第一篇：富士康公关危机管理存在的问题及对策
富士康集团公关危机管理存在的问题及对策
姓名：方青
学号：099104103 班级：商092班 联系电话：***
摘要: 富士康科技集团自1974年在台湾创立来，凭借扎根科技、专业制造，富士康迅速发展壮大，为全球最大的电子产业专业制造商。然而，该公司自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日，富士康已发生14起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注，使公司遭遇前所未有的公关危机。剥离事件的价值判断，我们从企业危机公关的角度进行剖析，探讨和反思富士康应急管理与危机公关的策略与成败。
关键字：富士康、危机公关、危机处理、“N连跳”事件
一、富士康公司的发展现状
富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。富士康在台湾省被称为鸿海集团。1988年投资中国大陆，是专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团(全球第一大代工厂商)，是全球最大的电子制造商，在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。自1991年至今集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜(2005、2006年排名第二)，连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。2005年(第371位)、2006年(第206位)、2007年(第154位)、2008年(第132位)、2009年(第109位)、2010年(第112位)、2011年(第60位)迅速跻身《财富》世界500强。多年来集团杰出的营运成绩和扎根大陆、深耕科技的投资策略，深为国家与地方领导肯定。
富士康的发展速度的确很快、实力很强、所取得的成绩也很斐然。但在这些光鲜亮丽的背后有隐藏着多少不为人知的黑幕呢？经“两岸三地”高校调研组对富士康的管理制度进行了深入调查，富士康集团实施严格的军事化管理模式，整个富士康集团拥有其近百万员工的规模，依靠大量廉价劳动力，赚取产业链条中最微薄的加工利润，却付出诸如无视工人合法权益、牺牲环境质量等重大代价。富士康的劳动体制以高强度生产、低工资和低消费、暴力规训体制、分化工人为特征，是以牺牲工人的尊严为代价的，其本质是对工人的严重异化与剥削。尽管富士康已经对部分管理方式进行了调整，但这些措施并没有真正改善工人的处
境。
自2010年1月至5月27日，连续发生了13宗年轻工人跳楼事件，造成10死3伤的惨痛事故。富士康“N连跳”事件在社会中引起强烈反响，受到社会各方面的关注与谴责。惨痛事件的不断发生凸显了富士康公司缺乏有效的危机公关处理方式，面临着严重的公关危机。
二、富士康公司公关危机管理存在的问题
1、富士康企业社会责任感较低与处理公关危机的迟钝。
在2010年年初的富士康第1、2、3跳的公关危机处理过程中，富士康方面似乎一直在强调它的无辜，但其言辞却并无多大的说服力，只能显示出其公关部门的无知与无能以及企业的不负责任的消极形象。在年初“跳楼事件”的声明中，富士康方面只是表面潦草解释员工自杀系自身心理因素所致，与企业无关。这不该是身为世界500强的富士康应有的素质，更不该是其公关部门所允许发布的声明。缓解危机最重要的一步就是极力找出利己的证据以示无辜。而富士康并没有在证明其员工自杀的原因系自身心理因素所致，而是很“洒脱”地将还原真相的事情交予警方处理，而当事者却也真是“一脸无辜与无助”，这样的公关能力与社会责任感怎能体现偌大跨国公司的经营理念与良好的信誉？
5月25日，当第11位富士康员工跳楼身亡，富士康集团总裁郭台铭终于“按捺不住”，立即来深圳工厂调查原因。据新加坡《联合早报》报道，这位以创造全球最大代工工厂而赚得巨亿财富的台湾首富很快就得出了结论：富士康无责。他表示，富士康与心理专家讨论后的初步结论认为，该公司工厂的管理并无问题，而自杀与员工天生的个性和情绪管理有关。郭总裁的结论很明确，自杀员工天生的、内在的情感结构问题导致了这些悲剧，与富士康的工厂体制没有丝毫关系。而且，这位精明的台湾巨商深谙大陆的实际情况，以稳定为名规劝大陆媒体多从正面进行报道。很显然，富士康在此次公关中并没有担负起对自己负责、对员工负责、对社会负责的责任，社会责任感较低。
2、管理层“人文化”的欠缺以及内部关系不和谐导致悲剧发生。
在富士康曾出现过几次保安随便打人事件，而且工人寝室的钥匙必须交给门卫保管。再就是，在这种工作强度下，富士康领导层把工人的“基本工资”按照深圳市2008年公布的最低线上给予发放，其实质就是软暴力强加班。郭先生甚至曾说，他的管理目标是要让工人成为“聪明的机器”。
郭台铭一再否认富士康是“血汗工厂”，但是一个月只休息两天，每月加班一百多小时可是不争的事实。这里的工人似乎注定要成为机器的一部分，整天以机器为伍，每个人都被机器所隔开。这种过分理性化的管理割断了员工与员工之间的联系，日复一日的“冷漠升级”更让企业的文化建设水平愈来愈低，没有良好的员工之间的内部关系，良好的人文环境就不可能顺利实现。而企业组织内部关系的不和谐不仅体现在员工与员工之间的冷漠关系上，更体现在企业高层与员工之间关系的不和谐。据一位曾在富士康工作过的员工所述，在公司内台湾人与中国大陆人有不同的待遇，他们有特定的工作通道，不与大陆员工共用。除此之外，制度使员工不得休息，管理者粗暴的管理模式让员工苦不堪言，待遇差异性过大，工作强度大等问题和不足也是导致企业组织高层与员工关系不和谐的重要因素。
3、强权型的军事集中文化泛滥。
富士康实行的是“军事化管理”，这种管理模式淹没了人的个性，也易于毁灭自己的生命。在富士康，劳动和睡觉几乎成了许多工人生活的全部，工作程序把他们变成了流水线上的一颗螺丝钉、一个智能机器人。甚至在同一宿舍居住的人们都彼此叫不上名字来，他们彼此间成了“熟悉的陌生人”，那种“公司太大，太累，太孤独”的抱怨不禁从员工口中说出。
而就在发生12跳的前不久，富士康发出一封《致富士康同仁的一封信》和附在其后的《承诺书》。公开信称：“公司诚信守法经营和管理，并尊重和关怀员工。对员工意外事件（含自杀、自残等），公司将不支付法律、法规规定之外的赔付项目”。《承诺书》则要求员工承诺，“不以极端方式伤害自己，出现事故后本人或家属绝不向公司提出法律、法规规定之外过当诉求，绝不采取过激行为导致公司名誉受损或给公司正常生产营业秩序造成困扰。”“在富士康的《公
开信》和《承诺书》中，既看不出儒家那种‘万方有错，罪在朕躬’的自省精神，也无西方公司的法治文化。贯彻富士康行为的是一种强权型的军事集中文化。”
二、富士康公司公关危机管理的对策
作为世界著名500强企业之一的富士康，由于其并未直接面对消费者，导致长期以来公关意识淡薄，而接二连三的“跳楼危机”提醒富士康应改变以往对公关的不重视态度，进一步提高公关处理能力，重塑企业形象。
1、“3S”的危机公关应对策略
1.1 承担社会责任原则（Shoulder the matter）
危机事件发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论孰是孰非，富士康应该承担责任。另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受，因此富士康应该站在受害者或其家庭的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向全社会致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。1.2 真诚沟通原则(Sincerity）
真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。企业在处理危机事件中若做到了这“三诚“，则一切问题都可迎刃而解。
(1)诚意。富士康应该在事件发生后的第一时间，公司高层应向公众说明情况，并致以歉意，从而体现富士康勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，尽最大努力赢得消费者的同情和理解。
(2)诚恳。富士康要一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误，并及时与媒体和公众沟通。
(3)诚实。诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。或许社会公众会原谅一个企业的错误，但不会原谅其说谎。
1.3 速度第一原则(Speed)
中国有句古话叫做“好事不出门，坏事行千里。”在危机出现的最初12-24小时内，消息会如病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，可靠、真实、客观、准确的消息往往不多，社会上充斥着流言甚至谣言。因此富士康要想处理好
公关危机，就必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通，从而迅速控制事态向恶性循环方向发展。
2、“治标”不如“治本”，加强企业文化建设
富士康“N连跳”表明，企业管理和企业文化中必然存在一些问题，足以让员工丧失满足感和幸福感，使其产生心理畸变，最终导致选择抛弃生命。从现有的信息来看，这种消极影响产生主要是由于富士康员工尊严的损失、友情的缺失和人之为人的意义感和满足感的愈发冲淡。富士康集团采取“治标”的手段，如总裁郭台铭亲临深圳富士康工厂；厂内安装了防护栏；心理辅导人员的增加等等这些方式仅仅局限于“经济领域”是远远不够的，企业应更加注重员工的“尊严”、“体面”和“幸福与满足”，这才是企业发展方式转变追求的终极目标所在。
企业文化的核心是企业的精神与观念，而这种精神和观念的终极载体都是人，因此以人为中心管理、保持企业内部和谐是企业文化建设的重中之重，只有坚持“以人为本”的企业管理思想才能够真正做到“治本”。
3、处理好企业内部关系尤为重要
梅奥的人群关系理论的内容主要包括以下几点：(1)工人是“社会人”而不是“经济人” ；(2)企业中存在着非正式组织 ；(3)生产效率主要取决于职工工作态度以及他和周围人的关系。人群关系理论也在某种程度上预示着企业与员工关系的良好处理的重要性。有学者指出，“进入21世纪，企业与员工的关系从屋顶学说走向土壤学说”，即企业有许多资源灌溉土壤，所有的员工在这片土地上自然成长，接受风吹雨打，互生互长，共兴共亡。因此富士康应树立“员工满意第一、顾客满意第二、股东满意第三”的观点。富士康应将“员工关系视为根本与神圣，树立‘社会组织是由员工构成的，员工是起主导作用的独立群体，员工是社会组织同外部公众沟通的最有效的媒介’的企业意识；将员工的利益溶入组织的政策；建构‘员工第一’的公共关系哲学等。”
除此之外，企业领导层“人文化”的精神应有所提高。公布死者遗书是一件不道德的事情。逝者长已矣，惟愿他们安息。总裁郭台铭是想以此证明，人家是以死来骗取公司的抚恤。但是，对这种“冤枉事”的表达不宜过分。企业领导应
从员工的实际所需出发，多思考自身平时对企业管理和与员工沟通所存在的问题，不应凡事都推脱责任。
参考文献：
[1]：陈霓，企业社会责任传播与公共关系制度化—解析香港中华电力案，国际新闻界，2009.11：22 [2]：司空图：东方早报，2010年5月27日
[3]： 白雪：突发事件中新媒体的舆论特征及引导策略：新闻爱好者，2009.7（下半月）：67 [4]：张岩松、包红君，新型现代公共关系实用教程（高等学校教材），清华大学出版社，2008 [5]：熊源伟，公共关系学，安徽人民出版社，2002 [6]：李道平、单振运，公共关系协调，中国商业出版社、复旦大学出版社，1996年10月
第二篇：苹果公司公关危机管理存在的问题及对策
苹果公司公关危机管理存在的问题及对策
姓
名
班级
学
号
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【摘要】
苹果公司，是世界上最大的IT企业之一，它的产品受到无数“果粉”的追捧。他有着一个传奇的发展史，却也一波三折，遭遇了许许多多的公关危机，但它在这一次又一次的危急中，不断展现它独特的处理方法和顽强的生命力，它在公关危机的管理以及处理方面花费了大量的心思、做了大量的工作，最终攻克了种种的危机，依然傲立在这世界上。
【关键词】苹果
公关
危机管理
一：苹果公司发展现状
苹果公司，原苹果电脑公司，由乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976年4月1日创立，总部位于美国加利福尼亚丘伯蒂诺市，处于硅谷的中心地带。苹果公司专门从事开发、制造、销售个人电脑、服务器、外围设备、计算机软件、联机服务及个人数字式辅助设备。核心业务是电子科技产品。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod数码音乐播放器、iTunes音乐商店和iPhone手机。它在高科技企业中心以创新而闻名，是全球著名的个人电脑供应商，2007年1月9日，苹果电脑公司更名为苹果公司。
2007年对于全球手机市场来说，最受关注的事件莫过于苹果iPhone的上市了！因为这是IT行业实力派、印象派巨头——苹果，在电脑行业、数码播放器行业取得空前成功后，首次涉足手机行业的处女作。同时，由于在之前的产品宣传中，iPhone强大的性能表现与简约出色的外观设计已经深入人心，早就刺激了全球数以亿计苹果FANS的味蕾。苹果公司的核心业务是电子科技产品，它专门从事开发、制造、销售个人 电脑、服务器、外围设备、计算机软件、联机服务及个人数字式辅助设备。苹果的最知名的产品是其出品的 Apple II、Macintosh 电脑、iPod 音乐播放器、iTunes 音乐商店、iPhone 手机和 iPad平板电脑，它在高科技企业中以创新而闻名。2010 年 1 月，乔布斯宣布苹果即将发布一款全新的平板电脑。尽管功能上与 iPhone 多有重叠，但是用户们希望它能够增强阅读、游戏和观看视频的娱乐体验。现在已经大获成功，并推出了第二代 产品--ipad2.关于乔布斯的经营和创新方针，他引用了“冰球大帝”韦恩的名言，“我滑向球将要到达的地方，而不是它已经 在的地方。” 在乔布斯的改革之下，“苹果”终于实现盈利。自2007年6月29日，iPhone开始在美国市场销售，虽然没有达到苹果公司之前的销售预期，但其空前的火爆场面还是难得一见的。但令人多少感到有些意外的是，自开始上市销售（确切的说，应该是早在iPhone上市之前），iPhone就频遭质疑。对于苹果来说，眼下最为棘手的是因为iPhone电池的内置设计，用户不能自行更换，而受到众多用户的控告；由 于产品设计的原因，iPhone使用的安全性也受到质疑。
二：苹果公司公关危机管理存在的问题
1：iPhone电池设计的问题。这个问题对于苹果公司来说，确实是一个非常棘手的问题。iPhone电池设计遭受质疑的原因主要在于以下几点：第一、电池使用的便利性问题。第二、电池的使用成本过高。第三、电池的使用寿命过短。第四、用户的知情权问题。手机电池不断老化时，你是可以更换它的。但这可并不像普通手机那样将电池抠下来，再装上一块新电池那样来得轻松。你想为你的iPhone换电池，这当然没问题，不过苹果受理点为此要收200到600不等人民币，而且时间可能要等上2、3天。虽然也有收费较低的第三方机构提供此类服务，但相对电池本身的价格，还是让人难以接受。在欧美国家，iPhone用户换电池时，几乎都选择两种方式。不喜欢动手或怕把iPhone拆坏的人，大多会选择让维修点的工作人员帮他换。而动手能力强的人，基本都会选择自己更换iPhone电池。他们从苹果配件公司或者网上，购买到电池以及相应的拆机工具，接着抱回家为手机做‘换脏手术’。而且，在自己组装过程中，你得注意按步骤说明去执行，否则你的iPhone可能会被你弄成板砖。
2：触摸屏的侵权问题。据国外媒体报道，苹果公司再遭侵权诉讼，一家公司指控苹果iPhone的触摸屏设计侵犯了该公司的专利。该公司称，该公司持有触摸屏的设计专利，而苹果iPhone的触摸屏设计与之雷同，侵犯了该公司的专利。如果这起“触摸屏设计专利侵权”诉讼成立，那么对于苹果公司与iPhone来说也是一个不小的打击。这一切显然是不利于iPhone的，因此苹果公司一定要积极应对这起“触摸屏专利侵权”危机。如果iPhone真的是触摸屏设计侵权，那么后期的法律程序与巨额赔偿一定会影响到iPhone的正常销售；同时苹果公司也会因为不遵守知识产权的保护而受到指责，也很有可能会使广大用户开始怀疑苹果公司相关产品的自主开发能力。这一切显然是不利于iPhone的，因此苹果公司一定要积极应对这起“触摸屏专利侵权”危机。3：iPhone的安全受到质疑。第一、作为一款刚刚上市的智能手机新品，iPhone集成了强大的网络功能，但就其安全性来说，眼下广大用户还相对比较无知;第二、目前随着软件产品的不断更新，安全漏洞难以避免，而这也正是网络黑客大行其道的“温床”，在这种情况下，用户对iPhone的顾虑也是可能理解的。第三、苹果公司方面没能及时与广大用户就iPhone的的高智能性与安全性进行全面、详尽的沟通，这样以来无疑于在一定程度上造成了用户对iPhone安全性认识的“真空状态”，在这种情况下质疑iPhone的安全性是很正常的。看上去iPhone的安全性并不是什么大问题，但苹果方面一定要正视这一问题，因为目前iPhone上市时间并不长，作为苹果的第一款智能手机，iPhone如果不能得到广大消费者认可的话，将直接影响到其日后的市场拓展，进而会对苹果公司造成不利影响。
三：加强苹果公司公关危机管理的对策
在电池的问题上，苹果公司可做到以下对策；
一、正视问题所在，积极应对危机。
二、主动承担责任，方能化险为夷。
三、高调接触媒体，把握舆论主导权。苹果公司在正视问题所在，主动承提责任的前提下，就应该进行相应的官方声明或媒体沟通，以把握媒体报道与舆论导向的主动性，使得这起意外事件朝着有利于自己的方向发展。
四、寻找解决方案，才能抓住民心。在这种形势之下，苹果公司只有对iPhone的电池设计进行技术说明，并积极寻找改进方案才是上策。只要对iPhone的电池设计进行详细的技术说明（可以借用于网站），有必要的话声明在下一代新产品中进行改进，以方便用户使用；同时降低在iPhone电池更换方面相应的收费标准。苹果以自己的实际行动与最大的诚实，是可以抓住广大用户心的！
在安全问题上；第一、积极应对，主动承担负责。我们可以看出只所以会出现业内人士对iPhone安全性的质疑，较多的是因为苹果方面没有与广大用户就iPhone的安全性进行全面沟通。现在为度过“安全性”难并，苹果方面一定要积极应对，主动承担起与广大用户进行iPhone安全技术等方面的沟通任务，从而为解决安全问题打下坚实的基础。这一点也正是当事企业正确应对危机事件的 前提与出发点。第二、真诚沟通，化解用户疑问。前面已经提到了，可能部分用户对iPhone安全性存在认识上的“真空”，现在苹果方面应该借助于iPhone销售中心、体验中心、售后中心及技术网站等多种途径，就iPhone的使用安全性，与广大用户进行全面的沟通、交流，以使广大用户全面掌握iPhone的安全性能，化解对iPhone安全性的质疑。真诚沟通，是当事企业在危机管理应对中，取得心民、化被动为主动的关键所在。第三、借助媒体，传达苹果的得力措施。在危机事件应对中，媒体是一种不可忽视的左右事件进展的力量，在iPhone的安全质疑事件中，苹果方面可以借助媒体，将自己为保障iPhone安全性的种种得力措施进行及时传达。(globrand.com)例如，为保障iPhone的两项专利的申请、安全补丁的发布等等，以使广大用户明白苹果在iPhone安全性方面做了大量工作，同时也会借助于宣传，得到有关媒体的认同与支持，从而取得有利于事件解决的媒体主动权。
在专利的问题上；第一、明修栈道，暗渡陈仓。在危机事件发生后，当事企业的第一反应就应该是积极应对，但需要在此指出的是，因为这次“触摸屏专利侵权”危机目前尚没有问题的权威界定，所以苹果方面采取“明修栈道，暗渡陈仓”的战术。即：一方面积极寻找有利的证据，以用来推翻对方的质疑；另一方面，在没有找到绝对有利证据之前，先保持对外表面的沉默。第二、一颗红心，两手准备。这一策略就是说苹果方面要有两手准备：一方面要努力寻找权威的证据来证明iPhone的清白；另一方面，还要考虑到，如果找不到足够的证据。第三、不鸣则以,一鸣惊人。如果苹果方面在较短的时间内找到了有利的证据，那么在进行权威证明之后，借助于媒体的力量进行问题的澄清，这次“触摸屏专利侵权”质疑即可不攻自破。
【参考文献】：
1张楚《乔布斯与与苹果电脑的命运之旅》中外企业文化，2007 2沃尔特 艾萨克斯 《乔布斯传》 中信出版社 3章凌危机公关的危机上海壹周2008—06—18
4王敬波《公共危机管理案例》研究出版社2009 年 2 月。
第三篇：丰田公司公关危机管理存在的问题及对策
丰田公司公关危机管理存在的问题及对策
摘要：2010 年年初，闹得沸沸扬扬的“丰田召回门事件”使丰田公司陷入了空前危机。给丰田公司带来致命打击的不仅仅是质量问题，缺乏危机预警意识、危机公关反应速度慢、没有进行有效的舆论引导、新闻发言人不够专业等危机公关的失策导致的信誉危机和形象危机，也是危机从局部向世界范围扩散，最终导致具有毁灭性质的重大危机的重要因素。对于企业危机公关来说，“丰田事件”具有重要的借鉴和启示意义。
关键字：丰田 召回门 危机预警 舆论
一、丰田公司发展历程
丰田是世界十大汽车工业公司之一，是日本最大的汽车公司。从1933年至今，丰田已经发展成为拥有数个车系，数十个车型和车款的庞大汽车家族。它所含盖的车型从最低端的民用经济小汽车，一直到最高级的豪华轿车和SUV。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界三强公司之一。TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。
创始人丰田喜一郎出生于1895年,喜一郎对日本以外的世界兴趣十足，他曾对欧洲和美国进行了考察，深受震撼的他认定汽车必然是未来举足轻重的交通工具并全身心地投入到以大量生产为基础的国产汽车工业的创立。于是，1937年8月28日，汽车部宣告从丰田自动织机制作所独立出来作为一家拥有1200万日元资本金的新公司，“丰田自动车工业株式会社”从此踏上了自己崭新的历程。
日本是个自然资源贫乏的国家，因此丰田喜一郎认为，开发燃耗功率高、可靠耐用的汽车对日本汽车工业来说乃是至关重要的课题。由此，丰田于1945年9月决定组建新的小型轿车工厂，指望因此而避开同美国汽车厂家的直接竞争。到了1949年丰田的事业驶上了稳定发展的轨道，通过引进欧美技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式。1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。80年代之后，丰田汽车公司开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发
设计生产的国际化战略。
丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。2006年，丰田的全球汽车销量为880.8万辆。
日本丰田公司已经成为世界最大汽车制造商，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。今天，丰田已经在利润上超过全球第一和第二汽车公司的总和了。
二、丰田公司公关危机管理存在的问题
2010 年1 月28 日，日本丰田汽车公司正式宣布将在美国开展的召回活动正式扩展到欧洲和中国。由此，一场汽车史上罕见的大规模召回拉开序幕。到目前为止，丰田公司召回的汽车数量已达850 万辆，超过了去年一年丰田汽车的总销售量。2007 年击败美国通用汽车登上世界第一宝座的日本丰田汽车公司，2010 年就因为一场大规模召回事件而陷入前所未有的品牌危机。一时之间，被誉为日本神话的“丰田”成为了众多竞争对手、各大媒体和广大消费者的众矢之的。丰田公司所遭受的经济损失无法估量，而其所面临的全球消费市场的信任危机更是最大挑战。
（一）缺乏危机预警意识
回顾近十年来的历史就可以发现，其实丰田汽车的问题由来已久。从2000 年丰田汽车公司开始实施“打造21 世纪成本竞争力”战略，计划把180 个核心零部件的成本削减30%以来，丰田汽车就不断出现质量小故障。从2007 年丰田在美国召回55000 台ES350 凯美瑞以来，几乎隔几个月就会有因为零部件的故障问题而召回的情况。而对于接二连三发生的交通事故和消费者从未间断的投诉，丰田没有给予足够的重视。直到引起了美国官方的关注，潜藏的危机才终于爆发，小问题最终变成世界范围内的大危机。可以说，正是由于丰田公司缺乏危机预警意识，面对频繁的质量事故不闻不问，没有实施有效的预警机制和应对措施，才使丰田在面对爆发的危机时手忙脚乱，应接不暇，给以后的危机公关埋下了隐患。
（二）遇到危机反应速度慢
遇到危机时，经常会存在一种“侥幸心理”，这是很多企业普遍存在的一个处理问题的错误观念。这种心理会让企业认为某个地方不会出问题；或者某个地方已经出现了危机的苗头或者征兆，其认为事态不会扩大而演变为对企业产生巨大冲击的危机而迟迟没有采取行动扼杀苗头与征兆。如果说之前零零散散的召回事件没有引起丰田的足够重视是由于企业缺乏必要的危机预警机制，那么2010 年丰田将召回的范围扩大至欧洲和中国市场而没有采取任何的危机公关行动，直到美国官方要求丰田公司高层出席听证会，丰田公司才开始真正认真处理这次危机，可见丰田公司在面对危机的时候反应速度之慢。以公司总裁丰田章男为例，自丰田公司丰田公司危机公关的教训和启示2010 年1 月21 日宣布从美国市场召回230 万辆汽车以来的两周多时间，丰田章男始终没有对事件公开表态，只是在出席达沃斯论坛期间，对日本媒体有过几句轻描淡写的回应。直到引起了美国官方的重视，丰田公司才意识到问题的严重性，也才开始启动危机公关行动。而3 月1 日丰田章男主动前往北京召开记者招待会，已经离危机爆发有一个月之久。
（三）公司本身形象被舆论问题严重拖累
从事件发生后的新闻报道可以看出，对于丰田公司每一步的决策和措施，媒体都给予了充分的关注；丰田公司在危机事件后的每一个重大措施都会引起一个媒体报道的小高潮。而当今媒介的影响力向社会全方位渗透，人与人的关系已经媒介化，人也已经媒介化，每个人都成为媒介影响下的“媒介人”。而正是因为丰田公司在危机爆发之初采取了拖延的政策和缄默的态度，没有抓住引导舆论的最佳时机，导致了舆论引导主动权的丧失。一些媒体在得不到丰田公司正面回应的情况下，发表了大量不利于丰田公司的报道，而大量的媒体盲目跟风，于是造成现在舆论一边倒的不利局面，使丰田的形象在消费者心目中一落千丈。因此，媒体的报道在很大程度上决定了公众和消费者对于危机事件的认知和态度。如果丰田公司在危机爆发之初就能发布正确的信息，进行有利于维护公司形象的舆论引导，那么丰田公司面对的局面比现在要好很多。
三、教训和启示
作为全球汽车行业的霸主，丰田汽车公司今年年初遭遇召回门事件，但由于危机公关策略的失误，很快使召回门事件演化为全球性的、空前信任危机和形象危机。这个教训是非常深刻的，对于企业的危机公关来说，具有很好的启示作用。
（一）做好危机预防工作
在现在社会，随着市场一体化、经济全球化的进程进一步加剧，企业组织的规模也进一步扩大，影响企业发展的因素也变得日益复杂。加上市场不确定性因素的增加和社会环境的急剧变化，现代企业遭遇危机的可能性也在显著地增加。面对这一情况，我们应做到以下几点：
1、树立强烈的危机意识。树立一种危机理念，营造一个危机氛围，使企业的员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，将危机的预防作为日常工作的组成部分。让员工掌握危机管理知识，提高危机处理技能和面对危机的心理素质，从而提高整个企业的危机管理水平能力。
2、建立预防危机的预警系统。预防危机必须建立高度灵敏、准确的预警系统。随时收集公众对产品的反馈信息，对可能引起危机的各种因素和表象进行严密的监测。掌握行业信息，研究和调整企业的发展战略和经营方针。研究竞争对手的现状、进行实力对比，做到知己知彼。对监测到的信息进行鉴别、分类和分析，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出预测，并在必要时发出危机警报。
3、建立危机管理机构以及制定危机管理计划。成立危机管理机构是发达国家的成功经验，是顺利处理危机、协调各方面关系的组织保障，可以在企业战略管理部门设置专职人员。企业应该根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划，明确怎样防止危机爆发，一旦危机爆发立即做出针对性反应等。事先拟定的危机管理计划应该囊括企业多方面的应酬预案。
（二）及时反应并真诚沟通
企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。你的一举一动都将接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联系，尽快与
公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。
所以在危机发生时，企业就必须把握好主动权，迅速开放信息渠道，把必要的信息公之于众，让公众及时了解危机发生的事态和企业采取的措施以及应对的情况。
真诚沟通是处理危机的基本原则之一。在事件发生后的第一时间，公司的高层应向公众说明情况，并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误，及时与媒体和公众沟通，向消费者说明消费者的进展情况，重拾消费者的信任和尊重。
（三）积极引导舆论
企业应该抓住最有利的时机进行舆论引导，防止舆论引导权的旁落而导致企业陷入舆论抨击的漩涡，特别是要注意引导媒体站在公众的立场和角度进行客观公正的报道，尽可能地提供公众所关注的信息，向公众说明事实的真相，并向有关公众表示道歉及应承担责任。企业应引导新闻媒体谨慎传播，在事实未完全明了之前，不要对事件的原因、损失以及其他方面的任何可能性进行推测性的报道。对暂时确实不便公开的信息，不要采取回避的态度，而应说明理由，以获得媒体的同情和理解，争取更充裕的处理时间。
首先，要把握时机引导舆论。引导舆论主要有三个重的时机，一是要尽力进行事前引导，在新闻媒介发布有关信息之前进行舆论引导，它是引导新闻传播走向和舆论走向最主动的办法和最有效的措施。二是要适当进行即时引导，在新闻媒介即将发布有关信息之时进行新闻传播走向引导。三是设法进行事后引导，在新闻媒介发布了有关偏向信息之后进行新闻传播走向引导。
其次，要通过权威发言引导舆论。危机中的新闻发言人一般是企业中的高层管理人员或者是公关部门的负责人，通过新闻发布会等方式将企业对待危机的态度，企业要发布的信息以及企业正在采取的措施等等情况告诉媒体和公众，发言人的特殊地位能让发布的信息更具有权威性和可信度，也能够更好地起到引导舆论，缓解危机的作用。
再次，要通过发布真实全面信息引导舆论。发布真实而全面的信息是引导舆
论的手段中最关键的部分，因为只有发布真实全面的信息，才能得到公众的理解和信服，才有可能与公众重新建立信任关系，才能重建企业的公信力和重新树立企业的良好形象。
参考文献
1、刘洪，新闻分析：《危机公关失败致丰田事件愈演愈烈》
2、孙玉贤，丰田召回启示录
3、张岩松，论企业公关危机管理模式，《大连理工大学学报(社会科学版)》 2002 第4期
4、唐振伟“.拖延式”危机公关丰田遭遇滑铁卢证券日报
5、张旻.丰田章男的诚意刚刚及格
6、顾乡.丰田深陷召回门，被指危机公关反应迟钝
7、王勇.媒介新技术、新媒介环境与青少年社会化[J].湘潭大学学报,2010（1）.8、弗雷泽P.西泰尔.公共关系实务[M].
第四篇：冠生园公司公关危机管理存在的问题及对策
冠生园公司公关危机管理存在的问题及对策
姓名：朱琳
班级：财111班
学号：1191040
31联系电话：***
冠生园公司公关危机管理存在的问题及对策
姓名：朱琳
学号：119104031
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摘要：本文就南京冠生园因为公关危机处理失败导致八十年名牌梦破灭，从公关的角度进行分析，分析了南京冠生园在月饼事件中犯了三个公关常识错误：公关沟通不当，公关角度错误，公关措施不力；并从危机公关的角度向企业提出了八点建议，希望企业能够借以借鉴 ．
关键词：冠生园；危机公关；品牌；
一．冠生园企业发展历程 冠生园创建于1915年，已整整94年的历史。冠生园是中华民族工业的名牌老字号企业。主要生产和经营糖果、蜂制品、酒类、面制品、味精、冷冻食品、保健食品、生物医药、休闲食品等近20个系列上千个品种。冠生园（集团）有限公司拥有“冠生园”和“大白兔”两个中国驰名商标，主要生产和经营大白兔糖果、冠生园蜂制品、保健品、面制品、华佗十全酒、佛手调味品等五大类上千个品种的产品。集团主打产品：大白兔奶糖为中国名牌产品，国家免检产品和国家原产地标记注册产品，畅销四十多个国家和地区，国内销售市场占有率第一位；冠生园蜂蜜为上海市名牌产品，上海市场占有率达到70%，瓶装蜂蜜是全球销量最大的品牌，全国市场占有率第一位；华佗十全酒有着五十多年历史，家喻户晓，享誉东南亚；佛手牌味精有着83年历史，深受消费者的喜爱。
冠生园集团注册资金10亿元，年销售收入60亿元，效益连年增长，已为国家新创造了三个半冠生园。十年前，冠生园集团曾经开发和培育的营养型黄酒和酒成为中国黄酒行业发展的第三个里程标。
冠生园集团的科研机构为市级技术中心，并通过国家实验室认可，同时拥有多项技术发明专利。冠生园在全国各大省市建立了20多个销售中心。形成10000余个销售网点。与逾100家国外经销商建立长期业务往来关系，并在五十多个国家和地区注册了商标。
冠生园连续数年被评为全国食品行业质量效益型先进企业、全国轻工行业优秀企业和上海市优秀企业等荣誉称号。
冠生园以“提升国人的生活质量”为宗旨，以“绿色、无边界、永续经营”为经营理念，秉承“品争冠、业求生、人兴园”的企业精神，实现“百年冠生园，百亿销售额”的奋斗目标，开创人类食品的美好明天!
然而，由于月饼事件使得冠生园集团倍受打击。
2001年9月，南京知名食品企业冠生园被中央电视台揭露用陈馅做月饼，事件曝光后接连受到当地媒体与公众的批评。而对即将掀起的产品危机，做为一向有良好品牌形象的老字号企业，南京冠生园却做出了让人意想不到的事情；既没有坦率的承认错误，承认陈馅月饼的事实，也没有努力与当地媒体和公众进行善意的沟通，把危机制止在萌芽阶段。反而公开值责中央电视台的报道歪曲事实，推辞责任的言词，激起了一片哗然；一时间，媒体公众的猛烈谴责，同行企业的严厉批评，消费者的投诉控告，经销者的退货浪潮„令事态开始严重化，也导致冠生园葬身商海。
2002年3月6日，南京冠生园食品公司以经营不善，长期亏本等理由申请破产。2004年1月30日被拍卖，低至818万元的成交价格证明的它在消费者心目中的地位。
说实话，导致一个企业破产的因素很多，可以是经营管理不当，资金流的断裂，突发危机事件，战略决策失误„„但就事论事，压垮南京冠生园这家百年老店的最后一根稻草不是其他，正是危机公关的失误。
二．冠生园公司公关危机管理存在的问题
至少可以说南京冠生园在以下三个方面，犯了常识性的公关错误：
1．公关沟通失败，南京冠生园一开始在绝不承认事实的基础上，就把中央电视台作为对手进行攻击，且不说报道是否真实，南京冠生园从第一战就失去了引导舆论的机会；同时各家企业对冠生园进行跟踪报道的时候，冠生园的主要负责人就采取避而不见，躲躲闪闪的态度，因此各种各样对冠生园不利的猜疑就通过各家媒体铺天盖地的飞来，冠生园由于沟通不当一开始就使自己处于不利的地位。
从内部沟通方面，冠生园的领导层可以说是无所作为，在危机降临时候，冠生
园的领导层并没有对企业的员工进行有效的宣传与引导，没有告诉员工企业正在渡过一个怎样的局面，也没有告诉员工公司现在的决策与公司的信心。员工对公司的猜疑与不满导致对企业的信任度与责任感严重下滑，因此各种揭发冠生园内部丑闻的消息通过什么”知情人士”之类的言语透在媒体上，这无疑给 冠生园雪上加霜。
2．公关角度错误。确实，冠生园做为一个拥有八十年历史的名牌企业，在曾经的发展历史上为整个食品行业，为民族的品牌荣誉做过不可磨灭的贡献，但归去仅仅代表着历史，不能影响现在，更不能预测未来；冠生园以一个民族品牌的老大自居，在唯一的一封道歉信中，大谈其光辉历史，避而不谈对陈馅月饼的态度与反思，让曾经忠实的顾客对它彻底的失望：企业老总在接受采访时说”陈馅月饼是行业的潜规则„’政府也没有什么明文的规定””生产保质期只是一个模糊的概念”，企图把责任转移给同行业者，政府，消费者，这种自以为是的态度造成了它的彻底孤立。
3．公关措施不力。在整个危机的过程中，冠生园对整个事件似乎没有足够的重视，也没有什么有力的危机公关计划，却陷于与媒体，消费者无休止的口水战中，这种不明智的做法，让它失去了生存的最后机会。
三．加强冠生园企业公关管理的对策
冠生园已经过去，留给我们的是一个又一个反思，前事不忘，后事之师；假如回到从前，冠生园面对这次危机还没有转危为安的可能呢?我以为从以下八个方面进行危机公关。这次危机对冠生园来说不是危机而是一次机遇。
1．面对现实，采取行动，成立”陈馅月饼危机处理小组”，全面负责对此次危机事件的处理。有力的行动，就需要一个高效的团队实施，为了显示公司对此次事件的重视，可以由总经理亲自负责，对牵涉到危机处理的人事、财务、宣传、生产管理等各方面事务全权处理，保证此次危机公关高效有序的进行。
2．加强外部沟通。面对中央媒体的指责，第一时间做出反应，以表明公司对媒体，对社会，对消费者负责任的态度；态度委婉地向公众进行解释；变被动为主动，召开新闻发布会，引导舆论的方向，也向公众传达自己做为一个负责任企业的社会意识。
3．加强内部沟通。面对外界的批评与指责，危机处理小组的重要任务就是保
证内部的稳定与团结；公司负责人可以加大对企业责任意识的宣传与教育；本着负责任的态度向员工解释公司此次面临的危机与公司的决策，希望公司所有的成员同心协力，共度难关。
4．组织调查真相。面对外界的指责。危机处理小组必须弄清楚这次事件的始末缘由，以便做出有利于企业发展的决策。要组织相关的技术与管理人员对陈馅月饼生产过程与相关责任人进行详细的调查，在弄清事实的基础上主要负责人及时想出合适的解决方案，并及时向社会公布。
5．进行组织公关。加大对政府相关部门，同行业者，社会组织的公关活动，取得他们的理解与支持，为自己营造一个良性的环境。
6．进行消费者。消费者是我们永远的上帝，此次危机事件对消费者的影响最大，消费者的态度也是决定企业生死存亡的关键，因此也是我们公关的重点内容；要及时召开发布会，向广大消费者解释企业所做的行为与决定；对企业产生的不良影响，主要负责人诚恳地道歉；公司也要果断的采取措施，及时回收在市场上流通的劣质月饼，并采取一定额度的让利活动；公司也要组织一定量有代表性的消费者到企业进行实地参观；企业采取的有效改进措施也要通过各种渠道向社会及时的公布。
7．妥善处理善后事宜。查明事故原因之后，对相关负责人果断进行处理，及时追究责任，以表明公司改正的决心与毅力。由于月饼事件对消费者造成损害的，该道歉的要道歉，该赔偿的要赔偿．
8．加强企业宣传，注重自我形象。舆论的引导作用对企业摆脱危机也相当重要。加强对自己有利信息的宣传，有利于引导舆论环境。
因此我认为如果从以上这八个方面危机公关，此次危机对于冠生园来说，是一个展现负责人品牌企业的大好机会，就像老子所说的：”福兮，祸所依：祸兮，福所倚”挑战与机遇往往总在一线之间。
最后，经历了”冠生园”的反思之后，我思索到了几段文字：没有永远的品牌，只有永远的顾客；不管一个企业曾经走过的路是多么辉煌，消费者才是我们永远的上帝。
参考文献：
【1】．居延安．公关心理学[M】．上海：复旦大学出版社，2008，6：
301-325．
【2】．李晓兰．冠生园当自救．从危机公关的角度谈南京冠生园月 饼事件的处理【J】．乡镇经济，2002，l：25．26．
【3】．陈字．良心发霉必然事业倒霉．．南京冠生园破产周年祭【J】． 企业文化，2003，8：29—32．
【4】．1鲁惺壁．危机公关：企业管理者的必修课财[J】．财经文摘，2008．6：
． 107-107
第五篇：达芬奇公司公关危机管理存在的问题及对策
达芬奇公司公关危机管理存在的问题及对策
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摘要：2011年7月10日，达芬奇家具股份有限公司被央视“每周质量报告”指出有作假行为。对此达芬奇公司通过微博表示，达芬奇公司在国内销售的意大利品牌家具，均为在意大利生产并原装进口至国内。由此产生了达芬奇和全国媒体的拉锯战，本文着重点评达芬奇公司在应对此次危机时的问题与不足，并提出对策。
关键词：达芬奇家具股份有限公司造假危机应对
一、达芬奇家具股份有限公司及事件发展
1、公司概况1994年，达芬奇家具在新加坡开设了首家零售店，迄今为止，达芬奇家具已扩展到马来西亚、文莱、印度尼西亚、及中国主要城市（北京、上海、广州、深圳、成都、重庆、中国香港），透过与经销商的合作连续开设了7家超级商店。
十多年的历程达芬奇在东盟国家被公认在经销古典家具和装饰品上处于领先地位。欧美家具也将达芬奇看作在亚洲地区重要的合作伙伴。Thomasville、HickoryChair、TheodoreAlexander、MargeCarson、MaitlandSmith、JumboGruppo、Cappelletti、VidalGrau、Mariner、Milano42(ArmandoRho,Oak,Baldi,Zanaboni及其它)的古典家具和来自,ArmaniCasa、JCPassion、Fendi、VersaceHome、Mobilidea、Malerba,等的现代家具。达芬奇持有这些品牌家具的专有分销权。达芬奇正成为顶尖现代生活方式家具和装饰品经销商。
在达芬奇家居举世闻名的历程中，进入中国市场是对其最大的挑战之一。1998年，整个亚洲经济呈现萧条状态，此时进入中国市场的举措在各类家居行业头目中被看作是一个大胆的行为。在短短三年的时间内，达芬奇家居在中国几个主要城市---上海，北京，广州，及深圳，透过与经销商的合作连续开设了7家超级商店。目前，达芬奇家居已成为中国顶级家居概念零售商。
2、事件经过
2011年7月10日，上海工商部门对达芬奇公司产品进行调查确认为不合格品。央视披露其造假行为。
2011年7月10晚，记者对达芬奇公司的营业人员进行采访时，得到的回复任为其产品均由意大利生产并原装进口。
2011年7月13日，达芬奇公司在北京召开情况介绍会。
2011年7月18日，达芬奇公司在其官方微博上发表公开道歉信。
2011年7月20日，与唐某就剩余货款问题发生官司。
2011年8月12日，突然发难，声称无任何造假行为，矛头直指某电视台。
2011年9月，否认造假，并删除官方微博上的道歉信。
2011年12月23日，不服上海工商局处罚，声称将依法提起上诉。并声称将用1.2亿元解决不明真相的消费者投诉。
2012年2月12日，据上海工商局消息，达芬奇公司已如数付清罚款，之前提到的1.2亿元不见踪影。达芬奇公司未作任何回应。
二、达芬奇公司公关危机管理的问题
1、产品宣传严重失真
达芬奇公司在进行市场宣传的时候和产品宣传的时候，始终强调其产品100%意大利进口，家具上漂亮的雕花使用的原料是一种叫白杨荆棘根的名贵木材，只有在意大利的一个偏避小镇上才有。如果按照达芬奇公司的说法，那么原料珍贵，质量上乘的家具即使有着几十万甚至上百万的价格也是物有所值，消费者在追究其质量的时候自然愿意出高价。可是当上海工商局对其产品进行调查时，去发现其产品是由东莞的长丰家具厂生产，所使用的材料也完全不是其所宣传的名贵木材，甚至其产品即使按照普通木材家具的检验标准，也属于不合格品。如此高的价格，带给消费者的却是连普通商品都不如的质量不过关产品。当达芬奇公司采用这种严重失真的宣传甚至可以直接认定为欺骗的时候，其之后被消费者识破并引发一系列退货和信任危机就将是不可避免的。达芬奇公司这种为追求利益铤而走险，完全无视他人利益和法律的行为，是为自己以后将出现的各种危机埋下了一个不可避免的祸根。除此之外，达芬奇公司在进行产品宣传的时候过度自信，满口保证，这样完全不顾实际情况的夸大，以后当危机出现的时，公司也就会陷入完全的被动，非常不利于危机应对行动的开展。
2、危机处理过程中向央视媒体和政府部门公开叫板
达芬奇公司在2011年8月12日公开宣称无任何造假行为，其矛头直指某电视台；又于2011年9月在其官方微博上突然发力，否认造假，发布关于《东方早报》报道不实的严正声明，并将7月18日下午发表的公开道歉信从微博上删除。在对媒体进行发难的基础上，宣称要与媒体对簿公堂，并通过媒体曝光所谓的“遭央视记者勒索100万”事件。
显然达芬奇公司在与媒体和政府部门叫板的过程当中严重错误地估计了自己所面对的局面。在当今中国的舆论环境下，官方媒体依然占据主导地位，直接向官方甚至央视对抗，只会招致普通消费者的不信任与反感。而且如果想达芬奇声称的那样，媒体有严重报道不实，工商部门的处罚也不合理，那么应当尽快拿出相关证据，可是达芬奇公司在与媒体和工商部门对抗的过程中只见其大喊大叫的强硬姿态，却没有拿出任何实质性的证据来证明自己，就更表现了自身的做贼心虚。
3、前后态度多变
达芬奇公司在2011年7月10日被查出涉嫌造假，当晚达芬奇公司便向记者确认其产品都属意大利原装进口。而在7月13日的介绍会上，又承认与国内厂家有合作。且在7月13日的介绍会上表示愿意接受记者调查，接着在18日下午发表公开道歉信。
而到了7月20日又与其最初举报人唐某就剩余货款问题发生官司，并在8月12日声称无造假；9月，否认造假，删除道歉信，态度迅速转为强硬，并且不服上海工商局的处罚，声称要提起上诉，并计划用1.2亿元解决不明真相的消费者投诉。然而到了2012年2月12日，根据工商局发布的消息，达芬奇公司已如数付清罚款，之前提到的用于应对消费者投诉的1.2亿元完全不见踪影。达芬奇公司未作出任何回应。
不难看出，达芬奇公司在整个事件中态度经历了多次转变，由开始的信心满满，到做出一定妥协，后又突然发难变得强硬，最后又归于沉默。达芬奇公司几次改变在事件处理中的态度，让人很容易怀疑其中的猫腻，这对达芬奇公司重新树立其在消费者心中的形象是极其不利的，一家公司出尔反尔，其中必然有着不可告人的内幕与阴谋，并招致消费者的反感。
4、介绍会成闹剧，泪洒现场毫无意义，意大利外援毫无帮助
在达芬奇公司对这次危机的处理过程中，2011年7月13日召开的情况介绍会可谓是其极其失败的一笔。
在这次情况介绍会上，潘庄秀华泪洒现场，“真情演出”，大肆宣扬其创业之艰辛，最后竟因“情绪过于激动”而不能回答记者和消费者的提问，其手段之拙劣实在是让人难以理解。很明显这是一场关于其产品造假的情况介绍会，人们来参加这个会议是想从达芬奇公司的口中了解事情的真相，潘庄秀华的“泪洒现场”与这次介绍会的主题离题万里。同样的，这次介绍会还请到了意大利Cappelletti公司总裁Tino Cappelle,这位外援先生在这里大侃实木家具不一定是好家具，意大利的工艺，设计理念才是世界一流的，且不管是真是假，这和这次介绍会有什么关系呢？
更让人不可理解的是，这次介绍会没有安排任何采访与提问环节，甚至当有人因不满而站起来大声质疑的时候，达芬奇公司的与会人员居然选择了置之不理。这样的逃避行为难道会有人认识不到吗？这样明显的兜圈子简直就是直接告诉公众其产品存在严重的问题。
三、加强达芬奇公司公关危机管理的对策
1、产品宣传适度
达芬奇公司所销售的产品应当说确实有部分是由意大利公司生产的，否则意大利公司也不可能有如此多的人来参加达芬奇公司的情况介绍会。问题事实上在于达芬奇公司的宣传实在是太离谱了，对完全不存在的事情也能说得像真的一样，从而漫天要价。如果达芬奇公司没有为追求利益而丧失理智，而是进行适当的产品宣传，那么其产品依然有其独特的亮点所在。首先达芬奇公司与意大利许多国际知名品牌的家具公司都有着密切的合作关系，本来这一点是达芬奇公司毫无争议的一大优势，然而达芬奇公司的欺诈式宣传却使得这一优势变成其作假的证据。其次，达芬奇公司的家具在设计上和外观上都有着其他公司不可比拟的优势，达芬奇公司的家具确实由意大利设计，与国内有明显区别。
所以达芬奇公司在进行宣传时，首先应当突出的是其产品的外观和设计，并在这一部分强调与意大利的合作。这是达芬奇公司确实存在的优势，达芬奇公司针对这一点的宣传将是没有造假嫌疑的。而达芬奇公司盲目追求天价利润，才是导致其危机的根源，在产品质量远
没有达到完美的情况下，不应当过于心急的追求高额利润，应当明确自身优势，发挥自身优势，在自己能力允许的条件下追求利润的最大化。
2、善于应对媒体和政府部门，以求重拾声誉
在达芬奇公司事件刚刚被曝光时，达芬奇公司的态度一度较为谦和，表示愿意接受各方的检查和监督，此事的态度应当说是完全正确的。但之后达芬奇公司却又突然发力，公开和媒体及政府部门叫板，这时的行为就显得非常愚蠢了。
达芬奇公司的产品宣传已经明显属于欺诈了，这一点在媒体刚刚对其进行披露时就已经深入人心，在普通公众的心中更希望看到的是一个能够承认错误，并积极寻求解决办法的人。毕竟达芬奇公司属于明显理亏的一方，媒体和政府在此时代表了公众的利益，与他们叫板就等于与整个社会对抗，必败无疑。达芬奇公司此时应当顺应民意，积极的进行自我反省与自我纠错，力争使公众和自身的损失降到最低点。
达芬奇公司若能接受各界批评，努力完善自身，则外界的批评也会小得多，媒体是靠新鲜事物存活的，如果达芬奇公司的合理应对使得媒体在这件事上不再有素材可挖，那么媒体自然会转移其试点，而公众的试点也会随之转移，如此可使达芬奇公司的损失降到最低点。
3、选择一套正确的应对方案，并坚持下去
达芬奇公司在整个事件的处理过程中态度发生了多次根本性的变化，这种变化充分说明了达芬奇在处理危机方面毫无经验，而且目光短浅，不能全面深刻地分析自己面临的环境，以至于在处理过程多次陷入被动，有垂死挣扎之嫌。
对达芬奇公司来说，其最重要的一点就是在危机出现时迅速了解自己岁处的环境，并结合自身的实际情况分析出最好的应对方案。而一旦确定方案，就要坚持下去，当外界环境发生变化时，允许对方案作出细节上的调整，但整体的行动方向不可发生太大变化。像达芬奇公司这样在态度上多次发生变化，表明其在整个应对过程中完全没有计划可言，想到哪就做到哪。
同时，在制定方案时，最为重要的就是要客观分析自身的情况，以及在危机处理后所试图达到的目的。从达芬奇的处理过程者来看，这两点都没能严肃考虑。
4、介绍会应为交流会，积极认错与交流
达芬奇公司在7月13日的情况介绍会上自编自导自演了一场闹剧，不安排人和采访，对观众的直接提问区不理会。
很显然，达芬奇的这场介绍会本意就不是想要解决问题，如果想要借哭诉创业是来博取同情的话，那么其手段未免太过于拙劣，所以达芬奇公司的这次发布会无非是走个形式，或者试图拖延时间。但这只能招来公众的反感与气愤。
在这次介绍会上，公众的情绪极其激动，所有人都想听到来自达芬奇公司的观点与态度，可是达芬奇公司始终在顾左右而言其他。事实上达芬奇的观点应当开门见山，直接提出其对此次事件的态度，并应当鼓励记者和消费者提问，积极主动地回答问题，给媒体和公众带来一种负责任的形象，这样的介绍会，才将有助于公司日后对情况的处理，也可以使公众的情
绪更加平稳，便于后续操作，达芬奇公司也将更加主动。
四、总结评价
对于企业的生存和发展来说，公关危机管理确实十分重要，但这只是一种辅助措施。像达芬奇公司这样在经营过程中出现严重违法行为的公司来说，在问题暴露出来后才想办法进行公关上的补救，很显然已经来不及了。这也从侧面反映了公共关系的管理实际上是与企业平时的经营分不开的，平时的经营活动就是企业公共关系管理的一部分，而公共关系的管理也就是企业经营的一部分，两者相辅相成。所以企业在日常的经营中就应当注意企业的公共关系管理，而当公关危机出现之后，在处理公关危机时，也要时刻注意以企业平时的经营情况为基础。
参考文献：
[1]马志强，《现代公共关系案例教程》[M]，上海：上海交通大学出版社，2012
[2]百度百科
[3]腾讯百科
[4]腾讯新闻
[5]土豆视屏
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