阿里巴巴绩效

第一篇：阿里巴巴绩效

对一个年轻的公司来说，空洞的说教并不能改变人的思想。改变人的思想，必须先改变人的行动。阿里巴巴的“六脉神剑”就从改变员工的行动上面入手，将每一条价值观都细分出5个行为指南。而这30项指标，就成为了价值观考核的全部内容。

阿里巴巴绩效管理之：价值观考核的六脉神剑

1.客户第一——客户是衣食父母

1分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象

2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿

4分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意 5分：具有超前服务意识，防患于未然

2.团队合作——共享共担，平凡人做非凡事

1分：积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作

2分：决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持

3分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难

4分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则

3.拥抱变化——迎接变化，勇于创新 1分：适应公司的日常变化，不抱怨

2分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合

3分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并影响和带动同事 4分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 5分：创造变化，并带来绩效突破性地提高

4.诚信——诚实正直，言行坦荡 1分：诚实正直，表里如一

2分：通过正确的渠道和流程，表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳 3分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”

4分：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正 5分：对损害公司利益的不诚信行为有效地制止

5.激情——乐观向上，永不放弃

1分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 2分：热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失

3分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候不放弃，不断自我激励，努力提升业绩

4分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队 5分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求

6.敬业——专业执着，精益求精

1分：今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情 2分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误 3分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 4分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事

5分：不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果

阿里巴巴绩效管理之：独到的价值观考核

阿里巴巴别出心裁地把价值观纳入绩效考核体系。价值观考核与业务考核各占到50%的比重。而价值观考核指标囊括了追求高绩效的价值观导向和具体的方式方法——如果价值观考核优异，业务绩效不好是不可能的。

30条指标把抽象的价值观分解为具体的行为和精神层面的要求。大部分是对行为的要求，也有精神层面的要求。在细分的30条考核指标中，也突出了业绩导向的取向。

硬考核的软力量。阿里巴巴的价值观考核最重要的功能其实不在于考核本身，而在于价值观的传递和强化。尽管价值观考核占绩效考核的50%，但在实际执行中，阿里巴巴几乎不会因为价值观考核分数低而直接开除员工，除非是越过了道德底线。

沟通和宣讲在价值观考核环节中尤为重要。阿里巴巴的价值观考核先由员工自评，然后由上级进行评估，之后是与人力资源部门一起对分歧进行沟通、对没有做好的地方进行分析。

“价值观是比较主观的一种判断。所以不是绝对的对和错，绝对的好与不好，价值观是希望你能够做得越来越好。所以平时我们就必须留心关注下属的一些案例，如果不能案例来说明，就很容易造成主观武断，员工听了以后会觉得很委屈。留心员工日常表现中的案例，可以有效地帮助他们理解价值观。”阿里巴巴支付宝的孔非说。

阿里巴巴1999年创业的时候共有18个人，2003年9月有1100人，2009年9月有16000人。在短短10年里，阿里巴巴的员工数增长了将近1000倍。在这样快速增长的过程中，阿里巴巴创业时期价值观的稀释、异化无疑是严峻的挑战。价值观考核就是通过打分考核这样的硬性措施把价值观灌输给每一个员工，使阿里巴巴早期形成的核心价值观能够贯穿公司。

HR部门的稀释与加量。解决人员快速膨胀和创业文化流失问题的方法之一就是，增加HR人员的配比比例。这暂时缓解了整个集团对于文化和管理的急切要求。目前的HR与员工数目比是1:40—1:50。邓康明希望能够通过HR这条线来弥补管理的稀释。“HR管理应该成为另一条较粗的腿。”邓康明说，这样才能保证不让管理稀释到挂不住的地步。相较之下，在微软这个数字是1:170，行业的标准则是1:70—1:80。

邓康明的方式不仅仅是单纯增加HR人数，另一个被潜在培养的是管理团队人员。这是一个提前投资的过程，每年2000—3000人因此能够对管理体系逐渐熟悉。建立人才培养体系，就能够让企业有信心再度扩张，有一批人能够在制度上保证是传承企业文化制度的精髓。当然这需要巨大的人力和财力的支持。当时有两个原因促使我们直接把价值观和绩效考核挂勾。

第一，我们公司年轻人很多，年轻人需要补课。在中国，年轻人从小接受应试教育，在学校其实他们基本上没有机会学习怎么样跟同事交流、沟通，怎么融入团队。

第二，阿里巴巴的发展太快了，快到如果不用一些矫枉过正的方式去推价值观的话，我们的价值观就会像手里抓沙子一样，一点点流失光。有人说你们这个考核太严厉了，只要考核结果就好，为什么要考核过程？我们的经验证明，如果没有相应的过程，即使得到那个结果，那也是昙花一现，不能持久。所以一定要用矫枉过正的方式来推价值观。

第三，我们对推广价值观有信心。因为你要是用符合我们价值观的方式去思考和行为的话，你自己会非常受益。

问：在价值观考核问及上，为什么采用通关制的规则呢？彭蕾：我们的考核规则就是你第一条没有做到，你第二条、第三条做到也没有用。我觉得价值观考核就像一根绳子，在我们的队伍规模快速扩张的时候，抓住这根绳子，我们才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流险滩中没有被冲散。我们价值观绩效考核，其实就是在不断地把价值观融入渗透到公司文化的血脉中。

在刚开始推广价值观考核的时候，我就希望3年以后，我们可以不用价值观考核了，也不需要大会小会，时时刻刻讲价值观。不是说我们不需要价值观了，而是说价值观已经深入到每个人的血脉里去了。阿里巴巴人的一举手一投足，一言一行，都体现了阿里精神，体现了我们崇尚的精神。我觉得那样才是价值观和文化的最高境界。

我们现在做的价值观考核其实是非常形而下的，还是在约束层面的。但其实价值观也好，文化也好，其最高境界是发自内心，是从内到外的一种自然的散发和流露。在感受到的时候，也直达人心。他应该是形神合一的，而不需要用外在的条条框框去束缚他，指引他。

事实上，2004年年底，阿里巴巴的人力资源部门正在做一件类似的事情，打算在B2B部门的一线销售团队中，派出既懂业务，又代表公司政策和担负价值观宣导的人力资源专员。邓康明感觉这套做法实际上就是电视剧里政委的作用，所以干脆就把这套人力资源管理系统改名为“政委体系”。“司令和政委的职责略有侧重，司令负责决策什么时间、用什么方式采取什么策略，政委是要理解这些策略，然后在人力资源组织方面怎么去匹配这个策略，以及团队的士气是不是足够支撑我们攻占这个高地。”邓说，“政委没有太多的权力去干涉司令的业务决定，但政委要在这个决策下帮助司令，说我们的组织能力行不行，整个队伍是不是充满了高昂的士气，是不是有心态上的不足。”

阿里巴巴绩效管理之：漂亮的政委们

在阿里巴巴，政委们对价值观考核发挥软力量有重要的作用。阿里巴巴的人力资源工作分为两块，一块叫做政委体系，一块叫做职能体系。有超过一半的人力资源经理们从事“政委”工作，资历深职位高的被称为“大政委”，年轻的经理被称为 “小政委”，但再小的政委，也必须在阿里巴巴工作3年以上的阿里人才有资格担任。

政委们主要做“人”的工作，在价值观考核过程中也发挥着重要作用——政委们直接介入考核过程，起到维护考核公正客观和协调分歧的作用。“我们像部队里的政委，但是我们更多的就是第三方的角色，去倾听员工的心声是什么？对员工来讲，会有一个第三方再听他讲什么。我们的立场是非常公正的，要去帮他现在困惑的问题。”淘宝的政委冯琳说。

政委每周都会参加所对应业务部门的例会或者阅读周报，以跟进和了解业务部门的工作；每个季度都参加所负责部门的考核沟通会，与被考核员工、直接上级三方一起讨论并最终评定被考核员工的业绩。在考核过程中，员工的自评分数往往与上级打分不一致，这种情况下，就需要政委、上级和下属三方通过沟通协调达成一致，政委对企业价值观的把握和客观公正的态度就很重要。

“一方面，是我们要倾听和理解；另一方面阿里巴巴推行的政委体系比较长，长期工作累积出来信任很重要，业务部门负责人或者员工，他不会觉得你是在挑他的刺，他觉得这是在帮他改进。”冯琳说。通过建设开放透明的氛围和有效沟通，阿里巴巴的政委们成为价值观考核推行的润滑剂。

“比如：有人打分太紧，有人太松。我们是希望通过这样一个体系，来保证判断是公平客观的。”彭蕾说。

如何在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持？马云为此思索了很久，政委体系显然是个不错的主意。在彭蕾看来，政委尽管没有太多的权力去干涉司令的业务决定，但却可以在这个决策下帮助司令，审视自身的组织能力，查看整个队伍是不是充满了高昂的士气，是不是有心态上的不足。对于一个比较大规模的企业来说，这些至关重要。

而提高队伍士气的一个重要途径，就是借助员工俱乐部。阿里巴巴著名的“阿里十派”就由政委和员工共同“经营”。这部分政委隶属于HR中专门的ER部门（员工关系），他们的任务就是带领大家吃喝玩乐。就在今年的六一儿童节，他们把公司的前厅布置成一个游乐场，组织有小孩的员工带孩子来玩。“阿里十派”，原来指的是阿里巴巴的十个员工俱乐部，分别有足球派、宠物派等，现在已发展到十六七个“派”。员工们各显神通，在内网上发展会员、组织活动。活动的照片，就在各种文化墙上展示。其中淘宝公司还在员工休息处搞了个醒目的“淘宝武林帮派积分榜”，你追我赶好不热闹。就是厕所，女厕所被叫作“听雨轩”，男厕所叫作“观瀑亭”，每个蹲位还被开发成广告位，由专门部门管理，所有“帮派”可以在这里发通告，“因为这里是所有人都要去的地方，人流量最大”。淘宝进门处有个“淘宝小店”，卖的是带有淘宝小蚂蚁Logo的各种商品，钥匙扣、雨伞、玩偶，应有尽有，员工能以员工价购买。这些小东西，也是受员工追捧的奖品。每年的年会上，阿里巴巴还会为工作满五年的员工颁奖，奖品是一枚刻有阿里Logo和员工名字的白金戒指。这些小细节所费不多，却给员工带来了不少快乐和成就感。每年的5月10日，更被定为“阿里日”。所有的员工家属，这一天可以走进阿里巴巴，看看自己亲人的工作环境。马云还会在这一天做主婚人，主持员工的集体婚礼，今年就有65对员工参加。“今年9月10日将迎来阿里巴巴成立十周年的日子，我们要做102年的企业，期待阿里员工工作、生活更精彩„„”吴航说。

HR在阿里巴巴是一个非常重要的功能，不仅在口头上，也落在实践上。十年树木，百年育人，要做百年老店，种什么种子，浇什么水，施什么肥，照什么阳光，经什么风雨，这些是至关重要的事，而整个“园丁”体系中，阿里巴巴认为HR是极其重要的关口，被赋予了很大的责任和期望。你可能听说过“政委”，“二把手”等等，其实这只是形，这个基调，定位了HR必须要发挥他具有影响力的地位，必须参与相应的战略和策略的制定，尤其是此后保障战略实施所要求的组织体系及文化建设。

在阿里巴巴，HR队伍的影响力是非常大的，而且也被业务部门认可和接受；一些决策，如果HR 没有参与，发表意见，就执行了，是不可想象的。HR队伍中有很多是业务骨干转过来的，他们了解业务，转型做HR之后，接受了HR的培训，他们既可以做HR，也可以带兵上战场。我们一个大区的总经理，因为家里有事，需要休假一段时间。这个阶段谁来管理这个大区呢？是跟他配对的HR，由他来带领整个大区，指挥战斗。另外，我们也有一个不成文的实践，就是很多干部的晋升，要到HR轮岗，了解和掌握选人育人的能力和眼界。

“我们这样的企业最重要的就是人，以及人与人的互动中产生的文化”，他强调说，对于阿里巴巴建立起来的企业文化价值观，“每一个进来的人应该是添砖加瓦，而不是稀释。”

第二篇：阿里巴巴绩效管理(精)

阿里巴巴一共 25000名员工,需要多少人进行绩效管理?答案是一人。真是万 万没想到……

从建筑到员工考核, 都被打上了深深的阿里文化烙印。那么, 到底什么是阿里文 化?企业文化是如何影响企业的? 阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司, 他们一直认为自己是一家服务型的企业, 在阿里巴巴的实时成交显示屏上, 马云口中的电商生态系统一目了然, 在电商交 易平台之下, 阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端, 即支付环节 和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹,又衍生出对大数据的应用。近日,阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对 25000名员 工进行绩效考核。他的思路是:绩效管理很简单,就是日常管理。

阿里是怎样做新人培训的? 新员工进入阿里之后,都会经历三个时期的培训。首先是入职后 27天的专职培 训, 在这 27天之内, 新员工将接触到三大类培训, 即文化制度类、产品知识类、技能心态类,这三者的课程比例分别是 42%、28%、30%。

上岗后,新员工还将接受 3-6个月的融入项目培训。一般而言,上岗第一天,新 员工将会被介绍给团队成员,在一个月之内,还将安排团队聚餐。接下来,在一 年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。

阿里的人才观念坚信, 很多小白兔其实是放错了位置的明星, 因此在阿里人才培 养中,最重要的一环便是轮岗。

阿里打造文化的五大工具

阿里巴巴在企业文化的打造上,主要运用五大工具。

第一,文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接,通过借物管 心。比如, 淘宝的所有员工都要学会倒立, 淘宝希望员工能够在工作中换个角度 看问题。

第二, 传承布道。阿里认为, 价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传 播机制,员工不应是卫道士,而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理,一 个值得注意的细节是, 在阿里, 只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌, 这 个工牌只针对工龄, 跟职位并无关系, 这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬, 同 时也是激励着老员工主动去传播企业文化。

第三,制度与文化的协同。阿里认为,缺乏制度保障的文化是空洞的,缺乏文化 支持的制度是乏力的。例如, 当严重违规的人员被开除之后, 阿里一般的做法是, 在一定范围内为员工还原事情本来的真相,而不是让谣言继续传播。

第四,固定仪式。每年的 5月 10日,是阿里集团集体婚礼的日期,无论多忙, 马云都会亲自来主持婚礼。事实上, 5月 10日对阿里有着重大意义,这一天是 阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外,这一天还是阿里开放日,在开放 日, 阿里员工可以家属一起上班, 也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣 的是, 2009年的员工大会,阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧— 白雪公主,马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。

第五,故事传播。阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。新员工入职之后, 一般都会听到几个故事, 有的是当年创业艰辛的, 有的是努力 工作的。除了讲述之外, 阿里还会将自己员工的故事拍成视频, 给其他员工做激 励。

鼓励轮岗

在阿里巴巴的管理体系中, 对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘 点体系,即 30%是最有潜力的, 60%是潜力一般的, 10%是没有潜力的。每位主管都要给自己的下属打分,并根据 361原则对员工素质进行强制排序, 这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点, 他们强调的是管理者的责任, 就是让 主管不断地关注下属。据贾老师介绍, 这样的方法, 能够让主管对下属的关注提 高 60%。

阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗, 这就意味着, 一位员工的 能力并不是一位主管说了算, 而是多位主管共同评价的结果, 这就让员工得到了 相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的, 主管可以每天对其员工进 行评价,甚至可以记录下具体事件,而每换一次主管就会获得一次评价。每年,阿里巴巴都会有 20%的人被评为优秀员工,这个比例是有严格讲究的。贾老师坦言,一个企业的优秀员工, 20%的比例是最适合的。这 20%的员工将 成为公司的正能量,这部分正能量又会影响着 60%的人跟随过来。

同时, 优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距, 这个差距激励着 60%的员工向前冲, 整个人才体系形成一个逆流, 不给不思进取的员工留下温床。此 外,这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。

相反地,在贾老师看来,一个企业一旦有 15%的员工是负能量,那么这个企业 就会非常危险。负能量员工的比例一定要控制在 10%以内, 适时地干掉 5%最负 能量的员工。

在阿里巴巴的每个业务部门,都相应地设立了“政委”这个角色, “政委”的主 要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定了员工的工 资、奖金以及晋升。

阿里巴巴将员工的能力评价分为三层, 包括价值观、专业能力和流程能力。其中, 价值观的审核占据了基础能力的 75%,其次是流程能力的 15%,以及专业能力 的 10%。

相信员工

每天 9点上班的阿里巴巴,电梯最拥挤的时段却出现在 9点半到 10点之间。在 阿里巴巴, 员工并不强制打卡, 这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健身房还能 看到阿里员工的影子。

“企业文化是习惯,企业文化最终是落实在行为当中的”,贾老师认为, “在企 业管理中,硬的东西需要软的来管,而软的则需要硬的来管,文化是软的,行为 是硬的”。

正如马云推崇的太极运动,讲究的是阴阳调和。

或许在大多数人的观念里面, 民营企业的企业文化大多数是由老板决定的, 但在 阿里巴巴的管理中, 他们所遵循的是 “企业文化体现在员工行为上, 需要发挥群 体的力量。”这就是为什么阿里巴巴集团的 BBS 已经成为了阿里最重要的文化 阵地。

在阿里巴巴集团的管理文化中, 很重要的一条是相信员工。公司对员工迟到并不 敏感,包括简短的审核流程,背后就是对员工的信任。

更具体的做法是, 阿里巴巴对加班的员工提供免费晚餐, 但是享受免费晚餐并不 需要上级的审核。当然, 不需要审核的免费晚餐自然会有人蹭吃, 当阿里巴巴的 管理哲学是选择相信员工, “天天蹭吃又不加班,自然会有人说你”。另外一个 不需要审核的福利是,只要怀孕的员工,每人可以领两件孕妇装。“企业文化落 到实处就是相信员工,相信员工是很重要的企业文化。”

第三篇：阿里巴巴：企业文化为绩效管理铺路

阿里巴巴：企业文化为绩效管理铺路

“在阿里巴巴集团的管理文化中，很重要的一条是相信员工。阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星。阿里巴巴总共25000名员工，究竟需要多少人进行绩效管理？答案是一人。”

【关键词】企业文化绩效管理

阿里巴巴一共有25000名员工，需要多少人进行绩效管理？答案是一人。真是万万没想到„„从建筑到员工考核，都被打上了深深的阿里文化烙印。那么，到底什么是阿里文化？企业文化是如何影响企业的？

阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业，在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然，在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。

一、阿里是怎样做新人培训

新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。

上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。

阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。

二、阿里打造文化的五大工具

阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。

1、文化道具

阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。

2、传承布道

阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。

3、制度与文化的协同

阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。

4、固定仪式

每年的5月10日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论多忙，马云都会亲自来主持婚礼。事实上，5月10日对阿里有着重大意义，这一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外，这一天还是阿里开放日，在开放日，阿里员工可以家属一起上班，也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣的是，2009年的员工大会，阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧—白雪公主，马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。

5、故事传播

阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。新员工入职之后，一般都会听到几个故事，有的是当年创业艰辛的，有的是努力工作的。除了讲述之外，阿里还会将自己员工的故事拍成视频，给其他员工做激励。

三、鼓励轮岗

在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即30%是最有潜力的，60%是潜力一般的，10%是没有潜力的。

每位主管都要给自己的下属打分，并根据361原则对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。据贾老师介绍，这样的方法，能够让主管对下属的关注提高60%。

阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。

每年，阿里巴巴都会有20%的人被评为优秀员工，这个比例是有严格讲究的。贾老师坦言，一个企业的优秀员工，20%的比例是最适合的。这20%的员工将成为公司的正能量，这部分正能量又会影响着60%的人跟随过来。

同时，优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距，这个差距激励着60%的员工向前冲，整个人才体系形成一个逆流，不给不思进取的员工留下温床。此外，这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。

相反地，一个企业一旦有15%的员工是负能量，那么这个企业就会非常危险。负能量员工的比例一定要控制在10%以内，适时地干掉5%最负能量的员工。

在阿里巴巴的每个业务部门，都相应地设立了“政委”这个角色，“政委”的主要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定了员工的工资、奖金以及晋升。

阿里巴巴将员工的能力评价分为三层，包括价值观、专业能力和流程能力。其中，价值观的审核占据了基础能力的75%，其次是流程能力的15%，以及专业能力的10%。

四、相信员工

每天9点上班的阿里巴巴，电梯最拥挤的时段却出现在9点半到10点之间。在阿里巴巴，员工并不强制打卡，这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健身房还能看到阿里员工的影子。

企业文化是习惯，企业文化最终是落实在行为当中的，在企业管理中，硬的东西需要软的来管，而软的则需要硬的来管，文化是软的，行为是硬的。正如马云推崇的太极运动，讲究的是阴阳调和。

或许在大多数人的观念里面，民营企业的企业文化大多数是由老板决定的，但在阿里巴巴的管理中，他们所遵循的是“企业文化体现在员工行为上，需要发挥群体的力量。”这就是为什么阿里巴巴集团的BBS已经成为了阿里最重要的文化阵地。

在阿里巴巴集团的管理文化中，很重要的一条是相信员工。公司对员工迟到并不敏感，包括简短的审核流程，背后就是对员工的信任。更具体的做法是，阿里巴巴对加班的员工提供免费晚餐，但是享受免费晚餐并不需要上级的审核。当然，不需要审核的免费晚餐自然会有人蹭吃，但阿里巴巴的管理哲学是选择相信员工，“天天蹭吃又不加班，自然会有人说你”。另外一个不需要审核的福利是，只要怀孕的员工，每人可以领两件孕妇装。“企业文化落到实处就是相信员工，相信员工是很重要的企业文化。”

案例点评

一谈到绩效管理，大家最容易联想到的还是各种各样的绩效考评制度和方法以及绩效管理工具——目标管理、KPI、BSC等，反而忽视了一个重要的大前提，就是企业文化的作用。阿里巴巴有25000名员工，分属不同的部门、不同的岗位。要管理好这25000名员工，想必需要一个庞大的、复杂的绩效管理体系来支撑。然而，事实并非如此。原因何在？那是由于阿里巴巴成功地运用了企业文化这把利剑。绩效管理，本质上是对人的管理。而文化对人的影响力远远大于用各种绩效指标对于人的约束力。文化的影响力可以使人发生内在的转变，由“他律”变为“自律”。在企业文化建设的问题上，华恒智信经过多年的实践研究，提出以下几点建议：

第一，企业文化建设以制度为保障。想要搞好企业文化建设，不是动动嘴皮子就可以实现的，必须用制度来保障。正如阿里巴巴认为的那样，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。以阿里巴巴为例，为了加强企业文化建设，在新人培训方面文化制度类的课程占到42%的比例，比产品知识类和技能心态类各高出14%和12%；为了宣扬和传递企业价值观，它采取了老员工橙色工牌制，突出对老员工的尊敬，以激励老员工主动传播企业文化；在员工能力的评价机制方面，阿里巴巴把价值观占的比例提高到了75%，比另两项能力分别高出60%和65%。由此可见，阿里巴巴是用可实际操作的制度来推动企业文化建设的。

第二，企业文化建设要落实到习惯上。制度是基本保障，而习惯的养成是让企业文化真正落地的有效手段。好的习惯可以持久地产生好的行为，而有好的行为才能产生好的绩效。养成了好习惯，做很多事情就会是“自然而然”、无意识的状态，这也一定程度地反映出员工已将企业文化内化为自身的一部分，不需要再刻意强调。

第三，企业文化建设的具体方式多样化。企业文化的建设是通过具体的一些方式开展的，而在方式上可以多样化。例如，阿里巴巴的核心文化之一是相信员工，要建设好这一条核心文化采取的方式有不强制打卡、对加班的员工提供免费晚餐但不需要上级的审核，怀孕的员工可以领两件孕妇装也不需要审核等等。

第四篇：阿里巴巴企业文化



阿里巴巴企业文化 “六脉神剑”的价值体系

-客户第一：客户是衣食父母；

-团队合作：共享共担，平凡人做非凡事；

-拥抱变化：迎接变化，勇于创新；

-诚信：诚实正直，言行坦荡；

-激情

第五篇：阿里巴巴企业文化

客户第一 ·客户是衣食父母

·尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象

·微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题

·与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿

·站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意

·具有超前服务意识，防患于未然

团队合作

·共享共担，平凡人做非凡事

·积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作

·决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持

·积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难

·善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则

·有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围

拥抱变化 ·迎接变化，勇于创新

·适应公司的日常变化，不抱怨

·面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合

·对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事

·在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路

·创造变化，并带来绩效突破性地提高

诚信

·诚实正直，言出必践

·诚实正直，言行一致，不受利益和压力的影响

·通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳

·不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导

·勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害公司利益的不诚信行为严厉制止

·能持续一贯地执行以上标准

激情

·乐观向上，永不言弃

·喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化

·热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失 ·以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力提升业绩

·碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破，并获得成功

·不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求

敬业

·专业执着，精益求精

·上班时间只做与工作有关的事情；没有因工作失职而造成的重复错误

·今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程

·持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向

·能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事

·遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果