阿里巴巴商业模式分析

第一篇：阿里巴巴商业模式分析

阿里巴巴的商业模式分析

阿里巴巴由马云在1999年一手创立的网上贸易平台，是中国最大的网络公司和世界上第二大网络公司。阿里巴巴在香港成立公司总部，并在杭州成立中国总部，除此之外，在美国硅谷，伦敦等地设有分支机构，合资企业三家，在中国各大城市设立分公司，办事处共十多家。阿里巴巴是目前世界上最大的网上交易市场和商务交流社区，是全球间企业间电子商务的著名品牌，目前已融合了B2B,C2C,搜索引擎和门户。阿里巴巴集团有五个子公司，被称为达摩五指，现已增加为八家，本别是：阿里巴巴，淘宝网，支付宝，口碑网，阿里软件，阿里妈妈，阿里云和中国雅虎。

阿里巴巴的商业模式概括起来为：为注册会员提供贸易平台和咨询收发，使企业和企业做成生意，达成交易，为企业之间的交易提供了比传统的交易更为便捷，成本更加低廉的一种商业平台。服务的级别根据服务的费用有所不同，从高到底，从粗到精阶梯分布。

一、经营模式

依靠阿里巴巴网站，大批笼聚会员，整合成一个不断扩大的买卖交易网络，形成一个庞大的网上交易市场，并把网站建设成中、英、日三种语言的版本，使之可以在国际上进行交易。

二、盈利模式

以会员及广告费用为主。以2004年阿里巴巴网站会员数量估计，阿里巴巴的会员收入约为4500万美元，这部分数据占据了公司总收入的90%以上，而且这部分收入中，来自高等级的中国供应商收入约占2/3，来自一般等级的诚信通会员收入约占1/3。在向商家会员提供服务的基础上，阿里巴巴每年向“诚信通”企业会员收取2800元的会费，向“诚信通”个人会员收取2300元的会费。除此之外，搜索营销以及阿里软件也有望成为阿里巴巴的收入支柱之一。搜索营销主要是指专业的专业的商务搜索以及相关的广告营销，另外，阿里软件与微软合作发展中小型企业软件任务，未来收益可观。

三、电子商务营业模式

阿里巴巴的电子商务业务主要应用于B2B的信息流，是电子商务信息服务平台的提供商。阿里巴巴实行会员制制度，主要开展“诚信通”和“中国供应商”会员有偿服务。会员可以通过网站阅读行业新闻，了解行业动态，及时掌握市场信息，查询和发布供求信息。

1、诚信通

马云认为，在B2B领域，最终决定胜负的不是技术和资金，而是诚信。2002年3月，阿里巴巴启动了“诚信通”计划，该计划主要通过第三方认证，证书及荣誉，阿里巴巴交易记录，资信参考人，会员评价等五个方面来审核申请“诚信通”的商家的诚信。通过该计划，诚信通的会员交易比率大大提升，从而解决了商家之间的信任问题。诚信通档案中商家必填的五项内容有：A&V认证信息、阿里巴巴活动记录、会员评价、证书及荣誉。同时，通过，诚信通指数把上述值量化，供浏览者参考。阿里巴巴不直接介入会员之间的贸易纠纷或者法律事务，通过提供评价体系以及社区的一套投诉和监督系统来约束所有诚信通会员的行为。据调查，85%的买家和92%的卖家会优先考虑与诚信通会员合作，诚信通会员的成交率也是普通会员的7倍。

2、“中国供应商服务”

“中国供应商服务”是基于全球浏览量第一的网站—阿里巴巴，为出口企业提供的向海外买家展示产品和外贸的推广服务。通过阿里巴巴的推广，使出口企业更接近全球市

场。阿里巴巴在全球设有超过30个的服务体检中心，数千名专业服务人员及时为企业提供网络推广方面的帮助。迄今为止，享受过中国供应商服务的中国优秀出口企业已超过40000家。

阿里巴巴向中国供应商主要提供以下服务：

提供专业企业商务网站，企业可全面展示公司产品和服务，对企业进行第三方身份验证，确保身份的真实性

提供企业排名服务，为企业的优秀产品和服务提高市场知名度

提供客户管理系统，轻松实现外贸信息一体化管理

通过海外分支机构组织参加国际展览

提供外贸电子商务培训服务，帮助企业提供外贸人员的电子商务实战及外贸能力在国内开展会员俱乐部服务，帮助出口企业共享外贸管理经验，共赢同发展

2、支付宝工具

为了解决电子商务支付中的安全问题，阿里巴巴开发了一种新的支付工具—支付宝。支付宝在网上起到了中介的作用，通过支付宝，“货到付款”与“款到发货”同时兼顾，降低了风险。

支付宝网络技术有限公司是国内领先的第三方支付平台，致力于为中国电子商务提供“安全便捷快速”的在线支付解决方案。支付宝提出的建立信任，化繁为简，以技术的创新带动信用体系完善的理念，深得人心。在不到五年的时间里，覆盖了整个电子商务网络领域。2010年10月19日，支付宝宣布推出针对手机应用开发者的开放平台，同时，支付宝也与来自手机芯片商，系统方案商，手机硬件商，手机应用商，等60多家厂商与支付宝联合成立“安全支付产业联盟”。这标志着支付宝在无线支付领域完成纵横布局，同时这一味着支付宝移动互联网支付开放战略正式启动。

四、经济效益和社会效益

借助互联网，阿里巴巴创建了独特的经营模式：一是向全球买家展示中国企业，二是向中国企业提供国际买家，将中国长期的传统商业模式向更高一级推广，使他们尽快的向网络商务靠拢，从而为海外企业所熟悉。正式阿里巴巴独特的B2B商业模式带来了丰厚的经济效益。

1999年10月，阿里巴巴引入第一笔由美国高盛牵头的500万美元风险投资基金。2000年1月，日本软银(SOFTBANK COPK)向阿里巴巴注资2000万美元。2004年2月，软银牵头再次注资阿里巴巴约8200万美元，并成为阿里巴巴第一大风险投资股东。阿里巴巴依靠风险投资顺利渡过了2001年互联网发展低谷，实现了阿里巴巴定位于中小企业，以信息服务为内容的B2B电子商务模式的赢利；以技术推动、利用风险资本、强调访问量、以服务取胜，获得了企业的持续发展。2003年，阿里巴巴实现了每天100万元的收益，2004年，实现每天利润100万元，2005年，实现每天税收100万元。

阿里巴巴未来的发展战略是：建设电子商务基础设施，培育开放、协同、繁荣的电子商务生态系统。而这一切都将统一在社会责任的大旗下。阿里巴巴认为，企业的社会责任应内生于商业模式，并与企业发展战略融为一体。只有社会责任成为内在核心基因，才能具备恒久性和可持续性。一个没有责任感的企业很难行之久远。

阿里巴巴以信息服务平台开创的B2B模式在过去的几年中，用电子商务整合传统产业，创立了自己的品牌，其模式已经逐渐得到了社会的认同，为自己赢得了诸多的荣誉。不论是国内还是国际，都产生了一定的影响。阿里巴巴不仅为中小企业赢得了新的发展空间，创立了诚信体系，建立商业信用，更重要的是，阿里巴巴改变了人们的思维方式，对推动科技教育进步，促进人才培养，提高管理水平，保护自然生态环境，消除公

害污染，改进劳动条件等方面都有不可估量的作用。

五、发展特点和未来

阿里巴巴通过诚信通服务突出诚信目标，努力打造阿里巴巴的信用体系平台，并且针对不同的会员，采取不同的措施。对阿里巴巴的免费会员，主要是采用事前和事后两种监督方法，由阿里巴巴编审部门、诚信社区和服务人员，对可疑信息进行盘查处理。诚信通会员的信用情况主要是通过企业身份认证、证书及荣誉、会员评价、经验值的几个方面同时体现。同时，通过诚信指数把上述值量化，供浏览者参考。对中国供应商会员，阿里巴巴委托华夏国际企业信用咨询有限公司对中国供应商提供A&V信用认证。阿里巴巴以方便客户，为客户盈利为目标和作为取舍、衡量公司业务标准。为缩减买卖双方沟通周期，阿里巴巴推出了毛衣沟通软件“贸易通”和“trade manager”，大大方便了买卖双方。据阿里巴巴统计，阿里巴巴的网上会员近50%是通过相互介绍知道并使用该平台，各行业会员通过阿里巴巴商务平台双方达成合作者占总会员比率近50%。阿里巴巴创建了阿里学院，建立了第一个企业商学院，培训客户和阿里巴巴内部员工，强化他们的电子商务知识和业务能力。阿里学院成立的宗旨是“把电子商务还给商人”，帮助中小型企业和广大网商真正掌握并成功运用电子商务理念和使用电子商务平台，获得商业上的成功，提高企业的综合竞争力。

作为一种未来商务模式，阿里巴巴未来发展方向之一应当是提供满足人们从物质需要到精神需求的发展方向，符合马斯洛心理需求曲线，就必需提借创业六大平台（知本平台、商机平台、人脉平台、运营平台、充电平台、生活平台）等信息内容。

第二篇：阿里巴巴的商业模式[推荐]

直到2月12日，卫哲还丝毫没有离职的迹象。那天，刚开完公司金融发展会议的卫哲陪着到访杭州的老友方兴东参观了阿里巴巴网络有限公司(01688.hk，阿里巴巴集团旗下的B2B综合交易平台，下称阿里巴巴)的数据大厅、机房、餐厅、健身房。两个多小时里，卫与方谈阿里巴巴未来的发展、可能的合作、电子商务行业的趋势„„

九天之后，风云突变。

2月21日下午5时，阿里巴巴发布公告，称公司董事会已经批准公司CEO卫哲、COO李旭晖引咎辞职。

公告说，2009年及2010年分别有1219名及1107名阿里巴巴的会员涉及诈骗全球买家，导致公司的销售组织受损，公司的诚信为本和客户第一的价值观受到冲击，两人的辞职是主动为此担责。

随后一小时内，马云(阿里巴巴集团董事局主席)和卫哲致员工的内部邮件先后出现在门户网站之上。

马云在邮件中说：“对于这样触犯商业诚信原则和公司价值观底线的行为，任何的容忍姑息都是对更多诚信客户、更多诚信阿里人的犯罪！我们必须采取措施捍卫阿里巴巴价值观！所有直接或间接参与的同事都将为此承担责任，B2B管理层更将承担主要责任！”

卫哲在邮件中说：“我的辞职一定震动很大，但我相信这样的震动甚至阵痛是必要的、健康的。没有这样的震动，不足以重新唤醒我们的使命感和价值观，没有这样的阵痛，不足以表明我们为客户第一愿意付出的代价！”

卫哲的职位由淘宝CEO陆兆禧兼任。2月23日，陆发给员工的邮件亦由各大门户网站转载，他在邮件中说：“这个事情在中国公司里面从来没发生过，很多人不相信，有一家公司的CEO和COO会因为价值观问题引咎辞职。但这就是阿里巴巴。”

马云的铁腕换将在网民中赢得了压倒性的支持，门户网站的投票显示，85%的网民支持马云对价值观的捍卫，仅有略多于10%的网民认为这是马云的借机洗牌和公关炒作。

资本市场对此事给出的则是负面反应。2月22日，阿里巴巴股价大跌8.63%。

为什么是“出口通”

阿里巴巴的核心产品有三：为国内中小企业拓展海外市场服务的“中国金牌供应商”(China Gold Supplier，又称“出口通”)，为国内中小企业拓展国内市场服务的“中国诚信通”，为国外供应商服务的“国际金牌供应商”(Global Gold Supplier)。

在缴纳金额不等的年费，并通过阿里巴巴的审核之后，企业即可成为“Gold Supplier”或“中国诚信通”的会员，获准开设店铺，并利用阿里巴巴搭建的电子商务平台销售产品。

阿里巴巴自查报告显示，过去两年有2300多名出口通会员，不是以销售产品，而是以诈骗买家的预付款为目的加入阿里巴巴，阿里巴巴则有近100 名销售人员及部分主管和销售经理故意或因疏忽而容许骗子利用公司平台行骗。之所以发生这种事情，是因为销售人员过分追求业绩，为了获取短期经济利益而不择手段。

阿里巴巴是一家销售驱动型的公司，13533名员工中有8400名销售人员，其中5000人服务于“出口通”，2500人服务于“中国诚信通”。

和所有公司一样，阿里巴巴销售人员的收入也由底薪+提成构成。《财经》记者了解到，在“出口通”部门，销售人员的底薪在1000元－3000元之间，销售提成平均为17%左右。过去两年，“出口通”的会员费为每年1.98万元。每卖出一份会员席位，销售人员可得提成3500元左右。

“业绩好的销售，月入几万元很正常，有的金牌销售为了节省精力多跑客户，还雇了专职司机。”一位知情人士向《财经》记者透露。

“出口通”是三大产品线中利润最高的。金融危机前，其会费是每年5万元，2008年11月，阿里巴巴推出“援冬计划”，降价60%至1.98万元。受此刺激，“出口通”会员激增，至2010年三季度末，会员由3万增至11万。

也正是在此期间，2000多个骗子成为“出口通”会员。

“如果审核严格，欺诈很难发生，这种事一定是内外联手才能做成。”知情人士表示。据介绍，按阿里巴巴的审核流程，申请方须提交工商资料等书面材料，销售人员还须查看申请方的厂房、产品等有形资产。

2月24日，《财经》记者以潜在客户身份咨询“出口通”和“中国诚信通”客服人员，感觉对方并未因三天前CEO去职而提高警惕。年费29800元(今年元旦后提价)的“出口通”，具体认证过程只是提供一个企业营业执照的复印件和企业法人代表的身份证复印件，并不要求提供原件。无论客户专员还是普通销售代表，都竭心尽力地希望售出产品，如果不是《财经》记者反复提到，他们甚至不会谈及客户身份审核的事情。

在阿里巴巴公布自查报告部分内容后，读者自然会怀疑，“中国诚信通”的会员六倍于“出口通”，鱼龙混杂的情况是否更加严重？

知情人士表示，“中国诚信通”平台上均为几千元的小额交易，诈骗收益不高。并且该产品是电话销售，买卖双方不直接见面，内外勾结的概率比“出口通”小得多。

“中国诚信通”的销售提成比“出口通”还高，平均在20%以上，但会员年费仅为1688元和2800元，因此销售代表收入无法比肩“出口通”部门。

与之相对应，“中国诚信通”的销售代表多为“85后”，“出口通”销售代表的平均年龄则在30岁左右。

为什么是卫哲

尽管“出口通”里的骗子数以千计，但相较会员总量仍然微小。阿里巴巴自查报告显示，2009年的骗子比例为1.1%，2010年为0.8%，这一比例并不比同行里的其他公司更高，因此将CEO和COO同时解职，用药是否过猛？

据《财经》记者了解，业界普遍认为，2326个骗子并不是卫哲去职的全部原因。

阿里巴巴走的是信息服务模式，搭建平台，提供信息，企业缴费成为会员以得到信息，但一旦达成交易，就与平台无关了，因此阿里巴巴既无法参与到结算物流营销品牌等后续环节，也无从知晓会员相关数据以改进增值服务。

这样的商业模式，决定了它的主要收入来自会员费，而要增加会员费，就得不断扩大销售队伍、刺激销售队伍，这也是阿里巴巴部分销售代表面对骗子时放水的内在动力。

敦煌网CEO王树彤认为，阿里巴巴的最大问题，是规模化的前景不好，新会员的增加是有天花板的，不可能无限增加。

“十几年前，阿里巴巴就是这个模式，但十几年间市场发生了天翻地覆的变化，这个商业模式已经没落了。”王树彤向《财经》记者表示。

但她认为没落不等于死亡，阿里巴巴仍然有生命力，但其平台已无法吸引那些最聪明、最有活力的客户。“就像有了Facebook和Google，但还是有人在门户网甚至报纸上做广告。”

2008年11月之后，阿里巴巴通过大幅降价实现了主力产品会员数量的井喷式增加。但到2010年四季度，降价效应释放完毕，会员增速回到降价前水平。在资本市场压力下，2010年底，阿里巴巴宣布，从2011年1月开始，“出口通”的会费提价1万元至2.98万元。

“公司之所以敢于提价，是因为付费会员的需求已经有一定的刚性，使用的还是会继续使用，不会用的还是不会使用，提价可以弥补一些会员增幅放缓的损失。”交银国际互联网分析师马原分析说。

事实上，包括马云在内的高管们对阿里巴巴商业模式的短板心知肚明。早在2007年11月公司上市之前，马云就提出了未来五年将阿里巴巴从信息流延伸到物流和资金流的战略，就是所谓的从 “Meet at Alibaba”到“Work at Alibaba”。让中小企业除了能在阿里巴巴平台上找交易对家，还能实现资金流和物流等后端环节。马云当时还给了阿里巴巴一个“大于贸易”的定位，意思是，一般的贸易只是完成一个交易过程，“大于贸易”是使中小企业同时还可获得管理、人力资源培训、法律顾问以及营销等增值服务。

四五年下来，马云的战略落实得难尽如人意，阿里巴巴2010年三季度报显示，公司近六成的收入仍然依赖“出口通”和“中国诚信通”的会员费收入。这反映到阿里巴巴的股价上，就是近年来始终在发行价附近徘徊。

这里面当然有马云自己的原因。但站在他的角度，如果要找一个问责对象的话，CEO卫哲首当其冲。

“马云和卫哲是完全不同的两类人。”一位知情人士告诉《财经》记者，“一个是典型的理想主义者，感性、激情，一个是典型的职业经理人，精明、高效。”

至少从物质角度，马云对卫哲的器重无人可及。阿里巴巴上市前，卫哲八个月的总薪酬高达901万元，而马云自2004年以来的三年半时间里，总薪酬为956万元，联合创始人蔡崇信的同期总薪酬为794万元。上市之后，卫哲除年薪逾5000万元，更手握4825万股期权，按目前的股价，价值人民币6 亿元左右。

卫哲并非不致力于阿里巴巴的战略转型，在他的任期内，阿里巴巴推出了大量的增值服务产品，先后收购了阿里软件、中国万网、美国软件公司 Vendio和Auctiva以及深圳一达通，推出黄金展位、帮助中小企业建站的“winport旺铺”服务、竞价系统“网销宝”、小额批发平台全球速卖通等。

“但这些业务还没有一个证明了自己。”前述知情人士说，“这些产品中，有些只是产品提价或改善报表的需要。”

阿里巴巴徘徊不前的同时，挑战者接踵而至。长期从事电子商务行业研究与实践的中国哲学社会科学管理创新研究中心副主任石鉴接受《财经》记者采访时表示，“目前阿里巴巴可谓前有大山阻路，后有追兵赶杀，发展问题有演变成生存问题的可能。”

王树彤和她创立的敦煌网被视为新一代B2B的开创者，敦煌网不收会员费，而是在交易达成后按交易额收取佣金。与会员费模式相比，交易佣金模式的最大好处是，当客户成长时，电子商务平台也自动随之成长。因此，敦煌网不需要养一支庞大的销售队伍，而是致力于那些可促成交易达成的能力建设——信息服务、订单系统、金融服务、物流系统、风险控制和客户关系管理等。

还有一些更小，但商业模式更新，更具革命性的公司。比如基于Google 搜索技术的兰亭序和基于Facebook社交网络技术的大龙网。

显然，在相当多人眼里，短短五六年间，阿里巴巴已经从革命者变成被革命者，从创新的蚂蚁变成了守成的大象。

这是马云所不能容忍的。“他是理想主义者，也是铁腕主义者，他的铁腕服务于他的理想，这时他就显得冷酷无情。”前述知情人士说。

三年前，因为在淘宝发展方向上无法与马云达成一致，时任淘宝CEO孙彤宇在毫无心理准备的情况下突然被马云解职，这个中年男人回到自己的办公室后失声痛哭，很快他的亲密战友们也加入了痛哭的队伍。

卫哲被宣布引咎辞职后，在第一时间与马云发布了内容互相唱和的邮件，从这一点看，卫哲比孙彤宇多了点时间，但恐怕也就只多了一点点时间。

马云有何后手

卫哲已去，阿里仍在。现在，对马云而言，重要的是尽快给阿里巴巴一个方向。最近两年，阿里巴巴的方向有些模糊、员工有些迷惑、士气有些低落，这些问题都不是一封邮件所能解决的，虽然这封邮件一以贯之地体现了马云饱含激情、富于感染力的理想主义风格。

事实上，阿里巴巴依然是全球最大的B2B电子商务平台，国内最强大的电子商务公司。

截至2010年三季度，阿里巴巴拥有国际、国内两个交易市场共5672万注册用户(国内4180万、国际1492万)和820万企业注册商铺(国内658万、国际162万)、付费会员数超过100万，而其余电子商务平台，除慧聪网的会员数接近千万、敦煌网接近500万外，均在100万－300 万之间。阿里巴巴之外，同行中没有一家的付费用户超过5万。

同期的市场份额，阿里巴巴占B2B电子商务市场份额的58%，其余没有一家能超过10%。根据Alexa流量排名，截至2010年11月，阿里巴巴网站的流量世界排名第90位，其竞争对手中，排名最高的慧聪在600名之外。

2月21日后，驾驶这头大象的人，由卫哲换成了陆兆禧，而陆也由此成为阿里巴巴集团历史上第一个同时担任阿里巴巴和淘宝两家公司CEO的人。

今年42岁的陆兆禧1999年加入阿里巴巴，深得马云信任，马云称他具有一种“不事张扬中不惜一切要把事情做到卓越的意志力”。

陆的任命所引发的最大关注，是他能否打通阿里巴巴的B2B平台和淘宝的B2C平台，并实现协同效应。

2月22日，非执行董事蔡崇信和执行董事武卫代表阿里巴巴董事会与主要投行分析师们开电话会，这一问题亦被问及，而蔡崇信则明确肯定陆兆禧身兼二职将有助于实现两家公司的协同。

协同实际上已经开始。今年1月上线的“无名良品”(lp.taobao.com)即由阿里巴巴和淘宝联合推出。思路是把阿里巴巴平台上尚无自己品牌的优质卖家，与淘宝上的海量买家对接。

从会员费模式向交易费模式的转型也已经开始。2010年4月，“全球速卖通”(Ali-Express)正式上线，运作模式与敦煌网基本一致，一时让市场对敦煌网的命运有些担忧。

还有一系列旨在延伸产业链的产品已经或即将发布。

卫哲留给陆兆禧的并非是一个烂摊子，事实上，陆继承的家当无比丰富，或许他在接手后更该做减法而不是加法。阿里巴巴毕竟是一家上市公司，从资本市场的角度，实实在在的增长率比琳琅满目的产品线更值得喝彩。

第三篇：阿里巴巴的商业模式盈利模式及启示

阿里巴巴的商业模式和盈利模式及启示

1，阿里巴巴的商业模式：

（一）专做信息流，超大高效的信息平台

（二）个性化服务，满足不同消费者需要

（三）成功的营销

（四）信用风险的有效防范

（五）紧抓客户及从业人员，使品牌深入人心

2，阿里巴巴的盈利模式：

从业务角度来看，阿里巴巴的赢利点主要在以下四方面：

1设企业站点

2网站推广

3诚信通

4贸易通

从另一个角度，我们还可以将阿里巴巴的利益点做如下归纳：

一、诚信安全

A、几百万的诚信通会员，通过第三方评估认证，定期进行榜单追踪，网上企业诚信指数一目了然。

B、电子支付系统--支付宝，确保买卖双方资金的安全流动。

C、十大网商成功实例、十大浙商成功实例、十大粤商成功实例。

D、几百万诚实守信的网商。

二、品牌资质

福布斯连续5年全球最佳B2B网站。

中国最大B2B网站。

全球电子商务领袖。

三、快捷方便

即使相隔千里，照样实现点对点的沟通和交易。

四、成本低廉

免费注册，普通会员交易不受任何费用。

诚信通会员只须缴纳2300元年费，就可开展国内贸易，无须其他附加费用。

五、渠道广阔

A、阿里巴巴网络覆盖亚、欧、美，真正做到足不出户，照样把产品卖到国外。

B、通过阿里巴巴结识众多志同道合的网商，共同打开财富之门。

六、海量信息

通过传统渠道无法获取的供求信息，在阿里巴巴网站上，都能找到。

3，给我们的启示：

梦幻团队的组合+清晰的发展战略+有效的执行力+独特的企业文化

阿里巴巴的商业模式和盈利模式：

B2b网站目前百度下大概有几百家。阿里巴巴能排名第一，给我们如下启示：

一，要有清晰的战略规划。马云创业初期有明确的战略规划。阿里巴巴只做信息流，而且要做中国最好的商业信息沟通交流平台。阿里巴巴的成长历史证明此战略得到贯彻和落实。二，要有组建高质量的工作团队的能力。初期虽然资金不是很充足，但从其核心成员的组成看，起点是比较高的，这要求马云有较强组织能力，领导力。这些恐怕是马云自身所独自拥有的能力。

三，要有独特的推广模式和融资。正是有了前两项作为基础以及b2b网站固有的盈利模式。马云赢得了风投的关注，赢得了全球首屈一指的互联网投资公司日本软库与阿里巴巴结盟。并随后通过福布斯排名等一系列行销推广策略，扩大了网站的知名度和用户量。

四，要能够持续的内部网站建设。建立了知名度，盈利模式可以千变万化。只要是能为（客户）企业提高知名度，增加信誉度，提高浏览量的服务，都是盈利点。诚信通，公司黄页，批发直达等等皆是上述服务的不同版本。

第四篇：尔玛、国美、阿里巴巴等商业模式评析[推荐]

沃尔玛、国美、阿里巴巴等商业模式评析

至今，商业模式应该有两个概念：一个是大概念，即企业从事经营活动的所有方式、方法，也称经营模式。如专业化和多元化，产业经营与资本经营，国内市场与国际市场等等，人们把这些统称为商业模式。

另一个是小概念，即商品流通模式。所谓商业，它相对于工业、农业而言，商业模式，指商品从生产企业进入消费领域的方式。商品的流通过程一般分为批发和零售两个环节。因此商业模式又包括批发业模式和零售业模式

作为小概念的商业模式，在我国目前至少有（包括跨国公司运作的）以下典型模式，如义乌模式（批发）、柯桥模式（批发）、太和模式（批发）、沃尔玛模式（零售）、国美模式（零售）、正泰模式（零售）、安利模式（零售）、阿里巴巴模式（零售）等等。

义乌模式：从买全国，卖全国;到既买全国也买本地，既卖全国也卖全球

四年前，我们曾为义乌小商品市场作过咨询，我带专家到义乌作过多次调研。此后，我们与义乌一直保持联系，因其他咨询项目的需要，也多次到过义乌。

我对义乌的总结是，从买全国、卖全国，到既买全国也买本地，既卖全国，也卖全球。

义乌小商品市场（又称中国小商品城），以前所经营的商品主要是小商品，现在产品的范围越来越广，几乎是无所不有；以前是伪劣产品代名词，现在产品都是货真价实，其中不少是精品。

以前，义乌本身没有什么工业，所经营的产品都是来自温州、广东、福建等全国各地，义乌只不过是一个大卖场。后来，许多产品逐渐转向在本地生产。义乌由一个纯中介性市场变成了产地市场。现在，义乌市场所销售的产品，本地生产的占到40%。义乌市场年交易额约500亿，本地生产的约200亿。也就是说，因为有市场，带动了本地的工业发展。

至今，义乌小商品市场每年出口交易额约300亿元人民币，且逐年大幅度增长。每天有来自世界各地的5000多名外商采购商品，有200多家外国公司常驻义乌将义乌的商品批发到本国销售。义乌小商品市场已经成了地道的国际市场。我甚至在考虑，有了义乌市场，还有没有必要年年办广交会。因为义乌市场已经是天天开门的“广交会”。

义乌小商品市场的成功之道有二：

其一，成功之道在于三低，即低成本、低税费、低价格。所有到过义乌的人，都对义乌的东西感兴趣，主要是因为便，便得你不可想象。过去，义乌商品价格低主要来自于大批量采购，大进大出；现在，既有大进大出，又有本地生产。本地生产成为支持低成本的重要因素。面税费低又来自政府对商家发财不眼红。一个摊位，15年以前的管理费是800元，现在商人发财了，年经营额上千万甚至几千万，管理费还是800元。我们常说雁过拔毛。全国各地的“雁”飞到义乌后，义乌的政府几乎不拔毛，因此，这些“雁”又可以远走高飞，飞到世界各地。我国许多地方市场为什么垮掉，就是因为当地政府拔的毛太多，全国各地的“雁”飞到那里，毛都被拔光了，飞不动了，只好卖给当地老百姓，结果，批发市场成了零售市场，成了掏本地老百姓口袋的市场。

其二，成功之道在于商人。去年，西部某市政府提出，要将该市建成西部的商贸中心。该市的市长还带我参观了两个大市场，每个市场都投资七、八个亿，装修档次不低于五星级酒店。见此状，我跟市长说，“市场不是建出来的，是跑出来的”。义乌小商品市场的成功，不是因为房子建得好，而是因为有一大批特别能吃苦、非常能干的商人。正是这些商人将全国各地货集中到了义乌；也正是这些商人，将这些货卖到了全国各地，全球各地。因此，市场建设的奥妙在于培养商人，保护商人。

柯桥模式：产业集群支撑市场，而市场又是产业集群的一个重要组成部分

与义乌市场不同，绍兴柯桥市场不是无所不有，而是主要卖布，是全国甚至全球最大的布市场。

与义乌的另一个不同，绍兴市场的产品一开始并不是来自全国各地，而是主要来自绍兴本地。因为绍兴有数千家织布企业，年织布30多亿米。起初，成千上万的推销员到全国各地推销布，这样成本很高。后来，由推销到建市场。市场作为本地数千家织布企业的总的销售窗口，将本地的产品进行集中展示，由全国各地的服装厂、布店等用布大户到现场集中采购。

这样，采购者不是货比三家，而是货比千家。在激烈的竞争下，绍兴的布自然越来越便，品种越来越多，质量越来越好，在全国乃至全球的知名度也越来越大。

当然，绍兴的纺织品竞争力越来越强，不仅仅是因为柯桥市场，而是因为在绍兴形成了比较完整的纺织产业集群。在这个集群里，大家分工很细，有的纺织，有的织布，有的印染，有的卖布。柯桥市场是这个产业集群的一个重要组成部分。绍兴纺织品的优势，来自产业集群的优势。这种优势通过柯桥布匹市场得以集中体现。

去年，我们应邀分别为绍兴市和绍兴县做咨询，对绍兴的纺织业集群作过专门的研究，写过多篇文章。

柯桥市场（又称中国轻纺城）。已经成为世界最大的布匹市场，2003年交易额近240亿元。来自数十个国家的一千多名经销商常驻柯桥，将柯桥的布批发到本国。

柯桥市场所卖的布，以前基本上产自绍兴本地。现在，这些布既有本地产的，也有外地产品。但本地产品仍占大头。

义乌是先有市场，后有产业，市场带动产业；而绍兴则先有产业，后有市场，产业带出市场。这是柯桥市场与义乌市场的重要差别。

太和模式：成功之道在于2%

太和是安徽北部的一个小县。这里并没有什么象样的药厂，但却有一个全国规模较大的医药交易市场。每天有来自全国的近四千家药厂在此卖药；每天有来自全国各地的几千家医院、药店到此买药。该地的药品年交易额已近50亿元。

去年，我带领一个调研小组，其中有中国医药商业协会秘书长，一同前往太和，对太和的医药商业模式作了深入的研究。研究的讨论是，太和医药市场的成功之道在于2%。

所谓2%，即所有药厂的药品委托太和县医药公司代销，由太和县医药公司提供仓储、搬运、寻找客户，对外交易、收款、发货，等等。太和县医药公司在厂价的基础上加价2%后向外销售。比如，某药品一件的价格为100元，太和县医药公司向外批发的价格为102元。这2%包括太和县医药公司提供仓储、运输、对外交易等各种服务的费用，也包括公司的利润。

在传统体制下，中国医药流通由三级批发体系完成。即药厂的药首先卖给国家医药公司或省医药公司，然后经地市、县医药公司，一层一层批发给药店和医院，药品每经过一层批发，少则加价3—5%，多则加价10%。结果，药品从药厂到药店，经过几级批发体系已经加价十几个或几个百分点。

为什么那么多药厂到太和那么一个偏僻的县成去卖药，为什么那么多医院、药店到太和那么个偏僻的县城去买药？所有的奥妙就在2%。因为只加价2%，药价自然很便宜，对医院、药店等销售终端当然很有吸引力；正因为这种巨大的吸引力，才吸引了众多终端前往；正因为众多终端到此采购，使太和医药市场有巨大的销量；正因为销售量大，才吸引了全国各地的药厂免费将药品送到这里

别看2%，似乎很低，但太和县医药公司的效益并不差。一年交易额按50亿元计算，2%的利费率即有1亿元的利费。据我们调查，利费各为一半，即太和县医药公司每年可获利润5000万元，而太和县医药公司的资本总额只有3000多万元，资产收益率高达100%以上。

除此之外，还有巨大的相关效益：几个三星级酒店长年客满；为几千人提供了搬运岗位；仅县电视台的广告收入每年就有几百万元。

国家医药管理部门对药品批发市场是严格禁止的。太和县医药市场之所以能长期存在并迅速发展，因为他们称它那里不是市场，而是公司。

太和县药品市场到底是市场还是公司？我的看法，首先它是公司，同时也是市场。

之所以说它首先是公司，因为所有的交易场所都是公司的资产，所有的交易活动都是公司统一进行。太和县医药公司不是向卖家和买家简单地提供交易平台，而是由自己为几千家药厂做总代理商，它为这些药厂提供药品销售的代理服务以及相关服务。

但从交易形式上看，与一般市场又没有什么区别。太和县医药公司在两个交易大厅设有众多的交易窗口，安排了众多的交易员，药品采购商分别这些交易员进行交易结算。

沃尔玛模式：为顾客节省每一分钱，向顾客提供最实惠的商品

沃尔玛所从事的传统零售业，从交易形式上看没有什么特别之处。但沃尔玛为什么能将传统的零售业做到全世界，沃尔玛家族为什么能成为世界首富。在我看来，成功之道在于为顾客节省每一分钱，向顾家提供最实惠的商品。

提到沃尔玛，我们自然会想到中国的亚细亚。亚细亚也是做百货零售，基本情况与沃尔玛大同小异。亚细亚也曾在中国建立过十多家连锁店，结果形成巨额亏损而关门。

亚细来为什么失败？失败的原因与沃尔玛成功的原因刚好相反。如果说沃尔玛成功的原因在于为顾客省每一分钱，亚细亚失败的原因在于为顾客尽量多花钱。首先，亚细亚追求豪华的装修，这一点从亚细亚所投资的郑州五彩购物广场就很清楚，恨不得用五星级酒店的装修来做商场。其次各种人员花销也是大手大脚。亚细亚每天搞升旗仪式，有专业歌唱和表演队伍，养了一批闲人。三看广告，亚细亚作为郑州的一个零售商场天天在中央电视台做广告，单从商业目的来看，其中大部分是浪费。

商业本身并不创造价值，商业中的一切花费，最终都要由消费者买单。亚细亚的上述各种排场，最终都要通过商品的价格摊销。因此，亚细亚的商品价格普遍高于其他商场。同样的东西，消费者为什么要到更贵的商场去买呢？这就是亚细亚失败的根本原因。

而沃尔玛同样是一个零售企业，则是处处精打细算：商场没有专门的办公室，办公室同时又是仓库，经理们经常站着开会；所有的文件纸都是两面都用；通过信息技术和物流优化，尽可能降低物流成本；通过大批量采购，千方百计地压低采购成本。正因为这样，沃尔玛同样的东西，比别的商场价格要便；正因为东西便宜更多的人都愿意到沃尔玛去购买；正因为更多的人购买，沃尔玛能更大批量地采购，其价格则更便。

戴尔模式：变先造后卖为先卖后造，从而实现两个消灭;消灭库存，消灭中间商

一般的商业活动，是将已经制造出来的产品卖出去。这样就造成两多：

一是商业费用多，许多产品出厂以后经过几级批发，层层加价，加到最终消费者那里，产品的价格比出厂价已经翻了几番。

二是库存积压多。厂家按自己的主观想象，先将同一种产品制造出成千上万件，再一级一级批发到各地商场。结果有许多产品并不符合消费者的需要，这些产品就形成大量积压，有的库存几个月，有的甚至库存几年。经过长期库存后，商业企业再削价处理。在商场里，经常可以看到“大降价”、“大拍卖”之类的标语。

戴尔公司依托互联网，将自己所生产的各种零部件及其价格陈列给消费者。消费者根据自己的需要进行组合，然后将订单和定金交给戴尔公司。戴尔公司收到定单和定金后，在几天之内将产品组装好，并送到消费者手中。

这种商业模式的结果是两个消灭，即消灭库存，消灭中间商。我国许多产品的平均库存高达几个月，而戴尔公司的平均库存只有5天。戴尔公司的领导人声称，在一两年内，平均库存将进一步降到2—3天。

两个消灭的结果，商品流通费用就非常之低，戴尔公司将由此节省的费用大部分转让给消费者，其产品价格就极具竞争力，结果是更多的人直接向戴尔公司定制。由于大规模定制，戴尔公司各种零部件的需求量非常之大。而这些零部件戴尔公司自己都不生产，外包给加盟商生产。外仓商由于大批量生产而产生规模效益，向戴尔公司供应的零部件价格自然也很低。这又进一步强化了戴尔公司的成本优势和价格优势。

安利模式：用庞大的人员网络代替固定的商业场所，用累进的激励政策代替巨额的广告宣传

安利模式的特点是直销。所谓直销就是不需要固定的商业场所，由销售人员向消费者直接销售。

在安利这种直销模式下，有一个重要概念，就是消费商。即由消费者变成经销商，在消费的基础上进行产品销售，将自己的消费体验与他人分享，进而达到销售的目的。

直销商不一定都消费商。在直销商中，也有一部分人对所推销的产品无消费体验。但安利的直销商大部分都曾经是消费者，也有一部分直销商长期是消费者。

要使某人成为消费商，首先要让他成为消费者。而安利吸引消费者的武器是：高质量的产品加上亲朋好友的极力推荐。

一个人消费了安利的产品后，不一定会推销安利产品。要将消费者变成消费商，需要足够的激励机制。

安利有12个等级的奖励政策。这些奖励政策包括两个方面：

一是激励推销的政策。即按销售额给予20%的奖金。

二是激励织网的政策。这里面包含了十多个等级的奖励。有些奖励甚至可以终身享有乃至继承。这些奖励的立足点不是激励人们销售，而是激励人们去寻找并动员更多的人加入到安利营销队伍中来，并对这些加盟者进行精心地培养，将自己的销售经验毫无保留地传递给自己所发展的每一个成员。这个网络越大，网络的质量越高，整个网络销售的业绩越突出，织网者所得到的奖励也就越多。正是这种激励政策，成千上万人被吸引到安利的营销队伍中来；正是这样一支按几何级数增长的庞大的销售队伍，使安利在中国短短几年之内，其经营业绩达到了一百多亿元。

安利通过消费商进行推销产品，具有以下优点：

其一，对于一般消费者来说，消费商有两个可信：一是消费商对该商品已经进行过长期消费，由他所传达的信息不是厂家的自卖自夸或商家的虚徦广告，而是自己消费后的亲身体验；二是消费商是自己的亲戚朋友，同事邻居，一般不会骗自己。正是这种两个可信，信息传递的效果比较好

其二，消费商一般都利用家庭聚餐、朋友聚会、走亲访友等场合顺便推销产品，交易成本比较低，甚至是零成本

其三，由消费商进行直销，能有效地避免徦冒伪劣。现实生活中的确有一部分人通过传销杀熟，但这种杀熟行为的代价是非常大的。为了获得一点点商业利益，失去了一大批亲朋好友，一般人是不会这么干的

安利这种直销模式在中国将有很好的发展前景。因为中国有大量失业人口，劳动力便宜；因为中国目前信用状况较差，徦冒伪劣产品不少从亲戚朋友那里购买产品比较可信；因为直销不需要固定的商业场所，不需要占用大量的资金，不需要应付各种各样的行政检查，商业成本比较低。

阿里巴巴模式：网上交易，网下配送

阿里巴巴被誉为全球最大的网上贸易市场。因此，可以把阿里巴巴作为电子商务的代表。

商务活动包括四流，即信息流、商流、资金流、物流。

所谓信息流，即传递商品的信息。传统商业是通过实物传递商品的信息。所谓商场，首先是一个媒体，是传递商品信息的媒体。商场将各种各样的商品摆放在那里，顾客到商场采购，首先是通过看一看，摸一摸，接收商品信息

然而，这是一个极为昂贵的信息媒体，它需要昂贵的店面，需要将大量贵重的商品长期摆放在那里，不仅要占用大量资金，每年还会有巨额折旧，许多商品摆放几年后，就成了废品。

而电子商务，是用电子信息代替实物信息。比如，人们要看一本书，不一定放一本真实的书在那里，而是放一本书的相关图片，再加上各种解释词就够了。用电子信息代替实物信息，自然会节省巨额的信息传递成本。这是电子商务优于传统商业的一个重要原因。

更为重要的是，通过互联网进行信息传递，不受时间和空间的限制。你可以在瞬间将某种商品的图案、动画、规格、价格、交货方式等信息传到万里之外的世界各地。产品优与劣，价格贵与贱，瞬息之间地球人都知道，你可以与世界各地的用户达成交易。正因为如此，阿里巴巴在短短几年内就拥有全球的210万商人。

当然，也不是所有产品的信息都可以用电子媒体传递，比如，有些商品人们要闻一闻味道；有些高档布料，人们要用手模一模。这些产品的信息要有实物传递。但大多数产品的信息都可以用电子媒体代替实物媒体。

所谓商流，即客户之间谈价格、谈质量、谈交易方式、付款方式等等，直到把生意谈成，把交易合同签定。商流完全是信息流，不仅双方谈话的内容可以通过电子商务实现，就连双方交谈的过程，也可以通过声、相传输，以实现远程互动。

三看资金流。互联网发展到今天，网上结算问题已有多种解决方案。交易双方没有必要再通过现金或支票等实物货币进行支付。电子货币代替实物货币，不仅可以节省货币印制和流通费用，而且更加安全可靠。

所谓物流，就是将商品从卖者处搬运到买者处。互联网出现后，不仅信息流、商流、资金流基本都可以在网上传递，就连一部分商品的物流也可以用互联网代替。

比如，报纸、音乐、电视节目光盘等，这些产品以前都是实物，需要汽车运、火车拉，需要开辟专门的商店进行展示和销售。有了互联网后，这些东西都可以变成电子信息，在网上进行传递。

当然，能被互联网所取代的物流很有限。多数产品的流通，只有信息流、商流和资金流可以在网上进行，物流则要按传统的方式进行。但互联网将不断改变物流的路线和集散模式，使物流更合理，物流成本更低。

国美模式：专业连锁，五个统一，低价取胜

国美与沃尔玛的相同之处有三点：其一，都是大量发展连锁店，以量取胜；其二，都是五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算；其三，都是以低价取胜。

国美与沃尔玛的区别在于，前者是专业连锁，即只经营家用电器，后者是百货连锁，产品品种数以万计。

国美之所以能取得如此巨大的成功，除了连锁模式和低价策略外，还在于它所选择的经营领域，即家电。

家电在中国是成长性较好的商品之一。近十多年来，中国的家庭开支和大件消费品购置，主要集中在家电上。其次，家电又是商业附加值比较高的产品。其三，家电又是中国改革开放以来重复建设比较严重，从而供求矛盾比较严重的产品。厂家的激烈竞争，对商家极为有利。谁成了这了行业龙头老大，谁就拥有低成本扩张的绝对优势。其四，一般服装、百货、杂货类产品，无论实力大小都可以做，许多产品正规的百货公司竞争不过街头小店，而街头小店又竞争不过摆地摊的。因为后者经营成本更低。家电则不一样，消费者不仅注重产品品牌和生产厂家，也注重商家，只有实力强，品牌响，连锁店多的大店，才能避免买假货，产品维修服务才更有保障。在这一领域，一般小个体户的店铺不可能有竞争优势。

去年3月，国美总部向其全国分公司下发一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，此事被称为国美驱逐格力事件，以下简称驱格事件。

驱格事件不能小看，它预示着生产企业与商业企业的关系将会发生深刻的变化。这种变化可能向以下三个问题发展：

第一种方向，以商整工。即由龙头商业企业整合工业企业，用商业品牌代替工业品牌，而工业企业，包括品牌产品的制造企业，逐步为龙头商业企业贴牌生产。比如，国美牌彩电，国美牌冰箱，国美牌空调等等。

第二种方向，新的众多的“国美”产生，工商之间通过多头竞争出现新的均衡。格力等有实力的名牌制造企业或者是赌气，或者是生存的需要，或者是因为家电连锁业态有利可图，纷纷开发自己的专营连锁店。比如，格力开办格力连锁店，科龙开办科龙连锁店等等，就象三九自己在全国开办上千家药店一样。

第三种方向，格力等工业企业都开办自己的网上销售体系，将由此节省的店铺费全部转让给消费者，使网上的售价比国美之类的传统商业体系售价更低，网上销售迅速上升，迅速成为取代国美等传统商业的一种主要商业形态

正泰模式：自建2000家专营店确保销量和质量

在温州柳市镇，有上千家低压电器企业。而正泰和德力西成为两大龙头。德力西的情况我不太了解，而对正泰则研究较多。这里仅对正泰的市场模式谈谈看法。

在80年代末、90年代初，柳市镇的低压电器是通过数万名直销商在全国进行销售的。这些直销商都是柳市镇人，他们采用四千精神，即走遍千山万水，说遍千言万语，想尽千方百计，历尽千辛万苦，将产品直销给全国各地的电器用户及零售商店。这些直销商既给正泰销产品，也给柳市镇的其他几百家企业销产品。

经过几年的市场磨练，在上述数万名直销商中成长出了一批比较优秀的经销商。正泰则采用合股、加盟等多种方式，将这些游商变成了坐商，逐步形成了2000多家正泰的专营店。这些专营店遍布全国各地，深入到每个县城。正是通过这些专营店，使正泰的销售额迅速增长，2004年已达到119亿元。

在这方面，正泰并称得上是市场整合的典范。

其一，正泰这2000家专营店的老板及许多营销人员，都是从以前的电器销售大军中挑出来的优秀分子，他们经过几年的销售实践，积累了低压电器方面的市场经验，有一大批固定的客户。

其二，这些人经过几年商业活动，积累了一定的本金，为正泰开分店，不一定要正泰掏钱，最多需要正泰赊销一部分商品。

其三，这些人都是柳市本地人，虽然人在新疆、内蒙，店在新疆、内蒙，但家却在柳市，老母亲在柳市，房产在柳市，他们如果坑害正泰，比如赊销正泰的产品不还钱，自然要付出较大的代价。我曾经总结过晋商的成功之道，一个重要内容就是用本地人。用了本地人后，对方不讲信用，其成本是巨大的。这方面正泰有点象晋商

正泰依靠2000家专营店取得了成功，但并不等于所有企业要取得成功都必须自己建专营店。

“规模经济”和“范围经济”两个概念告诉我们，每个企业办专营店、连锁店是不经济的，因为每个企业所生产的品种有限，养不活一个店。

其次，在一个分工十分发达的社会，每个企业都应走专而精的道路。在这方面格兰仕比较典型，也做得比较成功。格兰仕不仅在产业上专，即在众多家电产品中，前9年只做微波炉，后来才增加空调；而且在环节上专，自己只做制造，不做销售，更不建专营店，将自己的全部资金和精力，集中把制造做好，把产品质量做好，而销售工作则交由那些专业销售公司去做。上述两个专字，正是格兰仕的成功之道。

部分医院的商业模式：低价看病，高价卖药

所谓医院，就是看病卖处方的企业。医院的主要产品应该是处方。一个好的医生，一天的劳务费可以高达上万。如果他一天只看一个病人，开一个处方，则这个处方的价值就是一万元；如果他看两个病人，开两个处方，每个处方的价值就是5000元。这样，好的医院仅凭处方就可以获得良好的效益。

另一方面，有些病人也愿意出高价看名医。许多病人，时间价值也很贵，一个小时的价值高达上千元甚至上万元。为了看病，辛辛苦苦排了5个小时的队后，真正看病的时间只有3分钟。象这样的病人，如果不让他排队，如果给他详细诊断，看病的时间用一上午，他愿意付5000元甚至更多。

然而，医院的商业模式是，无论一般医生还是名医，无论一个病人花掉一分钟还是一个小时，一张处方都只有几角钱或几元钱，近似于免费。

但医院要生存，医生也要吃饭，也有消费，名医们也要实现自身的价值，怎么办？通过向病人多开药，多卖药补回来。无论什么病，无论病人是否用得起，药物都按最贵的开。

既然医院和医生都把卖药作主要职业和主要创收手段，药厂自然会充分利用这一点，于是便通过回扣的办法，鼓励医生多开本厂的药，鼓励医院多进本厂的药。

多数药厂都采用这种办法，结果，药品的销售竞争，变成了药厂向医院和医生给回扣的竞争。

这种商业模式最大的受害者自然是病人。病人看病难，找名医看病更难；买药贵，而多花钱所买的还不一定是自己所需要的药。这种商业模式，是一种极为腐败的商业模式。

这种腐败性商业模式，在医院的药品销售最为典型，但在其他产品的销售中，也或多或少地存在。我国不少产品的销售网络，其背后就是一个回扣网络。因而，反腐败，是我国商业模式建设的一个重要话题。

第五篇：如家商业模式分析

经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式

如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店品牌。如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一：统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。

和传统商业地产概念的酒店经营模式不同，如家采取轻资产的策略——租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。从2002年6月创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。截至到2006年底，如家已经有94家租赁酒店投入使用和48家租赁酒店正在建设中；特许经营酒店也达到了40家，外加正在发展的48家特许经营酒店，连锁网络覆盖了中国50个拥有100万以上的城市。从2004年起，客房入住率一直稳定在90%左右。目前，如家酒店已发展了约13万名稳定会员。到2008年将开店350-400家，2010年在全国编织出一个500家门店的大网络。

与开店数量对应，如家酒店2002年的营业额为2000万元人民币，截至2006年末，如家的总收入已达到5.885 亿元人民币，运营利润达到人民币7460 万元，年复合增长率超过100%。

如家在清晰的商业模式基础上，不仅实现了规模和速度，而且塑造了中国经济型连锁酒店行业最具影响力的领导品牌。

一、定位

任何成功的企业都是从一个好的定位开始：进入什么样的市场、为什么样的顾客服务、提供什么样的产品、追求什么样的价值等等。

1、市场定位：中低档市场：

如家却选择了中低端市场——原因很简单，供给不足。一个市场的亏损可能原因有两个，一是供给过剩，消费者往往是 得利的渔翁，二是输给了可替代品，也就是说供给质量的不足使得消费者被迫转移了选择。

2、目标客户：中小企业商务人群和休闲游客 酒店的财源在于流动的人群。根据国家旅游局的统计，休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。

中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场：这部分人由于企业预算的约束，偏好经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。需求与此相重合的客户群还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群。(从2000年开始，中国国内旅游总人次超过了60%的全国总人口，已经基本上达到了大众旅游的标准)发展到今天，中小商务人士占到了如家客源的75%，3、产品定位：关注顾客的核心需求

通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。

为了推行“适 度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房间细节上下了很多功夫。如家的客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，搭配碎花的床单、枕套，摆设简洁精致的现代家 具，还有可折叠的行李架以节省空间，淋浴隔间使用推拉门而不是简陋的塑料布，在卫生间配备两种颜色的毛巾牙具，避免两位客人同时入住时的麻烦。如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。

二、业务系统

如果说在发现市场上锦江之星先行一步的话，经营模式的设计和业务系统的打造便使得如家后来居上了。如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，从2002年改建4家样板酒店起步，到2006年末134 家分店，如家实现了连锁业的精髓——快速扩张，但一直将直营和加盟的比例严格控制在3：1左右。

1、自建直营店

当国内的酒店仍将地产升值作为经营的一大要务时，如家果断地采取了轻资产的策略——租赁直营。通过租用和改造陈旧学校、厂房等，如家大大缩短了酒店的建造周期（通常6个月可达到可租状态，星级酒店2－3年），减轻了急速扩张带来的资金压力。如家采取区域性发展策略，先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，再用加盟的方式，扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济。因此，自建直营是如家强化品牌，构建网络的重要手段。

2、特许加盟店

或许是麦当劳对这一经营方式的极致发挥让我们觉得，特许加盟几乎成了连锁的代名词——耗费极少的成本便可实现极速的扩张，何乐不为？如家对此却非常谨慎，直到2006年，才发展了40家加盟店，并且往往只在已有直营店的城市布点。此外，它对加盟店的控制也非常严格，从外观到硬件、流程管理等方方面面,都严格按照统一标准执行，甚至经理的委任都是大权在握。所以从本质上讲，如家只是借助了受许人的资金力量来运作经营，这从最大程度上保证了品牌的连续性以及战略的一致性。

四、盈利模式

1、收入构成

如家90%的收入来自客房收入，这同星级酒店的面面俱到相比更为专注。这也是由如家独特的产品设计所决定的——如家的不为和少为使得企业可以将主要的资源投入客房，简化了产品线，以满足顾客的核心需求。高达90%的出租率也证明了如家详略得当的部署是受市场肯定的。

而星级酒店的营收结构则与之有很大不同：虽然客房收入仍具最大比重，但餐饮和商品收入也几乎占据了半壁江山。星级酒店的经营策略是为顾客提供全面的服务，满足其多种需求。

对于两种业态的服务理念和顾客价值观我们不做评论，仅从资源运营效率的角度来看：如家或者经济型酒店是更有优势的。《2004中国饭店业统计》称，在5星级饭店中，客房收入是饭店整体收益最高的部门。客房收入占饭店总收入的50%，而其支出仅占总支出的11%。相反，餐饮部门收入占总收入的36%，而其部门支出却占总支出的23%。根据这一统计，客房服务的投入产出效益是餐饮部门的2.9倍。

从经营模式来看，如家绝大部分收入是来自自建直营店，但一直在谨慎地铺开特许加盟店。尤其在2006年，特许加盟店不论在分店数量还是收入比重上都取得了显著的增长，这种几乎免费的扩张方式也必定会给企业的利润率作出积极贡献。

2、费用分析

经营费用主要由三大项构成：直营店成本、营销费用和管理费用。

直 营店成本是最大的开支项目，重中之重是酒店物业的租金，其次是人力成本（酒店员工）。这也是同星级酒店的区别之所在：星级酒店一般采取购买而非租赁的方式 建造经营，会积累大量的固定资产。物业对于星级酒店而言是一个未来的价值增长点，对经济型酒店来说则是潜在的风险。现代酒店 鼻祖斯塔特勒就一再强调，酒店经营成功的关键三要素是：区位、区位还是区位。为了实现战略布局，发展迅猛的经济型酒店必然在趋同的判断之下抢占重点区位，进入经济发达的一线城市，相应的租金自然顺势上扬，挤压酒店的利润空间。《2007中国经济型饭店调查报告》显示，去年经济型饭店的租金上涨为各地住宅价格上涨的3-5倍，3、经营利润率

对于酒店业这种固定成本大的行业，保证物尽其用是盈利的关键。如家在迅速的扩张中仍保持了远高于市场平均水平60%的入住率，甚至逐年上升，高入住率自然会带来带来的高利润。