阿里巴巴绩效管理(精)

第一篇：阿里巴巴绩效管理(精)

阿里巴巴一共 25000名员工,需要多少人进行绩效管理?答案是一人。真是万 万没想到……

从建筑到员工考核, 都被打上了深深的阿里文化烙印。那么, 到底什么是阿里文 化?企业文化是如何影响企业的? 阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司, 他们一直认为自己是一家服务型的企业, 在阿里巴巴的实时成交显示屏上, 马云口中的电商生态系统一目了然, 在电商交 易平台之下, 阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端, 即支付环节 和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹,又衍生出对大数据的应用。近日,阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对 25000名员 工进行绩效考核。他的思路是:绩效管理很简单,就是日常管理。

阿里是怎样做新人培训的? 新员工进入阿里之后,都会经历三个时期的培训。首先是入职后 27天的专职培 训, 在这 27天之内, 新员工将接触到三大类培训, 即文化制度类、产品知识类、技能心态类,这三者的课程比例分别是 42%、28%、30%。

上岗后,新员工还将接受 3-6个月的融入项目培训。一般而言,上岗第一天,新 员工将会被介绍给团队成员,在一个月之内,还将安排团队聚餐。接下来,在一 年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。

阿里的人才观念坚信, 很多小白兔其实是放错了位置的明星, 因此在阿里人才培 养中,最重要的一环便是轮岗。

阿里打造文化的五大工具

阿里巴巴在企业文化的打造上,主要运用五大工具。

第一,文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接,通过借物管 心。比如, 淘宝的所有员工都要学会倒立, 淘宝希望员工能够在工作中换个角度 看问题。

第二, 传承布道。阿里认为, 价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传 播机制,员工不应是卫道士,而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理,一 个值得注意的细节是, 在阿里, 只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌, 这 个工牌只针对工龄, 跟职位并无关系, 这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬, 同 时也是激励着老员工主动去传播企业文化。

第三,制度与文化的协同。阿里认为,缺乏制度保障的文化是空洞的,缺乏文化 支持的制度是乏力的。例如, 当严重违规的人员被开除之后, 阿里一般的做法是, 在一定范围内为员工还原事情本来的真相,而不是让谣言继续传播。

第四,固定仪式。每年的 5月 10日,是阿里集团集体婚礼的日期,无论多忙, 马云都会亲自来主持婚礼。事实上, 5月 10日对阿里有着重大意义,这一天是 阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外,这一天还是阿里开放日,在开放 日, 阿里员工可以家属一起上班, 也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣 的是, 2009年的员工大会,阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧— 白雪公主,马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。

第五,故事传播。阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。新员工入职之后, 一般都会听到几个故事, 有的是当年创业艰辛的, 有的是努力 工作的。除了讲述之外, 阿里还会将自己员工的故事拍成视频, 给其他员工做激 励。

鼓励轮岗

在阿里巴巴的管理体系中, 对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘 点体系,即 30%是最有潜力的, 60%是潜力一般的, 10%是没有潜力的。每位主管都要给自己的下属打分,并根据 361原则对员工素质进行强制排序, 这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点, 他们强调的是管理者的责任, 就是让 主管不断地关注下属。据贾老师介绍, 这样的方法, 能够让主管对下属的关注提 高 60%。

阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗, 这就意味着, 一位员工的 能力并不是一位主管说了算, 而是多位主管共同评价的结果, 这就让员工得到了 相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的, 主管可以每天对其员工进 行评价,甚至可以记录下具体事件,而每换一次主管就会获得一次评价。每年,阿里巴巴都会有 20%的人被评为优秀员工,这个比例是有严格讲究的。贾老师坦言,一个企业的优秀员工, 20%的比例是最适合的。这 20%的员工将 成为公司的正能量,这部分正能量又会影响着 60%的人跟随过来。

同时, 优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距, 这个差距激励着 60%的员工向前冲, 整个人才体系形成一个逆流, 不给不思进取的员工留下温床。此 外,这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。

相反地,在贾老师看来,一个企业一旦有 15%的员工是负能量,那么这个企业 就会非常危险。负能量员工的比例一定要控制在 10%以内, 适时地干掉 5%最负 能量的员工。

在阿里巴巴的每个业务部门,都相应地设立了“政委”这个角色, “政委”的主 要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定了员工的工 资、奖金以及晋升。

阿里巴巴将员工的能力评价分为三层, 包括价值观、专业能力和流程能力。其中, 价值观的审核占据了基础能力的 75%,其次是流程能力的 15%,以及专业能力 的 10%。

相信员工

每天 9点上班的阿里巴巴,电梯最拥挤的时段却出现在 9点半到 10点之间。在 阿里巴巴, 员工并不强制打卡, 这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健身房还能 看到阿里员工的影子。

“企业文化是习惯,企业文化最终是落实在行为当中的”,贾老师认为, “在企 业管理中,硬的东西需要软的来管,而软的则需要硬的来管,文化是软的,行为 是硬的”。

正如马云推崇的太极运动,讲究的是阴阳调和。

或许在大多数人的观念里面, 民营企业的企业文化大多数是由老板决定的, 但在 阿里巴巴的管理中, 他们所遵循的是 “企业文化体现在员工行为上, 需要发挥群 体的力量。”这就是为什么阿里巴巴集团的 BBS 已经成为了阿里最重要的文化 阵地。

在阿里巴巴集团的管理文化中, 很重要的一条是相信员工。公司对员工迟到并不 敏感,包括简短的审核流程,背后就是对员工的信任。

更具体的做法是, 阿里巴巴对加班的员工提供免费晚餐, 但是享受免费晚餐并不 需要上级的审核。当然, 不需要审核的免费晚餐自然会有人蹭吃, 当阿里巴巴的 管理哲学是选择相信员工, “天天蹭吃又不加班,自然会有人说你”。另外一个 不需要审核的福利是,只要怀孕的员工,每人可以领两件孕妇装。“企业文化落 到实处就是相信员工,相信员工是很重要的企业文化。”

第二篇：阿里巴巴绩效

对一个年轻的公司来说，空洞的说教并不能改变人的思想。改变人的思想，必须先改变人的行动。阿里巴巴的“六脉神剑”就从改变员工的行动上面入手，将每一条价值观都细分出5个行为指南。而这30项指标，就成为了价值观考核的全部内容。

阿里巴巴绩效管理之：价值观考核的六脉神剑

1.客户第一——客户是衣食父母

1分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象

2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿

4分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意 5分：具有超前服务意识，防患于未然

2.团队合作——共享共担，平凡人做非凡事

1分：积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作

2分：决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持

3分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难

4分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则

3.拥抱变化——迎接变化，勇于创新 1分：适应公司的日常变化，不抱怨

2分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合

3分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并影响和带动同事 4分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 5分：创造变化，并带来绩效突破性地提高

4.诚信——诚实正直，言行坦荡 1分：诚实正直，表里如一

2分：通过正确的渠道和流程，表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳 3分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”

4分：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正 5分：对损害公司利益的不诚信行为有效地制止

5.激情——乐观向上，永不放弃

1分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 2分：热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失

3分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候不放弃，不断自我激励，努力提升业绩

4分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队 5分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求

6.敬业——专业执着，精益求精

1分：今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情 2分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误 3分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 4分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事

5分：不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果

阿里巴巴绩效管理之：独到的价值观考核

阿里巴巴别出心裁地把价值观纳入绩效考核体系。价值观考核与业务考核各占到50%的比重。而价值观考核指标囊括了追求高绩效的价值观导向和具体的方式方法——如果价值观考核优异，业务绩效不好是不可能的。

30条指标把抽象的价值观分解为具体的行为和精神层面的要求。大部分是对行为的要求，也有精神层面的要求。在细分的30条考核指标中，也突出了业绩导向的取向。

硬考核的软力量。阿里巴巴的价值观考核最重要的功能其实不在于考核本身，而在于价值观的传递和强化。尽管价值观考核占绩效考核的50%，但在实际执行中，阿里巴巴几乎不会因为价值观考核分数低而直接开除员工，除非是越过了道德底线。

沟通和宣讲在价值观考核环节中尤为重要。阿里巴巴的价值观考核先由员工自评，然后由上级进行评估，之后是与人力资源部门一起对分歧进行沟通、对没有做好的地方进行分析。

“价值观是比较主观的一种判断。所以不是绝对的对和错，绝对的好与不好，价值观是希望你能够做得越来越好。所以平时我们就必须留心关注下属的一些案例，如果不能案例来说明，就很容易造成主观武断，员工听了以后会觉得很委屈。留心员工日常表现中的案例，可以有效地帮助他们理解价值观。”阿里巴巴支付宝的孔非说。

阿里巴巴1999年创业的时候共有18个人，2003年9月有1100人，2009年9月有16000人。在短短10年里，阿里巴巴的员工数增长了将近1000倍。在这样快速增长的过程中，阿里巴巴创业时期价值观的稀释、异化无疑是严峻的挑战。价值观考核就是通过打分考核这样的硬性措施把价值观灌输给每一个员工，使阿里巴巴早期形成的核心价值观能够贯穿公司。

HR部门的稀释与加量。解决人员快速膨胀和创业文化流失问题的方法之一就是，增加HR人员的配比比例。这暂时缓解了整个集团对于文化和管理的急切要求。目前的HR与员工数目比是1:40—1:50。邓康明希望能够通过HR这条线来弥补管理的稀释。“HR管理应该成为另一条较粗的腿。”邓康明说，这样才能保证不让管理稀释到挂不住的地步。相较之下，在微软这个数字是1:170，行业的标准则是1:70—1:80。

邓康明的方式不仅仅是单纯增加HR人数，另一个被潜在培养的是管理团队人员。这是一个提前投资的过程，每年2000—3000人因此能够对管理体系逐渐熟悉。建立人才培养体系，就能够让企业有信心再度扩张，有一批人能够在制度上保证是传承企业文化制度的精髓。当然这需要巨大的人力和财力的支持。当时有两个原因促使我们直接把价值观和绩效考核挂勾。

第一，我们公司年轻人很多，年轻人需要补课。在中国，年轻人从小接受应试教育，在学校其实他们基本上没有机会学习怎么样跟同事交流、沟通，怎么融入团队。

第二，阿里巴巴的发展太快了，快到如果不用一些矫枉过正的方式去推价值观的话，我们的价值观就会像手里抓沙子一样，一点点流失光。有人说你们这个考核太严厉了，只要考核结果就好，为什么要考核过程？我们的经验证明，如果没有相应的过程，即使得到那个结果，那也是昙花一现，不能持久。所以一定要用矫枉过正的方式来推价值观。

第三，我们对推广价值观有信心。因为你要是用符合我们价值观的方式去思考和行为的话，你自己会非常受益。

问：在价值观考核问及上，为什么采用通关制的规则呢？彭蕾：我们的考核规则就是你第一条没有做到，你第二条、第三条做到也没有用。我觉得价值观考核就像一根绳子，在我们的队伍规模快速扩张的时候，抓住这根绳子，我们才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流险滩中没有被冲散。我们价值观绩效考核，其实就是在不断地把价值观融入渗透到公司文化的血脉中。

在刚开始推广价值观考核的时候，我就希望3年以后，我们可以不用价值观考核了，也不需要大会小会，时时刻刻讲价值观。不是说我们不需要价值观了，而是说价值观已经深入到每个人的血脉里去了。阿里巴巴人的一举手一投足，一言一行，都体现了阿里精神，体现了我们崇尚的精神。我觉得那样才是价值观和文化的最高境界。

我们现在做的价值观考核其实是非常形而下的，还是在约束层面的。但其实价值观也好，文化也好，其最高境界是发自内心，是从内到外的一种自然的散发和流露。在感受到的时候，也直达人心。他应该是形神合一的，而不需要用外在的条条框框去束缚他，指引他。

事实上，2004年年底，阿里巴巴的人力资源部门正在做一件类似的事情，打算在B2B部门的一线销售团队中，派出既懂业务，又代表公司政策和担负价值观宣导的人力资源专员。邓康明感觉这套做法实际上就是电视剧里政委的作用，所以干脆就把这套人力资源管理系统改名为“政委体系”。“司令和政委的职责略有侧重，司令负责决策什么时间、用什么方式采取什么策略，政委是要理解这些策略，然后在人力资源组织方面怎么去匹配这个策略，以及团队的士气是不是足够支撑我们攻占这个高地。”邓说，“政委没有太多的权力去干涉司令的业务决定，但政委要在这个决策下帮助司令，说我们的组织能力行不行，整个队伍是不是充满了高昂的士气，是不是有心态上的不足。”

阿里巴巴绩效管理之：漂亮的政委们

在阿里巴巴，政委们对价值观考核发挥软力量有重要的作用。阿里巴巴的人力资源工作分为两块，一块叫做政委体系，一块叫做职能体系。有超过一半的人力资源经理们从事“政委”工作，资历深职位高的被称为“大政委”，年轻的经理被称为 “小政委”，但再小的政委，也必须在阿里巴巴工作3年以上的阿里人才有资格担任。

政委们主要做“人”的工作，在价值观考核过程中也发挥着重要作用——政委们直接介入考核过程，起到维护考核公正客观和协调分歧的作用。“我们像部队里的政委，但是我们更多的就是第三方的角色，去倾听员工的心声是什么？对员工来讲，会有一个第三方再听他讲什么。我们的立场是非常公正的，要去帮他现在困惑的问题。”淘宝的政委冯琳说。

政委每周都会参加所对应业务部门的例会或者阅读周报，以跟进和了解业务部门的工作；每个季度都参加所负责部门的考核沟通会，与被考核员工、直接上级三方一起讨论并最终评定被考核员工的业绩。在考核过程中，员工的自评分数往往与上级打分不一致，这种情况下，就需要政委、上级和下属三方通过沟通协调达成一致，政委对企业价值观的把握和客观公正的态度就很重要。

“一方面，是我们要倾听和理解；另一方面阿里巴巴推行的政委体系比较长，长期工作累积出来信任很重要，业务部门负责人或者员工，他不会觉得你是在挑他的刺，他觉得这是在帮他改进。”冯琳说。通过建设开放透明的氛围和有效沟通，阿里巴巴的政委们成为价值观考核推行的润滑剂。

“比如：有人打分太紧，有人太松。我们是希望通过这样一个体系，来保证判断是公平客观的。”彭蕾说。

如何在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持？马云为此思索了很久，政委体系显然是个不错的主意。在彭蕾看来，政委尽管没有太多的权力去干涉司令的业务决定，但却可以在这个决策下帮助司令，审视自身的组织能力，查看整个队伍是不是充满了高昂的士气，是不是有心态上的不足。对于一个比较大规模的企业来说，这些至关重要。

而提高队伍士气的一个重要途径，就是借助员工俱乐部。阿里巴巴著名的“阿里十派”就由政委和员工共同“经营”。这部分政委隶属于HR中专门的ER部门（员工关系），他们的任务就是带领大家吃喝玩乐。就在今年的六一儿童节，他们把公司的前厅布置成一个游乐场，组织有小孩的员工带孩子来玩。“阿里十派”，原来指的是阿里巴巴的十个员工俱乐部，分别有足球派、宠物派等，现在已发展到十六七个“派”。员工们各显神通，在内网上发展会员、组织活动。活动的照片，就在各种文化墙上展示。其中淘宝公司还在员工休息处搞了个醒目的“淘宝武林帮派积分榜”，你追我赶好不热闹。就是厕所，女厕所被叫作“听雨轩”，男厕所叫作“观瀑亭”，每个蹲位还被开发成广告位，由专门部门管理，所有“帮派”可以在这里发通告，“因为这里是所有人都要去的地方，人流量最大”。淘宝进门处有个“淘宝小店”，卖的是带有淘宝小蚂蚁Logo的各种商品，钥匙扣、雨伞、玩偶，应有尽有，员工能以员工价购买。这些小东西，也是受员工追捧的奖品。每年的年会上，阿里巴巴还会为工作满五年的员工颁奖，奖品是一枚刻有阿里Logo和员工名字的白金戒指。这些小细节所费不多，却给员工带来了不少快乐和成就感。每年的5月10日，更被定为“阿里日”。所有的员工家属，这一天可以走进阿里巴巴，看看自己亲人的工作环境。马云还会在这一天做主婚人，主持员工的集体婚礼，今年就有65对员工参加。“今年9月10日将迎来阿里巴巴成立十周年的日子，我们要做102年的企业，期待阿里员工工作、生活更精彩„„”吴航说。

HR在阿里巴巴是一个非常重要的功能，不仅在口头上，也落在实践上。十年树木，百年育人，要做百年老店，种什么种子，浇什么水，施什么肥，照什么阳光，经什么风雨，这些是至关重要的事，而整个“园丁”体系中，阿里巴巴认为HR是极其重要的关口，被赋予了很大的责任和期望。你可能听说过“政委”，“二把手”等等，其实这只是形，这个基调，定位了HR必须要发挥他具有影响力的地位，必须参与相应的战略和策略的制定，尤其是此后保障战略实施所要求的组织体系及文化建设。

在阿里巴巴，HR队伍的影响力是非常大的，而且也被业务部门认可和接受；一些决策，如果HR 没有参与，发表意见，就执行了，是不可想象的。HR队伍中有很多是业务骨干转过来的，他们了解业务，转型做HR之后，接受了HR的培训，他们既可以做HR，也可以带兵上战场。我们一个大区的总经理，因为家里有事，需要休假一段时间。这个阶段谁来管理这个大区呢？是跟他配对的HR，由他来带领整个大区，指挥战斗。另外，我们也有一个不成文的实践，就是很多干部的晋升，要到HR轮岗，了解和掌握选人育人的能力和眼界。

“我们这样的企业最重要的就是人，以及人与人的互动中产生的文化”，他强调说，对于阿里巴巴建立起来的企业文化价值观，“每一个进来的人应该是添砖加瓦，而不是稀释。”

第三篇：阿里巴巴：企业文化为绩效管理铺路

阿里巴巴：企业文化为绩效管理铺路

“在阿里巴巴集团的管理文化中，很重要的一条是相信员工。阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星。阿里巴巴总共25000名员工，究竟需要多少人进行绩效管理？答案是一人。”

【关键词】企业文化绩效管理

阿里巴巴一共有25000名员工，需要多少人进行绩效管理？答案是一人。真是万万没想到„„从建筑到员工考核，都被打上了深深的阿里文化烙印。那么，到底什么是阿里文化？企业文化是如何影响企业的？

阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业，在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然，在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。

一、阿里是怎样做新人培训

新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。

上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。

阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。

二、阿里打造文化的五大工具

阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。

1、文化道具

阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。

2、传承布道

阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。

3、制度与文化的协同

阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。

4、固定仪式

每年的5月10日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论多忙，马云都会亲自来主持婚礼。事实上，5月10日对阿里有着重大意义，这一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外，这一天还是阿里开放日，在开放日，阿里员工可以家属一起上班，也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣的是，2009年的员工大会，阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧—白雪公主，马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。

5、故事传播

阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。新员工入职之后，一般都会听到几个故事，有的是当年创业艰辛的，有的是努力工作的。除了讲述之外，阿里还会将自己员工的故事拍成视频，给其他员工做激励。

三、鼓励轮岗

在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即30%是最有潜力的，60%是潜力一般的，10%是没有潜力的。

每位主管都要给自己的下属打分，并根据361原则对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。据贾老师介绍，这样的方法，能够让主管对下属的关注提高60%。

阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。

每年，阿里巴巴都会有20%的人被评为优秀员工，这个比例是有严格讲究的。贾老师坦言，一个企业的优秀员工，20%的比例是最适合的。这20%的员工将成为公司的正能量，这部分正能量又会影响着60%的人跟随过来。

同时，优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距，这个差距激励着60%的员工向前冲，整个人才体系形成一个逆流，不给不思进取的员工留下温床。此外，这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。

相反地，一个企业一旦有15%的员工是负能量，那么这个企业就会非常危险。负能量员工的比例一定要控制在10%以内，适时地干掉5%最负能量的员工。

在阿里巴巴的每个业务部门，都相应地设立了“政委”这个角色，“政委”的主要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定了员工的工资、奖金以及晋升。

阿里巴巴将员工的能力评价分为三层，包括价值观、专业能力和流程能力。其中，价值观的审核占据了基础能力的75%，其次是流程能力的15%，以及专业能力的10%。

四、相信员工

每天9点上班的阿里巴巴，电梯最拥挤的时段却出现在9点半到10点之间。在阿里巴巴，员工并不强制打卡，这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健身房还能看到阿里员工的影子。

企业文化是习惯，企业文化最终是落实在行为当中的，在企业管理中，硬的东西需要软的来管，而软的则需要硬的来管，文化是软的，行为是硬的。正如马云推崇的太极运动，讲究的是阴阳调和。

或许在大多数人的观念里面，民营企业的企业文化大多数是由老板决定的，但在阿里巴巴的管理中，他们所遵循的是“企业文化体现在员工行为上，需要发挥群体的力量。”这就是为什么阿里巴巴集团的BBS已经成为了阿里最重要的文化阵地。

在阿里巴巴集团的管理文化中，很重要的一条是相信员工。公司对员工迟到并不敏感，包括简短的审核流程，背后就是对员工的信任。更具体的做法是，阿里巴巴对加班的员工提供免费晚餐，但是享受免费晚餐并不需要上级的审核。当然，不需要审核的免费晚餐自然会有人蹭吃，但阿里巴巴的管理哲学是选择相信员工，“天天蹭吃又不加班，自然会有人说你”。另外一个不需要审核的福利是，只要怀孕的员工，每人可以领两件孕妇装。“企业文化落到实处就是相信员工，相信员工是很重要的企业文化。”

案例点评

一谈到绩效管理，大家最容易联想到的还是各种各样的绩效考评制度和方法以及绩效管理工具——目标管理、KPI、BSC等，反而忽视了一个重要的大前提，就是企业文化的作用。阿里巴巴有25000名员工，分属不同的部门、不同的岗位。要管理好这25000名员工，想必需要一个庞大的、复杂的绩效管理体系来支撑。然而，事实并非如此。原因何在？那是由于阿里巴巴成功地运用了企业文化这把利剑。绩效管理，本质上是对人的管理。而文化对人的影响力远远大于用各种绩效指标对于人的约束力。文化的影响力可以使人发生内在的转变，由“他律”变为“自律”。在企业文化建设的问题上，华恒智信经过多年的实践研究，提出以下几点建议：

第一，企业文化建设以制度为保障。想要搞好企业文化建设，不是动动嘴皮子就可以实现的，必须用制度来保障。正如阿里巴巴认为的那样，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。以阿里巴巴为例，为了加强企业文化建设，在新人培训方面文化制度类的课程占到42%的比例，比产品知识类和技能心态类各高出14%和12%；为了宣扬和传递企业价值观，它采取了老员工橙色工牌制，突出对老员工的尊敬，以激励老员工主动传播企业文化；在员工能力的评价机制方面，阿里巴巴把价值观占的比例提高到了75%，比另两项能力分别高出60%和65%。由此可见，阿里巴巴是用可实际操作的制度来推动企业文化建设的。

第二，企业文化建设要落实到习惯上。制度是基本保障，而习惯的养成是让企业文化真正落地的有效手段。好的习惯可以持久地产生好的行为，而有好的行为才能产生好的绩效。养成了好习惯，做很多事情就会是“自然而然”、无意识的状态，这也一定程度地反映出员工已将企业文化内化为自身的一部分，不需要再刻意强调。

第三，企业文化建设的具体方式多样化。企业文化的建设是通过具体的一些方式开展的，而在方式上可以多样化。例如，阿里巴巴的核心文化之一是相信员工，要建设好这一条核心文化采取的方式有不强制打卡、对加班的员工提供免费晚餐但不需要上级的审核，怀孕的员工可以领两件孕妇装也不需要审核等等。

第四篇：阿里巴巴企业文化管理案例

“阿里味儿”在生长 阿里巴巴企业文化管理案例

2014-02-22 01:23:25 来源: 中国经营报(北京)

本期案例问题单/如今已经越来越难定义阿里巴巴了。

14年前，它还只是由18个人初创的电子商务公司，而今已经成长为一家横跨电商、金融、无线通信等多种业态的 “产业生态圈”，旗下坐拥10余家子公司，而其眼中最重要的资源——“阿里人”（员工）已经扩容到24000人。

与此同时，阿里作为行业“搅局者”和“颠覆者”的形象却愈加鲜明，其“开放、创新”的文化标签也日益深入人心。可以说，正是这样的企业文化使阿里能够跨业态掀起一场革命，甚至可以说，处于如此庞杂的产业生态中，这样的企业文化与管理就是公司的生命。

在阿里巴巴人力资源副总裁卢洋看来，互联网产业是“只有第一，没有第二”的产业，“不能吃老本”。在这种情况下，“自下而上的草根创新才能够使企业保持持续的活力，背后需要的就是开放、透明、能够让员工保持充足自主性的文化。”

不过知易行难，很多企业文化更多地被困于文本规章之中，长期束之高阁，如何使其成为行之有效的管理工具？而企业在超常规的高速膨胀过程中，如何保证企业文化的向心力？文化管理需要企业哪些制度和体制上的匹配？请看本期案例——

1文化为王：主张开放与分享

2013年9月10日，阿里巴巴宣布成立网络通讯事业部，由“旺信”和“来往”组成，9月23日，即对外推出新一代即时通讯软件“来往”，成为其成立网络通讯事业部后第一次产品的升级亮相。

台前精彩亮相，幕后还有一段鲜为人知的故事，据卢洋回忆，无线业务团队刚刚成立的时候只有20个人，在这种情况下如果要提升到事业部，仅靠外部招聘是不现实的，因此当时的策略就是从各个子公司快速抽调，结果仅仅一个礼拜的时间，100个人就从各个业务部门集结完毕，而且前提是充分尊重了业务主管以及员工的个人意愿。

“如果整个公司的文化是纯业绩导向的话，那么山头主义的事情就很容易发生，每个部门都只考虑个人利益得失，那么成熟业务对新业务的自发支持是很难实现的。”卢洋说，正是基于阿里巴巴的文化土壤，新兴业务才能迅速成行，否则集团业务越复杂，内部协同性就越难以实现。文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重，2001年，强调“简单、激情、开放”等价值观的“独孤九剑”在阿里内部被奉为圭臬；2003年，阿里巴巴更是“争议性”地把价值观纳入到绩效考核体系中来，而且占到50%的权重，甚至有时候会更加畸重。在阿里的招聘历史上曾多次出现由于价值观，而把一些精英人才拒之门外的案例，依照卢洋的话来说，原因就是“如果跟我们价值观不相吻合，一个人能力越大，那么进来之后对组织的破坏力也就更大”。

其实，阿里巴巴的文化很简单，与互联网的基因一致，就是开放、分享，在卢洋看来，这种企业文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大组织病”，而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。

为了激发员工工作的自主性，优化体系内的人力资源流转，阿里巴巴对转岗制度做了调整：以前都是部门主管点头之后员工才可以转换工作，如今只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。

“这个制度并不难想到，但是真正在企业内部实施就很困难，如果不是企业文化中的包容精神能够被各个主管真正接纳，那么制度很容易就会妥协于现实业务发展的需求。”卢洋说。

也正因此，在瞬息万变的互联网环境下，在多个行业掀起变革的阿里巴巴持之以恒的就是企业文化。据卢洋透露，阿里巴巴正在构建面向未来的企业形态，这将完全有别于现有的组织模式，而得以有效运转的关键还在于开放和分享的企业文化。“这是永远不会变的，其他的都是方式方法、战术层面的东西，后者是需要不断创新的，但是文化的根是固定的。”

2即使是毒草，也让他长在阳光下

不过“强大”的企业文化如何才能摆脱被束之高阁的尴尬，成为有效的管理工具？阿里巴巴的策略是虚事做实，也就是通过各种形式设置，各种程序动作使员工能够看得见、感受得到、理解得了。

“阿里味儿”就是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，事实上，许多公司都不乏这样的设置，但是阿里巴巴的这个内网却有不一样的味道。在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错；即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。（“减芝麻”表示不同意）

形成这样的氛围听上去并不困难，“就是让员工相信他可以这样做，其实大家看的就是高管的言行和回应。”卢洋说。这样的例子随时随处可见，在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见“针锋相对”的情况下，由CEO陆兆禧出面，把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给所有员工。

“一切管理上的问题，包括管理者的不成熟，员工的不理解，这些都没有什么不可以说的。”卢洋说阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。也正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态去参与到工作的讨论和执行中。

在阿里的另外一个安排中，项目推进以“共创会”的形式进行，“可能老板本身就有想法了，但还是要先把问题抛出来，让大家共同参与，经过几轮之后形成的结论，有可能跟老板最初设想相同，也有可能优于最初的想法。”上述员工介绍说，“这样带来的好处就是，由于是大家共同参与得出的结果，因此员工的理解对项目的理解，包括项目未来的执行上都会更顺利。

也正是这些做法使得阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地激发了员工的创新能力。“这些设置在其他公司也可能存在，是不是能够做实才是关键。”卢洋说。

价值观的量化就是“做实”的有效的路径，阿里广为人知的“六脉神剑”很简单，即客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、敬业，但每一项都有具体的解释和详细的内容，而且与绩效考核能够一一对应，比如“激情”一项就定义为“乐观向上，永不放弃”，这包括5个方面，喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化；热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失；以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩；始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队；不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求，前述员工介绍，“1分的激情是什么样的，6分的激情是什么样的这些都有具体细则，在做绩效考核的时候，员工就要依次举出自己的工作案例来跟考官说明。”

尽管有了丰富的延展和充分的考虑，但是工作中的复杂性不是有限的文本所能涵盖的，卢洋也表示“价值观就算设置量化的指标，但毕竟不是纯科学的，但是就是通过这种方式做实了，所以管理者和员工会投入时间和精力围绕价值观去做更多的事情。”阿里的管理者定期会跟员工做工作复盘，届时就可以针对价值观的具体细则“有章可循”，沟通中往往会发现双方对某一方面的认知是不同的，而这才是阿里认为最重要的，“实际上是促进了双方的有效沟通，在观点碰撞和意见互换中使大家对价值观的理解更加透彻，借此做实企业文化，真正的学问在这里。”卢洋解释说。类似的方式不胜枚举，但在卢洋看来都不是最重要的，“工具也好，方法也好，都是解决问题战术层面的问题，真正要去找的话不难；真正决定性的是出发点，有了这个前提，就算今时今日没有好的办法，尝试没有成功，但是最终也会找到。”

3收放自如：管理不是一种控制

对于阿里而言，一切规章和制度的出发点是“调动每一个人的积极性和创造性，使员工的能量能够最大化地释放出来”。

不过另一个问题随之而来，解放员工是否跟管理是天然相悖的？“管理不能想象成一种控制，那是工业文明时代的思维，因为标准化流程的情况下强调的是管理效率；但是互联网时代技术革新层出不穷，这个时候就要最大化地激发员工的自主性。”卢洋表示，在当前的产业环境下，人力管理应该彻底地转换思路，这样才能形成全体员工的集思广益，避免单纯“顶层智慧”所带来的创新瓶颈。

阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的一个例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工就可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的；在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。

不仅鼓励员工的自由创作，而且阿里对此给予极大的耐心和包容，这样的政策并没有职位大小高低之分。

“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信，比如刚刚入职的一位员工“不务正业”，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”：员工毫无突破，高管难辞其咎。但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。

“对于员工的培养不是简单依赖于一个完整的培训体系，后者是必要的，阿里也一直在做各种方面各种类型的培训。”卢洋认为，这些培训只是企业员工培养的基本动作，而更关键的在于员工自主性的培养，“我们整个制度是鼓励创新，而且是容错的，给员工一定的空间，实战中的磨炼对其成长是最有帮助的，员工在这个过程中，享受到成就感，享受到成长的快乐”。

这使得阿里文化中所强调的“快乐工作”成为可能，不仅是小的制度安排，在整个晋升体制上，阿里也同样奉行“自由”原则，比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。

不过，自由而活跃的“分子”如何纳入到整个组织的有机体中？员工自主性如何与企业的需求相匹配？这就需要给“自由”加一个前提，比如，晋升请求是自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的；转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件：首先就是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达到一定的水平。“这样就避免员工因为逃避而转岗，保证真正优秀的人才流动起来，这样才是‘活水’。”卢洋说。

4HR坐镇：2/3出自业务部门

正如接受采访的阿里员工所强调的，阿里巴巴的文化管理之所以成行，是一系列的体制和制度共同作用完成的，而在这个体系中，HR扮演着极为重要的角色，可以说，阿里巴巴的HR是其文化管理的操盘手。

不同于很多公司中HR的定位，后者基本上是帮助业务部门完成简历筛选，其角色更多是偏功能性、辅助性，而在阿里，HR属于一个战略性的部门，其角色定位简单地概括为四点，就是HR跟业务在一起，能够成为业务的伙伴，伴成长，能够推文化，能够促沟通。

要达到这样的预期，HR就必须能够熟悉和了解部门业务和员工的需求，因此阿里的HR团队构成也很多元化，500多人中的2/3来自于技术、产品、运营等各个业务部门，而只有少数是来自专业的HR出身。

这样的HR能把阿里的“家事”料理得细致周密，小到日常文娱，大到晋升庆祝，HR都能体贴入微地考虑到员工的需求，阿里每年的“家书”计划会给所有员工的家属寄出一份个性化定制的期刊，其上详细介绍了该员工一年的工作情况；而在阿里设定的“一年香，三年醇，五年陈”的员工成长轨迹中，部门也会在关键成长时期第一时间为员工送上鼓励，比如到第五年的时候，HR会提前发邮件提醒部门主管，后者会像庆祝生日一样为员工做准备。

在“人性化管理”之外，阿里的HR也不乏铁腕的角色。可以说，除了大部分公司HR的常规动作，阿里的HR责任更重，首先要在面试中对员工的价值取向进行严格审核，避免发生“用人部门急于开展工作而忽略价值观考察”的情况；而在日常业务开展过程中，阿里的HR也有一个特殊的设计，会给各个业务部门配置专人，进行现场督导巡视：跟员工谈心交流，看是不是存在文化上的问题，使组织符合阿里的方向发展。正如前述员工所比喻的，阿里的HR就像一个毛细血管一样，深入到每一个业务。“即便部门业务发展良好，但是可能违背了阿里的价值观，那么HR也会跳出来提出质疑。”

第五篇：绩效管理

让考核从模糊走向清晰

2014-2-18 来源：商振保 作者：商振保

绩效考核的最佳实践

——向朋友们推荐新疆博乐市税务局绩效考核的成功案例

推荐者：张国祥

绩效考核难度大、失败率高，不说是世界性难题，至少也可以讲是世纪性难题。从天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》，到王石的《绩效主义是脓包》，无不在向人们传达这样的信息：绩效考核稍有不慎，就会搞得单位民怨沸腾。在公务员系统搞绩效考核难度之大更是可想而知！然而，新疆博乐市税务局却实实在在把绩效考核引进了公务员系统，并且大获成功！这不能不说是一个奇迹。公务员系统都可以把绩效考核搞好搞成功，反过来是不是可以给企业管理者更多启迪、更多帮助？

新疆博乐市税务局的领导们吸取中外绩效管理之所长、克服他人失败之所短，大(续致信网上一页内容)胆创新、博采众长、锐意改革，以部门对成员考核为突破口，把绩效考核工作具体化、标准化，系统化、工具化，用事实说话，极大地调动起全局上百各族干部的工作积极性和主动性，让全局面貌焕然一新。目前已成功运行了52个月。

新疆博乐市税务局绩效考核的成功也给中国中小企业管理创新提供了极为有益的借鉴和启示：立足本单位实际、广泛发动全员参与，形成上下认同的考核标准，让员工成为考核的主体，考核操作简单明了，任何单位或企业都可以谱写管理创新篇章。

商振保先生的文章《让绩效考核从模糊走向清晰》即将在《中国税务》上发表，笔者在祝贺之余，也希望分享给企业朋友，在征得商先生同意之后，笔者转发此文，以飨读者。

让考核从模糊走向清晰

——新疆博乐市国税局如何让绩效考核在组织中起效

【内容摘要】为何政府口头上注重实效，却奖励了那些专会做表面文章之人？为何政府强调考核要以绩为主，却往往凭主观印象评价成员？为何政府掀起“效能风暴”,“风暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透镜——恰当的考核。博乐市国税局2009年大胆尝试绩效考核，特别是在以部门对成员的考核为突破口，将考核理论上的复杂,转化为系统化、流程化、标准化、简单化和工具化的可执行操作,找到了恰当的考核，那就是对被考核者来说的：看清真实面目，给出客观评价，实现多劳多得；成功的让机关效能发生了可喜的变化。好人不一定有好报，但好报一定造就好人，建立绩效考核机制，就是创造产生好人的土壤，从这个意义上来说，创新来自于最具体验感的基层草根，而不是高高在上的管理者。

【关键词】绩效考核；问题；研发；收获；建议。

为何政府口头上注重实效，却奖励了那些专会做表面文章之人？为何政府强调考核要以绩为主，却往往凭主观印象评价成员？为何政府掀起“效能风暴”,“风暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透镜——恰当的考核。美国当代绩效考评专家迪恩·斯彼德在《绩效考评革命》中指出：恰当的考核，小的变化都清晰可见。那么，对一个组织来说，什么才是恰当的考核？博乐市国税局以部门对成员考核为突破口，通过的实践与实战得出：看清真实面目，给出客观评价，实现多劳多得。

一、考核存在的问题

尽管国税系统的考核历经二十多年，无效考核、模糊考核，甚至负效应考核时有发生。比如：不干的分高，干的分低；多干多错，少干少错，不干不错。主要表现形式如下：

（一）考核扣分，方向“跑偏”。各级政府部门考核其实就扣分，如新疆国税所有被考核者以1000分为基本分，不达目标要求就相应扣分。这种以完美假设为前提的考核，直接导致三个结果：不干一定得分，干了可能扣分；干的越多扣的越多，干的越少扣的越少；把抓“坏蛋”当成考核目的，差错决定结果，差错决定成绩，差错决定排名。

（二）考核成员，成为盲点。考核分三级，即上级对本级考核，本级对部门考核，部门对成员考核。一般来说，针对不同对象，考核的方式、方法和指标也会有很大差别。然而，现实中对成员一般照搬照抄对组织的考核，甚至不考。

（三）考核方向，本末倒置。《公务员法》规定对公务员要全面考核“德能勤绩廉”，重点考核工作实绩。“德能勤廉”是因，“绩”是果；“德能勤廉”做的是与否，主要通过“绩”来检验；由于“德能勤廉”难以量化,绩又不好把握,于是测评虚的当主考,扣点实的做副考。

（四）考核虽有，徒有其表。不考不行，考了无果，考核只是为了安抚上级，这样的结果，如果再与评先、评优、奖励等直接挂钩，必然出现负效应。于是应付考核、被动考核、消极考核、机械考核，甚至放弃考核，最后权力干预成了不得不用的手段。

综上所述，当前绩效考核似乎的问题是扣分，是打钩打叉，是重点不在实绩，特别是不针对成员。其实质是理念上走错了方向，技术上拿错了工具，操作上拾错了“宝贝”。因此，对绩效认知上的错误，导致在错误的地方永远找不到正确的答案。

二、考核研发的“七步”

博乐市国税局07年开始对绩效考核进行研究，09年10月对成员实行“加分为主，减分为辅”考核，对部门实行的KPI百分比考核，终在该局“七步”成诗！

第一步，解决“干什么”的问题——确定考核指标。对成员来说干什么就考什么，对部门来说重视什么就考什么。09年１月份开始，将各部门岗位和岗位下的工作事项逐一梳理，共列出工作岗位42个，列明工作事项1163个，明确了各岗位职责下具体都有哪些“活”，确定了对各部门考核的关键指标。

第二步，解决“怎么干”的问题——《工作标准说明书》。企业管理实战专家张国祥说：“流程到位，傻瓜都会，流程是能将说变成做的唯一途径。”对所有考核指标弄清流程、确认时限、划分类型、固定分值，从而确立了上下认同的考核标准。用时达5个多月，书写完成43万余字的县市局《工作标准说明书》。

第三步，解决“干得怎么样”的问题——《考核指标分值确定办法》。分值按考核指标的重要程度、耗时程度、风险程度、难易程度、辛苦程度、频繁程度和稀缺程度七个原则，结合十个工作类型设定了分值区域，确定了考核指标分值，从而完成考核指标最关键的量化。

第四步，解决“干了什么”的问题——《考核申报表》。次月3日前被考核者根据《工作标准说明书》，只要在EXCEL《绩效考核申报表》填报上月指标完成量，绩效也就自动生成完。由于操作方便简单，让成员成为考核的主体,为考核注入了强大的活力。

第五步，解决“出了错怎么办”的问题——《考核扣分办法》。把过错定性为过作为、慢作为、不作为、伪作为和乱作为五大类，统一扣分表格,统一扣分性质,统一扣分口径，统一扣分标准。对过作为从轻；对慢作为略重；对不作为、伪作为和乱作为从重；划分了过错的直接责任人、主管科长和科长不同扣分额度。

第六步，解决绩效“如何实现”的问题——考核流程。部门主管根据个人申报，结合实际，审核成员申报的真实性与准确性；部门内勤对成员汇总排队，分配人均300元绩效奖，人事科审核后并在网页阳光公布。

第七步,解决“质疑声”的问题——绩效答疑。考核必然涉及成员利益，他们的各类问题，管理者定期回答，这是管理者的义务，也是对成员的尊重。公开质疑、网上回答、有效沟通和达成共识。目前已完成《绩效答疑》30期，解答问题181条。

三、考核的收获

由于“工作有记录、过程可监控，结果可核查，绩效可考核”，规则面前人人平等，干多干少和干好干坏，在绩效考核的透镜下一目了然、水落石出。

（一）自我管理的能力强了。由于考核实行的是自我申报，自我收集资料，自我记录日志，自我填报绩效报表。月月排名、月月兑现、月月公开；主动反映工作实绩成了一种必须行为，我的业绩，我做主；要“挣分”，靠本领，有本领，靠学习。

（二）主动“找事”的人多了。“加分”体现的是从无到有，从有到优，干什么得什么，干的多可能扣得也多，但得的也多，不干则一分没有。只有多干、干好，才能多得分，才能使自己的排名靠前。于是主动工作、主动下户，主动向纳税人打招呼的人多了。

（三）管理者有权威了。不积极、不主动和不负责曾是一些成员的自画像，过去“不想干”、“不愿干”变成了现在“争着干”、“抢着干”，甚至觉得上司给自己安排工作就是对自己的信任和照顾，于是心怀感激,油然而生；工作交办顺了，成员借口少了，科长有权威了。

（四）团队的面貌变了。考核由神秘变得透明，过去考核的主体是领导，现在考核的主体是自己，人人会算，个个都懂。大家误会少了，理解多了；懈怠少了，主动多了；冷漠少了，微笑多了；整体的精神面貌变了。

（五）积极的价值观形成了。通过考核这个公开平台，成员之间既是合作的同事关系，也是正常的竞争对手，一时的干好不算什么，只有持久的干好才会凸显出来，能干能挣不是出风头，能干、想干、多干成了多数成员的主流价值观。

（六）评先评优有“标尺”了。过去“表现怎么样，领导说了算”；现在“表现怎么样，自己说了算”。考核结果成了干部选拔、评先评优、人才培养的重要依据。如成员评先评优，绩效排名要在本科成员中上，方能进入候选人资格。

（七）廉政自律强化了。纪检监察人员通过对《工作标准说明书》学习，基本掌握了易出执法风险点的流程和操作，如税额核定、纳税评估、行政处罚、公务采购和资产拍卖等风险点，从而在这些关键环节会监督、能监督、愿监督和敢监督了。

（八）政令执行畅通了。通过对过作为、慢作为、不作为、伪作为和乱作为的精准定位，恶性过错大幅减少。正如杰克·韦尔奇所说“成员不会做你要求的事，但一定会做你检查和考核的事。”

(九)人员配备更合理了。哪个科室忙？哪个科室闲？过去如同雾里看花，没人说的清楚。有了自行申报，就有了量化的比较，根据工作发生的频率,就能做出谁忙谁闲的判断。

管理的起点是考核，以考管人、以人干事，以事看德、以德论人。因此，考核是关键，但要想成功，必须在“三关”上有所突破：理念上理清思路、找对方向；技术上方法得当、看清真相；操作上直接了当、简单明了。

四、考核推进的建议

2009年10月10日记者胡军采访了北大纵横资深管理专家胡学谦说：绩效考核素有“世界级的管理难题”之称，调查表明，外资企业90%有绩效考核，其中70%感觉有效；而被调查的内资企业只有70%有绩效考核，但其中却90%都感觉基本无效。

（一）推进之前要学习。绩效考核必须是在岗位规范、流程清晰、目标明确的前提下才能推行。而考核指标要一一设计，能量化的必须量化，不能量化的也要精细化。它是一门科学，需要知识、经验、悟性与现实的融会贯通。向有实战经验的专家学习，向已经成功的企业学习，在实战中学习，理论联系实际。没有理论，就上升不到高度；没有实战，就挖掘不出成果。

（二）成员考核要强化。无论组织战略多么宏大，部门指标多么完备，成员都是最终的决定因素。如果不激活组织中最底层、最细小、最原始的细胞——成员考核，即使考核设制再完美、再精致，这样的考核其实也就是披着考核外衣的伪考核。

（三）部分薪酬要绩效。“排队”与“分赃”是职业经理人管理至胜的两大法宝，“排队”就是绩效管理，“分赃”就是薪酬管理。新优道的姚绍龙一针见血的指出：“只讲文化，不讲薪酬就是耍流氓。”绩效与薪酬越粘合，对工作推动就越有力。奖励指向哪，行为重点就在哪。

（四）试点成果要软件。尽管该局用EXCEL表格就能将绩效考核上下贯通、运行流畅。但是在这个大数据时代，传统耗时费力的事在网上实时就能搞定,特别是通过软件，能将好的理念、思路、方式、方法和制度形成长效的固化机制，形成真正意义上的实践成果和理论成果。

真正的考核不仅是减法，还有加减乘除；不仅是避短，还要扬长；不仅是扣钱，更是发钱；不仅针对团队，更要针对成员；不仅要有压力，更要有动力；不仅是抓“坏蛋”，更要树榜样！不仅是单赢，更要是共赢；不是少数得利，多数人吃亏，反而是多数人得利，少数人吃亏！

德鲁克说：“一切管理都是绩效管理，管理者最终管的是绩效。”好人不一定有好报，但好报一定造就好人，建立绩效考核机制，就是创造产生好人的土壤。再好的想法，如果操作执行繁重复杂,就难以落地生根。博乐市国税局通过实战和实践的尝试，将考核的复杂,变为系统化、流程化、标准化、简单化和工具化的可执行的操作,找到了恰当的考核，并将考核清晰起来，实现了从理论到实践，从企业到政府的华丽转身。正如冯仑所说“创新来自于最有体验感的基层草根，而不是高高在上的管理者。”

参考文献：美国绩效考评专家迪恩·斯彼德《绩效考评革命》；张国祥《用流程解放管理者》、《企业规范化管理技术之绩效考核技术》；姚绍龙的《绩效解码》；德鲁克《卓有成效管理者》。

绩效管理为何力不从心？

2014-4-4 来源：《才富》 作者：若海

绩效管理是人力资源中的重要一环，在人力资源领域已经成为了明星词汇，也在潜移默化中成为企业等级的一个重要标志。绩效，阐释了一个企业生存的来源——有绩效、有产出、有盈利，所以绩效管理是企业更好生存的关键点。但各企业是否真的能Hold住绩效管理，发挥绩效推手作用，带动公司战略发展的神奇效果呢？让我们用案例来说明。

案例：绩效管理为何力不从心？

中部某大型企业随着规模扩大、业务增长，为了激励员工而从外部引进绩效管理，通过公司高层和人力资源管理部的全力助推，在集团内部成立绩效管理小组，搭建绩效考核机制。考核过程如下：月初由员工做该月的工作计划，并得到上级确认，月末首先进行自评，然后由上级进行评分，最后汇总到人力资源部，由绩效管理小组制定各等级的评定标准，根据自评与上级评进行等级划分，共包括“A、B、C、D”四个等级，A级员工将获得工资的10%作为奖金，B级、C级员工不奖不罚，D级员工将扣除工资的5%作为惩罚。通过几年的推行，绩效考核机制在公司已经固化，这种考核形式也已经成了惯性，刚开始各部门的员工对绩效考核的结果很在乎，人人争当A级员工，员工工作的积极性越来越高，工作也更加高质高效地完成。

但是一年后，这种考核方式暴露出一些弊端。员工在月初做绩效考核时将各自的表单写得满满的，希望领导看到自己没有功劳也有“苦劳”，能打个高分。这样一来，考核过程中免不了人情分。而绩效管理小组由于繁重的工作量，不再那么严格地执行绩效评定标准，出现拍脑袋执行的情况。

诊断：究竟哪个环节出了问题？

该公司的绩效管理体系能坚持两年实属不易，虽然也发挥了不少作用，但不得不说该企业绩效考核管理制度还有很大的改善空间。具体分析该企业绩效管理主要存在以下病根：

1、考核内容没有突出重点

大家都知道绩效考核需要指标，而且是KPI指标，但是该企业绩效文化使员工将考核内容堆砌，一一罗列，而不是根据公司目标层层分解下达的指标和重点工作计划来执行。绩效考核只是考核关键指标和重点工作，其他的日常工作只是辅助关键指标和重点工作目标达成的过程，不应该列入考核表中。

2、考核过程中没有重视沟通

如果用一句话来定义绩效管理，非常简单，绩效管理是“上下级之间持续进行的对话过程”。下级与上级在制定绩效计划时需要沟通，以达成一致的考核内容与评价标准；在计划实施过程中需要沟通，以关注绩效计划的进度与员工的想法，帮助员工成长，建立工作默契；在绩效考核时需要沟通，双方对该月绩效达成情况进行检视，保证双方评价客观公正。

3、员工的绩效由“局外人”来定论，实施不当

员工绩效考核结果由人力资源部来定夺，而来自各部门成员的绩效考核小组为了给每位员工公平公正地评级，需对每位员工的绩效考核数据进行复查，并计算最后成绩。但是由于跨部门的不了解，或有些工作内容无法量化评估，或缺乏可参考的数据„„这时候就只能是考核小组根据员工的自评与上级评分来判断，带有很大的主观性和偏差。实际上，HR在这个过程中应该充当第三方协助的角色，而不是拍案定论的法官。

(续致信网上一页内容)

4、绩效管理小组定位错误

该企业人力资源部和其他部门的角色存在冲突，该企业认为绩效管理是人力资源部门的事情，各部门只需期初填写考核表格，期末填写完成情况，剩下的工作都是人力资源部门的事情，人力资源则需闭门孤军奋战，完成其余所有事情。事实上，人力资源管理者是企业人才战略开发与实施的推进者，是各部门的合作伙伴，不是人才战略机制的执行者。

5、忽略绩效文化建设的重要性

由于企业人力资源管理水平有限，大部分时间花在琐碎的事务性工作上，没有精力也没有能力进行员工培训、绩效管理、薪酬设计这些增值业务上。绩效考核的结果也只是为了“奖优罚差”，“赶着”员工把工作做好。至此，绩效考核只是一个空壳，没有发挥实质性的作用。

方法：搭建与战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理体系

那么，到底怎么样做绩效才是既让公司满意，又让员工乐意接受的呢？

拒绝空降和泛滥、指标来源需有据可寻

据以上情况分析，该企业绩效考核的内容太过随意，真正的绩效管理体系的搭建通常需要以下几个环节：

第一环节，组织梳理，为绩效考核奠定框架基础。在实施绩效管理之前，企业首先要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。组织中的“职责空白、管理汇报关系混乱”等现象是制约绩效管理的关键。该企业让HR作为考核人，既忽略了其他各职能部门的管理者，又容易出现员工间工作重叠或职责空白。若只是为了“管”员工而考核，就不能使组织效能更优。

第二环节，战略梳理，层层分解，让员工明确个人对公司战略目标达成的贡献点。企业未来1-3年要往哪个方向发展？要达成什么目标？要在哪几个方面做到差异化？在哪些方面形成独具特色的竞争力？这是企业的战略规划，也是指导绩效管理工作、制定考核指标的指南针。该企业考核的是员工日常的工作项，没有融入到企业战略和运营体系当中，也没有和员工职业发展结合起来。最终，员工不明确个人努力的价值，没有与公司荣辱与共的融合感，也无法促进战略目标的实现。

第三个环节，绩效考核指标梳理。所谓关键绩效指标，一定是与战略落地、企业运营和员工成长紧密结合的，要做到关注重点，不能像该企业一样，眉毛胡子一把抓。通过提取关键绩效考核指标，形成考核表，员工在工作中则更有目标性。甚至员工在填写考核表时，还可标记出1~2项否决性指标，作为后续考核评优的必要条件，这样更能保证关键绩效指标的有效达成。

动态过程，效果更佳

前面三步仅解决了考核指标来自哪里，考核指标是什么等问题，后续大量工作需要绩效互动来完成。绩效互动是绩效执行的核心环节，是指上级和下属针对如何完成绩效考核指标所进行的持续沟通，目的是帮助下属进一步理解考核指标的内涵，理解考核指标与公司战略目标的关系，理解考核指标与工作职责履行的关系，帮助员工梳理工作思路、形成工作计划、提供工作方法和工具、协调资源、提供支持，帮助员工把思想和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。

绩效互动不仅是体现在绩效执行的过程中，在考核周期末，管理者还要与员工进行绩效面谈。绩效面谈是双方一次正式的面谈机会，在绩效面谈会上，双方对员工过去一个周期的绩效进行充分的沟通，对员工的优点、不足和改进措施达成共识。

绩效面谈的关键在于双方的投入程度、开诚布公的心态以及上级关心下属的态度。

对于该企业，绩效面谈是一个新的环节，刚开始，可通过人力资源管理者在旁协助，告知绩效面谈的关键点与面谈内容，逐步养成各部门主动开展绩效面谈的习惯。

规范标准，放手执行，更能皆大欢喜

对绩效的考核环节，人力资源管理者需要制定清晰的绩效考核标准，制定评价维度，每个等级有明确的说明，这样不管是人力资源管理者来考评还是各部门管理者来考评，都能更加客观公正。此外，对于考核评优，也应设置不同的等级，针对不同员工工作内容的多少、难易程度，其评优的定位是不一样的，应有所区分。

此外，对考核人的鉴定，应该是最了解员工工作的人去考核，毋庸置疑应该是各位员工的直属领导，这样为员工与上级的绩效互动创造机会。人力资源管理者保证各部门管理者的考核权力，管理者才更愿意配合执行绩效考核，人力资源管理者在汇总考核数据时进行数据审核，为考核的公平公正性增添一层保障，员工更能接受考核结果，这样不仅各部门的工作量减少，且皆大欢喜，何乐而不为呢？

结果应用需创新，激励才能更到位

目标和激励一定是关联的，有什么样的目标就要有什么样的激励。而绩效的激励形式不仅仅体现在赤裸裸的薪资上，货币奖金或惩罚是具有“胡萝卜+大棒”的效果，但是并不具有持久性，获得正激励的会很开心，获得负激励的不仅仅是不开心，很可能带来工作的负面影响。此外，有奖金后，员工会希望有更大的奖励。否则奖金的吸引力会慢慢减弱，因此，绩效考核的激励形式需要创新。

该企业可以通过创新评优的奖励，如公费旅游、公司特色的产品、深造学习的机会、晋升调薪、评奖评优等来激励优秀员工。对获得差评的员工，重点不是在惩罚上，而是帮助其提高。对这部分员工，先进行限期提升：通过制定针对性的发展计划、开发培训为员工创造提升的机会。后期若无提高，可实行末位淘汰的机制。

总之，绩效管理是战略、组织、人的完美结合，不和战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理没有价值，为了“管”人而设置的绩效考核会大失民心，最终会被企业高层抛弃，回到起点从头做起。虽然，目前还很难找到一个放之四海而皆准的绩效管理体系，但以上四个方面作为绩效管理体系的主线，只有遵循以上的原则，企业才能轻松做绩效，让组织和员工一起成长。