。
还有一种说法:中国的民营企业，多患一种侏儒症，很难长大，资产一亿元是个坎儿，“夫妻店”难以开成“麦当劳”。
对于十年发展的宗申集团来说，这个坎难道来了？
中国有句古话，时势造英雄。坎儿或许是一个机会，或许经历过这道坎之后的左氏兄弟及其宗申集团、宗庆公司，会活得更加灿烂。
但如何理性和感性地认识利益、处理利益、分配利益，是这次事件之后摆在左氏兄弟之间的一个问题。从更深层次的角度讲，这种利益不是简单地集中在微观方面如金钱利益或者市场利益上，而是更多地体现在宏观方面，如人生的价值观，对家庭、企业、社会的责任，还有就是有没有一致的理念。找人合作，最关键是看他对金钱和家庭的观念是否与你的价值取向一致，这是合作最重要的基础，哪怕那个人是你父亲、兄弟、妻子，道不同不相为谋。从这一点说，左宗庆的出走，更多的是在后者上产生的差异。对于他们来说，毕竟是亲兄弟，在有着江湖情节的摩帮，金钱上的纷争是不值得如此地大动干戈的。因此，我个人固执地认为，如果说宗庆提出过增加股权的建议，他可能是想通过股权的增加来增加自己在公司中的话语权，从而更好地实现自己的某些理念。这种做法，符合一个现代企业的理念和思维。但左宗申可能有他自己的想法，他断然拒绝了左宗庆的建议。对于他们这对重庆摩帮的龙兄虎弟，我们无从判断谁的想法更好。很多时候，看似好的理念和思维，却未必能够取得好的结果。宗申集团的发展，证明了左宗申的一些想法是对的，尽管这里有不少左宗庆的痕迹。
也许，这次分家，对左氏兄弟来说，也可以从这个角度去理解：这是左氏兄弟去证明各自理念的一个过程。
但我们不妨换一种角度，或许对这个事情的认识会更有价值：如果宗庆不是宗申的弟弟，而只是一位和宗庆位置一样的“外人”呢？
这个设想颇有些味道，这似乎有点复制了当年的杨东文和陆强华。最后的创维和高路华都取得了一定的成功。因此，对于左宗庆的这次出走，左宗申所表现出来的稳妥和自信是值得肯定的。如果一个企业命系于一人，这个企业是一个悲哀的企业。
对于宗申集团来说，应该对这个事件有着足够的认识。左宗庆能够打出现代化企业运作的概念作为与宗申集团竞争的一张牌，也说明宗申集团的发展本身存在一定的问题。
从宗申集团角度来看，这是一个反思的很好契机，管理上是否存在问题？如何加快集团建立现代化企业制度的步伐？对于像宗申这样的家族企业来讲，这是一个不得不考虑的问题。另外，如何尽快弥补由于分开带来的岗位空缺影响，是摆在宗申面前的一个更现实的问题。
对于新成立的宗庆公司，一位摩帮人士告诉记者，宗庆的成功应该说有很多不错的基础。宗庆当年在宗申的身体力行，同众多的经销商进行了良好的沟通，通路方面应该有一个很好的起点。而左宗庆同他的哥哥左宗申一样，是搞摩托维修起家的，在技术方面有一定的基础。重庆摩帮的特殊关系，使宗庆起家的时候，有了一个不错的起点。但对于宗庆来说，作为一个后起的摩托车成车生产企业，它必须有吸引经销商和消费者的利益点。尽管宗庆和经销商有着不错的关系，但对于经销商来说，利益才是他们最好的朋友。
最后一点，算作这篇文章的尾声。宗庆事件从某种程度上反映了中国在企业立法方面的一种缺失。作为一个企业的高层人员，离开原公司后，马上成立一家和原公司生产同样产品的企业，而且在很大程度上借用了原公司的人力资源和通路资源。这在国外是违背企业法规的一种行为，中国的企业应该从这个角度进行更多的思考。
从这一点说，宗申的高层震荡并不是简单的家族企业问题。
娃哈哈童装困局
宗庆后是个很善于打仗的企业家，正是在他的带领下，娃哈哈从1987年的儿童营养液、1991年的果奶到1996年的纯净水、1998年的非常可乐，再到2001年的茶饮料，才会做一个成一个赚一个；才会成为在产值、销售收入、利税、利润、资产规模等经济指标连续多年居全国饮料业第一的巨头；才能在银行里摆着上10亿元的存款。
“钱多好办事”，近年来的娃哈哈已不仅仅满足于做一个讲究“喝”的企业，从推出瓜子到上马蓄谋已久的方便面生产线，都表明娃哈哈正在向一个更全面的“贪食”的企业进军。如今，娃哈哈的多元化发展之路已越走越远，通过去年5月介入童装市场，其号称“跨行业经营的第一步”也迈了出来。可是，童装毕竟大不同于娃哈哈以前的“食喝”，这难免叫人为宗庆后担心：娃哈哈童装胜算能有几何？
为此，宗庆后爆出了自己的底料：“做童装我们也是摸着石头过河，最终让市场说话，让消费者说话”。这在表明宗是个深具忧患意识的企业家之外，似乎也寓示了娃哈哈童装将难以驾乘其品牌影响力青云直上、一帆风顺。
品牌延伸的难题
品牌延伸通常有如下三种方式：
其一，同产品类别延伸，如娃哈哈在儿童营养液、果奶、纯净水、非常可乐、茶饮料等“喝”上所作的文章。
其二，同行业类别延伸，类似于娃哈哈无论是喝的产品，还是瓜子和今后推出的方便面，都属于“食”的大类别。
其三，非同产品、同行业类别的跨度延伸。但需统一在品牌的核心价值形象之下，并往往在品牌的消费拥泵受众上存在较大的重叠度。不过，这种重叠更多地体现在相类似的消费价值观、相类似的消费能力等方面。
这是难度最大的一种品牌延伸方式，除了万宝路、派克、雅马哈等少数几个品牌外，还鲜见成功者。娃哈哈进军童装业，推出号称绿色健康的童装，就是在十几年来为少年儿童提供健康产品的核心价值统领之下所进行的受众重叠的跨度延伸。就是在这样一条最难行走的品牌延伸之路上迈进。
正如万宝路从香烟延伸到服饰上的努力过程一样，跨度延伸显然是需要转折点，乃至进行品牌核心形象的动态再整合的。可惜的是，目前已由“食喝”延伸到“穿”上的哇哈哈，似乎还没足够重视到这些。
具体表现如下：
1、品牌认知尚未得到顺利过渡
一想到娃哈哈，就让我们想到儿童食品，如今，娃哈哈在没有引导或者说引导力度不够的情况下向穿靠拢、推出童装，就容易给以前掏钱购买娃哈哈产品的消费者很突兀，甚至是怪异的感觉。消费心理一旦不适应，自然就会影响消费者对娃哈哈童装的接受能力，并进而影响其消费行为。
可又该如何进行与品牌延伸相匹配的品牌认知过渡呢？这又牵涉到下面这个问题。
2、没有对品牌形象进行承上启下的动态再整合正如前述，娃哈哈最重要的品牌认知部分是有关儿童的食喝的，再往下想呢，是一些有关健康、营养、快乐成长的东西。如果再深入的话，作为娃哈哈品牌形象的重要构成元素，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”之类的广告语就能在我们耳边响个不停了。
如果顺着这条思路，继续想下去，由“食喝”到穿的娃哈哈，一定能够从中找到，改变其童装消费不适感觉的重要工具。那就是“妈妈我要娃哈哈”中寓意丰富的“妈妈我要”四个字。
试想一下，孩子们能够从“妈妈我要”中得到什么？营养液、果奶、AD钙奶……还有娃哈哈童装！这不但能够尽量规避娃哈哈由童装带来的品牌凝聚力稀释问题，而且，“妈妈我（还）要娃哈哈童装”，伴随其童装上市大江南北的传唱，娃哈哈品牌认知的延伸和其形象的再整合问题，可能也就比较好处理了。
话又说回来，娃哈哈完全能将“妈妈我要”注册成副品牌（甚至是概括娃哈哈今后儿童产品的统领品牌），并作为娃哈哈童装连锁加盟店的统一名称。可惜的是，纵观娃哈哈童装的电视广告等各种营销推广措施，这含金量颇大的四个字都被娃哈哈忽视了。当然，这可能牵涉到娃哈哈需要对0-14岁的童装市场进行再细分，因为这四个字可能会在年纪稍大的孩子中产生逆反心理。
除了以上两个问题之外，困扰娃哈哈童装的还有后面这两个品牌问题：随着娃哈哈非常可乐、纯净水、茶饮料等产品的推出及其营销推广行为的实施，娃哈哈的品牌成人化倾向已表现得越来越明显；还有就是童装与娃哈哈以前产品的价格化落差问题。
前一个问题，目前看来可大可小，但，假如正像娃哈哈童装公司的董事长施幼珍所说，娃哈哈往后还会做一些休闲装的话，这个问题还是早解决为妙。因为，要让成人们穿上心理感觉就跟老天真似的娃哈哈休闲装，毕竟不比娃哈哈向童装靠拢这么简单了。
后一个问题，则牵涉到了如何让消费者说话、选择娃哈哈童装的难题。
如何让消费者说话
“全力打造中国童装第一品牌”的宗庆后要“让消费者说话”，可娃哈哈童装又是如何让消费者说话的呢？
一、感觉不到“高中档的服装，中低档的价格”
细分中国目前的童装市场，国内暂时还没有大型的童装生产企业，稍具规模的一休、懒猫、好孩子、衫衫童装等国内品牌在中、高端市场，仅占据了35%的份额，在余下的65%中，除了派克兰帝、史努比、米奇妙、丽婴房等外资品牌外，还以游击队居多。这是娃哈哈进军童装业的重要依据，娃哈哈并因此得出了自己的市场定位“高中档的服装，中低档的价格”。但事实是，娃哈哈的这个定位，未能在实际中得到充分的体现，没有获得消费者乃至商家的认可。具体表现有如下几点：
其一，外在质量档次不明显，影响了消费决策。
和购买饮料不同，因为单次消费的价格等相关因素，童装的消费决策权更多的是掌握在家长的手中。而家长们在选购童装时，除价格因素外，主要的参考标准又是什么呢？
款式、面料、颜色就是家长的主要参考依据。但是，一旦抛开面料，号称代表了法国、意大利、日本和国内著名设计师手笔的娃哈哈童装，不但款式缺乏创意，颜色也以灰白蓝黑居多，与丽婴房等高端产品及其江浙服装小厂的产品相比，根本就很难看出娃哈哈的“高中档”高在哪里。
其二，内在质量档次传达不力，没能进入消费者心智。
娃哈哈童装倡导的理念是：健康、舒适和漂亮。撇开前面已经提及的舒适、漂亮不说，其绿色健康的概念主要表现在面料的绿色环保和吸湿性、透气性、柔软性、保暖性功能的大小上。但这些内在的东西，若不向消费者进行清晰的传达，家长们又怎能知道娃哈哈童装绿色健康在何处。
在娃哈哈营销推广中，被忽视的不仅仅是这些，还有支撑娃哈哈童装绿色健康概念的技术标准也受到了遗忘。
在今年的2月，初涉童装业仅九个月的娃哈哈通过了中国环境标志产品认证。这在业界是第一家。可在娃哈哈举行了一个轰轰烈烈的新闻发布会后，就再也难以在消费市场听见这个可以为其确立质量上的内在高度的权威认证的声音。
其三，规模效应没起来，价格定位出偏差。
在具体解释童装的市场定位时，娃哈哈曾表示：服装档次略高于目前位居国内品牌第一的“一休”，但是价格却要比“一休”低。为了更好地实现这点，娃哈哈将制造方面的“打工经济”剥离给了别人，采取了OEM贴牌生产方式。
可事实上呢？它的质量档次不仅如前所述没有体现出来，就是它现在的价格也基本与“一休”持平。显然，这既是娃哈哈出于维护通路利润体系的考虑，也与其营销推广不力、消费者不认可、产销规模没起来……所造成的成本高企有着深切的关联。
现代市场不存在外朴内秀的说法，娃哈哈为其童装的消费者买点提炼和诉求不准、营销推广不力、落实市场定位时的偏差，付出了实实在在的代价：在消费受众的心中，形成了档次不及许多高中端品牌，性价比又难以拼过杂牌货的品牌印象。这种高不成低不就的窘境，如果得不到及时改善的话，将会对娃哈哈童装产生重大的不利影响。
二、进娃哈哈专卖店买别的产品
走进娃哈哈童装的一些专卖店，我们可以发现，在按其专卖店形象统一装修的店面里，竟然只有一部分卖场面积属于娃哈哈童装货区，而其它的面积，都被北京菜娃、帮宝适、美国嘉宝等多个直接竞争对手或儿童关联产品的品牌占据着。在有些店的货品介绍资料中，竟然找不到“娃哈哈”这三个字。除了前述硬终端问题外，娃哈哈专卖店在人这方面的软终端上也存在一些问题，如导购员向顾客主动、着重推介的产品是别的品牌，而不是娃哈哈童装。
结合前述，由此不难试想消费者为何会在进入娃哈哈专卖店后，提着其它品牌的产品出来。显而易见，在这个问题的背后隐藏着娃哈哈童装的如下问题:
其一，娃哈哈童装产品线不够丰富。
这可能是受娃哈哈对服装专卖业认识不足，错误地规划了卖场面积，货物配给不及时等应素的影响。
其二，娃哈哈童装成了负面参照物。
这对应了前述娃哈哈“高不成低不就”、竞争力不足的错位形象，影响了消费决策，打击了商家信心。
其三，商家打着娃哈哈的牌子卖别的品牌的产品。
从这一点来说，娃哈哈的通路存在严重问题。
通路的坎如何跨
娃哈哈在饮料业拥有值得骄傲的通路系统，其在商家心中也深具品牌影响力，同时，宗庆后还是有名的营销网络“编制大师”，这些都在娃哈哈童装专卖网络的构造中得到了具体的体现。
据悉，娃哈哈童装的招商工作始于去年的6月，加盟商首期交纳30万元保证金的门槛尽管不低，但在短短的两三个月时间内，仍先后有多达8000多家客商和娃哈哈接洽。就这样，娃哈哈首批开张的800家专卖店很快辐射到了全国。但其对童装业认识不足、准备不充分等问题，也很快暴露了出来。
一、在产品及营销推广上没能给足商家信心。
具体的表现，就如商家“价格太贵，投入太大，而且其他东西也少”，“我们希望娃哈哈能在童装定价和款式上有进一步的完善”等评价所映射出的征兆；就如前述的“商家打着娃哈哈的招牌卖别的产品”。
如果这个问题得不到及时和有效解决的话，娃哈哈前期专卖店的规整工作将很难取得满意的成效，并会对它今后的招商工作产生重大的影响。
二、体验大不同饮料业的配送难度。
童装与饮料业存在很大的不同，如童装的生产工序、品种规格、季节变换的复杂性等等。这些，都可能寓示着娃哈哈在款式提供、配送数量、配送周期上的难度。
自娃哈哈童装专卖店运行以来，有关此点的加盟商意见相当集中。从这一点来看，初涉童装业的娃哈哈与香港达利国际在童装合作上的分手，确已给其带来了不小的影响。这同时也说明，娃哈哈在对童装业的认识上，在对风险的预测及解决上，在对服装专业人才的引进及储备上，存在一定的问题。
三、一手饮料、一手童装的经销商如何“转型”。
伴随娃哈哈十几年来的成长，许多经销商都与娃哈哈形成了类似战略发展的伙伴关系。这是一笔宝贵的市场资源。在童装利润的诱使下，在娃哈哈企业实力及品牌的感召下，许多以前做娃哈哈饮料的经销商，都随着娃哈哈加入了跨行业延伸、经营的行列。
娃哈哈童装的市场触角，就这样借力饮料经销商资源很快地构筑了起来。这也着实减少了娃哈哈童装扩展市场的成本，减少了自己深度入市的时间。但是，饮料和服装毕竟是两码事。对这部分一手卖饮料一手卖童装，甚至是缺乏专卖店经营经验的经销商来说，由于受企业规模、人力资源、组织架构、知识结构及其学习能力等自身条件的制约，夹在熟和不熟之间的他们，自然难免产生困惑。如在自己有所不适应的角色方面；如在饮料、服装经营上的精力分配方面；如在童装专卖的操作规范方面；等等。
经了解，娃哈哈专卖体系中确也存在这般的不少商家。娃哈哈童装在前期“授人以鱼”的时候，没做好“授人以渔”的失误，由此折射而出。不过，娃哈哈自己也逐渐认识到了这些问题，并将今后的招商重点放在了其它经销商身上。
四、对市场乱象如何规整。
通过前述可以看出，娃哈哈童装通路已经处在了乱象之中：一边是商家打着娃哈哈牌子卖别的产品，使自己成为了关联产品商乃至竞争对手的嫁衣；一边是部分混合型商家角色困惑、服务经营不规范等等。
看来，娃哈哈童装早该放慢自己的扩张速度。因为，显然娃哈哈童装的通路规整之路，既责任不轻，也需要时间，有些不大好走。
在娃哈哈1998年推出非常可乐时，业界曾有流传“非常可乐，非死不可”的预言。但坚守“要么不做，要么就做最好”信念的娃哈哈人，通过五年的打拼，已经将非常可乐推向了占据全国碳酸饮料市场11％份额的高台。这次，娃哈哈转战童装业，各种流言也很多，它又将如何走出困局，实现自己立志做国内童装第一品牌的壮志呢？
顾氏用意不在收购
被证实的旧闻
墨菲定律早就指出，当面包落向地毯的时候，肯定是涂有果酱的一面朝下。大凡不可能发生的事情，最后总是发生了，尤其是那些当初曾信誓旦旦的矢口否认。
现在，格林柯尔终于和美菱走到一起，虽然这个消息一年前就在流传。
5月29日美菱电器(000521、200521)发布公告称, 公司接到控股股东合肥美菱集团控股有限公司通知：拟于当晚与顺德格林柯尔企业发展有限公司签定股权转让协议,将其持有的合肥美菱股份有限公司国有股82，852，683股转让给对方。由此，格林柯尔将持有20.03％股份成为美菱股份的第一大股东，美菱 集团继续持有美菱股份9.8％的股份，成为美菱股份的第二大股东。
在随后美菱股份有限公司收购报告书摘要中又称：本次转让股份为国家股，转让完成后股份性质变为社会法人股；转让价款为人民币现金207,380,266元。
转让双方同时签订了补充协议。约定格林柯尔不改变美菱电器的主营业务、企业名称、注册地址及品牌；并强调将继续按照美菱电器现有状况与未来发展取向来优化、发展和提升美菱电器在世界冰箱制造业中的地位，在材料采购、市场营销、品牌宣传等方面进行整合，从而最大限度地降低美菱电器产品的生产成本、提高销售效率。使美菱电器无论在产品质量还是产量上都跃上一个新台阶。
顾氏制冷系
格林柯尔的性格比较复杂，稳准狠、精明善变、左右逢源，相比之下，美菱则显得朴实稳重，没有很多新闻可以炒作。
格林柯尔以制冷起家，号称世界三大制冷剂生产商之一。2000年７月在香港创业版上市（8056.H.K.），现在英国、美国、加拿大等国及国内的北京、天津、香港等地均设有分公司和控股公司。自入主科龙后，还一路北上收购了江西南昌的齐洛瓦、吉林省的吉诺尔，以及上菱的两条生产线。那么，顾氏这么大的胃口想干什么？
一是想利用制冷这条主线建立企业帝国。很显然，从生产能力、产业布局，这个帝国梦已经基本实现；二是要利用资本运作快速把这个帝国建成，从当初入主科龙就可以看出，格林科尔要用资本的手段迅速完成二次积累，用以小博大的技巧迅速搭建起大型企业集团的框架。
行情低迷时买进，高涨时卖出是所有资本家遵循的铁律。顾雏军敢在整个家电业现状不乐观的情况下短期内连续收购，显示出老练而果断的资本运作手法。
在家电业产能过剩、竞争激烈，通过收购兼并进行低成本扩张，显然比自己新建厂房要划算得多。统计显示，冰箱连续数年产大于销，企业日子都不好过，客观上也提供了大量被收购、整合的资源。而美菱是国内知名的制冷家电企业，底子不错，牌子又亮，正好可以成为“顾氏制冷系”这个链条上闪光的一环。目前的美菱电器似乎比当年科龙的情况乐观一些起码年报上显示要比当年的科龙好。这也意味着顾雏军入主后，无需再像拯救科龙一样“大动干戈”。科龙内部人士曾透露：顾氏入主后，强力压缩费用成本，用“大刀阔斧、血淋淋、铁腕”这些词来形容动作之大毫不过分。
要做强，先要大，这是大多数企业都有的共识。据称：格林科尔看中的是美菱电器在冰箱行业较强的专业技术优势和成熟的销售网络，容声、美菱均在冰箱业“四大家族”之内，实属门当户对。多年的市场打拼已积累了强大的实力，联合对进一步加强市场的整合也能起到积极促进作用。同时，双方在地理位置上也有较强的互补性。美菱在华东、华中有着强大的资源和辐射力，这对共同降低生产和销售成本有着极大的推动作用。
但也有人推测，格林柯尔大规模扩军，算盘颇精，即便不能从冰箱空调销售里盈利，还可以通过推广格林柯尔制冷剂而赚钱。不过料想以顾氏的胃口，绝对不止推销这么简单。从近年来市场上流行的资本运作的手法来看，大致分三步走：一是进入上市公司，取得控制权，二是通过包装、置换、概念来提高业绩，三是重复以上两个步骤，并用各路资金来维系多个企业，并使之成为你中有我，我中有你，除了决策层，外人很难搞明白的一个综合体。而这个综合体由于庞大且互相关联，所以运作资金方便，抗风险能力也强。格林科尔估计也是这个思路，因为要是做实业，专心打造科龙，维护好科龙、容声系列的品牌就已经足够费神的了。
可见，如果美菱这步棋走好了，格林科尔的帝国梦就又往前迈了一大步，毕竟，美菱比起齐洛瓦、吉诺尔、上菱要出色得多。哑巴吃饺子，心里有数6月1日，格林科尔的代表在合肥举行的新闻发布会上无可争议的成为主角，而无论是出让股份的美菱集团控股公司还是上市公司都显得很是低调。表面上看，这场交易中美菱显得被动些。大部分人都会认为被收购不是件很光彩的事情。但如果仔细探究一下，这个故事的配角也许会是受益最大的人。
首先是当地政府受益。合肥地处中原，为兵家必争之地，商业竞争也是十分激烈。人口不过百万的城市却诞生了美菱和荣事达，海尔也在这里有工业园，美的也曾染指，距合肥仅100公里的滁州还有西门子，科龙在芜湖也有基地。当地政府早有“把合肥打造成世界家电制造基地”的战略构想。
美菱是合肥重要的国有企业，合肥市内有两条大道，一条是美菱大道，从市政府通往飞机厂，一条是荣事达大道，从市政府通往另一个方向。由此可见这两家企业在当地的影响举足轻重。但美菱和其他家电企业一样，在最近几年遇到了困难。如何轻装上阵、杀出一条血路恐怕美菱和当地政府早就在探索。以前多次传言纷纷的美菱、荣士达合并也是想达到强强联合的目的。不过由于种种原因未能玉成。联系到去年“七七之变”（指张巨声、陈荣珍同时退休），可以猜想到当地政府下定决心开始着手产权改革或产业整合。
合肥市政府2003年出台的《合肥市千亿规划纲要》就指出：通过资产重组等手段壮大规模、建设国内外重要的制造加工基地的发展规划。此次格林柯尔的进入，应算是政府在国有企业的战略性调整中引进民营机制，加快企业发展的一桩实际案例。
巧的是，当初科龙的大东家也是当地政府，之所以进行改革就是为了明晰产权、增加企业活力，把政府从繁杂的企业事务中解脱出来。地方政府原来也想在体制内改造科龙，使它能够盈利，但是后来没有成功，所以才决定要重组。或许合肥市政府在考虑重组的过程中还借鉴了顺德的成功经验。
其次是控股公司受益。国内上市公司由于历史问题，大多有股份公司为大股东承担巨额担保、关联交易不清晰等问题。当初容声集团就欠下其控制的股份公司科龙巨额资金。格林柯尔用的是以收购股权的款项替容声集团还款的方式注入科龙，格林科尔这次入主美菱，对于美菱电器改善财务状况大有好处，对美菱控股也是一种解脱，否则，大股东也不会轻易让出自己的位子。集团方面的考虑很现实：拖延下去对各方面都不利，还不如在适当的时候，用适当的价格出手。
三是股份公司受益。首先从美菱的现状看，现阶段的美菱并不具备快速扩张的条件。虽然经过几年的调整，家电行业开始复苏，但也仅仅是复苏而已，各企业的盈利能力仍然不强。主要原因是家电行业仍然处于产业结构调整及整个行业产大于销的大环境、加之产品价格不断下滑和2002年下半年以来相关原材料价格上涨等原因。
在这种情况下，大多数企业通过大幅压缩相关费用、加快清理库存、加紧处理应收账款来实现企业的进一步调整，减轻经营困难。科龙是这样，美菱也是这样。美菱电器2002年实现了扭亏目标主要还是得益于降低了成本,控制了费用。可见中国家电企业在核心竞争力和核心盈利能力方面并没有发生根本性变化。既然仅仅通过自身的努力很难摆脱困境，何不借助外力？
从政府、集团公司到股份公司到处都有敞开大门，格林科尔才得以顺利进来。
仍有悬疑
格林柯尔入主科龙后，并没有对科龙进行大规模的资产置换，经营上也没有重大革新。主要还是通过输入技术、加强管理使科龙在2002年扭亏为盈。2002年年报很明显显示，科龙的盈利主要来源于降低成本，但仅仅节流是不能解决问题的，行之有效的开源之路何在？中国的家电企业截止目前看来还没有找到。
对于科龙的扭亏，一直还有另外一种声音存在：2001年科龙之所以爆出15亿的天价亏损，是在大甩包袱：将暗亏、潜亏一次性做足，把老账、欠帐全部留给老科龙，这样就可以轻装上路，尽管当时账面难看，却为来年扭亏埋下“伏笔”。
格林柯尔此次入主美菱，会不会用这一手？
实际上，科龙业绩的不确定也加深外界的猜疑。今年4月，科龙公布年报后又紧急调整：每股收益由原来的0.2025元调整到现在的 0.1021元；将每股净资产由2.7079元调整到 2.5957元；将资产收益率由原来的7.48％调整到3.93％ 元；利润也从原来的2.01亿元调整到现在的1.03亿元。外界对此评价大多含有疑虑。
除科龙外，格林科尔的盈利能力也屡次遭到置疑，格林柯尔科技今年首季的业绩也是大幅下滑，较去年同期大跌７0％。近年香港股市不断传出对民企不利的消息：欧亚、超大、华晨、中国稀土等屡屡收到关注，以至投资人心有余悸，产生诚信疑问。
以上是对科龙、格林科尔的盈利能力的怀疑，那么，即便格林科尔有能力，有实力进行收购，收购后的实际意义有多大？
现在的家电企业不缺产能，缺的是产品的创新能力与销售能力。如果不能在短期摆脱困境，随着时间的推移，固定资产等硬件将快速贬值，而品牌等软件的价值也会降低。因为不断有新面孔进来，比如科龙今年还推出了中低端的“康拜恩”。当年科龙兼并华宝后很长一段时间都要为“消化”问题左右平衡、顾此失彼。在目前制造能力严重过剩的制冷业，格林科尔能否在规模扩张的同时保持住一定的赢利能力，这将是一个严峻的考验。从管理上看：让旗下科龙、容声、美菱、康拜恩和平共处，协同发展，而不是自相残杀，这也是个现实问题。所以从产品经营的角度去看、入主美菱只对合肥方面有好处，对格林科尔恐怕带不来什么现实收益，当然，要是从资本运作的角度看，顾氏恐怕还有更加复杂的考虑，后面还会有一系列眼花缭乱的财技动作。毕竟，科龙、美菱等不过是受同一大股东控制的关联企业而已，只能起到棋子的作用。整个收购也不能很简单地理解为产品经营层面的强强联合。
也有证券分析人士认为，不让科龙直接入主美菱，而以格林柯尔的身份入主是出于规避收购风险的考虑：因为美菱2002年报刚刚扭亏为盈，恐怕拖累科龙上市业绩。实际上顾雏军仅持有科龙20%多的股份，要用科龙的名义收购，就需要取得科龙其他股东的同意，操作起来恐怕比较复杂。用格林柯尔的名义收购则容易得多，因为收购方顺德市格林柯尔企业发展有限公司只有两个股东，一个是顾雏军，占60%股份，另一个是格林柯尔制冷剂公司占40%，这才是顾雏军的个人公司。而且，用格林科尔的牌子来收购美菱也似乎暗示了顾氏制冷帝国的真正主宰是谁？
而香港传媒对此次合作却抱有另一番忧虑：“顺德格林柯尔同时为美菱和科龙的单一最大股东，而两间公司分属竞争对手，未知大股东将来如何平衡两公司之间利益冲突”。
义乌的悬念
太阳刚刚升起，新的一天开始了。
义乌，这座宁静雅致的江南小城，早已经人语鼎沸，人流如织了。讨价还价的买卖声中，间或还能听见许多听不懂的外国话。在朝阳中，很容易看到肤色、眼睛和我们大不一样的外国商人，迈着匆匆的步伐，探询、穿梭于义乌林立的商铺中。
义乌小商品市场的活力已经改变了这座小城的面貌。如今的义乌小商品城早已脱胎换骨成上市公司，上市公司也正在兴建新的小商品交易平台——义乌国际商贸城，喊出的口号是
第二篇：创业失败案例
尚阳科技成立于2003年初，自诞生起就笼罩了刺眼的光环。
首先，公司创办人及CEO是网通曾经的COO郑昌幸，管理团队中还有原华为公司副总裁陈硕和网络产品部总经理毛森江，可为出身豪门；
其次，成立之初，公司获得多家知名风险投资机构的5，800万美元首期融资，主要投资人华登投资1，800万美元、DCM投资1，000万美元、Intel Capital投资700万美元、NEA投资500万美元，其他投资人还包括Sycamore Ventures、Morgenthaler Ventures、Jerusalem Venture Partners、住友集团的投资公司Presidio Venture Partners、STAR Venture、日立、伊藤忠、上海联合投资有限公司、等等。
尚阳科技曾被美国知名的RedHerring杂志评选为亚洲100强私人企业之一，其目标是致力于成为通信领域领跑的下一代服务平台（NGSP）提 供商，致力于开启“自由沟通无界限”的自由通信新时代。主营业务是固网增值解决方案、宽带无线解决方案和企业通信解决方案等几个领域。当时，电信运营商们 也准备在增值业务上大干一把——中国电信的“互联星空”、中国移动的“移动梦网”、中国联通的“联通无限”，这种转型为尚阳科技提供了巨大的发展空间。尽 管尚阳拥有几个不错的核心业务，比如UU语信等，但终究没有抓住市场机会。2年多之后，由于公司创建以来经营不善，郑昌幸被迫“下课”，尚阳科技大幅裁 员，业务也开始转型，从昔日的设备方案提供商向互联网增值业务提供商转变。在市场中不但跟即时通信领域声名显赫的微软MSN、Skype和Google talk等跨国巨头竞争，还面对国内的QQ、新浪、网易、263等本土企业的即时通信工具的挑战。最终，尚阳科技的业务并未像其名字一样“上扬”，最终美 梦破碎，2006就退出市场。
尚阳科技沦落到这个地步，据知情人士透露，是管理上存在问题。一是公司重研发、轻市场，市场抓不住，而研发方面，首期融资用完了，也还没有几件像样 的产品；二是公司内部帮派严重，事业部之间各自为政。同时，从高层到员工“成分”极为复杂，有“海龟”也有“土鳖”，有出身国企的也有来自外企的，有来自 创业公司的，也有来自全球500强公司的，甚至从华为管理团队带来的旧部，一直留在了深圳，处于失控状态。华登国际的陈立武在投资领域有丰富的投资经验，郑昌幸等更是明星级别、实战派的管理团队，而十多家知名投资公司的大额注资，足以说明中国通信市场的空间和吸引力。这些积极因素加在一起，更能反衬出这个案例的可惜。
《团队力量》 李慧波
《创业失败案例精选》王自力
第三篇：创业案例：创业失败总结
创业案例：创业失败总结：
最近一位普通创业者在Venturebeat上分享了他自己的一段创业经历，文章如下：
今年初我和我的合伙人开始了一次创业过程，我们的业务是为中小型企业解决商务旅行问题。但是在经历了3个月的时间投入以及2000美元的金钱投入的基础上，宣告放弃，原因是我们的几个基本假设错误了。
我个人认为如果能在创业之初的6个月中，验证自己的假设，哪怕最终失败了，这个过程本身就是成功的。
我的创业公司叫做TravelCarrots，创业的灵感来源于我和朋友之间的一次谈话。他是IT行业的一名顾问，因此需要大量的出差，他自己负责订旅店经常要住在一些很贵的旅店，他想找到便宜的住处，这样可以省下一些额外的差旅费。
但是对于这种工作有一个问题，就是公司财务利益和出差员工个人利益之间的冲突。TravelCarrots就是为了解决这个问题，我们会提供机票和酒店的标准价格，如果出差员工定的酒店低于标准价格，那么公司会将节省下的部分金额分给员工。
之后我们制作了一个不到两分钟的视频，通过这个视频向商务人士解释我们的创业想法，结果发现我们的假设有问题。
我们的假设是公司的老板和经理希望和员工分享节省下的出差成本。但是实际得到的反馈是：
(1)我感觉我的员工会操纵这个系统的，这样不但没有省钱反而浪费了很多钱。
(2)我不想让我的员工乘坐低价的飞机和住便宜的酒店，这样会影响他们的工作效率。尽管反馈不好，但是我们发现小公司对于减低出行成本还是很有兴趣的，于是我们修改了我们的想法，我们改做推荐。根据员工的输入信息，做机票和酒店的推荐。
之后我们又一次进行了市场验证，尽管有几家公司表示愿意尝试，但是其他的反馈并不理想：
这个业务没有解决我最大的问题，我真正需要的是能够提前预定的业务。
我使用的是公司的消费卡，你们的业务会增加报销的麻烦程度。
排斥我们业务的具体理由多种多样，但是基本上是因为不能接受我们的产品理念。综合考虑之后，我和我的合伙人决定放弃这个计划。
尽管失败了，但是我们没有浪费过多的时间和经历，因为在几个月的时间里，我们就验证了自己业务的合理性是否成立。对于创业者来说，能够明白伟大的创业想法是否可行，是很重要的素质。
第四篇：创业失败典型案例
创业失败典型案例：教训比经验对创业者更重要
来源：大学生创业网综合整理 时间：2013-08-07 我要评论(0)点击：259
教训比经验对创业者更重要！对当下刚出校门的大学生而言，在缺乏好的项目、资金支持和社会经验等因素的前提下，如何实现自己当老板的梦想，是每一个想创业的大学生所面临的问题。失败，这是围绕在创业公司的创始人身上很常见的事情。
大学生创业网讯 教训比经验对创业者更重要！
对当下刚出校门的大学生而言，在缺乏好的项目、资金支持和社会经验等因素的前提下，如何实现自己当老板的梦想，是每一个想创业的大学生所面临的问题。失败，这是围绕在创业公司的创始人身上很常见的事情。在硅谷，这几乎成为一种荣誉。但是据统计，失败的创业公司还是一个可怕的数据，那这些创业公司真正失败的原因是什么呢?我们从中能获得什么样的教训呢?也许，我们从那些经历过失败的大学生创业故事中，可以汲取一些少走弯路的经验。
创业失败典型案例之一：生鲜电商优菜网
优菜网创始人丁景涛总结，他之所以创业失败原因如下：
1、没有稳定的货源。单一农场不能满足电商的需求;新发地采购无法保证质量;多个农场供货，采购量小，物流成本高。
2、不能提供比菜市场更好的购物体验。去菜市场买菜，可以挑选自己爱吃的，比如苹果，同样的红富士，口味非常多。在网上购买，送到家的苹果可能千滋百味;
3、进货，仓储，装配，物流，it，客户发展等等环节太多了;
4、货车进城问题(对初创企业很不友好啊)。这是压垮优菜网的最后一根稻草，没有进城证，原来是认罚，9月份开始，不光罚款，还要扣分，我们不得不缩小经营区域。另外，社区配送最好的工具—电动三轮车，是不合法的，好在这方面执法很松;
5、信息不对称，劣币驱逐良币。比如黄瓜，客户认为的好黄瓜和优菜网认为的好黄瓜有巨大差异，客户认为：1)、颜色浅且鲜艳;2)、直;3)、顶花带刺。这是劣币，但是客户思想很难改变啊，需要一个权威的信息对称。
虽然出师不利，但丁景源还是很看好生鲜电商市场，大有看准时机卷土重来的意思。他认为转变经营思路、扩大营销渠道之后，优菜网仍然有机会。
创业失败典型案例之二：研究生面馆
创业失败原因分析：古君子远庖厨。去年12月24日，该市另一所高校食品科学系6名研究生声称自筹资金20万元，在成都着名景观———琴台故径边上开起了“六味面馆”。
壮志雄心：5年后开20家连锁店
第一家店还未开张，六位股东已经把目光放到了5年之后，一说到今后的打算，他们六位异口同声地说：当然是开分店啦！今年先把第一家店搞好，积累经验，再谈发展。我们准备两年内在成都开20家连锁店，到时候跟肯德基、麦当劳较量较量。
情伤钱损：无人管理，草草收场
而目前，由于面馆长时间处于无人管理和经营欠佳的状况，投资人已准备公开转让。这家当初在成都号称“第一研究生面馆”的餐馆仅仅经营了4个多月，就不得不草草收场。内中滋味：研究生门馆关门有内幕？
原本想以“研究生”之名来制造广告轰动效应，但事情的发展却出人预料。“研究生面馆”开业不久，6名研究生就一个个被学校领导找去谈话，要他们在学业和面馆之间做出选择：要么退出，要么退学。
创业失败--原因分析
1、生意不红火，管理上也出现混乱，6位研究生称功课繁忙，店堂内经常无人管理。
2、附近商家：“味道不好，分量不足，吃不饱。”面馆所在街道非繁华商业市区。
3、每月支出庞大，入不敷出
创业失败典型案例之三：亿唐网
教训:两期5000万美元融资,只剩下空壳。钱再多,也得省着花,不然,花光钱就熬不过冬天。
1999年,第一次互联网泡沫破灭的前夕,刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司,其“梦幻团队”由5个哈佛MBA和两个芝加哥大学MBA组成。
凭借诱人的创业方案,亿唐从两家著名美国风险投资DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5000万美元左右的融资。
亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司,也是一个“生活时尚集团”,致力于通过网络、零售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活时尚产品,全力服务所谓“明黄e代”的18～35岁之间、定义中国经济和文化未来的年轻人。
亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城略地,在全国范围快速“烧钱”:除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外,亿唐还广招人手,并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000年年底,互联网的寒冬突如其来,亿唐钱烧光了大半,仍然无法盈利。此后的转型也一直没有取得成功,2008年亿唐公司只剩下空壳,昔日的“梦幻团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出走。
创业失败典型案例之四：“小超之家”水果购物网站
由五名大学生创办的“小超之家”水果购物网站宣布倒闭，距离网站创办仅9个月时间。
“创办之初是在中科院周围，6月份搬到了北大南门，主要针对北大在校学生和周边人群。”小朱说，他们在附近租了房，用于货物中转和储存。从四道口的农贸市场批发水果，按照网上的订单骑自行车送货。“后来订单逐渐增多，每天的营业额达到两千多元，几个人忙不过来了，雇了四名员工送货。”尽管如此，刨去员工工资、房租等费用，每个月仍然是亏损的。
对于网站的亏损，小朱把主要原因归为经营模式没有选择好。“这种区域性的购物网站，根本算不上‘商对客’模式，只能说是一个实体的连锁超市。管理成本太高，前景不好。”小朱说，还有一个重要原因是同学们对水果的质量要求太苛刻。“一次送出去两个苹果，可能因为路上颠簸了一下。导致上面稍微有两个碰痕。但用户就会说是我们的问题，要求退换。”
第五篇：一些失败的创业案例
年终策划：2012年那些失败的创业项目
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Chaos 发布于2012-12-24 16:08:51
回眸2012，越来越多的能人志士走向了创业的道路。现在这个时代，创业是一个热词，实现梦想、创造产品、融资、上市、暴富等诱惑让很多人都走上了创业这条道路。但是创业之路并不都是一帆风顺，这条路上并不是所有的人都能成功。
能记住的只不过是凤毛麟角，大多数的创业项目都在沉寂中期待突破。正如鲁迅说得那样，要么在沉默中爆发，要么在沉默中灭亡。据 17Startup 统计，截止12月23日24点，共收录6491家公司，已关停的网站数量达到643个，接近十分之一。在这些创业公司中，既有曾风光一时的公司，也有自诞生以来就无人问津的项目，既有当下热门的电子商务、社交网络、云计算，也有已经烂大街的却看不到出路的类型。
其实，吸取失败创业公司的原因要比听成功的经验更受用，那些活生生的案例更让人警醒。也许你在创业的过程中，已经发生这样的事情或者有出现这种状态的苗头。也许有些公司失败的原因我们已经听了很多次，但是它们还是接二连三的发生了。
今天我们就为大家盘点2012年的X个失败创业案例。希望大家从中能够得到一些启发，对2013年新确立一个新的目标有所帮助。
失败原因：盲目扩张，缺乏管理
典型案例：团宝网
团宝网于2010年3月上线，团购业务率先开通368座城市，高峰期，总员工达2300人，每天提供超过2万个团购选择，拥有超过1800万会员，月独立IP数亿，日独立IP过千万，在百度风云榜和Alexa用户访问量排名上位列榜首。曾经是国内最具规模的团购网站，也是国内唯一一家实现2010盈利的团购网站。我们还记得在北京的写字楼里，到处是团宝网的宣传广告，三位代言人频频出现在各种地方。在当时没有人怀疑团宝网会出现大问题。在当时百团大战如火如荼，各家团购网站都纷纷聘请代言人，大肆做广告，以进一步扩张知名度。
然而，在2012年春节前夕，却传出了团宝网 CEO 任春雷跑路的消息。团宝网全国30家分站绝大多数均遭裁撤，400多位员工离职但尚未在公司承诺期限（1月20日）内拿到工资和补偿；数千商家尾款被恶意拖欠；400 服务电话已无人接听；北京总部已是变卖殆尽，人去楼空；任春雷及其妻何晓玲手机关机，不知踪迹。
不过任春雷还是回来了，他强调自己并没有跑路，而是去想办法了。春节期间，他和多位投资人见面，均以失败告终，据薛蛮子透露，由于任春雷巨亏，其大股东已经不信任他了。还好他算是一个负责的创业者，尽管公司已经十分困难，还是想办法找投资，还清欠款。并积极寻求团宝网转型。失败分析：
动辄上亿美元的融资让整个团购行业陷入到迷失当中，在巨额数字面前已经忘记了如何合理利用它们。也许当时团购的火热和投资人的狂热遮掩了这一行业即将出现的危机。创业公司的投资来得太快，让它们忘记了公司需要核算成本。“他们把一个智力游戏简化成了体力劳动，创业过程从超常规模的融资、招聘、广告毫无过渡地走向再融资失败、裁员、倒闭。在集聚了人类杰出智慧的互联网上，他们表现得像一群腰裏兽皮的史前狩猎者。”当前钱烧完之后，整个行业突然进入冬天，投资方拒绝继续投入。资金链的断裂让公司陷入危机。其中一个投资人表示，他看不出3个月后死与现在死的区别，而现在死还能省下一笔钱。团宝网的盲目扩张导致自身的失败。”有分析认为，包括团宝在内，团购网站几乎都犯了同样的错误。在.com时代，互联网创业有三段论：规模做到第一，就可以最快上市，上市之后就可以解决一切问题。但是，这三段论并不适合现在的互联网，更不适合团购。团购行业的净利率很低，竞争激烈时，甚至是赔本赚吆喝，自身的造血能力很低。如果没有资本的支持，那么死亡的概率很大。团宝就犯了这样的错误。虽然这个错误整个团购都犯了，但是由于团宝没有找到第三轮融资，因此，这样的错误对团宝就是致命一击。
另外，也有业内人士认为，团宝在管理上的混乱、不规范尤为突出。在向外人吆喝的过程中，团宝网并没有练好内功，是“自己淘汰了自己”。当创业公司员工超过2000时，管理层缺乏管理经验。在快速扩张的时期，每个管理人员都需要花费大量的时间在人员招聘，带新人上。由于精力的大量消耗，许多人在业务上，以及内部管理上有些力不从心。但是，在人员大扩张的时候，正是需要加强管理的时候，而各业务部门的总监经常在外地四外奔波，任春雷四处寻求融资。这让整个公司的中层管理经常处于“真空”的状态。同时，中层、高层人员的离职也让管理团队不稳定，新招来的员工也对团宝没有认同感，忠诚度不高，加之团队成员非常年轻，缺乏一种责任感。
在公司发展上，团宝也在寻求团购差异化。但从结果来看，这些创新收效甚微，有些甚至还是“搬起石头砸自己的脚”。2011年9月28日，团宝网推出效仿 Swoopo 竞拍模式的“财迷老道”网站，但是这一活动不仅不赚钱，甚至连用户的眼球都没有赚着。针对流量下滑，任春雷曾经做过一次变革，将团购项目3天结束，改为长期在线，永不结束。这让团购项目太多，每个项目能够在首页上展示的机会大大减少了。并且，那些好的项目却无法得到充分的展现，这让用户的体验大幅下降，营业额也大幅下滑。现状：
据任春雷透露，新团宝已于12月5日凌晨0:00上线，此前的域名 groupon.cn 已经自动跳转到新域名tuanbao.com。新团宝网将转型为开放的团购服务平台，主要为用户提供项目发布、展示、购买、营销多种服务，支持商家和消费者自主发布团购信息和项目，任介绍，“新团宝继承了消费者和商家的交易形式，做成了开放平台，可以让更多的人自由出入，以消除行业弊端。”而在企业、代运营者获得收益后，团宝网获得10%的服务费，这也是团宝网收入的主要来源。
对于团宝提出的“淘宝式”团购平台模式，业内人士反应不一，其中不乏不同的声音，更有人质疑新团宝是否会昙花一现。“这种模式没新意, 做的有点像反向团购，和阿里巴巴所提出的电商未来走向C2B类似。„„目前只能说是空中楼阁。市场环境还没达到，另外平台不够强大，供应链、物流、支付、信息流、服务管控、售后都没建成完善的体系。„„为什么要选择团宝网，而不是聚划算呢？”
参考文献：团宝网折戟启示录：失效的互联网“三段论”
失败原因：在同质化的大潮中淹没
典型案例：闪聚
去年8月，互联网著名人士刘兴亮宣称以“拿起一块名叫闪聚的板砖，狠狠地敲开了移动互联网的大门”，高调宣布其移动互联网创业项目“闪聚”，同年11月，iOS公测版上线，其为一款 LBS 移动交友应用，通过共同感兴趣的约会帮助近距离陌生人结识相聚，主打陌生人交友。刘兴亮此前曾表示创业资金来源于一位老友，足够维持一年的运营开支，后被传融资约500万元人民币。
然而在一年过后，据内部人士透露，“闪聚”早在数月前关闭，其在苹果 App Store 中国商店也已经下架，尚存于 Android 商店的 App 也被爆有闪退、无法注册等多处严重 BUG。据知情人士透露，今年5月底，闪聚发布iPhone 1.2版本后，便再无消息出处，不久后团队宣告解散，创业历程不足1年。闪聚官网(shanju.com)已经无法打开，联系电话显示为空号，官方微博最新一条消息停留在今年5月21日。失败分析：
作为知名的互联网人士，刘兴亮不乏广泛的人脉；作为公司高管，他不乏管理经验；作为互联网评论员，他不乏对业界的认识和发展趋势。但是尽管有这么多的优势来创业，却依旧避免不了创业失败。而闪聚的失败原因却是我们经常谈论的一个原因：同质化。
2011年，LBS 移动交友的确是一个非常热门的项目，接二连三地出现了众多产品。这些产品不乏大公司的大制作，也不乏创业公司开发的小产品。但是它们面临着两个巨大的隐患，腾讯和同质化。微信的崛起以迅雷不及掩耳之势打败了同类的产品，独霸天下。如果不能在腾讯的淫威下寻找差异化，那么只能可耻的选择失败。其中，只有陌陌以“约炮神器”为特色活了下来，也活的那么艰难，何况闪聚乎？刘兴亮在日前发布文章感叹到：移动互联网并非草根创业的乐土，似乎为自己失败的“闪聚”来辩解。他分析了三点原因。
一是起点不同了，传统互联网是一个跑马圈地的时代，是一个类似美国西部淘金的时代。今天的移动互联网，已没有了十多年前传统互联网的发展机遇，是大公司的天下。二是巨头抄你后路怎么办。“春天，移动互联网行业的创业者们辛辛苦苦耕种；秋天，巨头们轻轻松松地收获。巨头们奔走相告秋收的喜悦时，在春天耕种的那些创业者们，却在秋天品尝苦涩的果实。这就是很多移动互联网创业的真实写照。”
三是创业成本奇高。招聘相关的工作人员薪水奇高，而自己培养也需要花费巨资。刘兴亮的三点分析都击中了闪聚失败的要害。但是他可能没有看见的是，即便如此，也有创业公司类似闪聚的产品活了下来，比如陌陌。不管是大公司凶猛也罢，还是创业成本太高也罢，不管是在互联网还是移动互联网，要想生存下来，需要有“创新”的因素，一味的追求风潮，没有自己的特色，那么只能是在同质化的大潮中被淹没。即便是在互联网跑马圈地的时代，也是因为他们敢于天下先才获得了成功。现状：不知所踪。
失败原因：创业项目战略性失误
典型案例一：星辰急便
星辰急便，是原宅急送总裁陈平于2009年创立的一家加盟制快递公司，2010年获得阿里巴巴集团注资;2011年与鑫飞鸿快递公司合并，商号为“星晨急便·鑫飞鸿”，是一个“云快递”平台，该公司主要为企业及电子商务客户提供国内小件包裹速递服务。1994年他与哥哥陈东升创办于北京，是中国最早的民营快递公司之一，当时敢冲敢打的陈平担任主帅，曾一度把它做到业界老大，曾经领跑中国市场。2007年，他在宅急送掀起的一场激进变革却让兄弟反目，他负气出走，而后陈平创办快递公司星辰急便，切入了电子商务物流配送市场，并得到了电商教父马云7000万的战略投资。
星辰急便当时的业务有一个洋气的名字，叫云快递。简单说，云快递就是加盟模式与直营模式相结合的模式。与多级加盟模式的“四通一达(申通快递、圆通速递、中通速递、汇通快运、韵达快运)”不同，星晨急便只有一级加盟，即收派网点直接加盟星辰急便，而所有的中转中心、干线班车都是星晨急便直营。如此，星晨急便既能快速地铺设网络，又能较好地控制时效和质量。
借助加盟模式，星晨急便快速扩张，在短时间内搭建了全国性的物流网络。在星晨急便成立8个月时，该公司平台上已拥有1700个营业网点、40多个中转中心和100多条班车线路，已在全国各省搭建起了网络框架。其加盟商也达到1万多人。而如今在国内拥有全国性网络的快递公司，发展时间均在10年以上。
但在2012年3月5日，有网友发帖称，星晨急便遭遇资金困境，面临倒闭风险。CEO 陈平不知所踪，公司客服以及全国子公司电话均无法接通，内部人士透露星晨急便的确面临资金困境。网友爆料称，快递公司星晨急便面临倒闭，据帖子透露，“近日北京，天津，上海，山西，河北，等地全国直营中转站，瞬间人间蒸发，重要资产车辆，电脑等办公设备一夜之间全部蒸发”、“数千加盟商血汗资金无法追回”，而陈平则不知所踪。更有论坛网友披露了一条来自陈平的短信，“公司解散了，阿里7000万，我的5000万全部赔光了。现在客户的2000多万货款加盟商非法侵占，也不能返还。1400多名员工二个多月没有工资，我已经倾家荡产。做生意有赔有赚，现在公司赔本了，恳请大家一起承担，在此，真诚地向大家说一声：对不起了。” 失败分析：
星晨急便的失败，被陈平总结为规模和速度没有控制好。尽管规模扩张很快，但星辰急便的客户拓展、订单数量均无法同步跟上，这让其“云快递”模式开始走样。比如，在北京有100余个加盟点，但由于货物量太少，这些加盟点没有能力把收到的快件送到星晨急便的中转中心。如果星晨急便每天派班车去收件，也会由于空车率太高而导致亏损。如此一来，星晨急便只好在各个分区设立总包商，总包商是一个片区中实力较强的加盟商，总包商把该区域内加盟商的快件收齐之后，再运送到中转中心。但是，这已经有别于“云快递”的一级加盟模式，而快递运输的质量也打了折扣。
而这，并不是失败的真正根源。事实证明，其最初设想的电子商务快递的定位，根本行不通。此后，其无奈之下频繁地调整业务方向，或许才是拖垮星辰急便的真正根源。在星辰急便成立之初，包括马云在内的诸多业内人士都十分看好电商快递市场。在其成立8个月后的2010年3月，马云便给其投资3000万元，其后又追加投资了4000万元。电商快递市场，看起来是一块诱人的蛋糕，可现实却很骨感。首先，阿里巴巴方面不可能指定淘宝卖家必须采用哪家快递公司。如果可以的话，那么阿里巴巴完全可以自己做一家快递公司。因此，如何拿到卖家的货单，成为摆在陈平面前的头号难题。可是，其电商物流定位的战略性错误，不但超乎了陈平的预想，个中原因，连电商大佬马云都是事后才知道。
仓库建好后，没有一家淘宝商户愿意把货存放在其免费的仓库中。在淘宝网的优惠诱惑下，其仓库，很快就被装满了。但淘宝卖家的货进入仓库之后，却一票都不发。本应是星晨急便收入之源的仓库，却存了一堆“死货”。其实在此时，很多淘宝卖家已经异化成物流商“四通一达”的加盟商，除了赚取贩卖货品的差价，还赚取物流费。
成为加盟商的淘宝卖家，只需要付“四通一达”的工作单费、中转费和流量费就可以完成发件，而这三项费用仅需5元。如此一来，只要日均销量超过100单的淘宝卖家，就会直接加盟四通一达，成为他们的加盟商。因为如果通过快递公司发100件货，快递费为1000元左右，而300元就已经足够淘宝卖家雇用一辆车、一个员工，直接送到申通等快递公司的中转站。所以，卖家们就直接加盟了。好处显而易见。在商品保持低价竞争优势的基础上，淘宝卖家还能赚到部分物流费用，因为其对外报价还是正常10-12元的快递费。陈平认为，在淘宝网上，有70%的卖家已经成为“四通一达”的加盟商。其余30%发货量较小没有成为加盟商的卖家，也有各种快递公司的营业员免费到卖家家中打包、贴单、装货。而星晨急便由于扩张过快，业务员培训并没有完全跟上。
放弃 C2C 后，星辰急便国内的 B2C 电商谈起了合作。但是国内 B2C 巨头们都在做自己的物流体系，留给星晨急便的只有城市远郊区的业务。远郊区业务利润低，做得越多亏得越多，到去年10月时，星辰急便平均月亏近200 万元。两次转型的失利，给了星辰急便很大的打击，随后对鑫飞鸿的收购，更是成为了压死星辰急便的最后一根稻草。在陈平的身上，我们也看到了很多优秀的企业家具有的品质，执著、当机立断、富于胆识，当然，你可以说是时运不济，两次的创业失败，都受到了世界经济环境的影响。你也可以说他考虑不周，不够谨慎以及激进的性格为此次的失败埋下了伏笔。参考文献：
网易财经：星晨急便之死（题图来自南方周末）典型案例二：唯棉网
唯棉网上线于2010年11月，那正是风投资本对电子商务趋之若鹜的疯狂时期。唯棉网就在那个时代诞生。唯棉网的创始人林伟是北京金山的早期创业员工，曾担任金山软件渠道经理，2000年接触过电子商务，曾在中国最早的B2C网站之一“酷比得”担任产品行销总监。受到“凡客模式”的影响，唯棉网定位于以袜子为单品突破点，未来向更丰富的百货类商品做拓展。此外，颇有意思的是，唯棉网与凡客的创始团队都与“金山系”有着密切关系，这或许也加深了唯棉网与凡客之间的交流和学习。
同时，唯棉网还得到金山原高级副总裁、现蓝港在线CEO王峰的第一轮天使投资。在王峰投资唯棉网并出任董事长后，2010年12月份，新东方联合创始人徐小平以千万元级别投资唯棉网，成为第二大股东。
但是，不同于凡客的“幸运”，唯棉网生不逢时。凡客早在2007年就成立，那时，风险投资环境与4年后不可同日而语。凡客过去四先后六次融资，共融得27亿元，而唯棉网只是停留在最初的千万元。成也资金，败也资金。在资金难以为继的情况下，唯棉网的商业运营开始遭遇挑战。除裁员之外，未经证实的消息是，除了裁员之外，唯棉网已经亏欠广告代理商数百万元广告费。有人评价“唯棉网涉足电商的时间有点晚，如果第二笔投资能较快补上，唯棉网的成败可能不会那么快就有定论。” 失败分析：
唯棉网和凡客有一个共同的特点是以某种类型的服装起家，凡客选了衬衣，而唯棉选择了袜子。易观分析师陈寿道：“凡客进军电商之前，已有 PPG 做了大量市场投入，教育和培养用户开始在网上购买衬衫。但是，却很少有人意识到在网上购买袜子。”凡客已经有了 PPG 这个免费的模式推广前辈，但唯棉网却没有。唯棉网一开始把重点放在袜子上在战略上就出现失误：本末倒置。
就像评论说的那样，“就像有人愿意在购买手机时，在网上同时购买充电器等附件，很少有倒过来的消费习惯。同理，在服装品类上，很少有人想到购买袜子时想到购买衬衫或者服装等产品。”
同时，唯棉网的毛利率虽然不低，但是，由于客单价不高，导致毛利润的降低。以京东和凡客为例：假设前者客单价是1000元，毛利率是5%，那么，它的毛利润仍有50元左右，若刨除60元的运营费用，只是有一小部分亏损。但是，后者客单价若是100元，毛利率即使有20%，它的毛利润只有20元，减掉运营费用，就不乐观了。至于唯棉网，由于袜子、内衣等产品相对而言属于小件产品，大部分客单价只有几十元。且电子商务要想出头，必须要烧钱做广告、做促销、做宣传，一旦网站的指标入不了投资人的法眼，那么融资的希望就很渺茫。现状：已死。参考文献：
21世纪网：唯棉网裁员 “凡客学徒”的模仿困境
失败原因：与资方博弈，团队内讧
典型案例一：红孩子
2004年3月，红孩子公司在北京正式成立。起初，红孩子注册资本为200万元人民币：徐沛欣和郭涛各自出资40万元人民币；李阳、杨涛各自出资60万元人民币。
2007年，郭涛因另外的创业机会离开红孩子。2008年，李阳被VC驱逐出红孩子。2011年1月，红孩子执行总经理杨涛以“长期休假”的方式离职。而剩下的唯一一位创始人、CEO徐沛欣则被红孩子内部人士认为已经淡出了红孩子的管理。此后红孩子三家投资方——北极光、NEA及凯旋创投累计约投入1.2亿美元。红孩子的绝大部分股权已经为三大VC所掌控。由于红孩子一直在亏损，资方不愿意继续投钱，“如果不卖掉，以现在的亏损规模和运营成本而言，投入就是一个无底洞。VC们当然想把红孩子卖掉以套现，但问题是，红孩子不是谁买就能买的。假如价格够低，苏宁易购可能接手，但三大VC在其中投入了超过1亿美元的资金，同时红孩子自身还有较大的运营成本，这绝对不是一笔小投入就可以完成的买卖。”上述红孩子离职高管表示。失败分析：
VC 们的强势既是造成红孩子创始人离职缺失的重要原因，也是搞得红孩子如此不堪的原因之一。
有媒体曾描述过红孩子的管理惨状：“在李阳等老一批创业者离开后，这些管理职位大多数由投资方或投资方推荐的人担任。原北极光投资经理廖卫国出任红孩子副总裁，主管产品；财务副总裁李亓来自 KP；COO 陈爽则由北极光创始人邓锋推荐。”这个公司实际上变成了由风投直接管理的公司。
“VC 们是焦虑的，对红孩子的创始管理团队是不信任的，因此，才会派驻如此多的高管进入红孩子。但这也加速了红孩子的衰败，有人的地方便有斗争，各派系的高管在红孩子内部斗得也是不亦乐乎。”红孩子内部人士称。
初次之外，京东商城和当当网进军母婴业务也加速了红孩子的衰败。2010年，为了抢占女性购物市场，京东商城收购了以服装、鞋帽等时尚商品为主的B2C电商网站千寻网，不久后正式踏足母婴业务，2012年3月，京东母婴频道销售破亿，成为国内母婴B2C行业老大。当当网2011年也由其总裁俞渝亲自领导母婴频道，2011年底，月销售额达3000万，2012年6月，月销售额也已经破亿。而红孩子为了保住自己的市场份额投入巨资收购了女性购物平台缤购网，结果反响平平。
现状：9月25日，苏宁集团副董事长孙为民宣布，苏宁以 6600 万美元收购红孩子。参考文献：
TECH2IPO：红孩子找新妈：苏宁易购6600万美元收购红孩子 TECH2IPO：八年之痒：红孩子是如何自己走上绝路的？ 搜狐IT：将被苏宁易购收购？红孩子衰落内幕大起底 典型案例二：24券
和典型的团购网站一样，24券也在快速扩张中迷失了方向，当醒悟过来的时候已经刹不住脚，陷入到资金断裂的泥潭中。它一度疯狂扩张员工达到4500人，办公地点曾设在潮地三里屯SOHO。
又如典型的团购网站一样，2011年11月，24券遭遇资金链断裂，业务告急。对内，24券当月对员工工资超过4000元的部分均以团币方式发放，变相裁员减少成本。在外，合同到期该结款的商家几乎同时上门讨债，多个地方站遭遇裁撤。按照团购网站和合作商家结算周期，商家在发布团购服务过后，将获得合同规定的部分提成，在用户购买服务过后和团购有效期结束过后的两个时间点，商家会得到剩余部分分成。由于团购业务的大规模收紧，24券营收大幅缩小，而需要结算给商家的帐并未减少。直至今年4月，多名商家投诉24券，称24券与合作商家签订霸王条约，只支付商家一半合同款。失败分析：
24券尽管也患上了“团购综合症”，但导致其最终失败的是与管理团队和资方的内讧。9月20日，来自24券的两封内部邮件日前曝光，从邮件主题和内容来看，这两封邮件分别为公司 CEO 杜一楠和投资方代表 KK(任24券代理COO)发送，收信人为数十名公司核心员工。邮件显示，自上周末开始杜一楠提出正式解除投资方工作组成员的职位，而资方代表KK所代表的两家投资集团也宣布停止向24券注资。按照双方披露的邮件，杜一楠认为KK代表的投资方误导称其已经放弃24券，并指责投资方计划借新投资方的进入“套空公司”，给创始人团队和员工的期权等补偿不合理。而让KK代表的投资方气愤的是，杜一楠随意扣押200万元款项，拒绝与投资人沟通，“完全失去信任”。导致这场矛盾的，是今年8月的一轮融资。现状：
在与投资者邮件对峙之后不久，24券与投资者矛盾再次升级，公司管理团队已决定从10月20日起，网站将暂停经营，虽然有媒体报道说新成立的高朋团购有意接手24券的部分业务，但是到现在依旧没有下文。参考文献：
新浪科技：24券内部邮件曝光：创始人投资方激烈对峙 网易科技：24券大幅降低营销及人力成本 寻求被并购 典型案例三：尊酷网
奢侈品电商公司尊酷网于2011年4月25日上线，获得盛世巨龙创始人闫志峰的天使投资，8月，好望角宣布投资尊酷网3000万元，在4-8月上线不到4个月的时间内，数据显示20%用户在尊酷上有重复购买行为，平均客单价为3300元。这也成为当时好望角对外宣布好看其发展的原因。然而半年时间不到，尊酷网就发生了高层变动，原尊酷网董事长兼CEO侯煜疆已离开公司，目前公司暂由尊酷网原副总文颐任CEO并进行管理，同时对公司整体团队进行裁员减薪。据了解，侯煜疆离开公司原因为投资方好望角投资质疑其在广告投放方面的效果，同时认为尊酷网未达到预期目标。
在侯煜疆被辞退后，公司的管理架构也发生了巨大的变化。之前尊酷网核心团队包括CEO侯煜疆和副总裁文颐，文颐是天使投资人闫志峰介绍进入公司，侯煜疆离开后，文颐接任尊酷网CEO。侯煜疆任职期间，尊酷网正处在创业阶段，曾经历过粗放增长的岁月。在200平的房间里40多人办公，初期没有非常完善的管理团队。而在10月30日后团队一步步扩充，最终增加为现在60多人的团队，其中核心的买手、运营和市场团队都是从最开始一直跟随侯煜疆创业的。
但在经历过这一次人事动荡之后，尊酷网公司大部分试用期员工已被辞退，运营部等中层以上干部则选择主动辞职，其他留在公司的员工普遍降薪20-50%。其中市场部、衣橱顾问部门并入大客户销售组。侯煜疆透露，与他一起创业的员工大部分受到此次裁员或降薪的“株连”，部分其他团队人员则得到了加薪。失败分析：
巨额的资金进入电商领域，必然会在投资方与企业之间造成管理及公司运营方面的矛盾。对于奢侈品电商与风投接触，2011年《经济观察报》因此有过描述：“大失所望，发现他们根本不了解这个行业，几乎全都充满了不切实际的幻想。”
尊酷网的**很好的说明了这个道理，投资方希望能从这只金母鸡中拿到更多的回报，但是却缺乏耐心。而目前整个电子商务的大环境都处在烧钱推广的阶段，对于创业团队来说，首先考虑的是要活下去，继而是赚钱。一味的烧钱让资方丧失信心，何况侯煜疆还与资方签订了对赌协议，一旦资方做了什么手脚，那么对于创业团队来说是致命性的。侯煜疆说：“在奢侈品电商行业苦了一年总算苦尽甘来了，到摘果子的季节，让别人摘走了。”
综上所述的三个案例《创业家》杂志的点评很到位：当在汹涌的创业浪潮中，创业者与资本方的“一夜情”已从暗潮涌动走向公开爆发。然而，当创业环境发生变化，市场遇冷时，双方又极易发生“闪离”。现状：惨淡收场 参考文献：
创业家：尊酷网CEO被董事会辞退：“被摘走”的奢侈品电商果实
失败原因：创业理想化
典型案例：Yibo微博客户端
2010年末，汤奕敏辞掉在金山的工作南下厦门与另一名创始人马庆升汇合，两人全力投入到Yibo微博Android客户端的工作。那个时候，微博还算个新鲜玩意儿。2009年下半年，新浪微博上线以来微博用户增长迅速，引发微博热，这对于Yibo是个好时候。
面对热闹的微博市场，用户都会多注册几个微博体验体验，但微博多了也有烦恼。你想要发一条微博，得在好几个微博网站之间切换，打开每一个微博与自己的粉丝互动、转发，这非常不方便。Yibo的两位创始人看中了这一点，决定开发一个聚合多家微博的第三方手机客户端，来方便用户管理他们的微博。
很快，YiBo上线了。对厌倦了传统而呆板的官方客户端来说，YiBo无疑是一个新的选择，易用的界面，良好的用户体验，同时可多微博阅读和同步，对于多微博使用者来说，YiBo更是一款不可多得的必备软件。不久，Yibo的用户就超过了10万，这两位创始人没有花过一分钱做过宣传就取得这样的成绩实属不易，这也看出了用户对此类产品的渴求。是的，那个时候的确需要这样的产品。多个科技网站也报道和测评了Yibo。
Yibo在发展初期选择了Android平台，也许是因为资金和个人精力的缘故，Yibo始终没有在别的平台进行开发。在Android平台，第三方微博客户端产品并不多。Weico一直专注于iOS平台，后期推出的Android版也让人感觉力不从心，用户恶评如潮。Yibo唯一的对手是享拍微博通（以下简称“微博通”）。单纯在产品上，享拍微博通的口碑显然比不上Yibo，有网友评论道：Yibo甩其他客户端8条街。
可是，这个“甩其他客户端八条街”的产品却被别的产品“甩了八条街”，从而导致被关闭的命运。失败分析：
Yibo的倒掉主要在于创业者太过于理想化，缺少对产品的远景规划，一开始就没有把商业化的想法加入其中，只想着把用户量做起来。但是当用户量真正做起来之后，却发现已经被竞争对手甩在后面，而自己的产品口碑虽好，但失去了商业化的机会。
Yibo两位创始人的创业资金只来源于两个年轻的创始人自己的投入，缺乏VC的投入让YiBo的成长也显得不够快。在采访中，创始人也对自己的产品缺乏信心：用户需要它，但是不希望付费，工具型软件本身又缺乏广告价值，这样他们的YiBo的盈利模式现在看起来还非常不明朗。这话说的很对，用户不愿意花钱，本身又缺乏广告价值，拿什么去吸引VC的投资呢？即便拿用户数来说事儿赢得了一笔投资发展到一百万用户，然后又怎么样呢？ 用户不愿意花钱，但总有用户愿意花钱，如果能定位到这一部分愿意花钱的用户身上，那么也许可能会引来VC的目光，毕竟手上握着100万免费的用户，没有手上拿着愿意付费的10万用户好说话。那么那些微博用户愿意付钱呢？就是那些为微博而生的人。那么如果争取到这一部分用户的心，那么就很有优势了。不过，Yibo没有行动。
Yibo做出来只是给几个微博控玩玩罢了，而微博通背后的是更大的企业市场，获得这些大企业的支持，才是获得了真金白银。说句直白的话，Yibo赢得了屌丝好基友的心，而竞争对手微博通则想办法去傍高富帅。且看微博通的官网，洋洋洒洒地罗列了众多已经落网的高富帅，其他用户怎能不动心？ 现状：项目停止开发。参考文献：
TECH2IPO：在微博繁花似锦的时刻死亡：说Yibo客户端的倒掉
失败原因：在华水土不服
典型案例：乐酷天
2010年1月，百度结盟日本知名零售商乐天集团成立了合资公司。后者在服饰、美容、家居、数码家电、图书音像、珠宝首饰、汽车及配件等全类目商品店铺数量超过3.5万家。双方合计出资5000万美元，分别持股49%和51%，双方委派资深专业人士组成公司管理团队共同运营。2010年10月19日，乐酷天商城上线。
在平台上线初期，百度作为全球最大中文搜索引擎给乐酷天提供了很多推广资源，包括竞价排名、广告联盟、展现广告、网址导航、框计算等。此外，百度与乐酷天账号相通，百度注册用户可以直接登录乐酷天平台。原百度旗下“有啊”买家可通过点击相关链接，激活“乐酷天”用户账户;而卖家方面，百度也对想要迁入“乐酷天”的商户提供了优惠政策。与淘宝商城、京东商城、苏宁易购等几大国内电子商城相比，乐酷天非常强调入驻企业商户与产品质量资质审核，引入“商户管理系统(RMS)”(源自日本乐天过去13年的商户服务经验，包括建店分析、邮件收据处理和数据分析)帮助商户制定有效的营销策略，并推出自行选择物流提供商和“7天无条件退换货”等保护消费者权益的政策。
但2011年1月，距离上线仅3个月，时任乐酷天CEO的中村晃一离职，乐酷天业绩未达预期。失败分析：
乐酷天的失败和众多国际巨头在华失败的原因一样：水土不服，不懂国情。
上任初期，创建乐酷天的日籍高管开始由中国高管替代，首席运营官张彧浩则来自百度。但除此之外，乐酷天的本土化战略并未有更具体的内容。
对于各大竞争对手热衷的“砸钱”营销和大面积市场推广，江尻裕一有不同看法，“我们在日本和台湾电子商务领域所做的营销工作，在中国大陆都用了，但价格战太激烈了。”他说，“乐天所累积的电子商务的经验，包括我负责台湾的乐酷天的经验，执行面都已经完成，但中国大陆市场的竞争异常激烈。”
据了解，乐酷天部分中方人员所主导大面积推出做广告推广并迎合中国用户需求的理念均未被采纳。或者是双方对中国电子商务竞争环境之“恶劣”估计不足，或者是对共同运作所需要的长期投入准备不足，乐天与百度的合作从原本希望共同发展，终于演变为2011年底，张彧浩离职，同时百度停止对乐酷天倾斜流量，乐酷天Alexa流量在3个月内排名下滑1万多位。
乐酷天在中国电子商务市场依然不得要领，而百度试图尝试的新的网络服务模式与业态也远未形成。“搜索+购物”的服务模式没有打开双方的利益通道。
现状：双方合作的乐酷天商城已于2012年4月27日零时起停止为消费者提供服务。参考文献：
创业家：乐酷天正式关闭 联合百度的“搜索加购物”模式失败
失败原因：老板的意愿比产品更重要
典型案例：风车网
风车网是人人网旗下、与艺龙合作的一个专注旅游的社交平台，以“团结你的旅行”为目标，帮助用户更好地组织旅程，分享旅行中的乐趣，沉淀旅途游记，进而通过SNS将旅行信息进行传播，帮助用户结识更多热爱旅游的朋友，分享更多实用旅游信息。
今年3月20日风车网高调上线，到5月17日团队解散，只经历了不到两个月时间。在互联网上每天死去的产品不计其数，但风车网这样一个有成熟团队、有雄厚资本、有海量用户、有良好定位的项目，也短寿夭折。失败分析：
风车网是一个内部创业项目，比起外部的创业团队，它更受公司的制约。作为一个空降兵在人人网内部开展风车项目遇到的没有想象到的阻力、波折和无奈。最终导致死亡。负责风车网项目的同学说：内部创业中，能够支持你的，最有效的还是你的老板。你的老板和你风格是否匹配，是否积极帮你寻求资源，是否看好这个新方向，是否做好了长久的计划和打算？要是你的老板自己直接做产品经理或者开发经理，那还是算了吧。内部创业，你首先要想清楚老板要什么，而不是你的用户要什么。这话理论上不一定正确，但是绝对有现实的意义。
公司内部创业，活下去是关键。很多时候，选择的方向不是你定的，而是老板决策后安排的。首先要搞清楚，老板到底要什么，搞好向上管理非常重要。老板或者董事会不支持你了，再好的规划也不管用。
现状：非常抱歉，服务器维护...参考文献：
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