阿里巴巴模式管理简析

第一篇：阿里巴巴模式管理简析

阿里巴巴管理模式简析

一、企业概要

（一）企业简介

阿里巴巴（英语：Alibaba Corporation；纽交所，证券代码“BABA”），中国最大的网络公司和世界第二大网络公司，是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003年5月，马云投资一亿元人民币建立个人网上贸易市场平台——淘宝网。2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。阿里巴巴在香港成立公司总部，在中国杭州成立中国总部，并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构、合资企业3家。并在中国超过40个城市设有销售中心。

阿里巴巴集团经营多项业务，另外也从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。业务和关联公司的业务包括：淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。2014年9月19日，阿里巴巴集团在纽约证券交易所正式挂牌上市，股票代码“BABA”，创始人和董事局主席为马云。2015年全年，阿里巴巴总营收943.84亿元人民币，净利润688.44亿元人民币。2017年2月20日，阿里巴巴确认签署百联集团，新零售在上海落地；3月21日，阿里巴巴宣布全资收购大麦网。

1999年9月，马云带领下的18位创始人在杭州的公寓中正式成立了阿里巴巴集团，集团的首个网站是英文全球批发贸易市场阿里巴巴。同年阿里巴巴集团推出专注于国内批发贸易的中国交易市场（现称“1688”）。

（二）企业的经营状况

阿里巴巴创始人马云觉得世界各地的人士也认识有关“阿里巴巴“的故事，而且大部份语言也存在类似的读音，因而将公司命名为阿里巴巴。电子商务是一门全球化的生意，所以我们也需要一个全球人士也熟悉的名字。阿里巴巴意谓“芝麻 开门”，喻意我们的平台为小企业开启财富之门。

阿里巴巴集团拥有大量市场资料及统计数据，为履行我们对中小企的承诺，我们正努力成为第一家为全部用户免费提供市场数据的企业，希望让他们通过分析数据，掌握市场先机，继而调整策略，扩展业务。我们同时希望成为员工幸福指数最高的企业，并成为一家“活102年”的企业，横跨三个世纪。

二、组织结构

（一）组织结构变革的历史

阿里巴巴集团的电商部门此前大概一万人的规模，却承担了集团大部分的业务量，“此前集团内多个部门会出现重复劳动的情况，例如共同开发一项技术功能，‘中台’的打通会让内部工作更高效，协同效应更大”，阿里巴巴内部人士表示，集团希望借此能够推动集团电商零售平台的全面改革升级。

阿里巴巴集团新设立的中台事业群，下辖搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部。“新的中台事业群有几千人的规模，”阿里巴巴内部人士表示，集团的这次中体事业部整合变动较大，阿里电商事业群将打破树状结构，转变为一批“业务小前台”。

原阿里巴巴中国零售事业群总裁，负责淘宝、天猫和聚划算业务的张建锋将担任“中台事业群”的总裁，直接向张勇汇报，负责共享、数据、搜索，以及闲鱼、淘宝头条等创新孵化业务。

张勇在公开信中介绍，张建锋兼具技术和商业背景和经验，是担纲落实集团大中台的最佳人选。他将作为阿里集团和蚂蚁金融服务集团统一中台体系的总架构师，全面负责两大集团中台体系的规划和建设。

张勇还透露，在天猫、淘宝和手机淘宝三大核心业务，将实施“班委会”集体负责制度，班委由阿里一批年轻业务骨干担当，其中有7位是80后管理者。

阿里妈妈、阿里云、菜鸟网络和B2B四大业务将继续面向市场更为独立地发展，实行总裁负责制。同时，阿里巴巴集团重组阿里巴巴集团商家事业部，提供以大数据为基础的工具和服务商家；首次组建平台治理部，由集团副CFO郑俊芳兼任，负责电商平台的规则、知识产权保护等事宜。

（二）当前组织结构的优缺点

优点：

项目经理对项目全权负责，享有较大的自主权，可以调用整个组织内外的资源；命令单一，决策速度快；团对精神得以充分发挥；对客户的响应较快；组织结构简单灵活，易于操作；易于沟通协调；同时弱化了项目组织与企业职能部门之间的协调关系，减少或避免了本位主义和行政干预。缺点：

每个项目都有自己独立的组织，资源不能共享，会造成一定程度的资源浪费；各类人员来自不同的部门，缺乏合作经验，易造成配合不当，影响积极性的发挥；项目与专业部门的联系少，专业职能部门的优势无法发挥，且职能部门也无法对专业人员进行有效的培训和指导，难于形成专业优势；项目处于相对封闭的环境中，容易造成不同项目在执行组织规章制度上的不一致；项目一旦结束，项目成员的工作没有保障，不利于员工的职业发展。

三、人力资源管理

（一）人才需求状况

阿里巴巴的人力资源培训与开发阿里巴巴在人力资源培训上投入很大，并成立阿里学院，目的是培训员工、培训客户使其成长。阿里巴巴对新员工进行入职培训，以达到使员工在工作中成长，增强员工职场素养，更好地沟通，调整员工心态，减少员工抱怨的目的。阿里巴巴通过其脱产培训，对员工进行集中培训，使员工能够集中精力学习并提高工作中必须具备的知识、技能、态度。并增强员工的成就感，保持积极性，激发创新意识。主要培训方法为演讲法与行为示范法。阿里巴巴对在职员工同样使用脱产培训，提升技术性人员的技能、知识、操作能力、创新激情等；提升管理人员的技能、沟通能力、应变能力、语言表达能力等；主要采用以下培训方法：讲授法、机关通用文件处理的模拟、工作活动模拟、角色扮演模拟、模拟现场作业法、模拟会议法、案例分析法。阿里巴巴注重发掘员工的潜能，同时也关注员工的成长。其内部招聘制度和轮岗制度提供给很多员工新的岗位、新的机会，使员工可以得到发展。阿里巴巴推出的“青橙计划”、“百年阿里系列培训”、“领导力发展”、“阿里夜校”等一系列员工培训措施，为员工加油充电并且提供许多平台，使阿里员工能通过努力不断提升自己，哪怕老员工，依然能带着激情工作合理确定企业的经营形式和管理体制，设置管理机构，配备管理人员;搞好市场调查，掌握经济信息，进行经营预测和经营决策，确定经营方针、经营目标和生产结构;编制经营计划，签订经济合同;建立、健全经济责任制和各种管理制度;搞好劳动力资源的利用和管理，做好思想政治工作;加强土地与其他自然资源的开发、利用和管理;搞好机器设备管理、物资管理、生产管理、技术管理和质量管理;合理组织产品销售，搞好销售管理;加强财务管理和成本管理，处理好收益和利润的分配;全面分析评价企业生产经营的经济效益，开展企业经营诊断等。

（一）招聘及考核方式

招聘岗位

销售经理、销售助理、销售人员、市场调查人员等

招聘渠道选择针对公司招聘岗位类型需求,我公司采用人员招聘会和公司内部选拔两种形式。

1、人才招聘会：

人才招聘会举办非常的频繁，特别是金三银四的火爆场面即将来临，所以作为人员招聘的重要渠道，招聘会可以根据人才类型、举办地、举办者等的综合考虑，参加部分大型招聘会。另外，参加招聘会也是公司宣传的一种重要手段，可以说是一举两得。

2、公司内部招聘选拔：这种方法最大的好处是能够更好地激励优秀的员工，我们给优秀的员工一个崭新的发展平台，能够进一步激发他的创造精神，从而为公司创造更大的效益，同时，这可以为公司保留更多的优秀员工，提高公司员工稳定性，这也为公司避免出现人才离职频繁带来的恶性循环提供一种解决方法。这种方法可以促使我们去不断的开发员工的才智，培养员工一专多能，也为公司出现人员紧缺时的一个缓解之措。

三、招聘组织

一个有效的招聘团队组织应该有以下几个角色划分

1、组长：主要是监督招聘工作的进度，确保任务保质保量完成。

2、副组长（）：带严格按照招聘计划方案合理分配招聘任务，并带领团队按计划予以落实，确保完成任务。

2.招聘项目专员：严格按照计划推进招聘工作的进度，如期完成招聘任务。招聘组织人员要对招聘最终结果负相应的责任，并按照完成情况给予相应 的考评，并作为月度考评的重要依据，从而给招聘组织的执行力加一个保险。

四、简历的筛选

重点注重以下几点：

(1)、专业与学历：市场营销、机电类，大专等；(2)、工作经验：是否做过业务，模式怎样等；(3)、发展潜力：简历制作上、学历上、经历上等

五、面试

主要考虑以下几个方面

(1)形象气质、语言表达、工作态度、阅历和模式、求职动机、发展潜力等（2）工作阅历、经验、模式；发展潜力、心态；薪酬等（3）心理承受能力、交际能力等；

（4）再次进行深度沟通，求职意愿、综合素质等

六、实习并进行销售人员的培训 在培训过程中对新进人员进行跟踪，及时反馈效果。

七、对整个招聘体系进行评估

(1)、招聘过程是否紧凑;

(2)、是否给应试者留下良好印象;(3)、所招人员是否符合公司的要求;等 介绍企业招聘方法

企业文化是一个企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。阿里巴巴的企业文化建设大致可以分成三个阶段。第一阶段：可信、亲切、简单的文化。第二阶段：独孤九剑文化，即九大价值观：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。第三阶段：六脉神剑文化，即客户第一、团合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。阿里巴巴并没有把企业文化停留在口号上，而是落实到了实处。因为他们深知在竞争文化中，企业的信誉、形象、品牌和知名度是企业不可估计的无形资产，而且企业人的思想、行为和心态也会受其影响和熏陶。在阿里巴巴，很多成员都有金庸武侠人物的名号，如马云就称自己是风清扬。阿里巴巴的每个成员身上都有着不离不弃、患难与共的武侠风骨，更有着对自己使命至死不渝的追求精神。武侠文化中的正义感几乎影响公司员工中的每一个人，这种文化也为员工营造出一种轻松愉悦的工作氛围，使员工能够抛开压力，尽全力工作。阿里巴巴的团队文化中也渗透着一种共有、共享、共生、共死的侠客文化，正因为如此，阿里巴巴员工才会更加团结，没有利益集团，没有政治斗争。高效的执行力是企业在日积月累过程中实现的，的确任何优秀的战略、杰出的方案都需要高效执行才能发挥作用。一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。企业应该注重提高执行力，一方面是企业应对外界竞争的需要，另一方面，也是多的人去探索，去发现。只有这样才可能发现更多的经验和技巧以供中国企业借鉴和学习之用企业自身生存发展的需要。阿里巴巴的成功之道有很多无法一言以蔽之，需要更多的经验和技巧以供中国企业借鉴和学习之用。

四、总结

阿里巴巴在供求信息的主动性上，最好的莫过于条数和时间的控制。阿里巴巴对于企业的推广，产品的广告，都有非常大的优势，阿里巴巴之所以这么成功，因为它有它的独特优势，有它的个性之处，之所以阿里巴巴的种种优势才吸引了如此多的企业用户，阿里巴巴才能用做成全球最大的B2B电子商务平台，成为最具规模的交易平台。

第二篇：阿里巴巴模式课程设计思路

阿里巴巴课程设计思路

一、课程整体设计大纲：

二、培训对象对课程的期望

通过对课程的受众群进行需求的分析，而后依据客户对课程的期望，来进行课程内容的架构和教学环节的设计。

1、公司最高管理者对课程的期望（即公司老板）

1.1希望通过上《阿里巴巴模式》的课程了解阿里巴巴是如果在电子商务市场上，开拓的全新的商业模式，从免费到走向盈利的商业模式。从单一的产品建平台的模式，再到围绕着消费者、供应商和物流整体解决方案式的商业模式。

1.2 希望了解阿里巴巴的企业文化，再学习如何设计一套优秀的企业文化。

1.3通过阿里巴巴高管成员的亲临授课，学习如果打造优秀的销售团队和管理团队领导能力的培养之术。

2、公司中层管理干部对课程的期望

2.1通过课程的学习了解阿里巴巴公司对人才的招用育留之道，并能够从中学习和借鉴到用人育人的理念。

2.2通过阿里巴巴高管团的实践经验分享，学习如何进行有效的员工激励，并学会如何设计一套能够让员工不断自我超越的绩效考核体系。

2.3通过课程的学习，能够了解和掌握阿里巴巴公司优秀的管理上的应用工具。

三、课程内容架构思路

如果“阿里巴巴模式”课程设置为三天三夜的课程，那么具体的课程架构将分为四大块。

3.1 第一天课程：商业模式

商业模式的内容，主要围绕着阿里巴巴公司所有的产品服务，进行整体介绍和具体的分析各种产品之间的关联性以及产品盈利模式的设计思路。商业模式主要分析，B2B、B2C、C2C、购物搜索（一淘）、云计算（阿里云）等产品盈利模式的设计。

3.2第二天课程；管理模式

管理模式主要围绕着阿里巴巴公司的用人价值观，支撑高速成长过程中的营销团队的打造和管理团队梯队的建立，以及优秀团队是如何训练、培养出来的。

3.3第三天上午课程：文化模式

通过了解阿里巴巴的企业文化，让学员能够了解到阿里巴巴为什么要设计这样的公司文化，以及为什么要树立公司所导向的企业价值观。

3.4第三天下午课程：阿里巴巴参观，或阿里巴巴典范企业参观

参观阿里巴巴的同时，也可以参观通过阿里巴巴而成功的标杆企业。在参观完毕后进行学员的分享。由到时进行分享和总结，推导出一个观点，未来的企业发展都离不开电子商务这个平台。最后进行第二阶课程的推广。

由于营销知识和基层销售经验的匮乏，无法对课程推广做更详细的阐述，敬请谅解！

商学院毛强

2012年11月28日

第三篇：阿里巴巴网站运营模式分析

阿里巴巴网站运营模式分析

中投顾问提示：阿里巴巴作为中国电子商务界的一个神话，从1998年创业之初就开始了它的传奇发展。它在短短几年时间里累积300万的企业会员，并且每天以6000多新用户的速度增加。

阿里巴巴作为中国电子商务界的一个神话，从1998年创业之初就开始了它的传奇发展。它在短短几年时间里累积300万的企业会员，并且每天以6000多新用户的速度增加。不仅仅是搭上了其创始人马云的传奇神话，它的成功更是得力于其准确的市场定位，以及前瞻性的远见。阿里巴巴在电子商务萌芽阶段就商业化地切入，并且踏实的做着自己能力能够做到的事情。自己诚实守信并且在实际行动中致力于规范网上电子商务贸易。这一切在中国二十一世纪的前几年，这个中国电子商务迅速发展的阶段，成就了阿里巴巴今天的成绩。一个错误就可以造成一个失败，但一个成功必然是很多个正确的原因带来的，下面我们就来简单分析一下阿里巴巴网站的运营模式、盈利点、成功之处以及目前和以后的发展战略。

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更多相关研究报告>> 阿里巴巴网站的运营模式主要特点

(1)专做信息流，汇聚大量的市场供求信息。马云曾在05年阿里巴巴在广交会期间主办的电子商务研讨会，阐述了以下观点，即中国电子商务将经历三个阶段，信息流、资金流和物流阶段。目前还停留在信息流阶段。交易平台在技术上虽然不难，但没有人使用，企业对在线交易基本上还没有需求，因此做在线交易意义不大。这是阿里巴巴最大的特点，就是做今天能做到的事，循序渐进发展电子商务。功能上，阿里巴巴在充分调研企业需求的基础上，将企业登录汇聚的信息整合分类，形成网站独具特色的栏目，使企业用户获得有效的信息和服务。阿里巴巴主要信息服务栏目包括：①商业机会，有27个行业700多个产品分类的商业机会供查阅，通常提供大约50万供求信息。②产品展示：按产品分类陈列展示阿里巴巴会员的各类图文并茂的产品信息库。③公司全库：公司网站大全，目前已经汇聚4万多家公司网页。用户可以通过搜索寻找贸易伙伴，了解公司详细资讯。会员也可以免费申请自己的公司加入到阿里巴巴“公司全库”中，并链接到公司全库的相关类目中方便会员有机会了解公司全貌。④行业资讯：按各类行业分类发布最新动态信息，会员还可以分类订阅最新信息。直接通过电子邮件接受。⑤价格行情：按行业提供企业最新报价和市场价格动态信息。⑥以商会友：商人俱乐部。在这里会员交流行业见解，谈天说地。其中咖啡时间为会员每天提供新话题，为会员分析如何做网上营销等话题。⑦商业服务：航运、外币转换、信用调查、保险、税务、贸易代理等咨询和服务。这些栏目为用户提供了充满现代商业气息，丰富实用的信息，构成了网上交易市场的主体。

(2)阿里巴巴采用本土化的网站建设方式，针对不同国家采用当地的语言，简易可读，这种便利性和亲和力将各国市场有机地融为一体。阿里巴巴已经建立运作四个相互关联的网站：英文的国际网站，面向全球商人提供专业服务；简体中文的中国网站，主要为中国大陆市场服务；全球性的繁体中文网站，则为台湾、香港、东南亚及遍及全球的华裔服务；韩文的韩国网站，针对韩文用户服务。而且即将推出针对当地市场的欧洲语言和南美网站。这些网站相互链接，内容相互交融，为会员提供一个整合一体的国际贸易平台，汇集全球178个国家(地区)的商业信息和个性化的商人社区。

(3)在起步阶段，网站放低会员准入门槛，以免费会员制吸引企业登录平台注册用户，从而汇聚商流，活跃市场，会员在浏览信息的同时也带来了源源不断的信息流和创造无限商机。截至2001年7月，阿里巴巴会员数目已达73万，分别来自202个国家和地区，每天登记成为阿里巴巴的商人会员超过1500名。阿里巴巴会员多数为中小企业，免费会员制是吸引中小企业的最主要因素。在市场竞争将日趋复杂激烈的情况下，中小企业当然不肯错过这个成本低廉的机遇，利用网上市场来抓住企业商机。大大小小的企业活跃于网上市场，反过来为阿里巴巴带来了各类供需，壮大了网上交易平台。阿里巴巴每月页面浏览量超过4500万，信息库存买卖类商业机会信息达50万条，每天新增买卖信息超过3000条，每月有超过30万个询盘，平均每条买卖信息会得到四个反馈。

(4)阿里巴巴通过增值服务为会员提供了优越的市场服务，增值服务一方面加强了这个网上交易市场的服务项目功能，另一方面又使网站能有多种方式实现直接赢利。尽管目前阿里巴巴不向会员收费，但据马云介绍，阿里巴巴网站目前是赢利的。阿里巴巴的赢利栏目主要是：中国供应商、委托设计公司网站、网上推广项目和诚信通。中国供应商是通过阿里巴巴的交易信息平台，给中国的商家提供来自各国国际买家的特别询盘。客户可以委托阿里巴巴作一次性的投资建设公司网站，这个项目主要是阿里巴巴帮助企业建立拥有独立域名网站，并且与阿里巴巴链接。网上推广项目，是由邮件广告、旗帜广告、文字链接和模块广告组成。邮件广告由网站每天向商人发送的最新商情特快邮件插播商家的广告；文字链接将广告置于文字链接中。新推出的诚信通项目能帮助用户了解潜在客户的资信状况，找到真正的网上贸易伙伴；进行权威资信机构的认证，确认会员公司的合法性和联络人的业务身份；展现公司的证书和荣誉，用业务伙伴的好评成为公司实力的最好证明。

从业务角度来看，阿里巴巴的赢利点主要在以下四方面：

(1)设企业站点；(2)网站推广；(3)诚信通；(4)贸易通 阿里巴巴的利益点归纳 2、1 诚信安全

(1)几百万的诚信通会员，通过第三方评估认证，定期进行榜单追踪，网上企业诚信指数一目了然。(2)电子支付系统——支付宝，确保买卖双方资金的安全流动。(3)十大网商成功实例、十大浙商成功实例、十大粤商成功实例。(4)几百万诚实守信的网商。2、2 品牌资质

福布斯连续5年全球最佳B2B网站。中国最大B2B网站。全球电子商务领袖。2、3 快捷方便

即使相隔千里，照样实现点对点的沟通和交易。2、4 成本低廉

免费注册，普通会员交易不受任何费用。

诚信通会员只须缴纳2300元年费。就可开展国内贸易，无须其他附加费用。2、5 渠道广阔

(1)阿里巴巴网络覆盖亚、欧、美，真正做到足不出户，照样把产品卖到国外。

(2)通过阿里巴巴结识众多志同道合的网商，共同打开财富之门。2、6 海量信息

通过传统渠道无法获取的供求信息，在阿里巴巴网站上，都能找到。良好的定位，稳固的结构。优秀的服务

(1)准确的定位于最初做信息交流平台绕开困难，充分发展。然后在资金流相对解决的时候推出相应的接口工具支付宝占领先机并为自己的平台提供强有力的支撑。

(2)稳固的结构。WTO首任总于事萨瑟兰出任阿里巴巴顾问，美国商务部、日本经济产业省、欧洲中小企业联合会等政府和民间机构均向本地企业推荐阿里巴巴。传统渠道领域为阿里巴巴提供了强有力支撑。

(3)在产品与服务方面，阿里巴巴公司为中国优秀的出口型生产企业提供在全球市场的“中国供应商”专业推r服务。中国供应商是依托世界级的网上贸易社区，顺应国际采购商网上商务运作的趋势，推荐中国优秀的出口商品供应商，获取更多更有价值的国际订单。截至2003年5月底加盟企业达到近3000家。目前已经有70％的被推荐企业已在网上成交，众多类别市场名额已满。2002年3月开始为全球注册会员提供进人诚信商务社区的通行证一“诚信通”服务。阿里巴巴积极倡导诚信电子商务，与邓白氏、ACP、华夏、新华信等国际国内着名的企业资信调查机构合作推出电子商务信用服务，帮助企业建立网上诚信档案，通过认证、评价、记录、检索、反馈等信用体系，提高网上交易的效率和成功的机会。每月赢收以双位数增长。

它发展八年来取得了惊人的成功，这与它成功独到的商业模式是分不开的。但是我们在研究它的时候千万也要看到众多模仿该模式的企业的失败。由阿里巴巴网站的商业模式我们可以得出结论，真正开放的、内容具有本土化特色、信息全球性并且协同性强的电子商务是具有强大的生命力的。但是像这种E—market要生存和发展必须本着为企业提供公平竞争空间的原则，融合参与企业信息资源，达到规模经济效果。中国人做电子商务，不能迷信任何国家电子商务模式，必须有所借鉴亦有所自立。从阿里巴巴网站的商业模式的成功经验之中，我们不仅要学习它可以借鉴的东西，更要能为发展自己的电子商务寻找到适合中国不同阶段具体国情的自己的道路。

阿里巴巴可以说是当前最成功的互联网络商务平台，其未来发展前景也是让人看好的。当然，阿里巴巴也面临诸多问题。像淘宝、支付宝等这类未来可能为阿里巴巴带来收益的增长点，面临着比较强的竞争。例如淘宝就面临着来自腾讯和百度的竞争。支付宝也存在财付通这样的竞争对手，同时也要面对来自银行业的未知因素的影响。

另外，我们也能看到，发展到现在，虽然阿里巴巴已经有了成型和趋于成熟的业务模式，但由于还缺少很多资源管理功能，所以无法在互联网络平台上实现客户的完整业务模式。换句话说，阿里巴巴还不是一个客户在线工作的完整平台，客户还无法通过该平台实现管理自己的信息和资源，跟踪订单，安排售前、售中和售后的营销计划这一完整业务架构。阿里巴巴平台如能够完善其管理功能，提供供应链管理、财务管理等系统，有效整合信息流、资金流和物流，并进一步将完整的供应链整合在这个平台下，那么阿里巴巴将能够铸造一个庞大的网络商务帝国，多方位、跨领域而又有机整合的业务优势将令其呈现出更强的活力。

第四篇：【阿里巴巴公司管理现状与运营模式调查报告】阿里巴巴调查报告

北京信息科技大学

结课报告 《管理实践调查》学生任务书

题目阿里巴巴公司管理现状与运营模式调查报告 班

级

工商管理 1908

学

号

2019011833

姓

名

徐苗一宁

成绩

阿里巴巴公司管理现状与运营模式调查报告 一．阿里巴巴集团简介 阿里巴巴集团的使命是让天下没有难做的生意。

我们旨在赋能企业，帮助其变革营销、销售和经营的方式，提升其效率。我们为商家、品牌及其他企业提供技术基础设施以及营销平台，帮助其借助新技术的力量与用户和客户进行互动，并更高效地进行经营。

我们的业务包括核心商业、云计算、数字媒体及娱乐以及创新业务。除此之外，我们的非并表关联方蚂蚁金服为我们平台上的消费者和商家提供支付和金融服务。围绕着我们的平台与业务，一个涵盖了消费者、商家、品牌、零售商、第三方服务提供商、战略合作伙伴及其他企业的数字经济体已经建立起来。

二 阿里巴巴集团现状分析 一、阿里业务板块 阿里巴巴是国内最大的电商平台，位列中国互联网巨头“BAT”之一。2017 年财年（20103~20103）收入已达到 1583 亿元，同比增长57%，5 年复合增速 51%。

从 2017 财年起，阿里将其业务分为四大板块

（1）核心电商业务（由国内外的零售、批发电商平台以及营销平台构成）；

（2）云计算业务（阿里云）；

（3）数字媒体与娱乐业务（优酷土豆、UC 网页等）；

（4）创新业务及其他（包括 YunOS、高德地图、钉钉等）

核心电商业务目前仍是阿里的主要收入来源，其他业务增长潜力较大。2017 财年电商板块的收入为 1339 亿元，占总营收的 85%（2015、2016 年财年的占比均在 90%以上）。其他业务板块也处于快速的增长期，云计算业务 2017 财年增长 121%至 67 亿元，数字媒体娱乐业务收入增长 271%至 147 亿元，创新类和其他业务收入增长 65%至 30 亿元。三大潜力业务是阿里生态的重要环节，不仅可以服务于阿里核心电商业务，也有望成为阿里未来收入增长的新引擎。

阿里巴四大业务版块（下图）

阿里起家于电商平台业务，当电商 GMV 从高速增长向中速增长的过程中，阿里业务需要进一步向横向、纵向两个维度扩张。平台业务模式的核心是数据的掌控。

阿里巴巴向横/纵两个维度成长（下图）

阿里巴巴生态圈（下图）

从本次案例分析，主要着重分析其电商平台-制度成本 交易数据-交易成本

物流对应-物流成本

支付-支付成本

二、阿里的电商业务情况、收入来源及构成 1）GMV 及活跃客户情况情况 2017 财年，阿里 GMV（GMV=1 销售额+2 取消订单金额+3 拒收订单金额+4 退货订单金额）约为 8 万亿。2013 财年突破 1 万亿后，GMV 年均复合增长率为 38%。

时至今日，阿里仍然是中国唯一交易总金额超过 1 万亿的电商平台。

阿里庞大 GMV 已高度“移动化”2017 财年 GMV 中 79%来自移动端，较 2016 财年提高了14 个百分点。2014 财年，移动端 GMV 突破 3000 亿元、2017 财年接近3 万亿，年均复合增长率达 110%。

2）活跃用户数及人均消费

2017 财年，电商平台的活跃买家总数为 54 亿，近三年的平均复合增长率为 22%。

2017 财年，每位活跃买家对 GMV 的贡献为 8591 元，同比增长仅为 7%，相当于每月多花42 元（分母为期初、期末活动用户均值）。

阿里营收在庞大的规模体量下，保持高速增长令人欣喜，但毋庸置疑的是电商平台用户规模已逼近极限。

2）2017 财年电商板块的收入为 1339 亿元。从收入模式上看，主要有广告营销费用、交易佣金、会员费、增值服务等，其中广告费用和交易佣金占了总营收的 80%；

从收入构成上看，电商平台的收入绝大多数来自国内（国内收入占比近5 年维持在 90%左右），而国内收入中，零售平台的收入又占了大头。

阿里巴巴收费模式（下图）

核心电商业务的收入七成来自广告营销服务，三成来自交易佣金。阿里国内零售平台主要有淘宝和天猫（包括天猫国际和聚划算），主要的商业模式是商户在阿里的平台上开设店铺，使用阿里的营销广告服务，阿里收取广告费用，广告收入约占国内零售收入的 65~70%；

另外针对天猫商户及聚划算平台上销售的卖家，淘宝还会根据交易额提取一定比例的佣金，佣金率大约为 0.4~5%，佣金收入的占比电商业务约为 30%；

此外，还有一些其他费用，例如淘宝旺铺的使用费等，但占比很小（2%左右）。

二、物流板块:以平台的思路建物流，为商户提供效率更高的服务 阿里早期没有自建物

流系统一直为其短板。2013 年阿里与银泰集团、复星集团、富春集团、三通一达和顺丰共同投资设立了菜鸟网络，目标是利用 8~10 年时间，以 3000 亿元的代价在全国建立起一张能够支持日均 300 亿网络零售额的中国智能物流骨干网络。菜鸟网络整合了大数据、仓储和供应链、地产、物流配送等多方面资源。菜鸟网络定位并非物流商，而是物流网络平台，菜鸟网络主要是提供标准，扮演平台的角色，仓储、干线、配送，甚至铁路、公路、航空等社会资源可自由接入菜鸟平台，菜鸟利用大数据来进行资源的统一调配和管理，实现物流效率的最大化。“天网”和“地网”是菜鸟网络的关键工具

天网（线上数据网络）即利用物联网、云计算等技术，建立基于淘宝、天猫交易信息、物流信息、仓储设施数据的应用平台，并共享给电子商务企业、物流公司、仓储企业、第三方物流服务商以及供应链服务商；

地网（线下仓储网络）在全国几百个城市通过“自建+合作”的方式建设的实体仓储设施。

三.金融服务 蚂蚁金服业务板块包括支付、理财、借贷、保险等。蚂蚁金服旗下有支付宝、芝麻信用、蚂蚁聚宝、网商银行、蚂蚁小贷、余额宝、招财宝、蚂蚁花呗、蚂蚁金融云九大业务，向消费者和商户提供网络支付服务及其他金融服务，包括财富管理、借贷、保险和信用体系等；

2017 财年，蚂蚁金服（包括 Paytm 和 Ascend Money）在全球范围内的活跃用户已经超过 3 亿人。

蚂蚁金服的主要收入来源为支付宝手续费（2017 财年阿里向支付宝支付的手续费达到 55亿元，费率约为 0.15%）。其他收入包括小贷（花呗、借呗、企业贷）产生的利息，理财板块（比如余额宝）产生的盈利分红，蚂蚁聚宝代销基金产品获取的手续费，代销保险业务的手续费，以及一些金融机构使用蚂蚁金融云所支付的使用费等。

目前阿里巴巴集团和蚂蚁金服没有直接的股权关系，但是作为作为特权使用费和软件技术服务费，蚂蚁金服每年要向阿里支付税前利润的 35%。

作为特权使用费和软件技术服务费，且蚂蚁金服一旦上市，阿里将获得其 33%的股权，2015~2017 财年，蚂蚁金服向阿里支付的特权使用费和软件技术服务费分别为 17、11、21 亿元。

支付宝渗透生活各方面，是阿里用户信息采集的重要来源。目前，支付宝是线上、线下第三方支付的龙头企业，在第三方移动支付市场中的市场份额为 55%。

三．阿里巴巴市场调查 阿里巴巴行业市场调查报告是运用科学的方法，有目的地、有系统地搜集、记录、整理有关阿里巴巴行业市场信息和资料，分析阿里巴巴行业市场情况，了解阿里巴巴行业市场的现状及其发展趋势，为阿里巴巴行业投资决策或营销决策提供客观的、正确的资料。

阿里巴巴行业市场调查报告包含的内容有阿里巴巴行业市场环境调查，包括政策环境、经济环境、社会文化环境的调查；

阿里巴巴行业市场基本状况的调查，主要包括市场规范，总体需求量，市场的动向，同行业的市场分布占有率等；

有销售可能性调查，包括现有和潜在用户的人数及需求量，市场需求变化趋势，本企业竞争对手的产品在市场上的占有率，扩大销售的可能性和具体途径等；

还包括对阿里巴巴行业消费者及消费需求、企业产品、产品价格、影响销售的社会和自然因素、销售渠道等开展调查。

阿里巴巴行业市场调查报告采用直接调查与间接调查两种研究方法

1）直接调查法。通过对主要区域的阿里巴巴行业国内外主要厂商、贸易商、下游需求厂商以及相关机构进行直接的电话交流与深度访谈，获取阿里巴巴行业相关产品市场中的原始数据与资料。

2）间接调查法。充分利用各种资源以及所掌握历史数据与二手资料，及时获取关于中国阿里巴巴行业的相关信息与动态数据。

阿里巴巴行业市场调查报告通过一定的科学方法对市场的了解和把握，在调查活动中收集、整理、分析阿里巴巴行业市场信息，掌握阿里巴巴行业市场发展变化的规律和趋势，为企业/投资者进行阿里巴巴行业市场预测和决策提供可靠的数据和资料，从而帮助企业/投资者确立正确的发展战略。

四 企业管理现状与运营模式调查

公司治理结构 阿里巴巴公司诡异的治理结构现在上市的阿里巴巴并不是设立在中国的阿里本体公司，而是一家在开曼群岛注册的壳公司，此公司属于目前中国政府多数管理人和普通经济学界根本不懂的一种诡异的〝可变利益实体〞（VariableInterestEntities；

VIEs）。外资（日本软银、雅虎和高盛代表蔡系）控股的跨国公司阿里巴巴是披有很多诡异外衣的。近日在纽约上市的阿里巴巴注册在离岸港（开曼群岛），通过 VlE 模式控制阿里巴巴的中国国內公司。该公司日本软银等国际之股权十数倍于马云，并且股权永久持有，实际当然是财务及利益主体为日本的跨国公司。只是在国內被 VIE 控制的阿里巴巴本体是中国公司，由马云控制，但这二者不是一个公司并非一个概念，有人就是在利用中国人对于国际金融游戏的整体无知故意混淆。所谓〝可变利益实体〞，简单地说，就是一家大陆公司在美国上市时，美国投资者买的其实不是这家大陆实体公司的股票，而是设在开曼群岛上的空壳公司的股票。这个空壳公司通过一系列运作，在香港设立公司，再由香港的公司在大陆设立全资子公司，并由这个全资子公司与大陆的实体公司签订一个或多个协议，达到享有大陆实体公司利益的目的，同时可以规避多种经济责任。注可变利益实体（VariableInterestEntities；

VIEs），即 “ VIE 结 构 ”，是 美 国 财 务 会 计 准 则 委 员 会（U.S.FinancialAccountingStandardsBoard）使用的术语，也称为“协议控制”。可变利益实体，是指投资者对某一实体有绝对控股权，决策方面不需要依据大多数投票权，同特别目的机构(SpecialPurposeVehicle）概念密切相关。可变利益实体为企业所拥有的实际或潜在的经济来源，但是企业本身对此利益实体并无完全的控制权，此利益实体系指合法经营的公司、企业或投资。

组织框架及部门功能 首先，阿里有一条企业文化就是“拥抱变化”。组织架构的调整很频繁。小范围来说在一个部门的三个月之内就调整了两次。大范围来说，说不定哪个事业群又划分出来了一个独立的事业群比如云 OS 以前是阿里云的，现在独立成了 OS 事业部。这是大背景。

其次，阿里在不断的新增业务线，比如无线事业部，比如阿里通信。全面的不断发展的产业链变化可想而知。目前阿里巴巴有 30 多个事业部。“淘系” 电商平台是一类，淘宝，天猫，聚划算，168com,Alibaba.com, AliExpress.2 “小微金服”由支付宝，小贷，保险，基金组成。3 电商+ 支付 都有了，还需要什么？ 物流！

智能物流骨干网＂菜鸟网络＂为了解决类似双十一后一天用户家里不停的乒乒乓乓出现各种物流公司的混乱状况。因此菜鸟网络新增部署进入整个电商体验中。

1+2+3 电子商务+ 小微金服+智能物流骨干菜鸟网络都需要 4 数据平台。集团数据，商业智能 BI。这种是集团公共资源。阿里云 跟 数据平台 有某种类似点就是都算是集团比较公共的。阿里云是相对淘系这种来说的，比如阿里云新版改版抛弃淘系的“橙色电商风格”，选用蓝色色调突出阿里云作为技术型公司。阿里云这类是整个集团的发展策略跟部署。对外做云计算服务。对集团内类似＂双十一”这种大流量高峰期背后的技术支持。阿里云还收购了万网卖域名。云 OS 独立出去成为独立的事业群。6“数字娱乐事业群”类似收购的虾米等。7“无线事业部” 来往，淘点点这类。

集团的无线发展策略。

企业发展战略 从电子商务服务平台的业务模式来看，需要解决最核心的“三流”——信息流、资金流和物流问题。那么阿里巴巴是如何解决这三方面问题的呢如下图分析

切入点精准 u

阿里巴巴成立初阶段，充分分析了当时的市场环境，准确确定目标市场，以中小企业而不是大企业为切入点，进军电子商务；

充分研究当时的中国市场现状，决定从信息流做起，并全部免费服务，为广大中小企业提供免费供求信息，即使 2001 年网络泡沫破裂以后，依然坚持免费政策，正式这一政策使阿里巴巴在短时间内聚集了大量供求信息和人气；

在知名度迅速扩大的基础上，阿里巴巴更进一步，把握住国际贸易的良趋势，退出中国供应商服务，汇集全球信息，一方面向全球买家展示中国企业，另一方面向中国企业提供国际买家，并向中国供应商会员收取一定会员费用，在找到自己盈利模式的基础上，获取了发展的强大动力。在获得初步发展的基础上，阿里巴巴准确把握住电子商务发展的关键环节—诚信问题，认为决定 B2B 领域胜负的不是资金或技术，而是诚信问题。为了降低诚信问题导致的交易风险和成本，阿里巴巴创造性地退出诚信通服务，从五个方面评价信用。同时，网

商要付费购买诚信通服务，这样使得其打造了另一条盈利之路。最终，阿里巴巴在解决了 B2B领域诚信问题的同时，也开辟了一条心的盈利途径，为阿里巴巴的发展提供了资金支持。

横向一体化战略 u 首先，阿里巴巴集团在 B2B 业务做大做强的基础上，充分挖掘资源价值，并充分分析市场环境，果断进入 C2C 领域。而在于 eBay 的竞争中，依靠免费策略和正确的营销策略，获得了巨大的市场份额。如今淘宝网正朝着“商业零售帝国”的目标进发。其次，2007年初阿里巴巴对外发布了自己的软件服务业务—阿里软件。阿里软件并不是提供大型的企业管理软件服务，而是更为通用的进销存和财务管理软件服务，满足中小企业的需求。这使得阿里巴巴集团可以为中小企业提供更大的价值，使得其对阿里巴巴的粘性更强。最后，阿里巴巴集团借助阿里妈妈进军广告服务业。阿里妈妈颠覆了传统的广告模式，以新型的第三方平台形式聚合了数量庞大的广告需求双方。阿里巴巴上的中小企业主、淘宝的中小店铺、支付宝商铺、口碑网的个人及企业用户等都属于客户，可谓是充分挖掘资源价值。阿里妈妈充分吸收了阿里巴巴集团 B2B 和 C2C 电子商务交易平台的成功运营经验，并将阿里巴巴购并中国雅虎所获得的搜索运营能力和阿里巴巴自主创新的诚信体系、信任评价和安全支付等平台相结合，是又一个适合中国本土环境创新的互联网模式。

纵向一体化战略 阿里巴巴在充分采用横向一体化战略的同时，也充分采用纵向一体化战略，扩展至支付宝和搜索领域。鉴于当时国内并没有诚信、独立的第三方机构，为了能够解决网络支付安全的问题，2003 年 10月，阿里巴巴推出独立的第三方支付平台—“支付宝”，正式进军电子支付领域。目前支持使用支付宝交易服务的商家已经冲过 30 万家，涵盖虚拟游戏、商业服务、机票等多种领域，可谓是将其产品和服务价值最大化发挥到了极致。阿里巴巴并购中国雅虎，是最直接体现出其纵向一体化战略的举措。鉴于很多网上交易是通过搜索完成的，因此阿里巴巴并购中国雅虎，不仅获得是世界上顶尖的搜索技术，更控制了电子商务上游产业链，使其整体发展更具有便利性。

双向战略实现产业链协同 阿里巴巴以 B2B 业务为切入点，通过横向和纵向一体化战略的结合，使其构筑了 B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈，全面覆盖中小企业电子商务化的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用，相互影响，相互支撑，通过资源的整合应用最终发挥最大价值，实现了产业链的协同。同样，基于此原理，其他企业也在采用相似手段，实现其产业链延伸和系统，如百度高调宣布利用其搜索资源和丰富的社区资源，全力进入 C2C 市场，这也再次验证了阿里巴巴战略布局的前瞻性和价值性。

主要产品/或服务（特征）

阿里巴巴最主要是针对中小企业的。我们公司就是阿里巴巴的渠道商。主要客户是一些有生产能力的制造型的一些企业。也有一些做服务的做阿里巴巴的。

高管薪酬

年报还显示，2019 财年，阿里巴巴向董事和高管累计支付的费用、薪金和福利(不包括基于股权的赠款)，最高约为 03 亿元人民币(7500 万美元)，并向其董事和高管发放了 345 万份（限制性股票）。

除了薪酬福利外，根据阿里巴巴的股权激励计划，其董事和高管团队仍持有大量的限制性股票/期权/其他授予或签署的权利。

资本结构 属于风险投资。

2）主要来源由职业金融家的风险投资公司，跨国公司或投资银行所设立的风险投资基金。

投融资模式（一）投资对象多为创业期的中小型企业，高新技术企业 风险投资真正寻找的是能带来较大投资回报的高成长性项目。风险投资的投资对象不仅要具有创新能力，更要有巨大的成长潜力。马云于 1995 年 4 月创办了“中国黄页”网站，这是全球第一家网上中文商业信息站点，在国内最早形成面向企业服务的互联网商业模式。他根据长期以来在互联网商业服务领域的经验和体会，明确提出互联网产业界应重视和优先发展企业与企业间的电子商务，他的观点和阿里巴巴的发展模式很快引起国际互联网界的关注，被称为“互联网的第四模式”。

（二）风险投资具有高风险和高预期回报

风险投资是一种高风险的投资行为，其高风险性是与风险投资的投资对象相联系的，高风险性是风险投资的本质特征。风险投资也是一种前瞻性投资战略，预期企业的高成长、高增值是其投资的内在动因。马云的投资目标还只是处于一种构想创意，它们处于起步设计阶段，尚未经过市场检验，能否转化为现实生产力，有许多不确定因素。而作为阿里巴巴集团的两个大股东，雅虎和软银在阿里巴巴上市当天账面上获得了巨额的回报。软银当初投资阿里巴巴集团的 8000 万美元如今回报率已高达71 倍。

（三）风险投资属于长期性、权益类资本

风险投资属于长期投资，在高新技术企业创立初期就投入，当企业发展成熟后，才可以通过资本市场将股权变现，获取回报，继而进行新一轮的投资运作。

通常，各风险投资事先都会为各项投资设立期限，一般为 3 年，最长不会超过 5 年。即使以 5 年投资期限计算，到 2005 年，包括高盛在内的早期投资阿里巴巴的风险投资，已经全部到期。

（四）风险投资具有分段投资、组合投资的特点

风险投资的高风险特性也使得其资金的投入过程与一般投资不同，而是具有分段投资的特点。正是分段投资和组合投资的特征使得风险资本能及时退出风险企业去寻求新的风险投资机会，通过不断投入和不断退出促进风险投资不断发展。在投资人投资阿里巴巴的案例中，显然是运用了联合投资、分段投资的策略。分段投资体现在阿里巴巴在上市前共进行了三轮融资；

联合投资体现在阿里巴巴在上市前的第一轮和第三轮融资，都是投资者一起投资的。

（五）间接干预的管理模式和良好的激励机制 从风险企业接受风险投资开始，企业治理结构上就出现了所有权和经营权的分离。风险资本家拥有风险企业一部分股权，而将经营权赋予风险企业的管理者。风险投资为风险资本家和创业企业家提供了良好的激励机制，使得双方达到了激励相容。尽管在股东协议中规定，只要马云有一股阿里巴巴网络公司的股权，在董事会中就有他一个席位，对马云在公司的地位提供了一定的保障，但同时也包含了一定的约束条件。以长期来看，在资本的推动下阿里巴巴管理层失去公司控制权的风险可能加大。马云多次对外强调阿里巴巴奉行“客户第一、员工第二、股东第三”的理念。

从本质上来讲, 风险投资是高新技术产业在投入资本并进行有效使用过程中的一个支持系统，它加速了高新技术成果的转化，壮大了高新技术产业，催化了知识经济的蓬勃发展，这是它最主要的作用。

市场营销 阿里巴巴集团 CMO 董本洪在会上发布了阿里巴巴 2018 市场营销三大关键词创新、影响力、无中生有，“这是阿里做市场的指导原则，也是我们的作品之所以产生这么大影响力的原因。”

盈利模式 会员费 企业通过第三电子商务平台参与电子商务交易，必须注册为 B2B 网站的会员，每年要交纳一定的会员费，才能享受网站提供的各种服务，目前会员费已成为我国 B2B 网站最主要的收入来源。

广告费 网络广告是门户网站的主要盈利来源，同时也是 B2B 电子商务网站的主要收入来源。

增值服务 B2B 网站通常除了为企业提供贸易供求信息以外，还会提供一些独特的增值服务，包括企业认证，独立域名，提供行业数据分析报告，搜索引擎优化等。

线下服务 主要包括展会，期刊，研讨会等。通过展会，供应商和采购商面对面地交流，一般的中小企业还是比较青睐这个方式。期刊主要是关于行业资讯等信息，期刊里也可以植入广告。

商务合作 包括广告联盟，政府，行业协会合作，传统媒体的合作等。广告联盟通常是网络广告联盟，亚马逊通过这个方式已经取得了不错的成效，但在我国，联盟营销还处于萌芽阶段，大部分网站对于联盟营销还比较陌生。

10.财务状况 资产负债表水平分析表（单位百万元）

项目 2010-12-31 2010 年变动情况 对总资产影响% 2009-12-31 2009 年变动情况 对总资产影响% 2008-12-31 变动额 变动% 变动额 变动% 非流动资产合计 166125 35277 274 71 131848 52911 611 61 790.937 无形资产(非流动资产)59322 23185 680 44 36137 36522 54619 57 615 物业、厂房及设备(非流动资产)78145-977-0.25-0.02 78122 39577 1060 01 38545 联营公司权益(非流动资产)1723 921 2364 0.09 802-2917-801-0.35 3719 其他投资(非流动资产)534 2954 1234 0.31 2386 2386

0.28 0 附属公司权益(非流动资产)0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 流动资产合计 11040.015 289121 358 30.64 814894 1023 137 193 711894 现金及银行结存(流动资产)308165 33475 128 57 27469 5739 22 0.76 268951 应收账款(流动资产)0 0 0 0 0 0 0 0 0 存货(流动资产)0 0 0 0 0 0 0 0 0 总资产 127014 324398 335 335 945742 154911 154 154 7910.831 非流动负债合计 51466 17938 551 86 34528 22251 1875 82 11277 流动负债合计 638609 228544 583 219 409065 121572 499 132 288493 应付帐款(流动负债)1981-926-315-0.08 2907 331 549 0.11 1576 银行贷款(流动负债)9718 9718

0.98 0 0 0 0.00 0 总负债 695891 247239 519 214 447652 147882 413 166 30077 少数股东权益-(借)/贷 4816 757 233 0.09 4059 4059

0.52 0 已发行股本 0.485 0 0 0 0.485-0.001-0.21 0 0.486 储备 575764 77159 160 21 497605 70.03 43 0.89 490575 股东权益/(亏损)575249 77159 159 21 49709 70.029 43 0.89 490061 负债和股东权益总计 127014 324398 335 335 945742 154911 154 154 7910.831

资产负债表垂直分析表（单位百万元）

项目

2010-12-31 2009-12-31 2008-12-31 2010-12-31 变动情况 2009-12-31 变动情况 2008-12-31 非流动资产合计 166125 131848 790.937 111%-0.79% 189% 90% 10.00% 无形资产(非流动资产)59322 36137 615 72% 0.82% 89% 81% 0.08% 物业、厂房及设备(非流动资产)78145 78122 38545 15%-13% 28% 39% 89% 联营公司权益(非流动资产)1723 802 3719 0.10% 0.06% 0.04%-0.36% 0.40% 其他投资(非流动资产)534 2386 0 0.40% 0.17% 0.24% 0.24% 0.00% 附属公司权益(非流动资产)0 0 0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 流动资产合计 11040.015 814894 711894

889% 0.79% 811%-90% 90.00% 现金及银行结存(流动资产)308165 27469 268951 229%-78% 207%-92% 399% 应收账款(流动资产)0 0 0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 存货(流动资产)0 0 0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 总资产 127014 945742 7910.831 100.00%

100.00%

100.00% 非流动负债合计 51466 34528 11277 07% 0.46% 61% 12% 50% 流动负债合计 638609 409065 288493 50.25% 93% 432% 85% 348% 应付帐款(流动负债)1981 2907 1576 0.13%-0.13% 0.25% 0.06% 0.20% 银行贷款(流动负债)9718 0 0 0.73% 0.73% 0.00% 0.00% 0.00% 总负债 695891 447652 30077 572% 35% 437% 40% 397% 少数股东权益-(借)/贷 4816 4059 0 0.39%-0.04% 0.43% 0.43% 0.00% 已发行股本 0.485 0.485 0.486 0.00% 0.00% 0.01% 0.00% 0.01% 储备 575764 497605 490575 428%-35% 562%-40% 602% 股东权益/(亏损)575249 49709 490061 428%-35% 563%-40% 603% 负债和股东权益总计 127014 945742 7910.831 100.00%

100.00%

100.00%

资产结构分析

从静态方面分析一般而言，企业流动资产变现能力强，其资产风险较小非流动资产变形能力较差，其资产风险较大。所以，流动资产比重较大时，企业资产的流动性强而风险小，非流动资产比重高时，企业资产弹性较差，不利于企业灵活调度资金，风险较大。该公司流动资产比重高达 889%，所以该公司资产流动性较强，资产风险较小。

从动态方面分析资产中所有项目变动情况均小于 5%，只有现金及银行结存减少 78%，其他项目变动幅度均较小，说明该公司资产结构相对比较稳定。

资本结构分析

从静态方面看，该公司 2010 年股东权益比重为 428%，负债比重为 572%，资产负债率不高，财务风险相对较小。

从动态方面分析，该公司股东权益比重近年一直略有下降，负债比重有所上升，不过变动幅度不大，均小于 10%，且 10 年下降趋势略缓，表明该公司资本结构还是比较稳定的，财务实力略有下降。现金流量表水平分析表（单位百万元）

项目 2010-12-31

增减额 增减 2009-12-31 增减额 增减 2008-12-31

经营业务所得之现金流入净额 303393 79178 367% 2240.215 650.152 40.89% 1590.063 投资活动之现金流入净额-274975-152731 1275%-122244 188677-60.71%-3110.921 融资活动之现金流入净额 5263 100273-1035%-9501-87137 11162%-7873 现金及现金等价物增加 34681 2872 4717% 5961 165692-1075%-159731 会计年初之现金及现金等价物 27469 5739 22% 268951-163219-377% 43217 会计年终之现金及现金等价物 308165 33475 128% 27469 5739 22% 268951 外汇兑换率变动之影响-206-984 26950%-0.222 3266-932%-3488 购置固定资产款项-28089 12655-286%-410.744-13064 499%-2768

从表中可以看出，该公司经营业务净现金流入量一直保持较高增长，说明主营业务发展状况较好，保持高速增长状态。投资活动净现金流出量一直保持大幅增加，说明公司进行了更多的投资且在不断增加。融资活动现金流入净额 09 年大幅减少且为负数，但 10 年又有增长变为正数，说明 09 年融资活动是支出资金较多，而 10 年又有所改变，但整体上融资流入净额是在减少的。现金及现金等价物也保持一个不断增长的趋势，不过相对于其他项目略微平缓。汇率变动影响虽然变化幅度很大，但因为总数较小，影响幅度不大。综合损益表水平分析表（单位百万元）

项目 2010-12-31 增减额 增减 2009-12-31 增减额 增减 2008-12-31 营业额 555586 168858 443% 387728 870.601 298% 300127 销售成本 93016 39578 720% 53438 13787 339% 400.651 利息费用/融资成本 0 0

0-848-100.00% 848 税项-23445-7052 471%-16393 4924-231%-210.317 销售及分销费用 2050.561 42716 228% 162845 51716 454% 110129 一般及行政费用 56324 15616 371% 40708 8462 214% 32246 折旧 1819 681 580% 1138 3711 499% 80.669 应占联营公司盈利-479 3013-872%-3492-2405 1306%-1087 毛利 46257 12828 351% 3340.29 73814 230% 260476 经营盈利 153538 46568 420% 10797-673-02% 1147 除税前盈利/亏损 1,7046 530.038 406% 1,1742-18401-180% 1,3682 除税后盈利/亏损 1,470.01 45986 411% 1,0103-14477-125% 1,1550 股东应占盈利/亏损 1,4646 45438 406% 1,0103-14477-125% 1,1550 少数股东权益-0.548-0.548

0 0

0 股息 950.538 6277 01% 88261 88261

0 除税及股息后盈利/亏损 51926 39161 3192% 12765-102738-819% 115503 基本每股营利(仙)29 9 400% 20-3-104% 23 摊薄每股盈利(仙)29 9 400% 20-3-104% 23 每股股息(仙)19 1 56% 18 18

0

阿里巴巴 09 年净利润有所下降，但 10 年净利润大幅提升。从表中可以看出，这主要是由于 09 年利润总额有所下降，而 10 年大幅提升造成的。而 09 年利润总额下降主要是由于经营盈利下降导致的。这也使得 09 年股东盈利受损，表明 09 年公司经营不是很理想，出现一些经营问题。年的营业额一直处于较快增长中，其中 10 年涨幅超过 40%，随之的各项费用除利息与融资费用变为 0 之外，其他也跟着合理上升，其中占有很大份额的销售及分销费用 10 年增长趋势变缓，说明有效的控制了费用支出。

总体来说，阿里巴巴经营状态处于健康发展中，经营规模不断增长，利润 10 年发展势头良好，股东盈利增幅也较大。竞争对手情况

阿里巴巴的竞争对百手有京东、唯品会、聚美优品、一号店、亚马逊等等，其中以京东的威胁最大。

阿里巴巴集团如今正主导度着有中国电子商务市场，但是，随着行业内一大群新对手的涌现，当前的阿里巴巴也面临着越来越多的挑战与威胁，其中最明显的问一大威胁就是来自京东商城。

据市场研究机构艾瑞的数据显答示，2015 年第一季度，在快速增长的电子商务市场，阿里巴巴占据了内约 56%的份额，与上年同期基本持平。不过，京东商城的份额却从去年同期的 12%增加到 28%。京东的增长速度显容而易见，是阿里巴巴名副其实的最大竞争对手。

五．综合分析评价 在我浏览了阿里巴巴的企业运行模式以及现状分析后，我对这个庞大的企业更加深入的了解，这个企业做的很大，狩猎面也很广，融资方面十分复杂，这个企业并不属于个人，而是一个跨国家的大集团。面临科技愈加发达的现状，阿里巴巴集团可以说是最先抓住商机，并且创建了淘宝天猫等网上购物软件，近几年更设有蚂蚁金服等借款的软件，相关的运输软件也一同开发建设，如菜鸟驿站。如此看来这是一个很成熟且完善的集团，可以说，从产品的卖出运输到买家的金融走向都被阿里集团一条龙包办。通过资料可以看出阿里巴巴集团的产生很大程度促进了我国的经济，同时由于他的经营模式，也使很多的人提升了就业。通过数据来看我国人民在阿里巴巴旗下产业的消费水平很高，调动了我国的经济流动。我自身也是在使用淘宝等软件，基本上不在山区等偏远地区，运输都能送达，而且物

品种类也很齐全，可以做到足不出户就购买到所有自己想要的东西，是十分便利的。阿里集团的内部分工网上并没有做详细的赘述，但是通过数据显示，阿里集团的高管收入数据客观，侧面证明这个集团的经营是没有什么负债因素困扰的，并且阿里集团的员工宗旨也不是虚的，通过管理者都一一实现。

对于企业管理现状的意见，希望在管理商户的部分更加严格，中国的经济也在发展，国民的素质也在提高，购买力也在上涨，但是商户的商品质量一直都没有提升，我认为有一部分是集团在淘宝天猫这两个电商平台的管理还不够严格。

六．调查方法说明 百度文库查询 万芳资料 百度贴吧相关职员分享

第五篇：阿里巴巴企业文化管理案例

“阿里味儿”在生长 阿里巴巴企业文化管理案例

2014-02-22 01:23:25 来源: 中国经营报(北京)

本期案例问题单/如今已经越来越难定义阿里巴巴了。

14年前，它还只是由18个人初创的电子商务公司，而今已经成长为一家横跨电商、金融、无线通信等多种业态的 “产业生态圈”，旗下坐拥10余家子公司，而其眼中最重要的资源——“阿里人”（员工）已经扩容到24000人。

与此同时，阿里作为行业“搅局者”和“颠覆者”的形象却愈加鲜明，其“开放、创新”的文化标签也日益深入人心。可以说，正是这样的企业文化使阿里能够跨业态掀起一场革命，甚至可以说，处于如此庞杂的产业生态中，这样的企业文化与管理就是公司的生命。

在阿里巴巴人力资源副总裁卢洋看来，互联网产业是“只有第一，没有第二”的产业，“不能吃老本”。在这种情况下，“自下而上的草根创新才能够使企业保持持续的活力，背后需要的就是开放、透明、能够让员工保持充足自主性的文化。”

不过知易行难，很多企业文化更多地被困于文本规章之中，长期束之高阁，如何使其成为行之有效的管理工具？而企业在超常规的高速膨胀过程中，如何保证企业文化的向心力？文化管理需要企业哪些制度和体制上的匹配？请看本期案例——

1文化为王：主张开放与分享

2013年9月10日，阿里巴巴宣布成立网络通讯事业部，由“旺信”和“来往”组成，9月23日，即对外推出新一代即时通讯软件“来往”，成为其成立网络通讯事业部后第一次产品的升级亮相。

台前精彩亮相，幕后还有一段鲜为人知的故事，据卢洋回忆，无线业务团队刚刚成立的时候只有20个人，在这种情况下如果要提升到事业部，仅靠外部招聘是不现实的，因此当时的策略就是从各个子公司快速抽调，结果仅仅一个礼拜的时间，100个人就从各个业务部门集结完毕，而且前提是充分尊重了业务主管以及员工的个人意愿。

“如果整个公司的文化是纯业绩导向的话，那么山头主义的事情就很容易发生，每个部门都只考虑个人利益得失，那么成熟业务对新业务的自发支持是很难实现的。”卢洋说，正是基于阿里巴巴的文化土壤，新兴业务才能迅速成行，否则集团业务越复杂，内部协同性就越难以实现。文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重，2001年，强调“简单、激情、开放”等价值观的“独孤九剑”在阿里内部被奉为圭臬；2003年，阿里巴巴更是“争议性”地把价值观纳入到绩效考核体系中来，而且占到50%的权重，甚至有时候会更加畸重。在阿里的招聘历史上曾多次出现由于价值观，而把一些精英人才拒之门外的案例，依照卢洋的话来说，原因就是“如果跟我们价值观不相吻合，一个人能力越大，那么进来之后对组织的破坏力也就更大”。

其实，阿里巴巴的文化很简单，与互联网的基因一致，就是开放、分享，在卢洋看来，这种企业文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大组织病”，而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。

为了激发员工工作的自主性，优化体系内的人力资源流转，阿里巴巴对转岗制度做了调整：以前都是部门主管点头之后员工才可以转换工作，如今只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。

“这个制度并不难想到，但是真正在企业内部实施就很困难，如果不是企业文化中的包容精神能够被各个主管真正接纳，那么制度很容易就会妥协于现实业务发展的需求。”卢洋说。

也正因此，在瞬息万变的互联网环境下，在多个行业掀起变革的阿里巴巴持之以恒的就是企业文化。据卢洋透露，阿里巴巴正在构建面向未来的企业形态，这将完全有别于现有的组织模式，而得以有效运转的关键还在于开放和分享的企业文化。“这是永远不会变的，其他的都是方式方法、战术层面的东西，后者是需要不断创新的，但是文化的根是固定的。”

2即使是毒草，也让他长在阳光下

不过“强大”的企业文化如何才能摆脱被束之高阁的尴尬，成为有效的管理工具？阿里巴巴的策略是虚事做实，也就是通过各种形式设置，各种程序动作使员工能够看得见、感受得到、理解得了。

“阿里味儿”就是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，事实上，许多公司都不乏这样的设置，但是阿里巴巴的这个内网却有不一样的味道。在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错；即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。（“减芝麻”表示不同意）

形成这样的氛围听上去并不困难，“就是让员工相信他可以这样做，其实大家看的就是高管的言行和回应。”卢洋说。这样的例子随时随处可见，在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见“针锋相对”的情况下，由CEO陆兆禧出面，把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给所有员工。

“一切管理上的问题，包括管理者的不成熟，员工的不理解，这些都没有什么不可以说的。”卢洋说阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。也正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态去参与到工作的讨论和执行中。

在阿里的另外一个安排中，项目推进以“共创会”的形式进行，“可能老板本身就有想法了，但还是要先把问题抛出来，让大家共同参与，经过几轮之后形成的结论，有可能跟老板最初设想相同，也有可能优于最初的想法。”上述员工介绍说，“这样带来的好处就是，由于是大家共同参与得出的结果，因此员工的理解对项目的理解，包括项目未来的执行上都会更顺利。

也正是这些做法使得阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地激发了员工的创新能力。“这些设置在其他公司也可能存在，是不是能够做实才是关键。”卢洋说。

价值观的量化就是“做实”的有效的路径，阿里广为人知的“六脉神剑”很简单，即客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、敬业，但每一项都有具体的解释和详细的内容，而且与绩效考核能够一一对应，比如“激情”一项就定义为“乐观向上，永不放弃”，这包括5个方面，喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化；热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失；以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩；始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队；不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求，前述员工介绍，“1分的激情是什么样的，6分的激情是什么样的这些都有具体细则，在做绩效考核的时候，员工就要依次举出自己的工作案例来跟考官说明。”

尽管有了丰富的延展和充分的考虑，但是工作中的复杂性不是有限的文本所能涵盖的，卢洋也表示“价值观就算设置量化的指标，但毕竟不是纯科学的，但是就是通过这种方式做实了，所以管理者和员工会投入时间和精力围绕价值观去做更多的事情。”阿里的管理者定期会跟员工做工作复盘，届时就可以针对价值观的具体细则“有章可循”，沟通中往往会发现双方对某一方面的认知是不同的，而这才是阿里认为最重要的，“实际上是促进了双方的有效沟通，在观点碰撞和意见互换中使大家对价值观的理解更加透彻，借此做实企业文化，真正的学问在这里。”卢洋解释说。类似的方式不胜枚举，但在卢洋看来都不是最重要的，“工具也好，方法也好，都是解决问题战术层面的问题，真正要去找的话不难；真正决定性的是出发点，有了这个前提，就算今时今日没有好的办法，尝试没有成功，但是最终也会找到。”

3收放自如：管理不是一种控制

对于阿里而言，一切规章和制度的出发点是“调动每一个人的积极性和创造性，使员工的能量能够最大化地释放出来”。

不过另一个问题随之而来，解放员工是否跟管理是天然相悖的？“管理不能想象成一种控制，那是工业文明时代的思维，因为标准化流程的情况下强调的是管理效率；但是互联网时代技术革新层出不穷，这个时候就要最大化地激发员工的自主性。”卢洋表示，在当前的产业环境下，人力管理应该彻底地转换思路，这样才能形成全体员工的集思广益，避免单纯“顶层智慧”所带来的创新瓶颈。

阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的一个例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工就可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的；在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。

不仅鼓励员工的自由创作，而且阿里对此给予极大的耐心和包容，这样的政策并没有职位大小高低之分。

“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信，比如刚刚入职的一位员工“不务正业”，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”：员工毫无突破，高管难辞其咎。但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。

“对于员工的培养不是简单依赖于一个完整的培训体系，后者是必要的，阿里也一直在做各种方面各种类型的培训。”卢洋认为，这些培训只是企业员工培养的基本动作，而更关键的在于员工自主性的培养，“我们整个制度是鼓励创新，而且是容错的，给员工一定的空间，实战中的磨炼对其成长是最有帮助的，员工在这个过程中，享受到成就感，享受到成长的快乐”。

这使得阿里文化中所强调的“快乐工作”成为可能，不仅是小的制度安排，在整个晋升体制上，阿里也同样奉行“自由”原则，比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。

不过，自由而活跃的“分子”如何纳入到整个组织的有机体中？员工自主性如何与企业的需求相匹配？这就需要给“自由”加一个前提，比如，晋升请求是自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的；转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件：首先就是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达到一定的水平。“这样就避免员工因为逃避而转岗，保证真正优秀的人才流动起来，这样才是‘活水’。”卢洋说。

4HR坐镇：2/3出自业务部门

正如接受采访的阿里员工所强调的，阿里巴巴的文化管理之所以成行，是一系列的体制和制度共同作用完成的，而在这个体系中，HR扮演着极为重要的角色，可以说，阿里巴巴的HR是其文化管理的操盘手。

不同于很多公司中HR的定位，后者基本上是帮助业务部门完成简历筛选，其角色更多是偏功能性、辅助性，而在阿里，HR属于一个战略性的部门，其角色定位简单地概括为四点，就是HR跟业务在一起，能够成为业务的伙伴，伴成长，能够推文化，能够促沟通。

要达到这样的预期，HR就必须能够熟悉和了解部门业务和员工的需求，因此阿里的HR团队构成也很多元化，500多人中的2/3来自于技术、产品、运营等各个业务部门，而只有少数是来自专业的HR出身。

这样的HR能把阿里的“家事”料理得细致周密，小到日常文娱，大到晋升庆祝，HR都能体贴入微地考虑到员工的需求，阿里每年的“家书”计划会给所有员工的家属寄出一份个性化定制的期刊，其上详细介绍了该员工一年的工作情况；而在阿里设定的“一年香，三年醇，五年陈”的员工成长轨迹中，部门也会在关键成长时期第一时间为员工送上鼓励，比如到第五年的时候，HR会提前发邮件提醒部门主管，后者会像庆祝生日一样为员工做准备。

在“人性化管理”之外，阿里的HR也不乏铁腕的角色。可以说，除了大部分公司HR的常规动作，阿里的HR责任更重，首先要在面试中对员工的价值取向进行严格审核，避免发生“用人部门急于开展工作而忽略价值观考察”的情况；而在日常业务开展过程中，阿里的HR也有一个特殊的设计，会给各个业务部门配置专人，进行现场督导巡视：跟员工谈心交流，看是不是存在文化上的问题，使组织符合阿里的方向发展。正如前述员工所比喻的，阿里的HR就像一个毛细血管一样，深入到每一个业务。“即便部门业务发展良好，但是可能违背了阿里的价值观，那么HR也会跳出来提出质疑。”