企业文化构建探悉

第一篇：企业文化构建探悉

企业文化构建探析

——以蒙牛企业文化为例

当我们的社会发展越来越全球化的时候，当我们的生活圈子越来越越国际化的时候，当海尔、蒙牛等企业越来越为我们所熟悉的时候，“企业文化”这个词便随着这些信息进入我们的视野，那么究竟什么是这越来越被企业乃至于社会所关注的“企业文化”呢？

一、企业文化的含义及作用

（一）企业文化的含义 美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指“一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。企业文化是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象”。

特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪认为，企业文化是“价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境”。

威廉·大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性——即确定活动意见和行为模式的价值观”。

据统计，国内外有关企业文化的定义大约有180多种，每个管理学家都有企业文化的定义。通过这些专家的分析，企业文化都是以人为载体的现象，由一个企业的全体成员共同接受，普遍享用并且是在企业发展过程中逐渐积累形成的。对于企业文化现象总结，大致有以下几类：价值观点、企业环境、风俗习惯和行为准则。于是，在魏杰著《企业文化塑造——企业生命常青藤》中，从这几方面总结出企业文化的定义：

“所谓企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。”

笔者更加支持这样一种简洁但涵盖了企业文化现象内涵的企业文化定义。

（二）企业文化的作用和特质

因为像“基因”一样是组成企业的最小单位，企业文化有着它的“历史性”和“人本性”。在最初的一个小小的作坊开始，“企业文化”就已经存在于这个作坊的每一个砖瓦里，只是那时还没有系统的“企业文化”这一说法，但是这样一个小小的作坊所有的生产运作一定会遵循它自己特有的原则和思想来进行的。而到现在的企业来说，从一直推崇的“海尔企业文化手册”等经济类书籍的出炉，企业文化更是伴随着一路的历史时间演化出来。企业文化在形成之初，没有带着文化的目的，他是企业决策者在长期的生产工作过程中，根据自身的发展需要，经过设计、制定、执行并推广的能代表公司共同利益的一系列行之有效方式方法，这些方式方法也必须经历排斥、斗争、沟通、提炼、完善、浓缩、强化这一系列过程，以领导者率先垂范的艰苦产物。它有一个从简单、试行、深化、成熟的演化过程。绝对不是心血来潮，随便应付某件事情的一时冲动，可以说企业文化是伴随着社会历史的发展而发展得越来越完整的。

“人本性”就比较好理解了。企业文化关注的中心，在于对企业中人的因素的管理与激发，虽然如此做的终极目标在于企业价值的顺利实现，但这并不妨碍企业以开发人的潜能为切入点的管理模式为企业带来的巨大张力。当衣、食等最基本的生存需求得到满足，人们需要满足交流的需要、给予的需要、被尊重的需要、个人价值实现的需要等等。一个人一生中最宝贵、历时最长的时间与空间都是用于职业生涯的，所以，企业的成长与发展需求与个人的成长与发展需求在企业文化这个层面达到了完美的契合。企业文化是一种以人为本的文化，着力于以文化因素去挖掘企业的潜力，尊重和重视人的因素在企业发展中的作用。

世界上没有两片完全相同的树叶。每个企业都在特定的环境中生存与发展，所面临的历史阶段、发展程度，以及本身固有的文化积淀都不相同。成功是不能复制的，企业文化也同样不能拷贝。把别人成功的企业文化照搬照抄教条行事，或者如赵括谈兵一样将优秀的企业文化奉为金科玉律，试图找到放之四海而皆准的真理，最终只会害了企业。这就验证了企业文化“选择假说”。同样也告诉我们企业文化的“复杂性”。因为不能照搬成功企业的文化，而是要自己去选择，去创造适合自己产业的企业文化走势，所以势必会给企业文化添上复杂的色彩。

（三）建设良好的企业文化的意义

为什么这么复杂的企业文化仍然被那么多企业家所追随呢？因为他们知道企业文化是一个企业的灵魂，是一个企业迈向成功必要的阶梯。企业文化是一项系统工程，是企业决策者的上层建筑。没有科学而着执着的精神去实施。盲目、刻意、断章取义的去追求，只能事与愿违。认识到了企业文化的价值所在，全身心的去筑建它，打造它，才能逐步形成自己健康的企业文化，使企业保持持续发展，永远充满生机。而在这方面，蒙牛企业无疑是给我们带来了新鲜感。

二、蒙牛企业文化

“酸酸甜甜就是我”，在这样一句俏皮的广告语已经老少皆知的时候，蒙牛风暴已经袭击了我们的生活。面对蒙牛企业的成长只能用一个词形容——奇迹。这个“奇迹”的轨迹是：3年时间，蒙牛乳业从行业排名千名之外到跻身四强，并成功打造出一个中国驰名商标。1999年，蒙牛乳业成立当年便实现销售收入4365万元；2000年，二期工程投入使用，实现销售收入2.94亿元； 2002年，蒙牛的三期工程竣工，销售收入突破20个亿元；2003年更是达到51亿元。当我们一一列举蒙牛的这样发展时，恐怕最让人关注的是它的企业文化事业了。

（一）蒙牛企业发展过程及其现今的品牌效应

蒙牛的出生，恐怕是最让世人所关注的问题。它的产生不得不说是源于伊利这个现在最激烈的对手。当牛根生带着苦战几年的战友和经验从伊利走出来，建立自己的蒙牛的时候，奇迹便开始形成了。有据可查的最早的蒙牛文化文本，起源于1999年创业时的员工胸牌。当时每个人的胸牌背后有一段话，是卡耐基的“人生12条忠告”，这是我看到的蒙牛文化的最早元素。而被大家所熟识的蒙牛企业文化手册，在最早期的时候，其实就是一些古往今来、名师大家的语录集锦。然而，企业文化不仅要面对企业内部，同时还要面对外界一切挑战的声音。当企业文化不成体系的时候，它所具备的指导、实践作用就会弱化。这一点牛根生早就意识到了。创业的初级阶段一过，牛根生就在2002年下半年把整合企业文化放在了最重要的位置。当时，牛根生在北京住院检查身体，不能外出也不接受探视，因此他们就利用了十天的时间，在一个相当封闭的环境下共同完成了蒙牛企业文化文本的基本框架。2002年蒙牛企业文化手册完成后，2003年开始做宣贯，在蒙牛企业内部搞大培训、大竞赛，让企业文化深入人心。蒙牛发展得很快，处在高速成长期，所以蒙牛会根据每一年所遇到的新的情况、变化和问题，去不断地修订蒙牛企业文化。到目前为止，蒙牛的企业文化每年都要出一个版本。于是2004年蒙牛企业文化手册又开始回炉再造，内容量挺大的，同时也把这么多年来牛根生的管理文章做了系统的编排。2005年又开始新一轮的企业文化宣导。

与此同时，在2003年开始蒙牛成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化的宣贯执行，牛根生亲自担任商学院的院长。2003年蒙牛商学院花了一年的时间搭建商学院的运作体系，培养蒙牛内部的讲师，并在蒙牛内部进行几十场企业文化专题培训。2004年蒙牛商学院开始实现自主运作。2005年，牛根生个人出资做了一个和谐家庭特训营的临时项目，它主要针对股票上市交易之后，很多蒙牛的高管人员中出现了千万富翁、亿万富翁，为了防止他们自我膨胀，牛根生用这种方式去提前打预防针。

以上大致概括了蒙牛企业从开始到如今的企业文化发展过程。从这个过程可以看出为到达如今受人尊敬的地位，蒙牛经过了很曲折但是很必要的路程。这个过程也反映了之前我们所说的企业文化的历史性和复杂性。正因为蒙牛把握住了企业文化的这些特质，才可以看到他们如今的前景。我想，从随处可见的蒙牛各类奶制品，从他们庞大的明星代言队伍，从他们名声大噪的蒙牛企业文化手册……都可以看见“蒙牛”已经是我们一个重量级的品牌，他们所带来的品牌效应完全可以让整个中国带来旋风！

（二）蒙牛企业文化得到世界认可的原因

而这个“奇迹”之风也刮到了全世界。越来越多国外专家也认可蒙牛的企业文化。蒙牛抓住了“企业文化”的重要性，并大胆采用先进的文化管理理念，这些是很多打企业都无法正真重视的因素。除此之外，更让专家们另眼看待的是蒙牛并不是死板的沿用国外已成熟的企业文化管理，而是经过多年的经验，创造属于自己独特的企业文化，并且不断根据市场需要而更新，使得蒙牛能形成了自己如此完整成熟的文化管理体系，我想，得到世界认可的除了是蒙牛现存的企业文化管理系统，更多的是它的坚持不懈追求开辟自己企业文化道路的精神。也就是我们所说的蒙牛企业文化精髓——与自己叫劲。

1、蒙牛企业文化精髓——与自己叫劲

也许会想怎么鼎鼎有名的蒙牛企业的企业文化精髓竟然是这么简单通俗的五个字：于自己较劲？也许在大众人眼里，蒙牛一直是在与伊利企业进行行业内的竞争淘汰的比赛，所以会以为蒙牛是在与伊利较劲，与别人较劲。其实，并不是像我们所想的那样，是与伊利的较劲激发了蒙牛的发展，而是蒙牛自身的较劲带来了它们现如今的成功。整个发展过程中，蒙牛企业文化中并没有因为要超越竞争对手而调整自己的经营理念，相反地，蒙牛文化的发展总是在蒙牛企业自己的每个不同的发展阶段而有计划地进行修正完善。2002年初次完成到如今已经不断更新扩充后的《蒙牛企业文化手册》，在一路的重新编制出版中，一直起到核心带动作用的是蒙牛企业的自身发展，要适应不同阶段蒙牛的需求，就得不断提升自己的企业文化建设。而这一过程中，伊利也在发展，很多同种行业的品牌也在崛起，可是蒙牛没有为这些企业所影响，仍旧走自己的路，原因只在于蒙牛的精髓是“与自己较劲”，不是“与别人较劲”。与自己较劲”与“与别人较劲”，是两种不同的文化观，前者的着眼点是提升自己，后者的着眼点是遏制对手。一个好的品牌，不是他消灭对手的结果，而是消费者选择的结果。谁为消费者创造了更有价值的产品，消费者就会选择谁。因此，无论出现什么问题，不许怨天尤人，一切原因从自己身上找！如果你脸上挨了一巴掌，不要忙着声讨打脸的手，先要检讨挨打的脸。“与自己较劲”能更深入地认识自己，“与自己较劲”能更长远地看待未来，“与自己较劲”能更成熟地获得属于自己的发展方式。蒙牛文化正是凭着这股“与自己较劲”的倔劲，才能从短短几年的自身建设中迅速发现自己的优劣势，扬长补短，建立起了自己的市场。假设它是一味以着遏制伊利的发展而发展，即使真的让蒙牛获得这场竞争中的胜利，那么蒙牛现在只能是打败伊利的替代者，而不是如今在世界上都大有名声的特色企业。于此相反的是在竞争队友极为频繁的非理性攻击面前，蒙牛始终以大局为重，一方面化干戈为玉帛，另一方面全力以赴做好自己的事，这也是最大的“与自己较劲”。治国在深入观察后曾经下过一个结论：只要蒙牛对竞争队友采取“以牙还牙”的策略，两个企业就都死定了！当然，我们也不排除另一种可能：战争消灭战争。但那是惨重代价下的妥协、高度破坏下的和平、两败俱伤下的自顾。

2、蒙牛企业的三大---造大品牌 讲大道德 顾大利益

得到世界认可的原因除了是上面所说的“与自己较劲”的精髓，还又蒙牛企业的三大理念——造大品牌、讲大道德、顾大利益。蒙牛从诞生第一天起，就把自己定位成“百年蒙牛”，就在寻找“长寿基因”。寻找的结果，觉得所有长命企业都有一个共同的特点，那就是：不仅运筹企业，而且运筹事业，运筹社会。也就是说，“功夫在诗外”。所以，我们提出三个“大”：造大品牌，讲大道德，顾大利益。

（1）造大品牌——就是建设好内蒙古这个大品牌。“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”。根据呼和浩特人均牛奶拥有量居全国第一，牛奶增速也居全国第一的实际，蒙牛提出了把呼和浩特建设成“中国乳都”的主张。“中国乳都”并不只是意味着呼和浩特这一个城市乳制品市场的占领，而是将它作为中国乳制品的首都，然后向外推广，建立蒙牛网络。这是多大的一个品牌。同时这也意味着蒙牛企业的大投资，大风险。在如今消费观念愈来愈强烈的社会上，对于同样行业的企业，做出大的品牌就能更多地占领市场，获得更多的消费群体。但大品牌的打造耗资多，风险大，对于真正发展年数不多的蒙牛来说，一开始就能以大品牌的目标发展，不能不赞叹蒙牛管理层次的大气和魄力。但是对于现在的蒙牛的状况来说，造大品牌的路线正是抓住了时机，非常适合它的发展思想。也正因为“蒙牛”是这样一个大品牌，它获得了不同层次不同需求的消费者的青睐和信赖。

（2）讲大道德——就是讲正气，把企业塑造成一个道德高尚的集体。蒙牛讲“经营人心”，但只准向下经营，不准向上经营，例如拜年，只准上级给下级拜年，不准下级给上级拜年。同时反对在经营之外搞任何形式的“钱财大循环”，婚丧嫁娶，过生日迁新居，请客可以，但一律不准收受礼金、礼品。要求人人确立一个座右铭。熟悉企业文化的人几乎在每个企业的企业文化核心上都可以看到这样一句话“以人为本”。人是整个企业的根本，获得了“人心”，也就是获得了企业的根本。在世界经济和文化高度发展的现代社会，在产品过剩的时代，一个企业想要获得长远的发展，员工的人心向背变得越来越重要，消费者的人心向背越来越重要。得人心者得天下，失人心者失天下。得道多助，失道寡助，人心向背，决定成败。在蒙牛，最基本的规矩就是上礼下。挣钱多的请挣钱少的吃饭，职位高的送职位低的礼物，当官的向当兵的拜年……虽然是暂时的散财，却感动了员工，从此领导具有了吸引力、号召力、影响力，具有了人格魅力。在以后的工作中，员工更有激情与干劲。难道这是管理者吃亏了吗？答案当然是否定的。正是经营着这些员工的心灵，蒙牛才获得了巨大的了凝聚力，不管在如何严峻的经济冲击中，蒙牛仍能一起支撑着走过来，一直走向现在的辉煌。我想身在蒙牛的员工也因此而自豪。

（3）顾大利益——就是在战略决策中，将股东、银行、员工、合作伙伴和社会“五满意”作为企业立身之本，这在蒙牛被概括成五句话：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。”通过这五句话教育每个人，在利益面前要换位思考、换心思考、换向思考。在大利益格局中，居核心位置的是消费者的利益，这是实现所有其他利益的源头活水。所以，蒙牛强调对消费者实实在在讲诚信。例如，为了保证草原牛奶的原汁原味，1999年在建厂资金捉襟见肘的情况下，蒙牛率先建起了国内第一个奶车洗浴车间，虽然每年为此多支出几百万元，但赢得了更多的消费者。蒙牛企业的这一思想展示给我们的是一种长远的战略眼光。一个企业想要获得可持续地发展，就应该看到长远的利益，而不是眼前的好处。然而只有将自己有关的一切战略伙伴一切消费者团结起来以后才能获得长远的利益。所以蒙牛的五满意政策正是基于获得长远利益提出的。

3、蒙牛企业的突破性产权制度——“老牛专项基金”

而让世界都感到新鲜并认可的蒙牛企业文化中不得不提到的就是它的突破性产权制度——“老牛专项基金”。老牛专项基金”采取一种全新的制度设计：股份所有权归“老牛专项基金”（牛根生的家人、家族不能继承），表决权归现任或继任蒙牛董事长，收益权归“老牛专项基金”管理委员会，这既不同于所有权与经营权合一的传统制度，也不同于所有权与经营权分离的现代制度，而是开辟了股权设置上的“第三种制度”——所有权、表决权、收益权“三权分设”的创新模式。经济全球化，同台竞争的是装备到牙齿的国际军团，规模不如别人，底子不如别人，历史不如别人，凭什么赶？靠什么超？要想后来居上，只有凭创新，靠突破。既要拼硬件，更要发动“软件革命”：在管理上创新，在文化上创新，在制度上创新……通过创新赢得国际竞争力。成立“老牛专项基金”，就是蒙牛在产权制度上寻求突破的一种尝试。“老牛专项基金”的用途，坚持“四个面向”：面向“三农”（农村、农业、农民），面向员工（杰出者、特困者、重症者），面向消费者（重大建议者、感天动地者、杰出贡献者），面向中国乳业。老牛基金这样一种新颖的慈善机构的成立让所有人震惊，除了让蒙牛的声誉一夜传遍大江南北，这样一种新颖的慈善机构更是赢得了广大员工和消费者的欢呼。这样一个善良的企业，怎么能不获得大家的认可？在普通人眼里，为牛根生的贡献而惊叹，在专家眼里，更为蒙牛这个老牛基金突破性地产权制度而感叹。要拥有多大的魄力和眼光，才能创造这一个突破？但是这一风险举动，偏偏给蒙牛带来了巨大的利益：员工的积极性，消费者的信赖，还有世界的认可。能说蒙牛企业失去了什么嘛？没有，这一举动正是向世界展现了蒙牛企业的人本性和正确战略。

（三）、总结蒙牛“三步走”的品牌战略

牛根生创立企业时便给自己立了一则座右铭：小胜凭智，大胜靠德。2004年，他把蒙牛文化概括为一体两面：“牛”文化，“德”字根。由此我们知道了蒙牛企业品牌战略的第一步——大胜靠德：愿每一个中国人身心健康。

1、大胜靠德

蒙牛文化的主根是“德”，其有三大“支根”：“经营人心”，“与自己较劲”，“种自己的田”。“三大支根”同时也是“三大方法论”。

一：蒙牛创业纲领。通常人们创业时，首先想到的是自己的赔和赚，而蒙牛首先想到的是别人的赔和赚。1999年，创业伊始，他就宣布了蒙牛的“创业纲领”——以股东、银行、员工、伙伴、社会五方的利益为利益，建立大利益圈，形成“五赢格局”。简而言之，蒙牛存在的全部理由有两个：第一，中国消费者需要健康；第二，中国“三农问题”需要龙头企业。据此，蒙牛提出自己的使命，“百年蒙牛，强乳兴农”；明确自己的愿景，“愿每一个中国人身心健康”。这样一个愿景，除了提出了蒙牛的创业纲领，更让蒙牛企业的“德”发出光芒。而其中让人另眼看待的便是蒙牛企业的“诚信”。

二．诚信是一种战略资源。2002年4月，《蒙牛足迹》报发表了一篇题为《诚信是一种战略资源》的文章，较系统地阐述了蒙牛的诚信观：第一，诚信是一种战略资源；第二，诚信既是一种世界观，也是一种方法论。商鞅在秦国变法，害怕人们不相信，在新的法律公布前，先在城南门立了一根木头，然后公开悬赏：谁能把这根木头从南门背到北门，就给他10两金子。人们都很奇怪，没人敢搬。商鞅立刻把赏金由10两调到50两。有个人尝试着搬了，结果他果真得到50两金子。这就是“立木为信”的故事。为了让人们相信法律而策划这样一个“立木为信”的公关活动，可见商鞅做的是一种诚信广告。诚信可以策划，可见，诚信也可以是一种方法论。这种方法论对我们很有借鉴意义。有时候，企业与消费者发生矛盾时，企业拼命推卸责任并非明智之举，有时候吃点亏反而是最好的诚信广告。

蒙牛战略这第一步——大胜靠德，除了将蒙牛企业本身摆在了担任起了社会责任的重要位置，并且用这样一系列的诚信事件博得了大量消费者的信赖。在这样初始的时刻，便将自己的品牌放在了最搞的位置。

2、大智靠学

第二步——大智靠学：站到历史的峰顶上。99%的未来与历史相似，99%的直接经验与知识重叠——如果您承认这两个99%，那么就得承认第三个：99%的成功靠学习造就。只有站到历史的峰顶上，才能不放弃你99%的资源权。

一、蒙牛的“口号文化” “蒙牛文化”的最大特点就是一个“博”字：纵取今古，横征中西，萃百花蜜，摄千家魂；前人已有的，点睛之，前人没有的，创造之。

（1）无处不在的标牌——学习无处不在。走进蒙牛厂区，你可以看到上百个标语牌。这些标语取自“上下五千年，纵横八万里”。牛根生曾经自豪地说：古今中外无所不取，而又互不矛盾，在潜移默化中规范着每个员工的思想和行为。凡到厂区参观的人，都试图掏出小本子记下自己感兴趣的条目。后来，蒙牛党群办公室对此进行了整理，并加以扩编，成为一本供企业内外学习交流的“绿皮书”。

（2）“管理是严肃的爱” ——学习在管理中。这句口号是牛根生最喜欢的。蒙牛毫不掩饰它从海尔那里认真移植过来的OEC管理模块。在蒙牛每一个部门外都有一张OEC考核榜，这张展示牌只有1平方米大小，全方位地对每人、每天、每事进行综合控制。上至领导，下至员工都要进行考核，“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”标语牌就挂在考核榜的下方。参观蒙牛的人都有一个体会，就是蒙牛的管理渗透到企业的每一个角落，管理的影子无处不在。细心的人在蒙牛的每一块玻璃窗上都能找到一张小标签，标签上写明“责任人”和“直接领导”。不仅如此，小到一个花盆，大到机组设备，在蒙牛都有专人负责。在这一管理模式下，“人人有事，事事有人”。责权利紧密挂钩的，结果是企业管理制度不折不扣的执行和企业运作的高度规范。

（3）“培训是最大的福利” ——系统地学习。在用人原则上，牛根生强调“有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用”。牛根生在离开伊利时有400多名属下跟随了他。可以说，他创业初期的人才是充裕的，但随着企业规模的不断扩张，人才的开发和补充就明显不足了。2005年4月，牛根生成立了蒙牛商学院，聘请多位专家、教授和高级技术人员，让所有员工轮流参加培训学习，旨在为蒙牛培养优秀的技术和管理人才。开学当天，商学院的教室里便贴上了“尊重人的品德，重视人的智慧，承认人的价值，珍惜人的感情，维护人的尊严，提高人的素质”的标语。

二、团队学习

“团队学习”比“个人学习”更有利于形成共有的“企业哲学”。世界上的思想“公说公有理，婆说婆有理”，如果团队成员各学各的，就极容易出现我奏G大调、你奏e小调、他奏降b小调的纷乱局面；所谓“和而不同”，“和”在旋律而“不同”在乐器；只有坚持团队学习，才能思想共振、步调一致，从而奏出伟大和谐的音乐，并且让偏离者无处藏身。建立学习型组织是所有企业的共同目标之一。从创立之日起，蒙牛便规定了一个每周“学习日”（2003年之后固定在星期二下午，2~3小时的集中学习），雷打不动，让“培训是最大的福利”实至名归。

大智靠学，让蒙牛企业培养了自己强烈的学习氛围，也为自己建立了拥有专业知识水平的庞大科学队伍。试想，一个拥有着各种知识凝结体的团体，如何能不在社会竞争中一次又一次取得胜利？这样一个品牌战略让蒙牛品牌站在了非常知性的地位，并得到行业中专业的认可，持久地站在了历史的顶峰。

3、大牌靠创

第三步——大牌靠创

大与强是什么关系呢？有把两者割裂开来的观点认为，在战略抉择中，强优先于大；也有把两者联系起来的观点认为，大是强的必要条件，无大则无强。蒙牛企业将自己定位在大品牌的打造上，无疑意味着它们要做乳制品的强者。之前我们在蒙牛企业的“造大品牌”中所提到的“中国乳都”，是蒙牛的豪情壮志，同时体现了蒙牛即将创造奇迹的精神。大品牌的创造并不是投入大笔资金，投入大量宣传就可以解决的事情。长远的目光，宣传与时机地有机结合，最重要的是有创造的理念。“蒙牛”这个品牌从生产过程到上市出售从来都是大手笔，以“大腕”的身份出现，这一过程每一步都走给世界人看，他们的“大牌”的创造由全社会在鉴定。

三、蒙牛的企业文化带来了蒙牛企业的发展

那么，经过长期研究与总结出来的这些企业文化到底给蒙牛企业带来了什么样的影响？我们说，蒙牛这一套完整的企业文化也正是带动了蒙牛发展的原动力。

（一）、诚信对消费者得到消费者的信赖。

对着镜子笑，它就会对你笑，对着镜子哭，它就会对着你哭。在我看来，消费者与生产者无疑也存在着这样的关系。诚信对着消费者，消费者才会对你的品牌忠诚。之前已经介绍过蒙牛企业的“诚信”的原则。现在提起“蒙牛”的产品，我想几乎很少有消费者会怀疑它的质量与服务，于是蒙牛在消费者眼里是一个高质量的象征，一种安全饮食的代表。因此“蒙牛”才作为一个值得信赖的大品牌存活在消费者的心里，蒙牛企业才得到消费者的认可而迅速发展。

当代企业文化本质上是竞争文化，企业道德作为企业文化的重要组成部分，必须具有竞争的特征，反映竞争的要求。而要使企业道德有竞争力，就必须首先讲诚信。没有诚信的企业将不具有任何竞争力。现在人们大谈“品牌是竞争力”，那么品牌是什么？品牌的本质是厂商的一种信用，是对消费者的一种承诺。自古以来，经商无不信奉“诚信”二字，“人无信不立”，任何企业或者品牌不管其他方面做的怎么好，一旦失去诚信，就必败无疑。世界上最负盛名的安达信会计师事务所就是一个十分典型的例子。

（二）、“以人为本”得到了职工的拥戴。

蒙牛企业的“经营人心”理念正是反映出了它们“以人为本”的企业文化核心。人是最大的生产力。经营企业就是“经营人心”：“抓眼球”、“揪耳朵”，都不如“暖人心”。未来的竞争，最后都会聚焦到“人心”（方寸）之争上。千古圣贤总结治乱之道，王道、霸道、无道，归根到底一句话：得人心者得天下。人心向背犹如磁铁之于群针，有磁则向，无磁则背。2002年，两位客人到伊利去办事，离开时大为感慨：牛根生已经离开4年了，同车的两位伊利人依然一口一个“我们牛总”。如果说，在伊利是“余音绕梁”，那么，在蒙牛则是“万佛朝宗”。在蒙牛，牛根生就是“正义的化身”。员工有可能对干部产生怨恨，却没有可能对公司发生背叛，即便他们抱怨的时候，我们也会听到这样一个附加句：“牛总肯定不知道。” 可见，蒙牛企业在“经营人心”上花了多大的精力，然而拥有在不论多大的矛盾之下都不会背叛自己的职员又是多么幸福的事情？对于一个企业来说，抓住了所有职员的心，相当于抓住了企业的基础。

（三）、共同发展的理念得到了社会的好评。

在“老牛基金”闹得沸沸扬扬的时候，蒙牛已经成为世界认可的品牌。“中国乳都”、“百年蒙牛，强乳兴农”等等都反映了蒙牛共同发展的理念。将企业的发展责任与国家人民的里因联系起来时，蒙牛企业在国家中提升了地位。

通常人们创业时，首先想到的是自己的赔和赚，而蒙牛首先想到的是别人的赔和赚。成立的第一天，蒙牛就确立了自己的创业纲领：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。”这样一个与战略伙伴的共同发展为蒙牛得到了战略伙伴的长期合作。

首家捐资1200万元抗击“非典”，向人民教师捐赠价值3000多万元的产品送健康；向赤峰地震灾区捐助价值30多万元的牛奶；向锡林郭勒盟地震灾区捐助价值30多万元的牛奶；寒门学子没钱上大学，蒙牛送去3万元；每年春节，公司领导都要在周边旗县访贫问苦，送米，送钱，送温暖……这一系列的慈善活动更是为蒙牛企业安装一颗感恩的心，得到了社会的好评。

这种与国家、战略伙伴以及社会人民共同发展的理念赢得了蒙牛最光辉的招牌。

四、蒙牛企业文化对其他企业构建企业文化的启示

通过探讨蒙牛企业文化，让我们从中得到了一些企业文化建设的启示。

（一）重视企业文化的建设。

企业文化将是企业的核心竞争力所在，是企业管理最重要的内容。企业拥有了自己的文化，才能使企业具有生命的活力，具有真正意义上人格的象征，才能具有获得生存、发展和壮大，为全社会服务的基础。企业文化的人文力量，可以为员工创造一个具有和谐的人际关系、能够充分发挥各自能力、实现自我价值、具有丰富多彩生活的宽松的工作环境。企业文化的凝聚力能通过建立共同的价值观念、企业目标，把员工凝聚在企业周围，使员工具有使命感和责任感，自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上，把个人的行为统一于企业行为的共同方向上，从而凝结成推动企业发展的巨大动力。所以，一个追求利润最大化的企业，想要具有良好的、持续的经济效益，就要不断增加对本企业忠诚的客户群体，提高他们对本企业的信赖度，因此就必须树立良好的企业形象。也就是说，良好的经济效益来源于良好的企业形象，良好的企业形象则是依赖于优秀的企业文化。这样，一个企业想要获得最大凝聚力去争取最大竞争力，就应该意识到企业文化的建设，肯花力气在企业文化的建设上。

（二）建设具有自己特色的企业文化。

正如不同人有自己不同的性格，一个企业在建设自己的企业文化的时候，应该按照自己不同的企业特质来建设自己的特色企业文化。设想，如果牛根生在建设蒙牛的时候，仍是完全照搬伊利的企业文化，那么蒙牛是无法走到如今的这一步的。在之前也曾轰动一时的《海尔企业文化手册》，这是一起多么成功的案例，可是仔细研究《蒙牛企业文化手册》，里面所蕴含的企业战略大部分具体方式是不同的。但是它们都突出了一个思想：它们的企业文化是自己一步一步摸索并完善起来的，是它们最特色的精华。所以在建设企业文化的时候，可以学习成功企业的企业文化思想，但并不能生搬硬套它们的方法。找到最适合自己的路，并坚持走下去，企业文化的建设就应该用最创造自己的路的思想为主导去进行。

（三）以人为本的经营理念。

这也是我从蒙牛企业文化中感触最深的一点。任何企业都需要人来操作，从最基层的操作工人到高层管理者，都是人心在组成一系列的生产运作过程。以人为本的直接解释是以人为“根本"。严格意义上说，以人为本是人力资源管理的范畴，建立健全人力资源管理机制才能真正做到以人为本。“以人为本”的管理，指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。以人为本的管理活动围绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性来展开，它致力于人与企业的共同发展。以人为本的理念的重要性在于它是提高企业知识生产力的重要条件。企业的知识生产力指企业利用其知识资源创造财富的能力，是适应企业国际化经营的基本管理方式，是建立企业中人与其他要素良好关系的必要条件，是企业持续发展的基石。以人为本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能动的，与环境是一种交互作用：创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展；个人目标与企业目标是可以协调的，将企业变成一个学习型组织，可以使得员工实现自己目标，在此过程中，企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标；以人为本的管理要以人的全面发展为核心，人的发展是企业发展和社会发展的前提。所以，我认为任何企业在建设自己的企业文化之前，都应该形成这样的经营理念——以人为本。

（四）诚信为上的企业态度。

“诚信”是做人应有的态度，也应该是一个企业的态度。蒙牛企业的对内部职员的诚信，对消费者的诚信，对社会的诚信，赢得了职员的凝聚力，赢得了消费者的信赖，同时也赢得了社会的好评，这样“蒙牛”品牌才得以创造他们的奇迹。在中国古代，上至贤明君主，下至平民百姓，留下许多诚实守信的故事，曾子就以信教子的故事被传为美谈。商鞅是战国时期著名的变法家，为了树立威信，商鞅在变法前下令在秦国都城南门外立一根3丈长的木杆，当众许下诺言并兑现，商鞅新法也因此很快在秦国推广了。当然，也有不讲诚信而自食恶果的惨痛教训。古人云：“诚者天之道也，诚者人之道也，诚者商之道也。”而今人云：“诚信是市场经济的黄金规则。”从中可知，从古到今，诚信乃立身处世，从政经商之通理。没有诚信的社会，终究会止步不前，没有诚信的企业可能逞一时之快，却不能长久，犹如没有土壤滋养的鲜花迟早会凋零。因此，诚信是企业文化建设的重中之重。所以，我认为在企业文化建设中，首先应摆在前面的是诚信为上的企业态度。

通过以上对蒙牛企业文化的探讨研究，让我们了解了企业文化作为一个企业发展的灵魂，正确掌握企业文化的走向，能促进一个企业的迅速成长，能为一个企业成功与否奠定基础。所以，任何企业应该重视企业文化的建设，让企业文化为自己的企业打造出世界品牌！

第二篇：企业文化构建草案

企业文化塑造纲要

一、企业文化的概念和内涵

二、企业文化的意义和作用

三、企业文化培训实务

（一）企业文化建设目标分解

（二）企业文化建设流程

（三）企业文化培训内容及课程设计

小企业做事、中等企业做人、大型企业做文化，是现阶段企业发展的一个趋势。一个企业由小到大，在管理方面逐渐地也开始“由实及虚”。中国著名经济学家张维迎在“从历史看管理”高端课程开课的新闻发布会上说，中国企业要提高自己的竞争力就需要规范化、制度化，这就需要让企业文化成为核心竞争力。

文化无所不在，你的一切，竞争对手都可能模仿，但他们不能模仿你的企业文化。企业竞争的最高境界就是文化的竞争。

一、企业文化的概念和内涵

企业文化的立体架构：金字塔和同心圆模式

二、企业文化的意义和作用

企业文化的作用：

1.2.3.4.5.三、企业文化培训实务

如何落实企业文化：

一、核心价值观的引导和反复宣讲，二、制度体系的支撑，三、组织结构和考核体系的保障

其一，企业文化建设针对的目标是企业员工的思维方式，行为方式，通过改变思维方式与行为方式，达到其他管理手段所不能达到的效果。而研究思维方式与行为方式，是典型的心理学研究范围，所以，无论是对企业文化进行调查评估，还是设计规划，都要大量地应用心理学的指标与方法。例如各种职工满意度量表，企业知名度与美誉度量表的设计与使用。凝聚力 激励机制 规范机制 宣传辐射力 协调弥补机制

其二，企业文化建设要达到的目的是提高企业员工的工作效率和改善工作时的心理状态。工作效率的指标对不同行业、不同专业来说，其工作内容虽有不同，但都是单位时间或单位成本完成的工作量的统计，既是管理指标，也是物理指标。而对心理状态的描述，如成就感、沟通能力、团队荣誉感、心理接纳程度等，都是心理指标。物理指标、管理指标、心理指标的设计与统计，都是极其严格的操作过程，都要以相应学科的理论作为依据。

其三，企业文化建设的方法主要是学习（培训）、沟通（互动）、设计（创新）、实行（实践）等，也叫导入过程。这个过程，就是一个教育与自我教育的学习过程，其采取的方式与考核的办法，是教育学的原理与手段。不论是企业自己进行这种教育或是请外部专家进行这种教育，都是要遵循教育学的原理与规律

（二）、企业文化建设流程

企业文化塑造五阶段（需要2－3年时间）：

第一阶段企业文化战略定位

即根据企业发展战略制定出符合公司战略的企业文化定位

从企业成长的历史、企业所处的地域文化、企业所处的行业特点、企业家的风格和公司未来的发展战略五个维度分析了客户现有的企业文化内涵，从中找出历史上帮助和促进企业发展的优秀文化要素

第二阶段调研阶段

即对现有企业文化进行全面审视

一是思想准备。通常，企业管理者要首先认真学习和领会企业文化理论的精髓，并据此对本企业的企业文化现状与发展前景产生相对明晰的认识。然后，企业管理者要根据企业人员多少和机构设置的繁简，召开高中级员工直至全体员工的动员大会，并在会上讲述为什么本企业要进行文化建设或变革？什么叫企业文化建设或变革？本企业面临的问题及文化建设或变革的必要性，以及文化建设或变革涉及的主要内容是什么？它要求员工做些什么？它会给员工和企业带来什么益处？它在进行过程中可能会遇到什么阻力，以及企业领导者准备怎样克服这些阻力，等等。同时，也可以从企业高中层管理者开始，直至基层员工，组织企业文化理论的讲座或读书会等，使之对企业文化建设的理论和国内外知名企业的案例有所了解后，再思考本企业的企业文化建设或变革问题。

二是组织准备。对企业文化建设工作的组织准备应包括两个方面：一方面是内部机构设置，如根据企业规模和实力，可以设置企业文化委员会、企业文化部、企业文化办公室、企业文化领导小组等等。这些机构都应是在企业主要领导者直接指挥下，有专门工作人员，有具体工作职责，可以对企业文化建设发挥作用的工作机构。一方面是从社会中介机构聘请的咨询顾问，其职业可以使他在调研中保持公正的客观的态度，即用第三者的眼光进行观察，因此，常常可以在本企业人员习以为常的现象中发现许多潜在问题。另外，咨询顾问具有专业的调研知识、技巧和经验，能够运用规范、科学的调研分析方法。

三是文案准备。调研工作涉及大量的文案工作，在调研工作开始前，这些工作就要准备好。一般而言，文案准备取决于调研工作所准备采取的调研方法和调研工作所涉及的内容。从调研方法看，有文案调查法、观察法、专题研讨法、访谈法、问卷调查法等等。所有这些调查方法的实施，事先都要有详细的计划，诸如调查哪些人？调查什么内容？怎样处理调查

结果等等。

以文案调查为例，事先要求企业准备好企业历史沿革资料、企业当年及上年工作总结报告、企业人力资源及组织架构资料、各种媒体近年对企业的宣传报道、企业日常规章制度、企业高层领导近年的重要讲话和文章、企业现有的经营战略规划或设想等资料。这些资料的调查，是调研工作的基础。例如查阅企业历史沿革，可以了解企业发展历程和企业传统文化；查阅工作总结报告，可以了解企业的基本经营状况和制度安排；查阅领导的重要讲话，可以了解企业家的价值取向；查阅企业的经营规划，可以了解企业的未来愿景及具体目标等。

除了思想准备、组织准备、文案准备这些最重要的准备工作，一些具体的工作环节，也应列入准备工作的计划内，如为调研人员安排好办公地点、办公设施，组织落实各种访谈活动和问卷的工作等。

在对企业愿景、使命、核心价值观、经营理念、经营哲学、企业作风、企业形象、传统习惯、道德伦理、精神风貌、行为规范、规章制度等进行详细调研、挖掘、提炼的基础上，分析现有文化因子中适应未来竞争需要、行业特点、具有企业个性和普遍认同度的核心价值观念, 同时根据未来战略对企业核心竞争能力的要求，进行创新性的企业文化内容体系的设计, 包括企业文化的精神层、制度层和行为层。

第三阶段分析诊断阶段

根据调研报告编写企业文化综合情况报告书

第四阶段规划阶段

运用工具和方法重塑文化

为保证企业文化建设的可操作性，设计了企业文化建设的组织体系、推动方法体系以及评价体系，包括具体的步骤和详细的措施，指导下一步强势文化的培育。

撰写《企业文化建设纲领》、《企业文化推广实施方案》，《员工手册》，以进行宣传教育、灌输提高，使之成为员工潜意识的思想和行为。《企业文化培训系列课程》导入。

第五阶段追踪执行阶段

企业使命是对企业存在意义与目的的高度概括，是指企业开展各项活动的根据，是企业存在目标、价值以及达到目标的手段，它是企业生存的基本点。在动荡的环境中，正确的、积极的企业使命可以指导企业把握好营运的大方针，对于任何一个企业，只有认真地遵守和执行神圣的企业使命，才能永葆青春与活力。

企业精神是企业在激烈的市场竞争中谋生存、求发展的精神支柱和力量源泉，它表明了企业的追求和志向，伟大的精神需要伟大的精神来支持，伟大的精神成就了伟大的事业！企业精神表面上看不见摸不着，但并不虚无缥缈，而似一股绵绵不绝的神奇力量，使之拥有无坚不摧、不屈不挠的强大力量！

价值观：企业发展必须及永恒不变的基本理念

企业宗旨是对企业“存在理由”的宣言，是确定企业经营领域与重点、制定战略目标和分配资源的基础，是企业之魂。

企业价值观就是一个企业在追求经营成功的过程中，对生产经营和目标追求以及自身行为的根本看法和评价，是企业文化的核心，是企业组织的基本思想和信念，具有强烈文化的企业内部都存在着为员工们所认同和拥有的价值观，为企业的生存和发展提供了基本方向与行动指南，是企业成功的信条。

企业作风是企业在各种活动中所表现出来的行为处事的风格。它与企业价值观、企业精神等密切相联，具有一贯性和独特性等特点，对企业的生产经营等各项活动会产生持久的影响。良好的企业作风，将有利于树立优秀的企业形象也有利于企业的持续发展。

企业座右铭是指企业为了激励员工实现企业总体目标所选择的具有识别意义的格言和警句。

企业信念是指企业渴望实现企业目标所付出的积极行动和心理愿望。

第三篇：企业文化及构建

第六讲 企业文化建设及企业形象设计

企业文化

一、企业文化的由来与发展

企业文化（Enterprise Culture）是一种新的企业理念，它孕育于20世纪70年代末，创立于20世纪80年代初，其实践来源于日美之间的经济竞争。

结论：日本之所以能够在竞争中取胜，主要原因不在于技术设备，而在于管理；不在于管理的硬件，而在于管理的软件。这些管理的软件，因为不属于硬性的管理纪律，所以美国学者把它称为“文化因素”，企业文化理论因此得名。这个“文化因素”，主要强调了三个问题，即在企业管理中：要尊重人的地位，重视集体的作用，重视精神因素的作用。这是日、美企业管理的主要区别。

1981—1982年，美国管理学界连续推出四部重要著作：《Z理论——美国企业界怎么样迎接日本的挑战》（1981年4月）、《战略家的头脑——日本企业管理艺术》（1981年）、《企业文化》（1981年7月）、《寻求优势——美国最成功公司的经验》（1982年10月）。这四部著作在当时被称为管理新潮流中的“四重奏”。它以崭新的思路，独到的见解，精辟的论述和丰富的例证，构成了企业文化这一新的理论系统，标志着企业文化理论的诞生。

二、企业文化的含义

企业文化实际上是一个颇有争议的概念，美国的威廉·大内认为：“一个公司的文化是有其传统和风气所构成。此外，文化还包含着一个公司的价值观，如进取、守势、灵活性”。美国的托马斯·彼得斯指出:“所谓公司文化，包含为数不多的几个基本原则，这些原则是算数的，必须严肃对待，他们代表了公司存在的意义。”

分开来看，企业文化这个词是由“企业”和“文化”两个词构成的： 企业：“企业就是‘能把事办成’的机构”。

——哈佛大学 西奥多里维特教授

企业是从事生产、研发、流通或其他服务性经济活动的基本单位‘实实行自主经营、自负盈亏、自我发展自我约束的法人主体。

“观乎人文，以化成天下”

——《周礼》文化：“所谓文化或文明即是指知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗以及包括作为社会成员的个人而获得的其他任何能力、习惯在内的一种综合体。”——E·B·泰勒 当这两个词合并到一起形成企业文化时我们也可以从广义和狭义两个方面去理解它：

广义上，它既包括一个企业的物质文化（有形的“显文化”或“硬文化”），也包括一个企业的精神文化（无形的“隐文化”或“软文化”），如生产经营的环境、设备、产品，企业的组织结构和各种制度，企业的经营管理哲学、经营风格，群体内部相互沟通的方式，星湖制约的规范，企业职工的共同价值理念、历史传统、生活习惯、办事准则等等。

从管理学上讲，企业文化是指在一定的社会历史条件下逐步创造和发展起来的，影响企业凝聚力、创造力、适应性和持久力，具有自身特色的企业价值观、经营特色、经营哲学、伦理道德、企业精神、厂风厂貌等各种文化因素的有机复合体。

三、企业文化的结构

1.企业文化的内容

从企业文化的结构来看，企业文化的内容可分为显性和隐性两大类。

从企业文化建设的层次来看，企业文化的内容一般可分为表层文化、中层文化和深层文化。

（1）表层文化，又称为视觉文化（Visual Culture）、标识文化（Marking Culture）这是一种以物质为基本形态的显示在表层的企业文化。它将企业所创造的文化品位、文化理

念，通过企业的物质设施和产品的造型、商标、包装等表达出啦，以其直观形象，而被更多的人所感知。这种视觉文化往往会让人产生“首因效应”，成为社会公众对一个企业作总体评价的起点和首要因素。

这种视觉文化是通过一个完整的有机显示系统来表现的，主要有：

a.企业名称

企业名称是企业间相互区别的特定标志，也是企业的一种无形资产和竞争工具。企业名称涉及法律、风俗习惯、公众心理、美学、语言学等方面的问题，它具有很强的社会性，体现着一种文化道德走向。

b.企业标志

企业标志是企业用以象征自己文化特征的视觉符号，也是拥有者传达、宣传信息和理念的文化载体。它由图形、文字和色彩构成，能综合反映企业的整体特点和体现企业的个性。

c.企业代表色

企业根据经营特色和产品特点，选择一个色调作为其代表色，形成企业的色调风格，在企业的整体形象传播中，发挥其鲜艳的识别效能，使公众产生固定印象，起到视觉聚焦作用。

d.建筑装饰

企业建筑式样和内部环境，既要体现出企业的个性、风格和审美观，又要使其余企业整体形象完美结合，把企业内在精神凝结到企业外显物之中，创造出企业外显事物和内在精神合一的最佳境界，显示出现代企业的风采。

（2）中层文化，又称行为文化制度文化

行为文化所包括的主要内容有：规章制度、企业楷模、礼仪活动等。

（3）深层文化，又称理念文化

这是企业文化内容的最主要层次，它在企业文化内容系统中起着核心作用，是企业文化建设的灵魂，影响和决定企业文化的导向和发展。企业理念是企业的最高意识形态，是企业境界的核心构筑，是指导企业实践的根本思想。

企业理念文化主要包括：企业宗旨、企业价值观、企业精神、企业道德等。

四、企业文化的功能

在企业的生产经营实践中，企业文化具有具有多种功能，主要有以下五种：

（1）导向功能

这是指企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起导向作用，使之符合企业的目标。企业文化的导向方法强调通过企业文化的塑造来引导企业成员的行为，使人们在一种文化的潜移默化中接受共同的价值观念，自觉地把企业目标与个人目标有机地结合起来。

（2）约束功能

一种优秀的企业文化确立之后，对企业每个成员的思想和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束作用与传统管理对员工的约束不同。企业文化建设既要经过长期的培育，形成一些成文的或约定俗成的规章制度、道德规范和人际关系交往准则，并为广大职工所认同为“硬性”约束；又更强调的是不成文的“软约束”，即靠一种传统，一种风气，一种环境来规范员工的行为，通过职工的思想和行为起到来自心理的、自我约束的控制作用。

（3）凝聚功能

企业文化所体现的强烈的集体意识，是增强企业凝聚力的内在动因。企业文化的凝聚功能，还反映在企业文化的排他性上。

（4）激励功能

企业文化通过一种文化效应，通过职工对文化的认同，激励职工进而产生一种甘愿为本企业奉献的精神。

（5）辐射功能

企业文化的辐射作用可以分为两个部分：一是企业形象的辐射作用。二是通过企业人员对外交往所产生的辐射作用。

五、企业文化的构建

（一）企业文化建设原则

1.以人为本

文化应以人为载体，人是文化生成与承载的第一要素。企业文化中的人不仅仅是指企业家、管理者，也体现于企业的全体职工。企业文化建设中要强调关心人、尊重人、理解人和信任人。企业团体意识的形成，首先是企业的全体成员有共同的价值观念，有一致的奋斗目标，才能形成向心力，才能成为一个具有战斗力的整体。

2.表里一致

企业文化属意识形态的范畴，但它又要通过企业或职工的行为和外部形态表现出来，这就容易形成表里不一致的现象。建设企业文化必须首先从职工的思想观念入手，树立正确的价值观念和哲学思想，在此基础上形成企业精神和企业形象，防止搞形式主义，言行不一。形式主义不仅不能建设好企业文化，而且是对企业文化概念的歪曲。

3.注重个性

个性是企业文化的一个重要特征。文化本来就是在本身组织发展的历史过程中形成的。每个企业都有自己的历史传统和经营特点，企业文化建设要充分利用这一点，建设具有自己特色的文化。企业有了自己的特色，而且被顾客所公认，才能在企业之林中独树一帜，才有竞争的优势。

4.重视经济性

企业是一个经济组织，企业文化是一个微观经济组织文化，应具有经济性。所谓经济性，是指企业文化必须为企业的经济活动服务，要有利于提高企业生产力和经济效益，有利于企业的生存和发展。前面讨论的关于企业文化的各项内容中，虽然并不涉及“经济”二字，但建设和实施这些内容，最终目的都不会离开企业经济目标的实现和谋求企业的生存和发展。所以，企业文化建设实际是一个企业战略问题，称文化战略。

5.继承传统

马克思主义认为：“人们自己创造自己的历史，但他们并不是随心所欲地创造，而是在直接碰到的从过去继承下来的条件下创造。”（《马克思恩格斯选集》第1卷，第603页）中国企业文化建设也是这样，它应该是在传统文化的基础上进行增值开发，否则企业文化就会失去存在的基础，也就没有生命力。增值开发就是对传统文化进行借鉴，弃其糟粕，取其精华。我国传统文化中的民本思想、平等思想、务实思想等都是值得增值开发的内容。中国民本思想自古以来就相当强烈，并在一定程度上制约着专制行为。社会主义企业中，劳动者是企业的主人，企业文化建设自然要以民本思想为重要的思想来源，并通过这一思想的开发利用，使职工群众产生强烈的主人翁意识，自觉地参与企业的民主管理。中华民族坚持人的平等性，认为“人皆为尧舜”，这正是过去中国革命的思想基础。这种思想的增值开发并用于现代企业的文化建设，将为企业职工提供平等竞争的机会，有利于倡导按劳分配，同工同酬的运行机制。务实精神要求人们实事求是、谦虚谨慎、戒骄戒躁、刻苦努力、奋发向上。对此如能发扬光大，必将形成艰苦创业、勇于创新的企业精神。大庆“三老四严”的“铁人精神”就是这种民族精神增值开发的结果。

（二）企业文化构建的要素

1、企业环境

企业环境并不是指企业的内部环境，而是指“企业经营所处的极为广阔的社会和业务环境”，包括市场、顾客、政府、技术状况、法律环境与竞争对手等具体内容，是企业存在与发展的最基本的条件。企业环境是形成企业文

化唯一的而且是最大的影响因素。企业一方面生存并适应于这种环境中，使其环境中积极的因素作用于企业，促进企业的发展；另一方面，企业在不断适应环境中发展，同时又改造和创新着环境，促进了外部环境的改善，而企业文化就是在不断适应和改善环境中采取的全部策略的体现。

2、价值观

价值观，这里不是指个别人评价是非曲直的准则，而是指“一个组织的基本观念和信仰”，是企业凝聚人心、支配行为、激励取胜的价值体系与行为准则。价值观具有鲜明的企业个性，能够反映一个企业的基本特征，便于把一个企业对内对外的态度与另一个企业区别开来，使员工产生一种与众不同的自豪感，其主要作用表现在三方面：⑴、能够引导企业发展，提升管理境界；⑵、能够指导企业决策，规范企业行为；⑶、能够鼓舞员工士气，激励员工进步。

3、英雄人物

企业英雄是企业价值观的化身，是企业精神、理念的“人格化”与具体化的典范和员工行为规范的楷模。企业英雄人物身上往往体现着不可动摇的个性与作风，这是企业文化的支柱与希望，他们是企业的中流砥柱和企业“每当遇到困难时人人都想依靠的对象”，他们使员工在个人追求与企业目标之间找到了一种现实的联系，对员工能起到鼓舞和激励的作用。

4、习俗与礼仪

习俗与礼仪是社会文化、地域文化在企业的影响与反映，它们是两个内涵不同的概念。

习俗是企业的风俗习惯。它是企业在日常管理活动中，长期出现且人人知晓而习以为常却没有明文规定的东西，是程式化的并显示内聚力程度的文化要素。其表现形式有游戏（开玩笑、逗趣、即兴表演等）、聚餐、谈话或谈心、小型活动等。它的作用可以缓和人们之间的紧张气氛，可以加强人们彼此之间的了解与联系，以增进友谊，促进团结，创建和谐宽松的人际关系与企业创新环境。

礼仪是企业按照一定的标准和程序在一定的时间内进行的时空有序的活动。主要形式有：⑴问候仪式；⑵颁奖仪式；⑶升职仪式；⑷会议仪式；⑸庆典仪式；⑹工作仪式；⑺交接仪式；⑻升旗仪式；⑼管理仪式；⑽宣誓仪式。习俗和礼仪往往是在随和、自然、轻松、幽默的戏剧化气氛中实现的，它给员工施加影响，使他们在语言文字、公共礼节、行为方式、人际交往等方面程序化、规范化，把企业的价值理念、信仰追求等潜移默化地印入到员工的脑海中，以指导其行为。

5、文化网络

文化网络是指企业内正式与非正式的信息传播渠道。正式的文化网络主要指企业会议、文件、报刊杂志、广播电视、局域网、图书馆、俱乐部、体育文化中心等文化信息载体与文体活动实施。

非正式文化网络是指企业内部以轶事、故事、笑话、流言、猜测等形式来传播的非正式信息渠道，是与组织意愿相距甚远的，而且是消极的、隐蔽的分级联络体系。这种网络传播的内容往往是与组织解释的信息不同，而且是经过艺术加工的，生动形象、富于感染力，传播速度快，影响面广。这种传播过程没有文件，没有录音，不留任何证据，传播者全凭嘴一张，进行有意或无意的加工。这种消极的信息，转移工作中心，离间干群关系，制造人身舆论攻击，涣散组织凝聚力，对企业文化建设多有负面的影响，企业管理人员必须充分认识它的重要性，灵活地把握它，正确地引导它，并加强正面宣传教育，利用企业文化网络，形象地灌输企业的价值观，加强与员工的联系，巩固组织的基本信念，增强企业内聚力。同时，可以扩大企业形象对外宣传，增加的企业知名度与美誉度，有利于塑造良好的企业形象。

六、企业文化的构建步骤

1、回顾历史，总结经验

2、重塑企业文化架构，设计整体方案

3、确定新的价值观念和企业精神

4、全面实施文化建设方案

5、认真分析文化建设中的问题，研究对策

6、总结、评价和巩固文化建设的成果

第四篇：如何构建企业文化

如何构建企业文化

三、企业文化建设中的需要关注的问题

1)基本的道德观念，诚信不可缺，没有基本的诚信，讲再多的文化也没人信。

2)文化的建设是长期的，长期的东西要有制度来保证，制度面前，人人平等，象在日本的某些企业，每周一次的训话，上面部长讲，下面老板也在毕恭毕敬地听，领导人的以身作则，是推动文化建设最有效的方法。

3)文化的传播，离不开沟通与交流，上司与下属，员工与员工之间，保持经常性的沟通，才能了解彼此的想法，尤其是领导人与下属的沟通与交流，从来不嫌多，多多益善。

4)建设开放性的文化，只有开放的环境，才能有助于建设创造性的文化，才能吸引更多人参加，没有大多数人参与的文化建设，最终只能成为老板的个人想法。

企业打好了文化基础，才容易学习吸纳新的东西，我们看到很多企业重视引进一些先进的管理手法，但因为缺乏一定的文化基础，常常使这种努力付诸东流。

企业管理的手法，是在一定企业文化基础上总结出来的，比如象品质管理，没有领导者的高度重视，没有员工的积极参与，没有管理人员敢于面对现况的勇气，就象缺乏品质的土壤，再好的qc手法也生不了根，发不了芽。

四、企业文化建设离不开企业领导者的作用

中国的传统文化就是要有一个头儿，大家跟着头儿干。领袖的魅力来源于其人格的魅力，而不是权力。领袖型人物通常具有足够的识人之智，容人之量，用人之术，同时具有强烈的创新和冒险意识，他们身上具有引领众人实现远景的特殊力量。

企业领导者对构筑企业文化具有不可替代的作用。管理学理论的企业计划、组织、领导、控制中，领导是重要因素。领导者通过其非常敏锐的观察力，观察出

这个组织所有人的心理以及客观的困境，透过口号，透过行为，形成一个共同远景，让大家行为一致，形成一个文化，形成一种力量。这个力量通过长期的经营实践，在员工中形成共同拥有的理想、信念、行为准则，最终可以演化为企业真正的文化。

纵观中外优秀的企业文化，都闪现着创业领袖的个人信念、价值观、人生观和世界观。领头人的风格、精神，以及其经营理念的传播和贯彻，极大地影响着企业各方面行为，对企业长期发展至关重要。美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在 1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船。”直到 1987年,他的这段话还被他的公司的副总裁引用并铭刻在公司最显眼的地方，成为公司的文化和信仰。中国现有企业制度和结构，注定了领导者与企业文化的深刻关联。改革开放以来社会经济的高速发展，以及中国的企业股权结构集中，公众化不够的现实，使得中国 90%以上甚至 99%的企业文化深受企业领导者的影响，甚至可以称其为企业家文化。所以，构筑学习型企业文化，企业领导者责任重大，它要求企业领导者将其宏大抱负，统一成为企业全体员工的创新和求变的共同意志，贯穿于企业经营行为，实现于市场终端。

韦尔奇先生是全世界公认的此类企业精英。他在 20世纪 80年代初就提出“追求卓越”的理念，并诠释其为“超越过去我们对品质要求的极限,我们要做得比我们认为最好的还要好的信念”。他认为,“卓越”并非是一种成就，而是一种精神。这种精神会掌握一个人或一个公司的生命与灵魂，它是一个永无休止的学习过程,本身就带有“创造性不满足”。韦尔奇先生运用其超前的意识和精心塑造的以“求新求变”等信念引领的公司文化，最终使得“追求卓越精神”化为现实。

21世纪的社会经济环境对企业领导者自身素质提出了更高要求，如何构筑适合本企业特点、使知识成为创造力和竞争力源泉的企业文化，是对中国企业家的现实考验。企业领导者们能否运用自身能力和知识观念，准确把握社会发展方向，适时构筑学习型企业文化，通过创新、整合企业的发展战略、组织结构、人力资源、企业品牌等等企业经营管理要素，在信息化和全球化市场竞争环境中实现“求新求变”,在很大程度将决定企业的成败，决定中国企业在世界经济贸易环境中的总体地位。

第五篇：企业文化如何构建

企业文化如何从落地到深植？如何建立有效的企业文化？

如果企业文化建设只是停留在对公司的名称、商标、产品、宣传手册、广告、办公环境以及员工服饰等物质层面的堆砌上，那么距离企业文化的核心和本质还很远。

而且它们也是企业文化中最多变、最容易被扭曲的部分。

只有把企业文化落地深植，把企业的核心价值观变成企业员工的行为，变成企业组织的行为，使企业管理从他律走向自律，才更具有挑战性和实际意义。企业文化不仅仅具有对内的导向、凝聚和规范作用，它更重要的作用还在于提高企业的经营业绩，铸造品牌信仰。企业文化的最终目的是使企业永续经营，基业长青。因此，不能用泛文化来看企业文化，企业文化建设必须落到实处。

企业文化如何成为企业的共同行为?

如何改善员工和组织的绩效?

企业文化如何变成赢得客户的利器?

怎样做才能使企业文化成为全员的群体个性?

这些都是企业文化必须回答的问题。

企业文化必须达到干部能讲能带头、员工能动能信仰、客户能懂能参与、社会能传能认同的效果。

要达到这样的效果，就必须运用激励机制。

企业的激励机制最能直接体现企业的价值观。俗话说，种瓜得瓜，种豆得豆。正所谓“你激励什么，将碍到什么”。或者说是“你需要什么，就得激励什么”；不少企业的企业文化建设之所以出现“两张皮”，其中一个重要原因就是企业提倡的价值观和实行的激励机制不一致。企业提出“创新为魂”，但创新如果不仅得不到及时的激励，而且甚至还可能受到排斥和打击，那“创新为魂”在这个企业一定只是句口号。

因此，企业文化落地的过程，需要借助激励机制，不断强化符合公司核心价值观的员工行为和组织行为。激励机制是企业文化建设的重要抓手，也是企业文化建设防止“两张皮”的最有效手段。

激励(Motivation)，就是激发鼓励之意，指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。激励就是主体通过运用某些手段或方式让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多的时间和精力，以实现激励主体所期望的目标或表现符合组织要求的行为。

弗洛姆的期望理论认为，激励应该以人们对他们自己完成工作的能力和应得到回报的期望值为基础。为了增加激励的强度，激励主体应该清楚激励客体的需求，以及所能提供的奖励，并保证客体具有相应的能力并得到支持以获得成果。马斯洛的需要层次理论认为人们的需要是多样的并且是以层次的形式存在的，人的需要按照等级层次分为五大类：生理需要、安全需要、友爱与归属需要、尊重需要、自我实现需要。当低层次的需要得到满足后，人们才会期望更高层次的需要。

那么如何运用激励机制建设企业文化。

1、参与激励，促进认同。

在企业文化创建过程中，要充分运用激励手段，调动员工参与的积极性，发动员工广泛参与。企业愿景是反映和体现企业理念的企业发展战略目标，企业价值理念是企业引领员工为实现企业发展战略目标的指导思想和行为准则。在确立企业价值理念和制定企业愿景的过程中，重视员工的作用与否，其结果大不相同。要通过各种方式和手段，让员工积极参与和讨论，使员工认同。

员工参与制定的企业愿景不但容易被员工认可，而且能够确保得到有效的贯彻和执行。发动员工共同参与，不仅对参与的员工起到了很好的激励作用，同时使员工加深了对企业核心价值观的理解，而且更能激发员工对企业核心价值观的认同和宣传。

2、制度激励，文化互动。

我们在公司里提倡一种理念时，就要把这种理念尽量地流程化，让员工按照此理念所要求的程序去工作。例如我们提出质量观，那么我们员工在产品生产时就要严格按照相关国际标准，严格管理，按要求去工作。企业文化理念流程化要通过制度来承载，也就是文化通过制度来体现和实施，实现文化制度化。同时，制度又不是脱离企业文化的死气沉沉的条条框框。也就是说，企业的各项管理制度与企业文化理念应并行不悖，不能文化高唱山歌，制度淌走水路。例如，企业贯彻“精诚服务，顾客至上”的理念，不能仅仅只停留在口头上，还应在执行中表现出来，公司可以通过每个月进行内部和外部顾客满意度调查、打分，同时将结果与各个部门的考核和员工的薪酬相挂钩，这样一以贯之，理念就能变成文化从而促进制度管理与文化管理相互作用，实现抑制与引导结合，他律与自律互动。现在公司正要进行的绩效考核方案和期权股份激励，就是一非常有效的制度激励机制，主要是采取科学与企业实际相结合的手法，运用特定的标准和指标，考评各级管理人员与企业员工的工作实绩，同时让个人利益与企业利益相捆绑，公司管理层或其他激励对象利用杠杆融资购买本公司的股份，成为公司股东，与其他股东风险共担、利益共享，从而改变公司的股权结构、控制权结构和资产结构，实现持股经营。在风险与共，利益同享的时候，激励对象的工作参与度大幅提高，真正实现“企业是我家，发展靠大家”的良性循环局面。从而最大限度调动员工工作积极性与主动性。

3、偶像激励，表率作用。

榜样的力量是无穷的。企业内部实践企业文化的优秀人物最具有号召力，也最直观形象，可以说是文化落地的“生力军”。

企业中实际发生的故事亲切、可感、最具有传播效果。企业在文化建设中要善于树立能代表企业文化的典型人物，发掘能体现企业理念的典型故事，通过榜样的力量激励员工努力实践企业文化。在这方面，领导带头，身体力行，或以言行激励进行也是很重要的。领导本身就是企业文化的代表，所以必须在每项工作

中通过自己的言行向员工宣传企业文化，在工作实践中起到表率作用。

4、精神激励，声誉引导。

在企业内部开展各种优秀评选活动，比如优秀员工、优秀团队、企业文化建设积极分子等，除给予一定的物质奖励外，重点通过板报、企业网站、企业内刊等渠道充分宣传，以鼓励更多的员工实践企业文化。

人的声誉在人的行为决策过程中是一个重要的影响因素，而对于具有开拓创新精神的人来说，声誉对其行为的影响尤为重要，声誉甚至可以替代报酬之类的显性激励因素。对于企业领导者来说，声誉是其长期成功经营企业的结果，是体现其创新能力、经营管理能力、领导能力及努力程度、敬业精神的公共信息。对于企业员工来说，声誉是对其认真有效工作的评价，也是对其在社会效益或经济效益上为企业作出贡献的肯定。当然，要使精神激励在建设企业文化中发挥积极的作用，声誉机制要避免扭曲。至关重要的一点是，相关信息的产生和传输都应该是准确无误的，只有根据准确的声誉信息对企业员工进行奖惩，才能体现精神激励。反之，会起反作用。

5、反向激励，批评后进。建设企业文化，既要对符合企业文化的行为进行鼓励表扬，又要对不符合企业文化的行为也要进行批评惩罚，彰显态度，以弱化不良行为的动机。

6、生涯激励，愿景规划。在企业文化建设中，要把企业的发展战略、管理理念与员工个人职业生涯发展相结合，形成共同愿景，制定切实可行的员工个人发展规划，激励员工在实现企业发展战略目标过程中发挥更大的作用，同时要教育、促进员工认同企业文化。只有能为企业文化作出贡献的员工，才能在企业里获得快速的个人职业生涯发展。

7、兴趣激励，寓教于乐。

通过系列性的、周期性的、专题性的文体活动、文化事件来让文化落地过程有声有色、深入人心。企业的各种团体拓展、集体旅游、知识竞赛、周年庆典、歌舞表演、体育竞赛……都是不错的选择。

问题的关键是对活动的设计要精心，要与企业倡导的文化和理念相一致。这种“一致”的表达方式可以是明白通畅的，也可以是“润物细无声”般的。

8、环境激励，潜移默化。良好的工作环境可以让员工心情舒畅、干劲倍增，进而提高员工对企业的认同。整洁、美观、舒适的工作环境和良性竞争、晋升通畅的环境能够极大地焕发员工更好地为企业服务，创造高效益的热情。这既是企业文化的一个部分，又是建设企业文化的行动表现。