丰田公司公关危机管理存在的问题及对策

第一篇：丰田公司公关危机管理存在的问题及对策

丰田公司公关危机管理存在的问题及对策

摘要：2010 年年初，闹得沸沸扬扬的“丰田召回门事件”使丰田公司陷入了空前危机。给丰田公司带来致命打击的不仅仅是质量问题，缺乏危机预警意识、危机公关反应速度慢、没有进行有效的舆论引导、新闻发言人不够专业等危机公关的失策导致的信誉危机和形象危机，也是危机从局部向世界范围扩散，最终导致具有毁灭性质的重大危机的重要因素。对于企业危机公关来说，“丰田事件”具有重要的借鉴和启示意义。

关键字：丰田 召回门 危机预警 舆论

一、丰田公司发展历程

丰田是世界十大汽车工业公司之一，是日本最大的汽车公司。从1933年至今，丰田已经发展成为拥有数个车系，数十个车型和车款的庞大汽车家族。它所含盖的车型从最低端的民用经济小汽车，一直到最高级的豪华轿车和SUV。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界三强公司之一。TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。

创始人丰田喜一郎出生于1895年,喜一郎对日本以外的世界兴趣十足，他曾对欧洲和美国进行了考察，深受震撼的他认定汽车必然是未来举足轻重的交通工具并全身心地投入到以大量生产为基础的国产汽车工业的创立。于是，1937年8月28日，汽车部宣告从丰田自动织机制作所独立出来作为一家拥有1200万日元资本金的新公司，“丰田自动车工业株式会社”从此踏上了自己崭新的历程。

日本是个自然资源贫乏的国家，因此丰田喜一郎认为，开发燃耗功率高、可靠耐用的汽车对日本汽车工业来说乃是至关重要的课题。由此，丰田于1945年9月决定组建新的小型轿车工厂，指望因此而避开同美国汽车厂家的直接竞争。到了1949年丰田的事业驶上了稳定发展的轨道，通过引进欧美技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式。1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。80年代之后，丰田汽车公司开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发

设计生产的国际化战略。

丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。2006年，丰田的全球汽车销量为880.8万辆。

日本丰田公司已经成为世界最大汽车制造商，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。今天，丰田已经在利润上超过全球第一和第二汽车公司的总和了。

二、丰田公司公关危机管理存在的问题

2010 年1 月28 日，日本丰田汽车公司正式宣布将在美国开展的召回活动正式扩展到欧洲和中国。由此，一场汽车史上罕见的大规模召回拉开序幕。到目前为止，丰田公司召回的汽车数量已达850 万辆，超过了去年一年丰田汽车的总销售量。2007 年击败美国通用汽车登上世界第一宝座的日本丰田汽车公司，2010 年就因为一场大规模召回事件而陷入前所未有的品牌危机。一时之间，被誉为日本神话的“丰田”成为了众多竞争对手、各大媒体和广大消费者的众矢之的。丰田公司所遭受的经济损失无法估量，而其所面临的全球消费市场的信任危机更是最大挑战。

（一）缺乏危机预警意识

回顾近十年来的历史就可以发现，其实丰田汽车的问题由来已久。从2000 年丰田汽车公司开始实施“打造21 世纪成本竞争力”战略，计划把180 个核心零部件的成本削减30%以来，丰田汽车就不断出现质量小故障。从2007 年丰田在美国召回55000 台ES350 凯美瑞以来，几乎隔几个月就会有因为零部件的故障问题而召回的情况。而对于接二连三发生的交通事故和消费者从未间断的投诉，丰田没有给予足够的重视。直到引起了美国官方的关注，潜藏的危机才终于爆发，小问题最终变成世界范围内的大危机。可以说，正是由于丰田公司缺乏危机预警意识，面对频繁的质量事故不闻不问，没有实施有效的预警机制和应对措施，才使丰田在面对爆发的危机时手忙脚乱，应接不暇，给以后的危机公关埋下了隐患。

（二）遇到危机反应速度慢

遇到危机时，经常会存在一种“侥幸心理”，这是很多企业普遍存在的一个处理问题的错误观念。这种心理会让企业认为某个地方不会出问题；或者某个地方已经出现了危机的苗头或者征兆，其认为事态不会扩大而演变为对企业产生巨大冲击的危机而迟迟没有采取行动扼杀苗头与征兆。如果说之前零零散散的召回事件没有引起丰田的足够重视是由于企业缺乏必要的危机预警机制，那么2010 年丰田将召回的范围扩大至欧洲和中国市场而没有采取任何的危机公关行动，直到美国官方要求丰田公司高层出席听证会，丰田公司才开始真正认真处理这次危机，可见丰田公司在面对危机的时候反应速度之慢。以公司总裁丰田章男为例，自丰田公司丰田公司危机公关的教训和启示2010 年1 月21 日宣布从美国市场召回230 万辆汽车以来的两周多时间，丰田章男始终没有对事件公开表态，只是在出席达沃斯论坛期间，对日本媒体有过几句轻描淡写的回应。直到引起了美国官方的重视，丰田公司才意识到问题的严重性，也才开始启动危机公关行动。而3 月1 日丰田章男主动前往北京召开记者招待会，已经离危机爆发有一个月之久。

（三）公司本身形象被舆论问题严重拖累

从事件发生后的新闻报道可以看出，对于丰田公司每一步的决策和措施，媒体都给予了充分的关注；丰田公司在危机事件后的每一个重大措施都会引起一个媒体报道的小高潮。而当今媒介的影响力向社会全方位渗透，人与人的关系已经媒介化，人也已经媒介化，每个人都成为媒介影响下的“媒介人”。而正是因为丰田公司在危机爆发之初采取了拖延的政策和缄默的态度，没有抓住引导舆论的最佳时机，导致了舆论引导主动权的丧失。一些媒体在得不到丰田公司正面回应的情况下，发表了大量不利于丰田公司的报道，而大量的媒体盲目跟风，于是造成现在舆论一边倒的不利局面，使丰田的形象在消费者心目中一落千丈。因此，媒体的报道在很大程度上决定了公众和消费者对于危机事件的认知和态度。如果丰田公司在危机爆发之初就能发布正确的信息，进行有利于维护公司形象的舆论引导，那么丰田公司面对的局面比现在要好很多。

三、教训和启示

作为全球汽车行业的霸主，丰田汽车公司今年年初遭遇召回门事件，但由于危机公关策略的失误，很快使召回门事件演化为全球性的、空前信任危机和形象危机。这个教训是非常深刻的，对于企业的危机公关来说，具有很好的启示作用。

（一）做好危机预防工作

在现在社会，随着市场一体化、经济全球化的进程进一步加剧，企业组织的规模也进一步扩大，影响企业发展的因素也变得日益复杂。加上市场不确定性因素的增加和社会环境的急剧变化，现代企业遭遇危机的可能性也在显著地增加。面对这一情况，我们应做到以下几点：

1、树立强烈的危机意识。树立一种危机理念，营造一个危机氛围，使企业的员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，将危机的预防作为日常工作的组成部分。让员工掌握危机管理知识，提高危机处理技能和面对危机的心理素质，从而提高整个企业的危机管理水平能力。

2、建立预防危机的预警系统。预防危机必须建立高度灵敏、准确的预警系统。随时收集公众对产品的反馈信息，对可能引起危机的各种因素和表象进行严密的监测。掌握行业信息，研究和调整企业的发展战略和经营方针。研究竞争对手的现状、进行实力对比，做到知己知彼。对监测到的信息进行鉴别、分类和分析，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出预测，并在必要时发出危机警报。

3、建立危机管理机构以及制定危机管理计划。成立危机管理机构是发达国家的成功经验，是顺利处理危机、协调各方面关系的组织保障，可以在企业战略管理部门设置专职人员。企业应该根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划，明确怎样防止危机爆发，一旦危机爆发立即做出针对性反应等。事先拟定的危机管理计划应该囊括企业多方面的应酬预案。

（二）及时反应并真诚沟通

企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。你的一举一动都将接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联系，尽快与

公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。

所以在危机发生时，企业就必须把握好主动权，迅速开放信息渠道，把必要的信息公之于众，让公众及时了解危机发生的事态和企业采取的措施以及应对的情况。

真诚沟通是处理危机的基本原则之一。在事件发生后的第一时间，公司的高层应向公众说明情况，并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误，及时与媒体和公众沟通，向消费者说明消费者的进展情况，重拾消费者的信任和尊重。

（三）积极引导舆论

企业应该抓住最有利的时机进行舆论引导，防止舆论引导权的旁落而导致企业陷入舆论抨击的漩涡，特别是要注意引导媒体站在公众的立场和角度进行客观公正的报道，尽可能地提供公众所关注的信息，向公众说明事实的真相，并向有关公众表示道歉及应承担责任。企业应引导新闻媒体谨慎传播，在事实未完全明了之前，不要对事件的原因、损失以及其他方面的任何可能性进行推测性的报道。对暂时确实不便公开的信息，不要采取回避的态度，而应说明理由，以获得媒体的同情和理解，争取更充裕的处理时间。

首先，要把握时机引导舆论。引导舆论主要有三个重的时机，一是要尽力进行事前引导，在新闻媒介发布有关信息之前进行舆论引导，它是引导新闻传播走向和舆论走向最主动的办法和最有效的措施。二是要适当进行即时引导，在新闻媒介即将发布有关信息之时进行新闻传播走向引导。三是设法进行事后引导，在新闻媒介发布了有关偏向信息之后进行新闻传播走向引导。

其次，要通过权威发言引导舆论。危机中的新闻发言人一般是企业中的高层管理人员或者是公关部门的负责人，通过新闻发布会等方式将企业对待危机的态度，企业要发布的信息以及企业正在采取的措施等等情况告诉媒体和公众，发言人的特殊地位能让发布的信息更具有权威性和可信度，也能够更好地起到引导舆论，缓解危机的作用。

再次，要通过发布真实全面信息引导舆论。发布真实而全面的信息是引导舆

论的手段中最关键的部分，因为只有发布真实全面的信息，才能得到公众的理解和信服，才有可能与公众重新建立信任关系，才能重建企业的公信力和重新树立企业的良好形象。

参考文献

1、刘洪，新闻分析：《危机公关失败致丰田事件愈演愈烈》

2、孙玉贤，丰田召回启示录

3、张岩松，论企业公关危机管理模式，《大连理工大学学报(社会科学版)》 2002 第4期

4、唐振伟“.拖延式”危机公关丰田遭遇滑铁卢证券日报

5、张旻.丰田章男的诚意刚刚及格

6、顾乡.丰田深陷召回门，被指危机公关反应迟钝

7、王勇.媒介新技术、新媒介环境与青少年社会化[J].湘潭大学学报,2010（1）.8、弗雷泽P.西泰尔.公共关系实务[M].

第二篇：丰田公司危机管理存在的问题及对策

摘要：2010年，企业危机连发，而且危机事件的影响力越来越大，对企业造成的负面影响是巨大的，在这个充满了火药味的商业竞争世界里，企业的危机随时有可能牵一发而动全身，引发整个行业的动荡和地震。由于油门踏板和脚垫的安全故障，丰田自2009底开始在全球大规模召回车辆，总裁全球“巡回道歉”。这次事件使丰田遭受重大损失，但是其产生的原因也有很多自身的缺点，尤其是在公关危机的处理上很多措施不利，才造成了巨大的影响。因此正确处理公关危机是一个公司顺利发展的保障，很好的处理与周边的关系公司才能更加顺利的发展。

关键字：公关危机 责任 公正

一：丰田公司发展历程

丰田公司早期以制造纺织机械为主，1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。1937年至1945年二战期间，丰田为日本生产各类装甲车、汽车等军用装备。为二战日本侵略中国、东南亚，罪行累累。但在整个数30年代和40年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。

70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。

近年来，丰田公司在全球的销售业绩不断攀升。2005年，丰田公司全球的总销量比2004年提高8%，为727万辆。2006年继续增长，近900万辆，同比增幅为10%。进入2007年以来，丰田公司的经营状况继续向好。统计数据显示，2007年上半年，丰田公司的全球销量同比增长8%，为471.6万辆，超过了在世界第一的位置上坐了76年的通用公司（上半年全球销量为467.4万辆），居全球各汽车公司之首。

二：丰田公司危机公关管理存在的问题

1.田危机管理失策的主要表现是反应力差:在危机处于萌芽状态时,不能快速做出反应,尽快扼制和减少危机的冲击力。去年8月份,美国发生丰田品牌车雷克萨斯突然加速导致四人死亡事故。在美国的压力下,时隔两个月丰田才做出判断,认为事故原因是“没有使用纯正的脚垫”。直到11月底,丰田才决定对凯美瑞、普锐斯等八种车型共446万辆汽车进行自主修理,媒体称之为“脚垫门”事件。去年7月份,日本国内千叶县发生普锐斯追尾事件,今年1月份丰田公司才对ABS防抱死制动系统进行修理,而在这之前美国关于普锐斯刹车失灵的投诉已超过100件,日本国内也有13件。当危机已演变成难以收拾的局面时,丰田副总裁佐佐木真一才于2月2日出面道歉,丰田章男随后于5日举行记者招待会道歉并说明情况。但令人遗憾的是,佐佐木真一坚持认为刹车失灵是“感觉问题”,丰田章男则坚持制动系统没有问题。这很难让消费者信服,以至于危机的冲击力越来越大。

2、不敢承担责任，妄图推卸，向公众隐瞒事实。事实上，这次丰田的大规模召回并未为其赢得“负责任、有担当的”大公司形象，反而落得一个瞒而不报，涉嫌贿赂，赚黑心钱的奸商形象，归根结底，是这次召回的原因，不是自身发现问题后，为消费者着想，主动召回；而是，问题出现后，任何掩盖都已失去作用，问题爆发太过迅速，难以控制，消费大众都已觉察，开始质疑，并有部分国家政权介入调查，不得已而进行召回。确实，在问题出现以后，丰田公司将其雪藏近两周，在1月21日开始大规模召回宣布后，丰田公司在最初整整8天，几乎没有开展任何危机公关行动至2010年2月5日，丰田章男举行新闻发布会，宣布成立质量监理小组。这期间就涉及一个态度问题。从现在消费者的不满情绪来看，丰田公司做得十分失败。低水平的危机公关无疑是雪上加霜，导致丰田这样一个曾以质量标榜的汽车公司，变成一个狡辩欺瞒的公司，导致消费者发出这样的疑问，自己的知情权是否被忽略了？丰田是不是早就知道汽车有问题？未被召回的车型是否存在质量隐患？召回后，能否解决汽车的质量问题？这些问题在短时间内都无法得到权威且正式的答复，这无疑是对消费者积极性的一个打击，十分不利于丰田公司日后的恢复和发展。

3、消费者区别对待，没有做到公平公正 典型受害者就是中国消费者。对于此次危机，中国消费者格外宽容，并未像美国消费者一样，向丰田抛出一道又一道苛刻的难题，在销量上，虽有减少，但下滑并不是十分明显，而中国消费者在危难关头的“力挺”，并未得到丰田公司任何的感激，反而刺激了丰田“区别待遇”政策的实施，以“代步服务政策”为例，丰田公司对美国车主实施额外服务，即为车主提供代步服务，丰田同意为美国消费者取送待修车辆，这期间，车主不能或不愿使用丰田汽车，丰田公司将提供其他方案，如租车或报销打车费用，并为车主安排好到经销商处或工作地点的交通。与这种天堂式待遇相比，中国车主就可怜多了，在“乞求召回”这种愿望都不能达到的情况下，其他服务简直是奢望。丰田公司一系列额外服务是试图弥补美国消费者对丰田品牌的不信任，这种做法无可厚非，但令人不能理解的是，为何会对中国车主实施双重标准呢？美国市场固然重要，难道中国市场就无足轻重到可以任意丢弃了呢？还是丰田公司大企业病作怪，在骨子里将中国消费者低看一等，认为中国人除了丰田就没有其他汽车可买了呢？

正是由于丰田的危机管理出现了如此多的漏洞,危机的冲击力才越来越大。美国国会24日的听证会,对丰田章男来说不啻是一场考验。丰田要想摆脱这场愈演愈烈的危机,除了尽力改善产品安全质量外,还需进一步提高危机管理能力。

三、丰田公司公关危机管理的对策

尽管如此，但丰田公司对中国的态度上进行了补救：2010年3月30日，丰田汽车在日本召开“全球质量特别委员会”首次会议，决定在中国成立，“中国质量特别委员会”作出下述安排。丰田汽车对外宣布，将为中国上市的新型丰田汽车安装制动优先系统BOS，并尽量在2010年底前对所有上市车辆安装此系统。但是，丰田公司的确也到了应该调整公关危机管理的时刻。

1、建立正确的危机预警系统，及时处理出现的危机问题 建立危机监控中心是做好危机监控与预警的有力措施，公司可把厂部作为全厂危机监控中心，根据可能发生的危机类型原因与日常管理职能的关系，分设各类危机监控分中心既做到分工协作，又方便管理。对一个在各地建立有若干分部的较大公司来说，在各部公关人员、经营者之间建立一条警报线，是一种较好的危机预警方法，它可使公关人员或经营者发现问题时及时通知其他分部有关人员，及早采取预控措施，避免同类事件的发生，即便危机发生，因为有了预控措施，也可及时排除险情。然后，制定危机管理计划，本着对公众负责的态度，迅速反应、果断行动，及时排除困难，积极主动的应对危机，绝对不能拖沓，被动接受，否则只会加深公众对其信誉的怀疑。新闻发言人要负责与外界沟通，尤其是新闻媒体，及时、准确、口径一致地按照企业的对外宣传的需要把公关信息发布出去，形成有效的沟通渠道，对危机情况进行全面、清晰地预测，制定预防危机的方针、对策，为预警危机制定策略和在步骤，监督方针和步骤的正确实施，避免危机状花直至造成毁灭性后果。

2、及时识别危机，尊重事实，勇于承担后果，积极与受害公众沟通 犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认。其基本对策是围绕把损失和危害降低到最低限度来争取公众的理解和谅解。以求在公众心目中重建企业形象。其根本是要有一项全面的公共关系计划，使危机造成的损失降到最低点。要要率先承认问题，了解事情经过，实事求是的承担责任，从顾客角度出发，公布补偿及方法标准并尽快实施，同时也要与顾客保持联系。危机发生之后，社会组织在迅速抢救受害公众，减轻危机影响程度，并尽快将最新情况告诉公众同时，还须尽快查明危机根源，如果是组织的自身的原因，就应勇于承担过失责任，向公众道歉；如果是其他因素所致，也应将事实告诉公众，减轻组织自身的压力。在这里，尽量邀请技术权威机构介入对危机事件真相的调查与论证，可提高信息的可信度，对于减少谣传、寻求传媒与公众的理解尤有好处。可惜的是，许多组织往往不能正确对待社会活动家、行业专家及专业机构的批评建议，一味强调所谓的合法性、科学性，试图忙尽快涮清白，反而给人一种漠视社会利益，有逃脱责任之嫌，造成更大的被动。

3、对待措施公平公正，并及时重塑公司形象 众所周知，丰田公司在发生“召回门”之后的后期处理中，对中国的受害消费费者进行了不公平的待遇。今年3月14日浙江省工商局和浙江省消保委在国内以官方身份率先炮轰丰田汽车在中国召回时存在地域歧视。3月29日，浙江省工商局确认，一汽丰田签下“关于 RAV4召回汽车相关问题的处理意见”承诺书，做出上门召回、提供代步车、补偿以及解约全额退还订金等7项承诺。但是两天后一汽丰田却表示，将针对全国 RAV4车主推出一个“三选一”的免费检测服务，除此之外，不会对召回车辆车主包括浙江地区给予额外的经济赔偿。丰田的这番自相矛盾的表态，无疑打了浙江省工商局一记响亮的耳光。这种出尔反尔让人不得不怀疑丰田公司的诚信。因此，丰田公司在处理危机时，应该正确的处理，对受害消费者对受害公众要热情接待，耐心倾听，不自我辩护，致歉、安慰、同情、关怀，及时回答问题，提出解决办法，事后保持联系，继续给予关心。决不能出现区别对待消费者的情况，否则，将会严重影响公司的信誉，对公司日后的发展也将不利。在售后服务上尽量弥补公众的损失，重塑企业的形象，使其受到的影响尽量缩减到最小。丰田汽车公司是世界范围内的大公司，如果不能正确处理公关危机，将使公司步履维艰，陷入困境。同时，危机处理的过程极为灵活，处理方案也必须因应危机主体的条件与个别差异，否则将徒劳无功，危机本身是一段不稳定的情境，决策者若能在第一时间认识危机，处理得宜，应能为自身、团体、企业创造更璀璨的未来。

参考文献：

1.吕俊萍，危机管理与战略管理——把危机意识融入战略管理过程J.决策借鉴 2001 04 2.孙继伟，从危机管理到问题管理J.企业管理 2005 03 3.危机管理方法初探A.“公共行政管理方法论创新”研讨会论文集，2004 4.孙玉贤，丰田召回启示录J.武汉冶金管理干部学院学报2010（2）5.知根知底J.企业改革与管理2004，11 6.易广涛，丰田召回的公关之殇，国际公关，2010 7.孟华兴，黄荣，基于信任恢复的品牌危机处理，青岛大学，2008 8.武旭斌，对“丰田汽车召回们”事件的思考J商场现代化，2010，（05）9.梁文，现代企业应重视危机管理N，北京科技报2003

第三篇：冠生园公司公关危机管理存在的问题及对策

冠生园公司公关危机管理存在的问题及对策

姓名：朱琳

班级：财111班

学号：1191040

31联系电话：***

冠生园公司公关危机管理存在的问题及对策

姓名：朱琳

学号：119104031

联系电话：***

摘要：本文就南京冠生园因为公关危机处理失败导致八十年名牌梦破灭，从公关的角度进行分析，分析了南京冠生园在月饼事件中犯了三个公关常识错误：公关沟通不当，公关角度错误，公关措施不力；并从危机公关的角度向企业提出了八点建议，希望企业能够借以借鉴 ．

关键词：冠生园；危机公关；品牌；

一．冠生园企业发展历程 冠生园创建于1915年，已整整94年的历史。冠生园是中华民族工业的名牌老字号企业。主要生产和经营糖果、蜂制品、酒类、面制品、味精、冷冻食品、保健食品、生物医药、休闲食品等近20个系列上千个品种。冠生园（集团）有限公司拥有“冠生园”和“大白兔”两个中国驰名商标，主要生产和经营大白兔糖果、冠生园蜂制品、保健品、面制品、华佗十全酒、佛手调味品等五大类上千个品种的产品。集团主打产品：大白兔奶糖为中国名牌产品，国家免检产品和国家原产地标记注册产品，畅销四十多个国家和地区，国内销售市场占有率第一位；冠生园蜂蜜为上海市名牌产品，上海市场占有率达到70%，瓶装蜂蜜是全球销量最大的品牌，全国市场占有率第一位；华佗十全酒有着五十多年历史，家喻户晓，享誉东南亚；佛手牌味精有着83年历史，深受消费者的喜爱。

冠生园集团注册资金10亿元，年销售收入60亿元，效益连年增长，已为国家新创造了三个半冠生园。十年前，冠生园集团曾经开发和培育的营养型黄酒和酒成为中国黄酒行业发展的第三个里程标。

冠生园集团的科研机构为市级技术中心，并通过国家实验室认可，同时拥有多项技术发明专利。冠生园在全国各大省市建立了20多个销售中心。形成10000余个销售网点。与逾100家国外经销商建立长期业务往来关系，并在五十多个国家和地区注册了商标。

冠生园连续数年被评为全国食品行业质量效益型先进企业、全国轻工行业优秀企业和上海市优秀企业等荣誉称号。

冠生园以“提升国人的生活质量”为宗旨，以“绿色、无边界、永续经营”为经营理念，秉承“品争冠、业求生、人兴园”的企业精神，实现“百年冠生园，百亿销售额”的奋斗目标，开创人类食品的美好明天!

然而，由于月饼事件使得冠生园集团倍受打击。

2001年9月，南京知名食品企业冠生园被中央电视台揭露用陈馅做月饼，事件曝光后接连受到当地媒体与公众的批评。而对即将掀起的产品危机，做为一向有良好品牌形象的老字号企业，南京冠生园却做出了让人意想不到的事情；既没有坦率的承认错误，承认陈馅月饼的事实，也没有努力与当地媒体和公众进行善意的沟通，把危机制止在萌芽阶段。反而公开值责中央电视台的报道歪曲事实，推辞责任的言词，激起了一片哗然；一时间，媒体公众的猛烈谴责，同行企业的严厉批评，消费者的投诉控告，经销者的退货浪潮„令事态开始严重化，也导致冠生园葬身商海。

2002年3月6日，南京冠生园食品公司以经营不善，长期亏本等理由申请破产。2004年1月30日被拍卖，低至818万元的成交价格证明的它在消费者心目中的地位。

说实话，导致一个企业破产的因素很多，可以是经营管理不当，资金流的断裂，突发危机事件，战略决策失误„„但就事论事，压垮南京冠生园这家百年老店的最后一根稻草不是其他，正是危机公关的失误。

二．冠生园公司公关危机管理存在的问题

至少可以说南京冠生园在以下三个方面，犯了常识性的公关错误：

1．公关沟通失败，南京冠生园一开始在绝不承认事实的基础上，就把中央电视台作为对手进行攻击，且不说报道是否真实，南京冠生园从第一战就失去了引导舆论的机会；同时各家企业对冠生园进行跟踪报道的时候，冠生园的主要负责人就采取避而不见，躲躲闪闪的态度，因此各种各样对冠生园不利的猜疑就通过各家媒体铺天盖地的飞来，冠生园由于沟通不当一开始就使自己处于不利的地位。

从内部沟通方面，冠生园的领导层可以说是无所作为，在危机降临时候，冠生

园的领导层并没有对企业的员工进行有效的宣传与引导，没有告诉员工企业正在渡过一个怎样的局面，也没有告诉员工公司现在的决策与公司的信心。员工对公司的猜疑与不满导致对企业的信任度与责任感严重下滑，因此各种揭发冠生园内部丑闻的消息通过什么”知情人士”之类的言语透在媒体上，这无疑给 冠生园雪上加霜。

2．公关角度错误。确实，冠生园做为一个拥有八十年历史的名牌企业，在曾经的发展历史上为整个食品行业，为民族的品牌荣誉做过不可磨灭的贡献，但归去仅仅代表着历史，不能影响现在，更不能预测未来；冠生园以一个民族品牌的老大自居，在唯一的一封道歉信中，大谈其光辉历史，避而不谈对陈馅月饼的态度与反思，让曾经忠实的顾客对它彻底的失望：企业老总在接受采访时说”陈馅月饼是行业的潜规则„’政府也没有什么明文的规定””生产保质期只是一个模糊的概念”，企图把责任转移给同行业者，政府，消费者，这种自以为是的态度造成了它的彻底孤立。

3．公关措施不力。在整个危机的过程中，冠生园对整个事件似乎没有足够的重视，也没有什么有力的危机公关计划，却陷于与媒体，消费者无休止的口水战中，这种不明智的做法，让它失去了生存的最后机会。

三．加强冠生园企业公关管理的对策

冠生园已经过去，留给我们的是一个又一个反思，前事不忘，后事之师；假如回到从前，冠生园面对这次危机还没有转危为安的可能呢?我以为从以下八个方面进行危机公关。这次危机对冠生园来说不是危机而是一次机遇。

1．面对现实，采取行动，成立”陈馅月饼危机处理小组”，全面负责对此次危机事件的处理。有力的行动，就需要一个高效的团队实施，为了显示公司对此次事件的重视，可以由总经理亲自负责，对牵涉到危机处理的人事、财务、宣传、生产管理等各方面事务全权处理，保证此次危机公关高效有序的进行。

2．加强外部沟通。面对中央媒体的指责，第一时间做出反应，以表明公司对媒体，对社会，对消费者负责任的态度；态度委婉地向公众进行解释；变被动为主动，召开新闻发布会，引导舆论的方向，也向公众传达自己做为一个负责任企业的社会意识。

3．加强内部沟通。面对外界的批评与指责，危机处理小组的重要任务就是保

证内部的稳定与团结；公司负责人可以加大对企业责任意识的宣传与教育；本着负责任的态度向员工解释公司此次面临的危机与公司的决策，希望公司所有的成员同心协力，共度难关。

4．组织调查真相。面对外界的指责。危机处理小组必须弄清楚这次事件的始末缘由，以便做出有利于企业发展的决策。要组织相关的技术与管理人员对陈馅月饼生产过程与相关责任人进行详细的调查，在弄清事实的基础上主要负责人及时想出合适的解决方案，并及时向社会公布。

5．进行组织公关。加大对政府相关部门，同行业者，社会组织的公关活动，取得他们的理解与支持，为自己营造一个良性的环境。

6．进行消费者。消费者是我们永远的上帝，此次危机事件对消费者的影响最大，消费者的态度也是决定企业生死存亡的关键，因此也是我们公关的重点内容；要及时召开发布会，向广大消费者解释企业所做的行为与决定；对企业产生的不良影响，主要负责人诚恳地道歉；公司也要果断的采取措施，及时回收在市场上流通的劣质月饼，并采取一定额度的让利活动；公司也要组织一定量有代表性的消费者到企业进行实地参观；企业采取的有效改进措施也要通过各种渠道向社会及时的公布。

7．妥善处理善后事宜。查明事故原因之后，对相关负责人果断进行处理，及时追究责任，以表明公司改正的决心与毅力。由于月饼事件对消费者造成损害的，该道歉的要道歉，该赔偿的要赔偿．

8．加强企业宣传，注重自我形象。舆论的引导作用对企业摆脱危机也相当重要。加强对自己有利信息的宣传，有利于引导舆论环境。

因此我认为如果从以上这八个方面危机公关，此次危机对于冠生园来说，是一个展现负责人品牌企业的大好机会，就像老子所说的：”福兮，祸所依：祸兮，福所倚”挑战与机遇往往总在一线之间。

最后，经历了”冠生园”的反思之后，我思索到了几段文字：没有永远的品牌，只有永远的顾客；不管一个企业曾经走过的路是多么辉煌，消费者才是我们永远的上帝。

参考文献：

【1】．居延安．公关心理学[M】．上海：复旦大学出版社，2008，6：

301-325．

【2】．李晓兰．冠生园当自救．从危机公关的角度谈南京冠生园月 饼事件的处理【J】．乡镇经济，2002，l：25．26．

【3】．陈字．良心发霉必然事业倒霉．．南京冠生园破产周年祭【J】． 企业文化，2003，8：29—32．

【4】．1鲁惺壁．危机公关：企业管理者的必修课财[J】．财经文摘，2008．6：

． 107-107

第四篇：达芬奇公司公关危机管理存在的问题及对策

达芬奇公司公关危机管理存在的问题及对策

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摘要：2011年7月10日，达芬奇家具股份有限公司被央视“每周质量报告”指出有作假行为。对此达芬奇公司通过微博表示，达芬奇公司在国内销售的意大利品牌家具，均为在意大利生产并原装进口至国内。由此产生了达芬奇和全国媒体的拉锯战，本文着重点评达芬奇公司在应对此次危机时的问题与不足，并提出对策。

关键词：达芬奇家具股份有限公司造假危机应对

一、达芬奇家具股份有限公司及事件发展

1、公司概况1994年，达芬奇家具在新加坡开设了首家零售店，迄今为止，达芬奇家具已扩展到马来西亚、文莱、印度尼西亚、及中国主要城市（北京、上海、广州、深圳、成都、重庆、中国香港），透过与经销商的合作连续开设了7家超级商店。

十多年的历程达芬奇在东盟国家被公认在经销古典家具和装饰品上处于领先地位。欧美家具也将达芬奇看作在亚洲地区重要的合作伙伴。Thomasville、HickoryChair、TheodoreAlexander、MargeCarson、MaitlandSmith、JumboGruppo、Cappelletti、VidalGrau、Mariner、Milano42(ArmandoRho,Oak,Baldi,Zanaboni及其它)的古典家具和来自,ArmaniCasa、JCPassion、Fendi、VersaceHome、Mobilidea、Malerba,等的现代家具。达芬奇持有这些品牌家具的专有分销权。达芬奇正成为顶尖现代生活方式家具和装饰品经销商。

在达芬奇家居举世闻名的历程中，进入中国市场是对其最大的挑战之一。1998年，整个亚洲经济呈现萧条状态，此时进入中国市场的举措在各类家居行业头目中被看作是一个大胆的行为。在短短三年的时间内，达芬奇家居在中国几个主要城市---上海，北京，广州，及深圳，透过与经销商的合作连续开设了7家超级商店。目前，达芬奇家居已成为中国顶级家居概念零售商。

2、事件经过

2011年7月10日，上海工商部门对达芬奇公司产品进行调查确认为不合格品。央视披露其造假行为。

2011年7月10晚，记者对达芬奇公司的营业人员进行采访时，得到的回复任为其产品均由意大利生产并原装进口。

2011年7月13日，达芬奇公司在北京召开情况介绍会。

2011年7月18日，达芬奇公司在其官方微博上发表公开道歉信。

2011年7月20日，与唐某就剩余货款问题发生官司。

2011年8月12日，突然发难，声称无任何造假行为，矛头直指某电视台。

2011年9月，否认造假，并删除官方微博上的道歉信。

2011年12月23日，不服上海工商局处罚，声称将依法提起上诉。并声称将用1.2亿元解决不明真相的消费者投诉。

2012年2月12日，据上海工商局消息，达芬奇公司已如数付清罚款，之前提到的1.2亿元不见踪影。达芬奇公司未作任何回应。

二、达芬奇公司公关危机管理的问题

1、产品宣传严重失真

达芬奇公司在进行市场宣传的时候和产品宣传的时候，始终强调其产品100%意大利进口，家具上漂亮的雕花使用的原料是一种叫白杨荆棘根的名贵木材，只有在意大利的一个偏避小镇上才有。如果按照达芬奇公司的说法，那么原料珍贵，质量上乘的家具即使有着几十万甚至上百万的价格也是物有所值，消费者在追究其质量的时候自然愿意出高价。可是当上海工商局对其产品进行调查时，去发现其产品是由东莞的长丰家具厂生产，所使用的材料也完全不是其所宣传的名贵木材，甚至其产品即使按照普通木材家具的检验标准，也属于不合格品。如此高的价格，带给消费者的却是连普通商品都不如的质量不过关产品。当达芬奇公司采用这种严重失真的宣传甚至可以直接认定为欺骗的时候，其之后被消费者识破并引发一系列退货和信任危机就将是不可避免的。达芬奇公司这种为追求利益铤而走险，完全无视他人利益和法律的行为，是为自己以后将出现的各种危机埋下了一个不可避免的祸根。除此之外，达芬奇公司在进行产品宣传的时候过度自信，满口保证，这样完全不顾实际情况的夸大，以后当危机出现的时，公司也就会陷入完全的被动，非常不利于危机应对行动的开展。

2、危机处理过程中向央视媒体和政府部门公开叫板

达芬奇公司在2011年8月12日公开宣称无任何造假行为，其矛头直指某电视台；又于2011年9月在其官方微博上突然发力，否认造假，发布关于《东方早报》报道不实的严正声明，并将7月18日下午发表的公开道歉信从微博上删除。在对媒体进行发难的基础上，宣称要与媒体对簿公堂，并通过媒体曝光所谓的“遭央视记者勒索100万”事件。

显然达芬奇公司在与媒体和政府部门叫板的过程当中严重错误地估计了自己所面对的局面。在当今中国的舆论环境下，官方媒体依然占据主导地位，直接向官方甚至央视对抗，只会招致普通消费者的不信任与反感。而且如果想达芬奇声称的那样，媒体有严重报道不实，工商部门的处罚也不合理，那么应当尽快拿出相关证据，可是达芬奇公司在与媒体和工商部门对抗的过程中只见其大喊大叫的强硬姿态，却没有拿出任何实质性的证据来证明自己，就更表现了自身的做贼心虚。

3、前后态度多变

达芬奇公司在2011年7月10日被查出涉嫌造假，当晚达芬奇公司便向记者确认其产品都属意大利原装进口。而在7月13日的介绍会上，又承认与国内厂家有合作。且在7月13日的介绍会上表示愿意接受记者调查，接着在18日下午发表公开道歉信。

而到了7月20日又与其最初举报人唐某就剩余货款问题发生官司，并在8月12日声称无造假；9月，否认造假，删除道歉信，态度迅速转为强硬，并且不服上海工商局的处罚，声称要提起上诉，并计划用1.2亿元解决不明真相的消费者投诉。然而到了2012年2月12日，根据工商局发布的消息，达芬奇公司已如数付清罚款，之前提到的用于应对消费者投诉的1.2亿元完全不见踪影。达芬奇公司未作出任何回应。

不难看出，达芬奇公司在整个事件中态度经历了多次转变，由开始的信心满满，到做出一定妥协，后又突然发难变得强硬，最后又归于沉默。达芬奇公司几次改变在事件处理中的态度，让人很容易怀疑其中的猫腻，这对达芬奇公司重新树立其在消费者心中的形象是极其不利的，一家公司出尔反尔，其中必然有着不可告人的内幕与阴谋，并招致消费者的反感。

4、介绍会成闹剧，泪洒现场毫无意义，意大利外援毫无帮助

在达芬奇公司对这次危机的处理过程中，2011年7月13日召开的情况介绍会可谓是其极其失败的一笔。

在这次情况介绍会上，潘庄秀华泪洒现场，“真情演出”，大肆宣扬其创业之艰辛，最后竟因“情绪过于激动”而不能回答记者和消费者的提问，其手段之拙劣实在是让人难以理解。很明显这是一场关于其产品造假的情况介绍会，人们来参加这个会议是想从达芬奇公司的口中了解事情的真相，潘庄秀华的“泪洒现场”与这次介绍会的主题离题万里。同样的，这次介绍会还请到了意大利Cappelletti公司总裁Tino Cappelle,这位外援先生在这里大侃实木家具不一定是好家具，意大利的工艺，设计理念才是世界一流的，且不管是真是假，这和这次介绍会有什么关系呢？

更让人不可理解的是，这次介绍会没有安排任何采访与提问环节，甚至当有人因不满而站起来大声质疑的时候，达芬奇公司的与会人员居然选择了置之不理。这样的逃避行为难道会有人认识不到吗？这样明显的兜圈子简直就是直接告诉公众其产品存在严重的问题。

三、加强达芬奇公司公关危机管理的对策

1、产品宣传适度

达芬奇公司所销售的产品应当说确实有部分是由意大利公司生产的，否则意大利公司也不可能有如此多的人来参加达芬奇公司的情况介绍会。问题事实上在于达芬奇公司的宣传实在是太离谱了，对完全不存在的事情也能说得像真的一样，从而漫天要价。如果达芬奇公司没有为追求利益而丧失理智，而是进行适当的产品宣传，那么其产品依然有其独特的亮点所在。首先达芬奇公司与意大利许多国际知名品牌的家具公司都有着密切的合作关系，本来这一点是达芬奇公司毫无争议的一大优势，然而达芬奇公司的欺诈式宣传却使得这一优势变成其作假的证据。其次，达芬奇公司的家具在设计上和外观上都有着其他公司不可比拟的优势，达芬奇公司的家具确实由意大利设计，与国内有明显区别。

所以达芬奇公司在进行宣传时，首先应当突出的是其产品的外观和设计，并在这一部分强调与意大利的合作。这是达芬奇公司确实存在的优势，达芬奇公司针对这一点的宣传将是没有造假嫌疑的。而达芬奇公司盲目追求天价利润，才是导致其危机的根源，在产品质量远

没有达到完美的情况下，不应当过于心急的追求高额利润，应当明确自身优势，发挥自身优势，在自己能力允许的条件下追求利润的最大化。

2、善于应对媒体和政府部门，以求重拾声誉

在达芬奇公司事件刚刚被曝光时，达芬奇公司的态度一度较为谦和，表示愿意接受各方的检查和监督，此事的态度应当说是完全正确的。但之后达芬奇公司却又突然发力，公开和媒体及政府部门叫板，这时的行为就显得非常愚蠢了。

达芬奇公司的产品宣传已经明显属于欺诈了，这一点在媒体刚刚对其进行披露时就已经深入人心，在普通公众的心中更希望看到的是一个能够承认错误，并积极寻求解决办法的人。毕竟达芬奇公司属于明显理亏的一方，媒体和政府在此时代表了公众的利益，与他们叫板就等于与整个社会对抗，必败无疑。达芬奇公司此时应当顺应民意，积极的进行自我反省与自我纠错，力争使公众和自身的损失降到最低点。

达芬奇公司若能接受各界批评，努力完善自身，则外界的批评也会小得多，媒体是靠新鲜事物存活的，如果达芬奇公司的合理应对使得媒体在这件事上不再有素材可挖，那么媒体自然会转移其试点，而公众的试点也会随之转移，如此可使达芬奇公司的损失降到最低点。

3、选择一套正确的应对方案，并坚持下去

达芬奇公司在整个事件的处理过程中态度发生了多次根本性的变化，这种变化充分说明了达芬奇在处理危机方面毫无经验，而且目光短浅，不能全面深刻地分析自己面临的环境，以至于在处理过程多次陷入被动，有垂死挣扎之嫌。

对达芬奇公司来说，其最重要的一点就是在危机出现时迅速了解自己岁处的环境，并结合自身的实际情况分析出最好的应对方案。而一旦确定方案，就要坚持下去，当外界环境发生变化时，允许对方案作出细节上的调整，但整体的行动方向不可发生太大变化。像达芬奇公司这样在态度上多次发生变化，表明其在整个应对过程中完全没有计划可言，想到哪就做到哪。

同时，在制定方案时，最为重要的就是要客观分析自身的情况，以及在危机处理后所试图达到的目的。从达芬奇的处理过程者来看，这两点都没能严肃考虑。

4、介绍会应为交流会，积极认错与交流

达芬奇公司在7月13日的情况介绍会上自编自导自演了一场闹剧，不安排人和采访，对观众的直接提问区不理会。

很显然，达芬奇的这场介绍会本意就不是想要解决问题，如果想要借哭诉创业是来博取同情的话，那么其手段未免太过于拙劣，所以达芬奇公司的这次发布会无非是走个形式，或者试图拖延时间。但这只能招来公众的反感与气愤。

在这次介绍会上，公众的情绪极其激动，所有人都想听到来自达芬奇公司的观点与态度，可是达芬奇公司始终在顾左右而言其他。事实上达芬奇的观点应当开门见山，直接提出其对此次事件的态度，并应当鼓励记者和消费者提问，积极主动地回答问题，给媒体和公众带来一种负责任的形象，这样的介绍会，才将有助于公司日后对情况的处理，也可以使公众的情

绪更加平稳，便于后续操作，达芬奇公司也将更加主动。

四、总结评价

对于企业的生存和发展来说，公关危机管理确实十分重要，但这只是一种辅助措施。像达芬奇公司这样在经营过程中出现严重违法行为的公司来说，在问题暴露出来后才想办法进行公关上的补救，很显然已经来不及了。这也从侧面反映了公共关系的管理实际上是与企业平时的经营分不开的，平时的经营活动就是企业公共关系管理的一部分，而公共关系的管理也就是企业经营的一部分，两者相辅相成。所以企业在日常的经营中就应当注意企业的公共关系管理，而当公关危机出现之后，在处理公关危机时，也要时刻注意以企业平时的经营情况为基础。

参考文献：

[1]马志强，《现代公共关系案例教程》[M]，上海：上海交通大学出版社，2012

[2]百度百科

[3]腾讯百科

[4]腾讯新闻

[5]土豆视屏

第五篇：丰田公关危机

危机公关“负责任”“敢担当”

——丰田召回门事件启示 去年，丰田汽车由于油门踏板和脚垫原因，爆发了全球信誉危机。在全球召回800万辆汽车，成为汽车史上最大规模的召回事件。其利润损失数以千亿，更为严重的，是经营十几年的品牌形象几乎毁于一旦。

危机无处不在，大到国家政府，小到企业组织。对于危机的预测预防是极为重要的，一个真正成功优秀的公关管理，是能在预测危机的同时，把危机扼杀于萌芽的状态中。丰田汽车一直以高质量高技术位居汽车销售量榜单，但近年质量问题频繁，质疑声不断，丰田在攫取全球市场份额的同时是不是把质量标准降低了。此次汽车脚垫问题彻底引发了信誉问题，丰田汽车面临着一次重大的危机挑战。显然，丰田没有预测到危机的发生，而让危机从萌芽中越演越烈，最终危及到整个企业的生死存亡。但此次的危机并不是不可预测的，在此次的召回事件之前，在众多的质疑声下，丰田如果能加快消费者的反馈，增强监管制度，重视起质量和消费者的安全，此次的危机就不会发生。

危机的的前期处理也极其重要，正确的危机前期处理，能让企业得到意想不到的发展机会。丰田在事件发生以后，完全没有危机意识，没有采取任何有效的举措，也没有任何表态，反应很滞后。直到美国国会对召回事件调查，丰田总裁才现身致歉，其致歉态度还被评论为不够诚恳。在滞后的这几天里，负面社会影响不断加强，媒体，政府，消费者不断夹击，丰田的滞后造成了其很被动的地位。产品质量有问题，厂商应该第一时间发布相关信息，而不应该等到政府部门去告知公众，这样，企业才能树立起公信力。丰田公关在这个关键点上是一个败笔。

丰田在中国市场的危机公关也做的不尽人意，抱怨声不断。在美国实行了召回免费维修相关问题汽车，在中国，对相同的问题却不给于召回和赔偿。对丰田来说，中国市场一直是其汽车产品的消费大国，此做法，不仅让中国消费者对其丧失了信任，对丰田背后所代表的整个日本汽车集团也会持怀疑态度。

在丰田脚踏板事件发生滞后的几天后，丰田总裁才现身对公众道歉，并表明态度立场。在美国致歉后第二站就来到中国，承诺给予召回，力求挽回人心。但那时造成的经济损失和品牌损失已不可估量了，不仅受到各方面的诟病，还面对着起诉赔偿。在汽车产业上风光无限的丰田在危机中跌落谷底。

丰田在召回事件中公关工作做的很不好，危机前期反应迟缓，导致危机越来越严重，在面对问题时不敢于承担责任，企图隐瞒事实，推卸责任。在危机发生之时也没有积极地寻求解决问题的办法，而是一味逃避，直到迫于压力才站出来向公众说明，没有让公众感受到足够的诚意。

丰田召回门给予我们的启示是，在危机发生之时，要及时地站出来表明企业的姿态，树立一个负责任，敢担当的企业形象，并积极地配合调查，向公众跟进公布调查结果，这样才能在消费者持怀疑态度之时，挽回消费者对企业的信心。才不会让产品问题演变到品牌问题上。沉默以对只会增加消费者的疑虑和舆论环境的恶化。在危机发生之时，反利用媒体来给公众解答疑惑，时刻与公众保持信息交流，从消费者的反馈中，改善自身的不足之处，完善监管制度，高层负责人出面发表声明，让公众感受到企业的真诚态度。

可见，危机处理对一个企业的生存和发展来说是多么重要，不论是根基多厚公信力多好的企业，在危机中没有把握好处理的手段，都会在危机中万劫不复。危机并不可怕，因为危机是可以被管理的，可怕的是企业知错不改，不敢直面错误，不敢承担责任。

有危机感，负责任，敢承担，是一个企业在危机中该有的正确态度，也是企业挽回人心，挽回企业形象的必要态度。

张幸

0908010075

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