如何构建中国式企业文化

第一篇：如何构建中国式企业文化

如何构建中国式企业文化

其实说起企业文化，我想在座的各位肯定都不陌生，因为我们前不久刚参加过CIS企业形象设计大赛。那么如何构建中国式的企业文化呢？我想主要可以结合如今中国各企业存在的种种问题弊端以及中国传统文化的特点两方面来谈谈。

近年来，中国企业已经成长为强国富民的中流砥柱，但是，当前许多企业却弥漫着

急功近利、缺信少德、浮夸虚妄的不正之风，更有一些企业领导背弃了起码的道德和良知，在社会上造成了很坏的影响。为什么这些企业的道德防线如此脆弱，为什么 '穷则独善其身，达则兼济天下' 的优秀传统文化这么轻易就被 '唯利是图' 所代替？究其原因，根本上是价值观出了问题，企业文化出了问题。

 构造中国式企业文化，第一步是要有企业的核心价值观。一个优秀的企业，除了要

向社会做出经济贡献，还要履行其社会责任，这应该成为当前企业文化建设的前提。自觉承担社会责任而不是以利润为唯一目标和最高目标，会给企业带来更大的发展空间和更持久的生命力。诚信是企业的无形资产，所以，家族企业应在发展阶段继续重视发扬诚信意识，打质量战，并将其发展成为企业的核心文化。

 中国的企业没有自己的品牌，只能靠廉价的劳动力替人加工再加工。我们可以看到，就连富士康这样的大型知名企业，没有技术作为核心竞争力，最终也只能所得甚微，也不怪乎别人送给中国一顶“世界工厂”的帽子。又或者许多企业盲目跟风，看到哪个领域有“钱景”就不经分析盲目投入巨资开发，最终什么都做却什么都做不好，做不精。

 要想改变这样的现状，只有两个字，创新。首先，企业必须明白自己的经营重点在哪，自己的核心竞争力到底是什么，然后不断根据市场需求技术升级，在市场上取得自己的一席之地。而其他的业务，要理性的，有选择性的进行开拓，从而从侧面辅助生产经营取得更好发展。其次，要创建学习型组织。核心竞争力的积累关键在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用资产、不可模仿的隐性知识等。公司应当要求全体人员转变思想观念，在学习目的上，把创建学习型组织当成企业管理革命的武器，通过创建活动，使企业管理模式从“制度加考核”转变到“学习加激励”上来；在学习态度上，变被动学习为主动学习，将学习转变为创造力，变成企业基业常青的有效工具。在学习方法上，坚持内外结合、工余结合、培训与自觉结合。

 凡事都要交提案，领导说了才能算。员工没有思考自主性，导致员工与员工之间形

成了平行且独立的关系。这样直接的影响是工作效率低下，长远的影响则是员工的思维模式。很多事情基层人员是能够办好的，但中国的企业总会成立一个某某项目领导工作小组。拿决策的都是领导，基层人员自然不会再有多余的思考。那么他们如算盘珠子一样拨一下动一下也是很正常的了。企业缺乏创新精神，仅靠一两个精英似的领导人，打理一个企业也会力不从心。

 中国的企业家们应当学习西方的企业文化与管理制度，学会如何放权，将企业内部

结构作出相应调整，给员工制造一个平等的环境，在做决策时充分听取他们的意见，给他们一个团队合作的环境，给他们独立思考的空间，从而培养员工的创新精神，这样反过来也能带动企业的发展。

中国传统文化中“家”和“面子”的概念深深的印刻在每一个中国人的观念中，并影响到中国企业文化的发展，使得中国企业文化形成一些独特的特征.这种对“家”重视的观念却并不带任何感情色彩，是个中性词。对这种观念进行积极的引导，能收到意想不到的效果，1.高度的凝聚力和向心力

中国传统文化的根基在于家庭。以血缘关系为纽带、以家族利益为中心建立起来的家族企业，由于其任用的成员多是有血缘关系的亲人，因而与其它形式的企业相比，家族企业有着更强的凝聚力和向心力。当家族企业在创业阶段和发展过程中面临困境时，亲情的纽带便会将企业员工团结起来，帮助企业渡过难关。

2.集权的“家长式”管理效率高

我国家族企业多采用“家长制”的高度集权化管理模式。这种管理模式有利于保证领导权威、提高企业的管理效率。一方面，决策权力的高度集中避免了企业因决策层意见不一而导致的决策效率低的问题，增强了企业的快速决策能力；另一方面，核心人物的高度权威能够大大增强企业的执行力。

3.勤俭持家，节约成本

勤俭持家是中华民族的传统美德。对一个企业来讲，勤俭节约不仅仅是一种美德，更是节约成本的重要方法。与其他形式的企业不同，家族企业私人财产和企业财产在创立之初没有明确界限，加之成员对企业的忠诚度较高，因此不会无谓地浪费资金。

同样，这种“家”的观念同样会滋生各种不良的个人及组织行为。

首先是缺乏公共观念。中国人普遍存在“各人自扫门前雪，勿管他人瓦上霜”的观念，在企业中，员工在一定程度上表现出对公家事务的漠视，甚至认为“公家的”就是大家都可以拿的——拿掉“大家”为小家。

其次是容易形成小圈子。以家为基础的等差伦理关系延伸开来，就容易形成各种小圈子、小集体。同家的观念一样，人们可以将某个小团体视为“圈内人”，对于圈内与圈外则分得很清楚。“圈内人”已经成为事实上的另一种形式的“家”，“圈内人”为了圈内人的利益而不惜损害大集体的利益，甚至为了圈内人的利益而不择手段.“面子”问题

生活中很多现象都是因为一个“面子”问题，都可以用“面子”来解释。众所周知，中国人处理事情讲究一个“人情”、“关系”。

每个中国人都或多或少地具有这些心理，中国企业文化是中国人心理文化的延伸，这些特征渗透在中国企业文化的每个角落，最终成为中国企业的企业文化特征。

二、中国式企业文化管理的策略建议

中国式管理哲学具有很大的弹性，面对复杂的情况，能适应快速变迁的环境。扬长避短，笔者认为可从以下方面进行努力：

1、尊重员工的“家”

中国人都对家有强烈的认同感，当这种认同感得到理解与认同时，员工得到心理上的激管理者应当尽量了解员工的困难，帮助员工解决家庭、生活中的困难，这将大大地激励员工，员工也才会对企业做出最大的贡献。

2、引导“小家”成“大家”

人们对公共事务的漠视，其原因就在于公共事务似乎于我无关。要打破这种“私”的、“小圈子”的观念，就必要把员工“家”的概念移植到企业中来。

3、既要“明”，更要“暗”

“明”就是必须要做的表面功夫，但是更深的“暗”功夫却是在后面，如果浮于表面，结果是事情往往难以解决。

4、努力“安人”

成功的企业文化必定是能够安人的企业文化。具体而言就是对内要安定员工，对外要安定客户。

安定员工，就是要建立合理的管理制度，确立人与人、事与事，以及人与事之间的规范，采用人性化管理，依“情、理、法”的结构，先由情入理，不得已才翻脸无情，依法办理。

安定客户，就是要合理承担社会责任（包括精神和物质两方面），实施有效的管理，以增进各界人士的信心，提供诚实的榜样，诚信地面对消费大众。

5、领导者重视以身作则

从“家”的角度来看，一个家中须有一个强有力的、励精图治的家长，这个家才有兴旺的希望；从“面子”的角度来看，面对一个以身作则的领导，持“差不多”哲学下属才可能会尽量缩小“灰色地带”。面对一个率先垂范的领导，下属才敢于、乐于报喜又报忧。

第二篇：企业文化构建草案

企业文化塑造纲要

一、企业文化的概念和内涵

二、企业文化的意义和作用

三、企业文化培训实务

（一）企业文化建设目标分解

（二）企业文化建设流程

（三）企业文化培训内容及课程设计

小企业做事、中等企业做人、大型企业做文化，是现阶段企业发展的一个趋势。一个企业由小到大，在管理方面逐渐地也开始“由实及虚”。中国著名经济学家张维迎在“从历史看管理”高端课程开课的新闻发布会上说，中国企业要提高自己的竞争力就需要规范化、制度化，这就需要让企业文化成为核心竞争力。

文化无所不在，你的一切，竞争对手都可能模仿，但他们不能模仿你的企业文化。企业竞争的最高境界就是文化的竞争。

一、企业文化的概念和内涵

企业文化的立体架构：金字塔和同心圆模式

二、企业文化的意义和作用

企业文化的作用：

1.2.3.4.5.三、企业文化培训实务

如何落实企业文化：

一、核心价值观的引导和反复宣讲，二、制度体系的支撑，三、组织结构和考核体系的保障

其一，企业文化建设针对的目标是企业员工的思维方式，行为方式，通过改变思维方式与行为方式，达到其他管理手段所不能达到的效果。而研究思维方式与行为方式，是典型的心理学研究范围，所以，无论是对企业文化进行调查评估，还是设计规划，都要大量地应用心理学的指标与方法。例如各种职工满意度量表，企业知名度与美誉度量表的设计与使用。凝聚力 激励机制 规范机制 宣传辐射力 协调弥补机制

其二，企业文化建设要达到的目的是提高企业员工的工作效率和改善工作时的心理状态。工作效率的指标对不同行业、不同专业来说，其工作内容虽有不同，但都是单位时间或单位成本完成的工作量的统计，既是管理指标，也是物理指标。而对心理状态的描述，如成就感、沟通能力、团队荣誉感、心理接纳程度等，都是心理指标。物理指标、管理指标、心理指标的设计与统计，都是极其严格的操作过程，都要以相应学科的理论作为依据。

其三，企业文化建设的方法主要是学习（培训）、沟通（互动）、设计（创新）、实行（实践）等，也叫导入过程。这个过程，就是一个教育与自我教育的学习过程，其采取的方式与考核的办法，是教育学的原理与手段。不论是企业自己进行这种教育或是请外部专家进行这种教育，都是要遵循教育学的原理与规律

（二）、企业文化建设流程

企业文化塑造五阶段（需要2－3年时间）：

第一阶段企业文化战略定位

即根据企业发展战略制定出符合公司战略的企业文化定位

从企业成长的历史、企业所处的地域文化、企业所处的行业特点、企业家的风格和公司未来的发展战略五个维度分析了客户现有的企业文化内涵，从中找出历史上帮助和促进企业发展的优秀文化要素

第二阶段调研阶段

即对现有企业文化进行全面审视

一是思想准备。通常，企业管理者要首先认真学习和领会企业文化理论的精髓，并据此对本企业的企业文化现状与发展前景产生相对明晰的认识。然后，企业管理者要根据企业人员多少和机构设置的繁简，召开高中级员工直至全体员工的动员大会，并在会上讲述为什么本企业要进行文化建设或变革？什么叫企业文化建设或变革？本企业面临的问题及文化建设或变革的必要性，以及文化建设或变革涉及的主要内容是什么？它要求员工做些什么？它会给员工和企业带来什么益处？它在进行过程中可能会遇到什么阻力，以及企业领导者准备怎样克服这些阻力，等等。同时，也可以从企业高中层管理者开始，直至基层员工，组织企业文化理论的讲座或读书会等，使之对企业文化建设的理论和国内外知名企业的案例有所了解后，再思考本企业的企业文化建设或变革问题。

二是组织准备。对企业文化建设工作的组织准备应包括两个方面：一方面是内部机构设置，如根据企业规模和实力，可以设置企业文化委员会、企业文化部、企业文化办公室、企业文化领导小组等等。这些机构都应是在企业主要领导者直接指挥下，有专门工作人员，有具体工作职责，可以对企业文化建设发挥作用的工作机构。一方面是从社会中介机构聘请的咨询顾问，其职业可以使他在调研中保持公正的客观的态度，即用第三者的眼光进行观察，因此，常常可以在本企业人员习以为常的现象中发现许多潜在问题。另外，咨询顾问具有专业的调研知识、技巧和经验，能够运用规范、科学的调研分析方法。

三是文案准备。调研工作涉及大量的文案工作，在调研工作开始前，这些工作就要准备好。一般而言，文案准备取决于调研工作所准备采取的调研方法和调研工作所涉及的内容。从调研方法看，有文案调查法、观察法、专题研讨法、访谈法、问卷调查法等等。所有这些调查方法的实施，事先都要有详细的计划，诸如调查哪些人？调查什么内容？怎样处理调查

结果等等。

以文案调查为例，事先要求企业准备好企业历史沿革资料、企业当年及上年工作总结报告、企业人力资源及组织架构资料、各种媒体近年对企业的宣传报道、企业日常规章制度、企业高层领导近年的重要讲话和文章、企业现有的经营战略规划或设想等资料。这些资料的调查，是调研工作的基础。例如查阅企业历史沿革，可以了解企业发展历程和企业传统文化；查阅工作总结报告，可以了解企业的基本经营状况和制度安排；查阅领导的重要讲话，可以了解企业家的价值取向；查阅企业的经营规划，可以了解企业的未来愿景及具体目标等。

除了思想准备、组织准备、文案准备这些最重要的准备工作，一些具体的工作环节，也应列入准备工作的计划内，如为调研人员安排好办公地点、办公设施，组织落实各种访谈活动和问卷的工作等。

在对企业愿景、使命、核心价值观、经营理念、经营哲学、企业作风、企业形象、传统习惯、道德伦理、精神风貌、行为规范、规章制度等进行详细调研、挖掘、提炼的基础上，分析现有文化因子中适应未来竞争需要、行业特点、具有企业个性和普遍认同度的核心价值观念, 同时根据未来战略对企业核心竞争能力的要求，进行创新性的企业文化内容体系的设计, 包括企业文化的精神层、制度层和行为层。

第三阶段分析诊断阶段

根据调研报告编写企业文化综合情况报告书

第四阶段规划阶段

运用工具和方法重塑文化

为保证企业文化建设的可操作性，设计了企业文化建设的组织体系、推动方法体系以及评价体系，包括具体的步骤和详细的措施，指导下一步强势文化的培育。

撰写《企业文化建设纲领》、《企业文化推广实施方案》，《员工手册》，以进行宣传教育、灌输提高，使之成为员工潜意识的思想和行为。《企业文化培训系列课程》导入。

第五阶段追踪执行阶段

企业使命是对企业存在意义与目的的高度概括，是指企业开展各项活动的根据，是企业存在目标、价值以及达到目标的手段，它是企业生存的基本点。在动荡的环境中，正确的、积极的企业使命可以指导企业把握好营运的大方针，对于任何一个企业，只有认真地遵守和执行神圣的企业使命，才能永葆青春与活力。

企业精神是企业在激烈的市场竞争中谋生存、求发展的精神支柱和力量源泉，它表明了企业的追求和志向，伟大的精神需要伟大的精神来支持，伟大的精神成就了伟大的事业！企业精神表面上看不见摸不着，但并不虚无缥缈，而似一股绵绵不绝的神奇力量，使之拥有无坚不摧、不屈不挠的强大力量！

价值观：企业发展必须及永恒不变的基本理念

企业宗旨是对企业“存在理由”的宣言，是确定企业经营领域与重点、制定战略目标和分配资源的基础，是企业之魂。

企业价值观就是一个企业在追求经营成功的过程中，对生产经营和目标追求以及自身行为的根本看法和评价，是企业文化的核心，是企业组织的基本思想和信念，具有强烈文化的企业内部都存在着为员工们所认同和拥有的价值观，为企业的生存和发展提供了基本方向与行动指南，是企业成功的信条。

企业作风是企业在各种活动中所表现出来的行为处事的风格。它与企业价值观、企业精神等密切相联，具有一贯性和独特性等特点，对企业的生产经营等各项活动会产生持久的影响。良好的企业作风，将有利于树立优秀的企业形象也有利于企业的持续发展。

企业座右铭是指企业为了激励员工实现企业总体目标所选择的具有识别意义的格言和警句。

企业信念是指企业渴望实现企业目标所付出的积极行动和心理愿望。

第三篇：企业文化及构建

第六讲 企业文化建设及企业形象设计

企业文化

一、企业文化的由来与发展

企业文化（Enterprise Culture）是一种新的企业理念，它孕育于20世纪70年代末，创立于20世纪80年代初，其实践来源于日美之间的经济竞争。

结论：日本之所以能够在竞争中取胜，主要原因不在于技术设备，而在于管理；不在于管理的硬件，而在于管理的软件。这些管理的软件，因为不属于硬性的管理纪律，所以美国学者把它称为“文化因素”，企业文化理论因此得名。这个“文化因素”，主要强调了三个问题，即在企业管理中：要尊重人的地位，重视集体的作用，重视精神因素的作用。这是日、美企业管理的主要区别。

1981—1982年，美国管理学界连续推出四部重要著作：《Z理论——美国企业界怎么样迎接日本的挑战》（1981年4月）、《战略家的头脑——日本企业管理艺术》（1981年）、《企业文化》（1981年7月）、《寻求优势——美国最成功公司的经验》（1982年10月）。这四部著作在当时被称为管理新潮流中的“四重奏”。它以崭新的思路，独到的见解，精辟的论述和丰富的例证，构成了企业文化这一新的理论系统，标志着企业文化理论的诞生。

二、企业文化的含义

企业文化实际上是一个颇有争议的概念，美国的威廉·大内认为：“一个公司的文化是有其传统和风气所构成。此外，文化还包含着一个公司的价值观，如进取、守势、灵活性”。美国的托马斯·彼得斯指出:“所谓公司文化，包含为数不多的几个基本原则，这些原则是算数的，必须严肃对待，他们代表了公司存在的意义。”

分开来看，企业文化这个词是由“企业”和“文化”两个词构成的： 企业：“企业就是‘能把事办成’的机构”。

——哈佛大学 西奥多里维特教授

企业是从事生产、研发、流通或其他服务性经济活动的基本单位‘实实行自主经营、自负盈亏、自我发展自我约束的法人主体。

“观乎人文，以化成天下”

——《周礼》文化：“所谓文化或文明即是指知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗以及包括作为社会成员的个人而获得的其他任何能力、习惯在内的一种综合体。”——E·B·泰勒 当这两个词合并到一起形成企业文化时我们也可以从广义和狭义两个方面去理解它：

广义上，它既包括一个企业的物质文化（有形的“显文化”或“硬文化”），也包括一个企业的精神文化（无形的“隐文化”或“软文化”），如生产经营的环境、设备、产品，企业的组织结构和各种制度，企业的经营管理哲学、经营风格，群体内部相互沟通的方式，星湖制约的规范，企业职工的共同价值理念、历史传统、生活习惯、办事准则等等。

从管理学上讲，企业文化是指在一定的社会历史条件下逐步创造和发展起来的，影响企业凝聚力、创造力、适应性和持久力，具有自身特色的企业价值观、经营特色、经营哲学、伦理道德、企业精神、厂风厂貌等各种文化因素的有机复合体。

三、企业文化的结构

1.企业文化的内容

从企业文化的结构来看，企业文化的内容可分为显性和隐性两大类。

从企业文化建设的层次来看，企业文化的内容一般可分为表层文化、中层文化和深层文化。

（1）表层文化，又称为视觉文化（Visual Culture）、标识文化（Marking Culture）这是一种以物质为基本形态的显示在表层的企业文化。它将企业所创造的文化品位、文化理

念，通过企业的物质设施和产品的造型、商标、包装等表达出啦，以其直观形象，而被更多的人所感知。这种视觉文化往往会让人产生“首因效应”，成为社会公众对一个企业作总体评价的起点和首要因素。

这种视觉文化是通过一个完整的有机显示系统来表现的，主要有：

a.企业名称

企业名称是企业间相互区别的特定标志，也是企业的一种无形资产和竞争工具。企业名称涉及法律、风俗习惯、公众心理、美学、语言学等方面的问题，它具有很强的社会性，体现着一种文化道德走向。

b.企业标志

企业标志是企业用以象征自己文化特征的视觉符号，也是拥有者传达、宣传信息和理念的文化载体。它由图形、文字和色彩构成，能综合反映企业的整体特点和体现企业的个性。

c.企业代表色

企业根据经营特色和产品特点，选择一个色调作为其代表色，形成企业的色调风格，在企业的整体形象传播中，发挥其鲜艳的识别效能，使公众产生固定印象，起到视觉聚焦作用。

d.建筑装饰

企业建筑式样和内部环境，既要体现出企业的个性、风格和审美观，又要使其余企业整体形象完美结合，把企业内在精神凝结到企业外显物之中，创造出企业外显事物和内在精神合一的最佳境界，显示出现代企业的风采。

（2）中层文化，又称行为文化制度文化

行为文化所包括的主要内容有：规章制度、企业楷模、礼仪活动等。

（3）深层文化，又称理念文化

这是企业文化内容的最主要层次，它在企业文化内容系统中起着核心作用，是企业文化建设的灵魂，影响和决定企业文化的导向和发展。企业理念是企业的最高意识形态，是企业境界的核心构筑，是指导企业实践的根本思想。

企业理念文化主要包括：企业宗旨、企业价值观、企业精神、企业道德等。

四、企业文化的功能

在企业的生产经营实践中，企业文化具有具有多种功能，主要有以下五种：

（1）导向功能

这是指企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起导向作用，使之符合企业的目标。企业文化的导向方法强调通过企业文化的塑造来引导企业成员的行为，使人们在一种文化的潜移默化中接受共同的价值观念，自觉地把企业目标与个人目标有机地结合起来。

（2）约束功能

一种优秀的企业文化确立之后，对企业每个成员的思想和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束作用与传统管理对员工的约束不同。企业文化建设既要经过长期的培育，形成一些成文的或约定俗成的规章制度、道德规范和人际关系交往准则，并为广大职工所认同为“硬性”约束；又更强调的是不成文的“软约束”，即靠一种传统，一种风气，一种环境来规范员工的行为，通过职工的思想和行为起到来自心理的、自我约束的控制作用。

（3）凝聚功能

企业文化所体现的强烈的集体意识，是增强企业凝聚力的内在动因。企业文化的凝聚功能，还反映在企业文化的排他性上。

（4）激励功能

企业文化通过一种文化效应，通过职工对文化的认同，激励职工进而产生一种甘愿为本企业奉献的精神。

（5）辐射功能

企业文化的辐射作用可以分为两个部分：一是企业形象的辐射作用。二是通过企业人员对外交往所产生的辐射作用。

五、企业文化的构建

（一）企业文化建设原则

1.以人为本

文化应以人为载体，人是文化生成与承载的第一要素。企业文化中的人不仅仅是指企业家、管理者，也体现于企业的全体职工。企业文化建设中要强调关心人、尊重人、理解人和信任人。企业团体意识的形成，首先是企业的全体成员有共同的价值观念，有一致的奋斗目标，才能形成向心力，才能成为一个具有战斗力的整体。

2.表里一致

企业文化属意识形态的范畴，但它又要通过企业或职工的行为和外部形态表现出来，这就容易形成表里不一致的现象。建设企业文化必须首先从职工的思想观念入手，树立正确的价值观念和哲学思想，在此基础上形成企业精神和企业形象，防止搞形式主义，言行不一。形式主义不仅不能建设好企业文化，而且是对企业文化概念的歪曲。

3.注重个性

个性是企业文化的一个重要特征。文化本来就是在本身组织发展的历史过程中形成的。每个企业都有自己的历史传统和经营特点，企业文化建设要充分利用这一点，建设具有自己特色的文化。企业有了自己的特色，而且被顾客所公认，才能在企业之林中独树一帜，才有竞争的优势。

4.重视经济性

企业是一个经济组织，企业文化是一个微观经济组织文化，应具有经济性。所谓经济性，是指企业文化必须为企业的经济活动服务，要有利于提高企业生产力和经济效益，有利于企业的生存和发展。前面讨论的关于企业文化的各项内容中，虽然并不涉及“经济”二字，但建设和实施这些内容，最终目的都不会离开企业经济目标的实现和谋求企业的生存和发展。所以，企业文化建设实际是一个企业战略问题，称文化战略。

5.继承传统

马克思主义认为：“人们自己创造自己的历史，但他们并不是随心所欲地创造，而是在直接碰到的从过去继承下来的条件下创造。”（《马克思恩格斯选集》第1卷，第603页）中国企业文化建设也是这样，它应该是在传统文化的基础上进行增值开发，否则企业文化就会失去存在的基础，也就没有生命力。增值开发就是对传统文化进行借鉴，弃其糟粕，取其精华。我国传统文化中的民本思想、平等思想、务实思想等都是值得增值开发的内容。中国民本思想自古以来就相当强烈，并在一定程度上制约着专制行为。社会主义企业中，劳动者是企业的主人，企业文化建设自然要以民本思想为重要的思想来源，并通过这一思想的开发利用，使职工群众产生强烈的主人翁意识，自觉地参与企业的民主管理。中华民族坚持人的平等性，认为“人皆为尧舜”，这正是过去中国革命的思想基础。这种思想的增值开发并用于现代企业的文化建设，将为企业职工提供平等竞争的机会，有利于倡导按劳分配，同工同酬的运行机制。务实精神要求人们实事求是、谦虚谨慎、戒骄戒躁、刻苦努力、奋发向上。对此如能发扬光大，必将形成艰苦创业、勇于创新的企业精神。大庆“三老四严”的“铁人精神”就是这种民族精神增值开发的结果。

（二）企业文化构建的要素

1、企业环境

企业环境并不是指企业的内部环境，而是指“企业经营所处的极为广阔的社会和业务环境”，包括市场、顾客、政府、技术状况、法律环境与竞争对手等具体内容，是企业存在与发展的最基本的条件。企业环境是形成企业文

化唯一的而且是最大的影响因素。企业一方面生存并适应于这种环境中，使其环境中积极的因素作用于企业，促进企业的发展；另一方面，企业在不断适应环境中发展，同时又改造和创新着环境，促进了外部环境的改善，而企业文化就是在不断适应和改善环境中采取的全部策略的体现。

2、价值观

价值观，这里不是指个别人评价是非曲直的准则，而是指“一个组织的基本观念和信仰”，是企业凝聚人心、支配行为、激励取胜的价值体系与行为准则。价值观具有鲜明的企业个性，能够反映一个企业的基本特征，便于把一个企业对内对外的态度与另一个企业区别开来，使员工产生一种与众不同的自豪感，其主要作用表现在三方面：⑴、能够引导企业发展，提升管理境界；⑵、能够指导企业决策，规范企业行为；⑶、能够鼓舞员工士气，激励员工进步。

3、英雄人物

企业英雄是企业价值观的化身，是企业精神、理念的“人格化”与具体化的典范和员工行为规范的楷模。企业英雄人物身上往往体现着不可动摇的个性与作风，这是企业文化的支柱与希望，他们是企业的中流砥柱和企业“每当遇到困难时人人都想依靠的对象”，他们使员工在个人追求与企业目标之间找到了一种现实的联系，对员工能起到鼓舞和激励的作用。

4、习俗与礼仪

习俗与礼仪是社会文化、地域文化在企业的影响与反映，它们是两个内涵不同的概念。

习俗是企业的风俗习惯。它是企业在日常管理活动中，长期出现且人人知晓而习以为常却没有明文规定的东西，是程式化的并显示内聚力程度的文化要素。其表现形式有游戏（开玩笑、逗趣、即兴表演等）、聚餐、谈话或谈心、小型活动等。它的作用可以缓和人们之间的紧张气氛，可以加强人们彼此之间的了解与联系，以增进友谊，促进团结，创建和谐宽松的人际关系与企业创新环境。

礼仪是企业按照一定的标准和程序在一定的时间内进行的时空有序的活动。主要形式有：⑴问候仪式；⑵颁奖仪式；⑶升职仪式；⑷会议仪式；⑸庆典仪式；⑹工作仪式；⑺交接仪式；⑻升旗仪式；⑼管理仪式；⑽宣誓仪式。习俗和礼仪往往是在随和、自然、轻松、幽默的戏剧化气氛中实现的，它给员工施加影响，使他们在语言文字、公共礼节、行为方式、人际交往等方面程序化、规范化，把企业的价值理念、信仰追求等潜移默化地印入到员工的脑海中，以指导其行为。

5、文化网络

文化网络是指企业内正式与非正式的信息传播渠道。正式的文化网络主要指企业会议、文件、报刊杂志、广播电视、局域网、图书馆、俱乐部、体育文化中心等文化信息载体与文体活动实施。

非正式文化网络是指企业内部以轶事、故事、笑话、流言、猜测等形式来传播的非正式信息渠道，是与组织意愿相距甚远的，而且是消极的、隐蔽的分级联络体系。这种网络传播的内容往往是与组织解释的信息不同，而且是经过艺术加工的，生动形象、富于感染力，传播速度快，影响面广。这种传播过程没有文件，没有录音，不留任何证据，传播者全凭嘴一张，进行有意或无意的加工。这种消极的信息，转移工作中心，离间干群关系，制造人身舆论攻击，涣散组织凝聚力，对企业文化建设多有负面的影响，企业管理人员必须充分认识它的重要性，灵活地把握它，正确地引导它，并加强正面宣传教育，利用企业文化网络，形象地灌输企业的价值观，加强与员工的联系，巩固组织的基本信念，增强企业内聚力。同时，可以扩大企业形象对外宣传，增加的企业知名度与美誉度，有利于塑造良好的企业形象。

六、企业文化的构建步骤

1、回顾历史，总结经验

2、重塑企业文化架构，设计整体方案

3、确定新的价值观念和企业精神

4、全面实施文化建设方案

5、认真分析文化建设中的问题，研究对策

6、总结、评价和巩固文化建设的成果

第四篇：如何构建企业文化

如何构建企业文化

三、企业文化建设中的需要关注的问题

1)基本的道德观念，诚信不可缺，没有基本的诚信，讲再多的文化也没人信。

2)文化的建设是长期的，长期的东西要有制度来保证，制度面前，人人平等，象在日本的某些企业，每周一次的训话，上面部长讲，下面老板也在毕恭毕敬地听，领导人的以身作则，是推动文化建设最有效的方法。

3)文化的传播，离不开沟通与交流，上司与下属，员工与员工之间，保持经常性的沟通，才能了解彼此的想法，尤其是领导人与下属的沟通与交流，从来不嫌多，多多益善。

4)建设开放性的文化，只有开放的环境，才能有助于建设创造性的文化，才能吸引更多人参加，没有大多数人参与的文化建设，最终只能成为老板的个人想法。

企业打好了文化基础，才容易学习吸纳新的东西，我们看到很多企业重视引进一些先进的管理手法，但因为缺乏一定的文化基础，常常使这种努力付诸东流。

企业管理的手法，是在一定企业文化基础上总结出来的，比如象品质管理，没有领导者的高度重视，没有员工的积极参与，没有管理人员敢于面对现况的勇气，就象缺乏品质的土壤，再好的qc手法也生不了根，发不了芽。

四、企业文化建设离不开企业领导者的作用

中国的传统文化就是要有一个头儿，大家跟着头儿干。领袖的魅力来源于其人格的魅力，而不是权力。领袖型人物通常具有足够的识人之智，容人之量，用人之术，同时具有强烈的创新和冒险意识，他们身上具有引领众人实现远景的特殊力量。

企业领导者对构筑企业文化具有不可替代的作用。管理学理论的企业计划、组织、领导、控制中，领导是重要因素。领导者通过其非常敏锐的观察力，观察出

这个组织所有人的心理以及客观的困境，透过口号，透过行为，形成一个共同远景，让大家行为一致，形成一个文化，形成一种力量。这个力量通过长期的经营实践，在员工中形成共同拥有的理想、信念、行为准则，最终可以演化为企业真正的文化。

纵观中外优秀的企业文化，都闪现着创业领袖的个人信念、价值观、人生观和世界观。领头人的风格、精神，以及其经营理念的传播和贯彻，极大地影响着企业各方面行为，对企业长期发展至关重要。美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在 1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船。”直到 1987年,他的这段话还被他的公司的副总裁引用并铭刻在公司最显眼的地方，成为公司的文化和信仰。中国现有企业制度和结构，注定了领导者与企业文化的深刻关联。改革开放以来社会经济的高速发展，以及中国的企业股权结构集中，公众化不够的现实，使得中国 90%以上甚至 99%的企业文化深受企业领导者的影响，甚至可以称其为企业家文化。所以，构筑学习型企业文化，企业领导者责任重大，它要求企业领导者将其宏大抱负，统一成为企业全体员工的创新和求变的共同意志，贯穿于企业经营行为，实现于市场终端。

韦尔奇先生是全世界公认的此类企业精英。他在 20世纪 80年代初就提出“追求卓越”的理念，并诠释其为“超越过去我们对品质要求的极限,我们要做得比我们认为最好的还要好的信念”。他认为,“卓越”并非是一种成就，而是一种精神。这种精神会掌握一个人或一个公司的生命与灵魂，它是一个永无休止的学习过程,本身就带有“创造性不满足”。韦尔奇先生运用其超前的意识和精心塑造的以“求新求变”等信念引领的公司文化，最终使得“追求卓越精神”化为现实。

21世纪的社会经济环境对企业领导者自身素质提出了更高要求，如何构筑适合本企业特点、使知识成为创造力和竞争力源泉的企业文化，是对中国企业家的现实考验。企业领导者们能否运用自身能力和知识观念，准确把握社会发展方向，适时构筑学习型企业文化，通过创新、整合企业的发展战略、组织结构、人力资源、企业品牌等等企业经营管理要素，在信息化和全球化市场竞争环境中实现“求新求变”,在很大程度将决定企业的成败，决定中国企业在世界经济贸易环境中的总体地位。

第五篇：企业文化如何构建

企业文化如何从落地到深植？如何建立有效的企业文化？

如果企业文化建设只是停留在对公司的名称、商标、产品、宣传手册、广告、办公环境以及员工服饰等物质层面的堆砌上，那么距离企业文化的核心和本质还很远。

而且它们也是企业文化中最多变、最容易被扭曲的部分。

只有把企业文化落地深植，把企业的核心价值观变成企业员工的行为，变成企业组织的行为，使企业管理从他律走向自律，才更具有挑战性和实际意义。企业文化不仅仅具有对内的导向、凝聚和规范作用，它更重要的作用还在于提高企业的经营业绩，铸造品牌信仰。企业文化的最终目的是使企业永续经营，基业长青。因此，不能用泛文化来看企业文化，企业文化建设必须落到实处。

企业文化如何成为企业的共同行为?

如何改善员工和组织的绩效?

企业文化如何变成赢得客户的利器?

怎样做才能使企业文化成为全员的群体个性?

这些都是企业文化必须回答的问题。

企业文化必须达到干部能讲能带头、员工能动能信仰、客户能懂能参与、社会能传能认同的效果。

要达到这样的效果，就必须运用激励机制。

企业的激励机制最能直接体现企业的价值观。俗话说，种瓜得瓜，种豆得豆。正所谓“你激励什么，将碍到什么”。或者说是“你需要什么，就得激励什么”；不少企业的企业文化建设之所以出现“两张皮”，其中一个重要原因就是企业提倡的价值观和实行的激励机制不一致。企业提出“创新为魂”，但创新如果不仅得不到及时的激励，而且甚至还可能受到排斥和打击，那“创新为魂”在这个企业一定只是句口号。

因此，企业文化落地的过程，需要借助激励机制，不断强化符合公司核心价值观的员工行为和组织行为。激励机制是企业文化建设的重要抓手，也是企业文化建设防止“两张皮”的最有效手段。

激励(Motivation)，就是激发鼓励之意，指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。激励就是主体通过运用某些手段或方式让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多的时间和精力，以实现激励主体所期望的目标或表现符合组织要求的行为。

弗洛姆的期望理论认为，激励应该以人们对他们自己完成工作的能力和应得到回报的期望值为基础。为了增加激励的强度，激励主体应该清楚激励客体的需求，以及所能提供的奖励，并保证客体具有相应的能力并得到支持以获得成果。马斯洛的需要层次理论认为人们的需要是多样的并且是以层次的形式存在的，人的需要按照等级层次分为五大类：生理需要、安全需要、友爱与归属需要、尊重需要、自我实现需要。当低层次的需要得到满足后，人们才会期望更高层次的需要。

那么如何运用激励机制建设企业文化。

1、参与激励，促进认同。

在企业文化创建过程中，要充分运用激励手段，调动员工参与的积极性，发动员工广泛参与。企业愿景是反映和体现企业理念的企业发展战略目标，企业价值理念是企业引领员工为实现企业发展战略目标的指导思想和行为准则。在确立企业价值理念和制定企业愿景的过程中，重视员工的作用与否，其结果大不相同。要通过各种方式和手段，让员工积极参与和讨论，使员工认同。

员工参与制定的企业愿景不但容易被员工认可，而且能够确保得到有效的贯彻和执行。发动员工共同参与，不仅对参与的员工起到了很好的激励作用，同时使员工加深了对企业核心价值观的理解，而且更能激发员工对企业核心价值观的认同和宣传。

2、制度激励，文化互动。

我们在公司里提倡一种理念时，就要把这种理念尽量地流程化，让员工按照此理念所要求的程序去工作。例如我们提出质量观，那么我们员工在产品生产时就要严格按照相关国际标准，严格管理，按要求去工作。企业文化理念流程化要通过制度来承载，也就是文化通过制度来体现和实施，实现文化制度化。同时，制度又不是脱离企业文化的死气沉沉的条条框框。也就是说，企业的各项管理制度与企业文化理念应并行不悖，不能文化高唱山歌，制度淌走水路。例如，企业贯彻“精诚服务，顾客至上”的理念，不能仅仅只停留在口头上，还应在执行中表现出来，公司可以通过每个月进行内部和外部顾客满意度调查、打分，同时将结果与各个部门的考核和员工的薪酬相挂钩，这样一以贯之，理念就能变成文化从而促进制度管理与文化管理相互作用，实现抑制与引导结合，他律与自律互动。现在公司正要进行的绩效考核方案和期权股份激励，就是一非常有效的制度激励机制，主要是采取科学与企业实际相结合的手法，运用特定的标准和指标，考评各级管理人员与企业员工的工作实绩，同时让个人利益与企业利益相捆绑，公司管理层或其他激励对象利用杠杆融资购买本公司的股份，成为公司股东，与其他股东风险共担、利益共享，从而改变公司的股权结构、控制权结构和资产结构，实现持股经营。在风险与共，利益同享的时候，激励对象的工作参与度大幅提高，真正实现“企业是我家，发展靠大家”的良性循环局面。从而最大限度调动员工工作积极性与主动性。

3、偶像激励，表率作用。

榜样的力量是无穷的。企业内部实践企业文化的优秀人物最具有号召力，也最直观形象，可以说是文化落地的“生力军”。

企业中实际发生的故事亲切、可感、最具有传播效果。企业在文化建设中要善于树立能代表企业文化的典型人物，发掘能体现企业理念的典型故事，通过榜样的力量激励员工努力实践企业文化。在这方面，领导带头，身体力行，或以言行激励进行也是很重要的。领导本身就是企业文化的代表，所以必须在每项工作

中通过自己的言行向员工宣传企业文化，在工作实践中起到表率作用。

4、精神激励，声誉引导。

在企业内部开展各种优秀评选活动，比如优秀员工、优秀团队、企业文化建设积极分子等，除给予一定的物质奖励外，重点通过板报、企业网站、企业内刊等渠道充分宣传，以鼓励更多的员工实践企业文化。

人的声誉在人的行为决策过程中是一个重要的影响因素，而对于具有开拓创新精神的人来说，声誉对其行为的影响尤为重要，声誉甚至可以替代报酬之类的显性激励因素。对于企业领导者来说，声誉是其长期成功经营企业的结果，是体现其创新能力、经营管理能力、领导能力及努力程度、敬业精神的公共信息。对于企业员工来说，声誉是对其认真有效工作的评价，也是对其在社会效益或经济效益上为企业作出贡献的肯定。当然，要使精神激励在建设企业文化中发挥积极的作用，声誉机制要避免扭曲。至关重要的一点是，相关信息的产生和传输都应该是准确无误的，只有根据准确的声誉信息对企业员工进行奖惩，才能体现精神激励。反之，会起反作用。

5、反向激励，批评后进。建设企业文化，既要对符合企业文化的行为进行鼓励表扬，又要对不符合企业文化的行为也要进行批评惩罚，彰显态度，以弱化不良行为的动机。

6、生涯激励，愿景规划。在企业文化建设中，要把企业的发展战略、管理理念与员工个人职业生涯发展相结合，形成共同愿景，制定切实可行的员工个人发展规划，激励员工在实现企业发展战略目标过程中发挥更大的作用，同时要教育、促进员工认同企业文化。只有能为企业文化作出贡献的员工，才能在企业里获得快速的个人职业生涯发展。

7、兴趣激励，寓教于乐。

通过系列性的、周期性的、专题性的文体活动、文化事件来让文化落地过程有声有色、深入人心。企业的各种团体拓展、集体旅游、知识竞赛、周年庆典、歌舞表演、体育竞赛……都是不错的选择。

问题的关键是对活动的设计要精心，要与企业倡导的文化和理念相一致。这种“一致”的表达方式可以是明白通畅的，也可以是“润物细无声”般的。

8、环境激励，潜移默化。良好的工作环境可以让员工心情舒畅、干劲倍增，进而提高员工对企业的认同。整洁、美观、舒适的工作环境和良性竞争、晋升通畅的环境能够极大地焕发员工更好地为企业服务，创造高效益的热情。这既是企业文化的一个部分，又是建设企业文化的行动表现。