商业模式创新分析

第一篇：商业模式创新分析

一、商业模式概论

1.1 商业模式研究背景

“商业模式”（Business Model）近年来持续受到学术界和商业界热捧，尤其是企业战略学术研究者和商界的企业家对商业模式更是高度关注。

从宏观角度来讲，如今经济全球化迅猛发展，各国、各地区之间的经济联系更加复杂与密切，在商业机会增多的同时，企业间的竞争更加激烈，比如：2008年爆发的国际性金融危机给我国企业带来严重并持续的影响，欧盟为我国光伏等产业的反倾销对我国企业的出口、甚至国家经济政策造成消极的影响，因此在这样的国际大背景下我国企业想要拥有生存空间并能够持续赢利，就必须不断的创新现有的商业模式。另外，互联网的高速发展支持了电子商务的流行与迅猛发展，在电子商务背景下学术界与商业界产生了对商业模式研究的浓厚兴趣。

从微观角度来讲，商业模式关系到企业的生死存亡，企业要想在如今如此激烈的经济背景下获得成功，商业模式的创新是企业发展的必然选择。现代管理学家彼得·德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”另外，在技术、服务、制度等创新之中，商业模式的创新是企业最本源的创新，它是企业管理创新、技术创新等的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的基础。

商业模式创新分析摘 要 在所有创新之中，商业模式的创新是企业最本源的创新，它是企业管理创新、技术创新的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的基础。好的商业模式是企业生存的根本，但商业模式却不能保证企业永远盈利，而随着时代的发展，市场的变化，商业模式的创新成为企业长远发展的必然选择。阿里巴巴集团开创了中国电子商务市场成功的商业模式，为中国电商企业的发展提供的借鉴，也为商业模式的创新开辟了一条道路。关键字：商业模式企业创新麦当劳

1.2 商业模式的概念与内容

商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。商业模式描述的是企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理，其包括九个方面的内容：客户细分、客户关系、渠道通路、价值主张、关键业务、核心资源、重要伙伴、成本结构、收入来源，这九个方面相互联系，密不可分，构成了商业模式系统的主要框架，这个框架可以作为一种共同语言，方便地描述和使用商业模式，从而构建新的战略性替代方案。另外，商业模式创新是继企业技术创新、产品创新、市场创新、组织创新之后的又一创新，是新经济的显著特点。

1.3 商业模式创新研究的目的商业模式已经成为挂在创业者、风险投资者、企业家、学者嘴边的一个名词，几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证；寻找商业模式的过程就是一个创新的过程，如何降低创新的不确定因素，走正确的商业模式创新路径，是每个企业切实关心的问题，也是关系到企业能否可持续发展的核心问题，比如说：如果某企业开发了一项新的具有市场潜力的技术，但是由于自身企业没有好的商业模式来保证此项技术在本公司的的应用，那么此项技术的经济价值就不会在这个公司中实现。尤其对于中小企业来说，中小企业资金少，客户资源少，在行业中并没有话语权，如果没有好的商业模式作为支撑的话，自己的技术、资源会渐渐被行业中的大企业所吞并，不会长久发展下去，从这个角度讲，商业模式的创新关系到了企业特别是中小企业的命脉。

另外，企业创新商业模式会促进企业从一个传统的企业向现代化的方向转型，特别是在电子商务的背景下，企业将传统的实物交易变为现代的网上虚拟交易这是一种创新的商业模式，同时电子商务的发展也带动了快递等物流行业的发展，这种商业模式的创新同样会促进物流的现代化发展。

因此使企业的老板从思想上重视商业模式的创新，从实践上探索创新商业模式的方法与途径，找到商业模式创新的突破口，是本文研究要是实现的重要现实目的。特别是在当前的经济形势下，对商业模式创新的研究将具有更大的现实价值。另外，商业模式的创新在保证企业长远发展，健康成长的同时促进了中国经济的转型和现代化发展，当一个企业带动一个行业变革了，那么整个国家的经济系统就必然会改进，必然会发展。

1.4商业模式国内外研究现状

1.4.1 国外关于创新商业模式的研究

“商业模式”一词最早出现于1957年由贝尔曼等写的《关于商业博弈的构建》一文中，又于1960年出现在文章题目和摘要中，著名管理学大师彼得·德鲁克最早将其称为经营理论(Business Theory)。

国外对于商业模式的研究以2003年为线可以分为两个阶段，之前的阶段为开创性阶段，之后的阶段为综合性阶段。在开创性阶段（2003年之前）学者们普遍以概念研究为重点，采用归纳逻辑思维方法从大量案例研究中总结规律，归纳出商业模式的构成要素、分类方法、变革路径、评估方法。在综合型阶段（2003年之后）学者们对于概念的研究普遍采用“博采众长”的方法，对于前人的成果按照主客观要求进行整合然后得出自己的概念定义，在人们比较接受的理论成果上对自己所专研的特定领域或特定现象进行研究。

1.4.2 国内关于创新商业模式的研究

国内对商业模式理论的研究与国外相比要慢了很多，2004年以前国内的相关研究和国际上相比差距还特别大。随着互联网经济的高速发展和电子商务的逐渐盛行，商业模式受到极大关注，国内的一批学者经过研究得出了很多有价值的成果，这在很大程度上改变了我国在这一领域研究肤浅、零散的状况，为后来者的研究提供了一批学术价值高、实践指导性强、可供借鉴的专著和论文。

虽然国内的学者从自己的研究角度得出了各自的成果，但是多数学者及停留在对商业模式的简单描述上，缺乏对其缺乏对其构成组分进行解析，由于未建立起完整的、可供深入探讨的结构体系，也更未建立起对商业模式进行理论分析的方法和框架，因而也就缺乏对商业模式系统的全面认识，在其理论意义上远不足以解释和指导企业的经营实践活动。

1.5 与创新商业模式有关的要素

商业模式是既产品创新、技术创新、制度创新等之后的最高层次的创新，这种创新和企业领导态等也有很大的关系；另外，企业所处的外部坏境看，商业模式的创新与企业所处的竞争环境和国家对其行业的政策法规同样有很大的关系。因此，要创新商业模式就要考虑这几个方面的要素。

二、企业商业模式分析

2.1 企业商业模式创新的重要性

21世纪企业可开发的利润空间愈来愈小，因此企业间的竞争愈演愈激烈，甚至已经进入白热化阶段，从苹果公司与三星公司的专利之争，国美与苏宁的价格竞争以及格力与美的的市场之争等这些既涉及传统产业又涉及新型产业的企业之间的竞争中能够看出如今竞争的严酷与无奈。因此在这种严峻的背景下，企业为了自己的生存与发展必须再次进行创新，而如今商业模式的创新是企业最本源的创新，是企业管理创新、技术创新等的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的基础。尤其是在如此激烈的竞争中想要分一份羹的中小型企业，如果没有好的商业模式，她们最终的命运只能是被规模大的跨国企业吞并，而沃尔玛能够靠着“天天平价”的商业模式做到全球零售行业的龙头老大，阿里巴巴靠着“支付宝”、“财付通”等创新手段引领如今中国电子商务的发展方向，这些企业靠着商业模式的首创缔造了商业神话。因此，商业模式的创新是使企业能够立于不败之地的根本保证。

2.2 成功的企业商业模式

2.2.1 麦当劳独特的商业模式

麦当劳是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、沙拉等。以上这些是人们所熟知的，但究竟是怎样独特的商业模式使得麦当劳公司能够引领世界？

麦当劳的收入来源主要包括三个方面，最显著的开门生意是餐饮（汉堡、薯条等），但这一部分的利润微薄，甚至是亏本，比如：麦当劳的汉堡包卖12元人民币，而这么大的汉堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的气泡在4毫米时口感最佳，这样的面包不能用有些餐饮企业用的地沟油，只能用最好的油，而且十分钟以后不卖掉，只能扔掉。这么高的成本，加上房租、人员费用、推广费用，麦当劳的汉堡包其实并不赚钱，但汉堡包恰恰是吸引众多消费者去麦当劳的一个主要原因。麦当劳第二个收入来源是整合供应链的上下游，它利用自身的知名度改造供应链来降低供应链的成本，在所降低的供应链成本中与合作者分享，但最大的收益者肯定还是麦当劳。在这一部分的整合的收入中，麦当劳赚到一

部分比餐饮多的收入，但是麦当劳最大的利润来源是他的第三部分的业务——房地产事业，这部分业务占麦当劳总利润收入的90%，由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。因此麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额，后来土地升值后，麦当劳公司无疑是最大的受益者。

麦当劳公司之所以能够做到世界最强，做到全球连锁，正是因此其独特的商业模式——汉堡背后的房产大亨。

2.2.2 爱尔兰航空公司的成功转型

爱尔兰航空是一家政府股份高达90％的国有航空公司，它在“9·11”后萎靡的航空业大环境中面临着经营的困境。但在短短的两年间，“转型”使它由亏损转为盈利，其原因是紧抓企业经营核心———成本以及不断创新、永不拘泥固定的经营模式。因此2004年的奖励新千年以来能够适应不断改变的航空环境，取得卓越成就的航空公司的凤凰奖中，首次获得该奖的是爱尔兰航空，而它获奖的理由正是：过去三年里成功地重新定位，摆脱传统航空公司的经营困境，发展一种新的商业模式，转型为低成本航空，由此获得新生。

爱尔兰航空公司用低成本运营的商业模式走出了低谷，走上了一个引领航空业低成本经营的高地。由此可以看出商业模式的创新能够使一个经营惨淡的企业起死回生，甚至引领整个行业。

三、结论

商业模式创新是企业管理创新、技术创新的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的保证。因此拥有一个好的商业模式是企业生存以及发展壮大的根本。麦当劳公司、爱尔兰航空公司等这些国际性的企业正是凭借商业模式的创新，才使得自身在如今激烈的竞争环境中永立于不败之地。

而我国不论是学术界还是企业界对于商业模式创新的研究都比国外慢很多。企业界只有类似于阿里巴巴、海尔等少数几个跨国企业有独特的商业模式，绝大部分中小企业并没有认识到商业模式对于企业发展的重要性与必要性，因此，在2008年国际金融危机的影响下，温州的许多小型私营企业面临了倒闭破产的惨淡局面。另外在学术界中，多数学者只是停留在对商业模式的简单描述上，缺乏

对其缺乏对其构成组分进行解析，由于未建立起完整的、可供深入探讨的结构体系，也更未建立起对商业模式进行理论分析的方法和框架，因而也就缺乏对商业模式系统的全面认识，在其理论意义上远不足以解释和指导企业的经营实践活动，因此要从思想上以及行动上通过对国内外知名企业商业模式的研究来推动学术界以及企业界对于商业模式创新的思考，这样才能真正做到企业转型，提高企业竞争力，尤其是在如今电子商务迅猛发展的背景下，商业模式的创新显得更为重要。

第二篇：商业模式创新

如何把伤害变商机

实践家知识管理集团董事长：林伟贤

一、平台在成功的商业运营中的作用？

1、态度决定人。

2、系统决定事。

3、模式决定平台，既能决定人，也能决定事。

4、人及事必须放在足够大的平台上才能成功。

5、平台的作用是吸引利益相关者。

二、谁是“企业利益相关者”？

1、把企业利益相关者放在最正确的地方才能解决问题。

2、企业的利益相关者包括：员工、合作伙伴、竞争者等等。

3、创造平台——吸引利益相关者——为对方解决问题——为自己创造价值。

三、企业家的“态度”？

1、态度决定一切。

四、如何把“伤害”变商机？

1、伤害就是商机。

2、环保及生态环境。

五、中国当前的商机？

1、低碳———美丽中国———全球气候会议。

2、文化———文明、素质、中国梦———食、衣、住、行、娱乐———成本*1.5称为中国制造，成本*10称为：名牌，成本*100称为：奢侈品，成本*无线值称为：文物。

3、科技———科学发展观。

4、必须了解政策走向。

5、生活方式改变会导致商业方式发生改变。

6、抢占文化高度定游戏规则定产业标准。

六、系统的重要性？

1、提供可预期的结果。

七、游戏规则？

1、打造平台的人决定游戏规则。

2、规则是您定的结果才能是你的。

3、帮助利益相关者解决问题。

八、赢利点VS交易环节？

1、应收账款要多，应付账款要少。

2、企业要懂得分享——智慧、分配——利益、分担——责任。

如何让别人替自己赚钱

实践家知识管理集团董事长：林伟贤

一、专注自己的核心能力外包非核心业务？

1、找好“核心能力”———其他都可合作。

2、自己有的分人用。

3、别人有的拿来用。

4、核心能力：资源互补、能力互补、理念相同、目标相同、机会、环境相依。

5、整合 = 利用 = 善用彼此资源，创造共同利益。

二、商业平台的五个层级？

1、打造一个平台———自己当老板。

2、打造一个平台、找一群人———自己当老板（分享智慧、分配利益、分担——责任）。

3、打造一个平台、找一群人———找人做事（分享智慧、分配利益、分担——责任）。

4、打造一个平台、找一群人———平台自行运转（分享智慧、分配利益、分担——责任）。

5、联盟多个平台———平台自行运转（分享智慧、分配利益、分担——责任）。

三、苹果如何用平台赚钱？

1、差异化、平台。

2、IPOD（ITUNES平台不用买CD）——IPHONE（APPSTORES平台）———IPAD（IBOOK平台）。

四、北汽福田的是如何进行资源整合？

1、1989年成立，发展到1994年总资产576万，发展到1996年总资产8亿。

2、最先是山东诸城机动车辆厂加入北汽集团，变成北汽子公司生产农用汽车。

3、找了生产农用汽车的车架、模具、柴油机、轮胎等零部件厂、销售商99家组成北汽福田公司生产农用车后销售出去分层获得利润。

五、企业竞争力在于“商品后面的商品”？

1、阿里巴巴不是在做“电子商务”，而是在做“信任”。

六、员工的动力：追求快乐VS逃避痛苦？

1、有钱分、有价值。

2、一方面要追求快乐，一方面要求逃避痛苦。

七、四川航空是如何整合资源的？

1、写着四川航空免费接送电话的车是汽车司机买———车费由旅行社支付X元———川航支付旅行社X+5———川航不用买汽车。

2、销售机票36亿是通过旅行社组团。

3、接送车还可以通过待定酒店、回程机票、特产等增值服务赚钱。

八、融资：风险是第一原则？

 拿最有价值风险最低的钱。

九、融资需要考虑的七个因素？

1、需要多少钱。

2、自己有多少钱。

3、还差多少钱

4、用什么方法拿钱。

5、有钱后做什么。

6、如何赚钱。

7、赚钱后如何还钱及分配。

十、企业价值要与社会价值相匹配？

1、取之于社会，回馈于社会。

如何帮客户找到消费借口

实践家知识管理集团董事长：林伟贤

一、剖析冯小刚的商业模式？

1、打造一个商业平台，让别人来做，自己不用干。

2、成本变收益，处处是利润。

二、只“送”不卖的中央空调？

1、所有权改为使用权。

2、先卡位，在定位。

3、每个大楼只能用“我”的中央空调，就不能用别人的———卡位。

4、赢利点：主营业务———锁定客户———赢利点。

5、收取电费———节能空调只需原来电费的一半赚电费差价。

6、收保养费———耗材损耗减少一半赚取差价。

三、客户在不同的时代有不同的消费理由？

1、短期顾客通过“教育、增值”变长期顾客：利润增长、独特的价值。

2、客户——时代——理由。

3、服务是为了增长利润。

四、如何找到顾客价值？

1、价值主张———配套服务。

2、客户价值主张：未被解决的问题、未被满足的需求、未被重视的尊严。

3、小需求也有大市场。

4、始终思考三件事：做什么？为谁做？如何做到与众不同。

五、不要试图满足顾客所有的需求？

1、不要什么事情都自己做。

2、找到并满足顾客核心需求。

3、其他的事情交给别人做。

六、利润从哪里来？

1、入场费———取得资格。

2、停车费———延续资格。

3、过路费———增值服务。

七、如何“教育”客户？

1、人身七件事：柴米油盐酱醋茶（咖啡）。

2、让顾客：“增加价值，物超所值、非常重要”。

让客户重复消费的6招

实践家知识管理集团董事长：林伟贤

一、让客户重复购买的6种手段？

1、研发一种可以不断跟顾客再接触的商品。

2、时常与顾客保持问候及联系。

3、认可并允许你的客户接触他人的产品。

4、组织特别的活动———高端客户基本都有攀比心理。

5、为你的顾客编制程序———有A要B，有B要C------。

6、提供多买多得的奖励。

二、增加利润的6个方式？

1、向上销售或者交叉销售———抓住顾客心理推荐。

2、使用销售点的促销方法。

3、把互补的产品或服务做成配套。

4、提高产品价格。

5、改变产品或服务的形象。

6、允许大量的购入。

三、服务分为4个不同层级？

1、基本的服务———。

2、渴望的服务———。

3、未曾预期的服务———。

4、无法想象的服务———。

四、把顾客的抱怨转化成销售机会？

1、不要责备顾客。

2、更不要辩解———承担责任就可能成为一个转折点。

3、不要怕出现问题———勇于承担责任。

五、如何经营顾客的期望？

1、承诺少一点———做不到就不要承诺。

2、做到多一点———如：排队预计30分钟实际20分钟。

3、清清楚楚说。

4、实实在在做。

如何让消费者记住我的产品

实践家知识管理集团董事长：林伟贤

一、竞争优势：是对手做不到、做不好、不愿做的事；好的竞争优势可以形成一个明确的定位，确定你明确的形象，可以造成自动运转。

二、定位自身优势的四个原则？

1、要在潜在顾客心目中有所定位。

2、定位要相对单纯。

3、定位要与竞争对手有所区别。

4、要有所牺牲———不要什么都是。

三、定位自身业务的七个步骤？

1、谁———我是谁。

2、什么———做什么。

3、为了谁———客户是谁。

4、什么需要———客户最需要什么。

5、对付谁———竞争对手是谁。

6、什么差异——— 与竞争对手的差别。

7、所以———客户能得到的独家利益。

四、让别人记住你的五个法则？

1、领先法则。

2、类别法则。

3、方向法则。

4、对抗法则。

5、单一法则。

五、如何用拳头产品吸引最初的顾客？

1、拳头产品：设计一个赚钱的圈套，做一个诱饵把消费者吸引过来。

2、拳头产品的种类：当家产品、最廉价的产品、买不到的赠品。

六、要学会“教育”顾客？

1、教育顾客形成“商业信仰”。

2、商业的传教———企业家是教主——员工是传教士——客户是教徒。

怎样定位商业模式

中国地理杂志社长：李栓科

一、如何架起科学与民从的桥梁？

1、关注衣食住行。

二、如何定位商业模式？

1、找到无法替代的“快乐”。

2、找到：怎么做、由谁来做。

三、怎样凝聚团队战斗力？

1、做到“公正、公道”。

2、明确的价值观，能看到未来。

3、发现价值，合理搭配。

4、精神、文化传承。

第三篇：创新商业模式报告

**创新商业模式报告

基于“物联网”的智能家居在技术和硬件领域已经逐渐成熟，目前智能家居主要问题是面临的如何市场化的推广普及并形成产业化。我们的产品使命是作为现代智能家庭的物联网网关设备，使之成为家庭智能的设备的集控设备。

平台主要是以应用导向为的特征，我们将平台目标客户分为：开发客户和使用客户。应用开发客户针对智能家居的终端使用客户的需求开发满足需要的应用。使用客户也是我们的目标客户，而我们把开发客户作为合作对象。

我们的产品给目标客户提供的价值是让家居生活更有趣。有趣是广义的：是指客户能够从已经物联的智能平台上，随时能与外部进行内容的交换。我们的内容主要指数字化程度较高的电影、图书、音乐、报纸、游戏等，并对这些内容提供“云存储”等服务。我们预计未来在智能家居领域内，家庭娱乐类和生活信息类的内容服务将是目标客消费的主要产品。

我们认为智能家居的内容服务，都应该具有可分享的性质。因此，我们为客户提够了“云存储”的服务，根据客户的身份标签，相同的内容可以实现不同方式的使用。而云存储服务在信息聚合平台上，用户可以自由的更改和转移。

我们认为“云存储”在我们的信息聚合平台上，是“物联网”与“互联网”中间的连接着。它扮演了与所有平台应用相关的信息的整合者，实现内容信息的准确推送。

我们认为在智能家居面商业化过程中，所有的参与者有客户、应用开发者、网络运营商、系统集成商、其他相关者。其中，我们在商业化过程中关注的是客户。我们认为通过丰富有趣的智能家居终端，即通过技术而改变人，即改变客户的行为模式，最终产生一种由“家居”到“社会”的物联文化。而这种物联文化又是处处通过我们的智能终端平台和平台的应用得意不断强化。这里我们认为给顾客以轻松愉快的体验是我们快速寻找和接触目标消费者并培养物联文化的途径。

我们认为智能家居的商业模式核心是用技术改变人的行为。技术丰富内容，行为消费内容和服务，准确定位的内容又可以密切客户关系。无论是目标客户还是开发客户。而对于我们来说，“人”是这个商业模式中实现盈利的关键资源，丰富终端信息内容是实现赢利的关键过程。智能家庭物联网终端能够提供更吸引人的产品和服务，提供更多的选择和信息。

信息内容提供上、开发应用者是我们的直接盈利来源。消费者是我们持续盈利的来源。我们采用的盈利方式是：通过中端平台按个人兴趣订制推送信息，会“免费”使用一段期间平台应用服务。再按应用服务使用情况，向开发者分配一部分收入。免费使用阶段后，以较低的价格购买，并提供一定容量的“云存储”空间，即增加客户的使用价值。同时为应用开发者提供更多的价值创造空间。我们认为智能家居的商业模式中一方面为客户提供更多的价值，另一方面要更多考虑运营商以外的其他利益相关者的利益，也要为他们创造价值。我们将真个智能家居的商业模式定位在存在两个价值主体，每一个价值主体在不同阶段都能创造价值，并且互相渗透。

我们认为我们的差异战略是要求系统集成方面要开发出面向普通市场的综合应用平台，能够实现为我们产品进入外来潜在市场提供潜在的路径。这也是我们的核心竞争力所在。

第四篇：商业模式创新案例分析【高金平老师】

商业模式创新案例分析【高金平老师】

(2014-04-17 09:04:46)

转载

转载 ▼ 标签：分类： 财会与税务 原文地址：商业模式创新案例分析【高金平老师】作者：

商业模式创新案例分析-------高金平老师

摘自《资产重组的会计与税务问题》中国财政经济出版社2014.1

[案例3.1]好立方的蜕变

好立方，一个用废旧集装箱改造而成的―农村超市‖，变废为宝，让农村市场对接现代商业，让农民获得就业机会和享受便利，形态独特，吸引众多眼球。无奈，好立方碍于盈利模式，得不到投资者―临门一脚‖的肯定……那么，好立方能实现蛻变，获得资本最终的青睐吗？ 好立方，一个基于―水立方‖和―集装箱‖而得名的百货超市品牌，老板此前专做食品包装，在全国几个城市都有包装厂，年销售收入近30亿元，每年净利润2亿元，业绩比较稳定。但老板意识到这个产业到―天花板‖了，因为国内几家大的食品企业都是他的客户，公司的增长要随着食品企业的增长而增长，市场的成长空间很有限。

这样的发展无疑相当于一条腿走路，一定要有相关的产业相辅相成或形成支持，为此老板想到了向下游B2C（Business – to – Customer）流通行业延伸。因此，两年前，老板把包装企业交给CEO管理，自己则开始了第二次创业，―好立方‖商标就是这样的情形下注册的。废弃集装箱―再就业‖好立方要经营的是百货超市，而开超市首先需要场所，要么租房子，要么买房子，亦或自己建房子，但好立方不租、不买，也不建，而是把超市开进了用废旧的集装箱改造的场所内，典型的小超市；其次，大家知道超市要开在人流量大的地方，一般开在城镇，但好立方把超市开进了村子里。实践证明好立方的生命力很强，很不可思议。集装箱开进了哪个村，那个村的小商店统统关门，因为好立方的品类齐全，具有极强的市场吸引力，极大地聚集了人气。

什么叫农村城市化？这就叫农村城市化，把超市开到农村去，极大方便了农民购物。过去，农民到城里买双鞋，来回的路费可以再买一双袜子，况且好立方的价格并不比城里超市高。好立方的经营模式得到了政府部门的大力支持。2010年9月，政府颁布文件，承认了利用农村空闲地放置集装箱用地的合法性，将一直困扰好立方的―房产证‖问题在区域内得到了解决。政府还要求工商、税务、烟草等有关部门在政策允许的范围内给好立方开绿灯，提高办事效率。同时省电视台农村节目每天免费为好立方做广告。

政府部门的支持，无疑是老板的―强心针‖，随即给好立方又追加了5000万元的投资。那么，这样的超市经营规模和盈利能力到底如何呢？

一个这样的超市在一个村一年的毛收入在60万-200万元之间，好立方采取偏平化管理，尽可能减少中间环节，平均毛利率达到30%，当然，其运输、人员工资等管理成本也很高，但既便如此，盈利能力仍非常强。老板算了一笔账，全省的毛收入可达到300亿-500亿元。为此，老板信心满满，准备加大投入，规范化运作，将来好把好立方打包―上市‖，然后用募资的资金把这个模式复制到其他省份去。

好立方的商业模式吸引了法国一家著名的商业公司的注意，拟与好立方进行战略合作。法国公司看中的是好立方的商业模式和大陆广阔的农村市场，好立方看中的是法国公司对超市的管理经验。经过长达一年半时间的接触，合作协议始终没有签下来，原因是好立方尽管模式好，创意新，但公司是亏本的，几乎每一个超市都亏损，为什么？原来存在一个天大的麻烦——税收问题。因为要想规范化操作，所有村里直营超市进货必须取得增值税专用发票，否则计算增值税无进项税抵扣，计算企业所得税时成本不能在税前扣除。

众所周知，增值稅小规模纳税人年销售额达到80万元以上就必须办理增值税一般纳稅人了，采购商品必须取得增值税专用发票方可抵扣进项稅。现实中，小商品提供者，像生产毛巾、打火机、圆珠笔之类的厂商都不肯提供税务发票，如果一定要提供发票，这些中小企业要求提高售价。原来30%的毛利是指在供应商不提供发票的情况下实现的。也就是说，如果没有变通的方法，这个买卖就做不下去。

有人给好立方提供了这样的建议：所有农村的超市全部以老板个人名义领取个体工商户营业执照。个体工商户采取定期定额征稅方式，可以解决采购无法取得发票问题，而且稅负极低。

但好立方没有接受这个方案，因为个体户模式，管理成本高，不利于公司扩张，也无法法国公司合作，更不能上市。

怎么办？公司还是一直在亏损，虽然老板深信可以找到一个商业模式，但一直没找到，最后只能依靠包装厂频繁向好立方输血，像一个无底洞。由于亏钱，投资者观望。好立方一度到了是关停还是继续维持的十字路口。

好立方如何才能破茧重生？笔者为好立方设计了一套颠覆性的商业模式。

第一，把公司做成―直营店 加盟店‖的形式，注册一个好立方连锁经营公司，直营店开在城里作为形象展示和管理中心，核心功能是物流管理。同时，把所有农村里的超市搞成个体加盟，一个村找一村民来做加盟，加盟者固定投入3万-5万元，每年可以净赚3万-5万元。按照年收入150万元，毛利率30%计算，年利润达45万元，留给加盟者5万价差，好立方还可以盈利40万元。对村民来说，这样的投资回报是具有很大诱惑力的。

改变后的好立方怎么赚钱呢？

直营店在城里面主要赚买卖差价，而所有农村里的超市，好立方有几个赚钱的渠道：第一，加盟费，―特许经营费 管理费‖。第二，物流费，所有的进货渠道由好立方掌握，好立方安排统一进货，加盟商要支付物流费和委托代购的手续费。对好立方来说，集中配送商品，成本低，运输效率高。加盟商也乐于其成，避免了直接与数百家生产商打交道。第三，向供应商收费，比如有个毛巾厂，若跟好立方合作，那么这个毛巾厂的毛巾就可以卖到全国近3万家加盟店。好立方有渠道优势，就像苏宁电器那样，可以收进场费、商品堆存费、仓储费、保管费、商品陈列费、上架费、条码制作费、灯箱广告宣传费、服装费、过节费……。第四，广告费，好立方的物流配送有很多卡车，可以卖车身广告。第五，将来发展壮大了，好立方可以把产业链纵向延伸，采取OEM模式，轻资产运作，卖自己的产品。

此外，由于供应商供给个体加盟店不需要提供发票，所以当好立方的直营店索要发票就很容易被接受了。好立方利用平台优势，只要供货商把给全省加盟店的供货价格增加一分钱，相应地，给好立方直营店的供货价格降低三分钱，直营店的利润就来了。

如此安排，在账目上，好立方的收入就不会有300亿-500亿元，直营店收入有几个亿，其他的加盟费、手续费、运费、佣金等可达到80亿-100亿元，好立方畸高的毛利率必然会受到资本市场的青睐。

这是典型的轻资产管理模式：过去好立方在一个村，至少要发两个人的工资，一万个村就要签两万份劳动合同，发两万个人的工资，交两万份养老保险，属于劳动密集型，管理成本畸高。好立方现在搞个体加盟，加盟者自己给自己发工资，实际上也等于是赚了两份高工资。初步测算，全省直营店及物流运营人员约400人左右即可。过去好立方扩张过程中，受到当地同行的抵制，矛盾比较激烈。现在，这个问题也迎刃而解。

第二，现在好立方不用投资集装箱了。好立方拥有统一的采购渠道及成本优势，改装后出售给个体加盟商，每户可赚3000元。

第三，因为这个搭建起来的渠道平台和品牌效应，好立方兼具―买方市场‖和―卖方市场‖的强

势地位，可以占用供货商的现金，压款3个月就有3个月的现金流，从而不用再像之前一样需要去贷款提现金了。稳定的现金流，即使购买理财产品，其收益也是相当可观的。

我们有理由相信，只要发展加盟商的广告一出，好立方一定门庭若市，前来要求加盟的村民，不是农民，而是村支部书记和村长。

商业模式创新后的好立方，国内、国际的投资商纷纷要求―联姻‖，数倍的市盈率形成的资本溢价一次性弥补了前期所有的亏损。由此可见，一个好的商业模式可以让一个濒临倒闭的企业起死回生。

总的来说，好立方的商业模式是根据企业战略来定位的，加盟商的目的是发财，好立方给制定了一个发财的商业模式；好立方的目标是发展，所以制定了一个发展的商业模式。有了战略之后，又需要一个好的创意，―好立方‖这三个字就是创意，然后才有商业模式。与之相伴的是要成立哪些公司，决定于集团的组织架构，各个公司股权结构怎样安排。接着，则需要研究业务流程和交易结构，以及相关法律主体的会计税务模拟，最后才是拟定合同，交付执行。

然而，很多老板都习惯于―先办起来再说‖。这如同把自己的公司当作实验品。过去靠机会，今天靠智慧，过去靠胆识，今天靠模式。能踩着石头过河，绝不摸着石头过河。

创新后商业模式，充分考虑了融资方式和税收政策的运用，利用平台优势赢得了市场，取得了巨大的盈利空间。在这个商业模式里，规范运作规模化发展是战略，连锁加盟盈利模式是战术，操作运营是技术。这个模式也告诉人们：决定成败的关键是决策，而不是执行，是战略，而不是细节。

[案例3.2]普瑞特酒庄——从卖会员到卖酒庄

出于对红酒的酷爱，大连博森集团的殷国强董事长出资1.3亿元收购了法国一家历史悠久的葡萄酒庄普瑞特。随后他多次走访国内同行，确定了如下的商业模式：

博森集团出资成立大连普瑞特酒业有限公司（以下简称大连普瑞特），然后在当地征用150亩商业用地建造大连普瑞特酒庄，预计总投资约4亿元。大连普瑞特从法国进口普瑞特葡萄酒，以红酒俱乐部会员制的方式拓展客户。会员分为钻石、白金、黄金、普通会员四个级别，会费分别是100万元、80万元、60万元和20万元。凡成为红酒俱乐部会员均可享受红酒、餐饮、娱乐等不同折扣的价格优惠。

殷董给我展示了酒庄的设计图，建筑风格华贵典雅，极具法式古典美学气息。酒庄尤如一座城堡，周边绿树林荫，地下三层用于贮藏葡萄酒，地上则用来建高档餐厅、红酒博物馆、雪茄咖啡厅、棋牌室等。

对于酒庄漂亮的建筑，笔者兴趣浓厚，但关于它的商业模式，我却心存疑问：

首先是会员费太高，对消费者缺乏引吸力。其次，也是最关键的一点，酒庄投资额巨大，境外投资1.3亿元，境内投资4亿元，加上流动资金7000万元，总投资需要6亿元。假如仅靠经营葡萄酒和餐饮盈利，几乎不可能收回成本。

于是，我从消费者需求的角度出发，对其商业模式提出了几个改进建议：

不卖―会员‖卖―酒庄‖

殷董计划用来藏酒的地下三层，总建筑面积达10万平方米。我建议他将此成两部分：其中一层的3万平米自用；另外两层7万平米则用来投资转让——先将这7万平米分割成700个小酒庄，每间酒庄80-120平方米。然后将它们以每平米6000元的价格，转让40年使用权。凡购买酒庄的业主，可免费成为俱乐部会员，享受红酒、餐饮等折扣优惠。对大连普瑞特来说，这样做的好处有如下几点：

1．成本回收快。按照我的设计，700间小酒庄的平均售价为60万元。仅这一部分，公司就能回收4.2亿元资金，酒庄建造成本全部收回。按年利率10%计算，不考虑税收，每年可降低财务费用4200万元。

2．降低了销售难度。要说服客户交60万元会费享受红酒、餐饮等优惠，这并不容易。但让他们花同样的价格买一家私人酒庄并成为免费会员，诱惑力就非常大，因为这比高尔夫、游艇等会所的会员身份更尊贵。更重要的是，酒庄经济实用、升值潜能大，庄主不仅可用它来存放珠宝、玉石等个人收藏品，享受酒庄的安全管理服务。还能将它作为投资品转让，取得投资收益。

3．在牢牢锁定客户的同时，实现卖葡萄酒的真正目的。俱乐部会员有了自己的酒庄后，必然需要购买葡萄酒。700个酒庄相当于700个高端客户，700个人脉圈子，700个营销宣传团队。这将极大地提升酒庄的品牌知名度，促使酒庄的客户呈几何积数增长。而且，由于会员对葡萄酒的喜好不同，酒庄在主推自产普瑞特葡萄酒外的同时，还能通过经营拉菲、卡斯特、波尔多、长城等其他品牌的红酒来增加收入。

4．销售酒庄与销售商品房不同，不需要―商品房预售许可证‖。而且酒庄属于稀缺资源，如果营销到位，可以实现先收款后建造。因为红酒消费者越来越多，但红酒储存的温度要求在12℃—17℃，一般家庭不具备建造酒窖的条件。

5．就像销售―车位‖一样，由于转让的仅仅是酒庄40年的使用权，房屋所有权还是归大连普瑞特所有，公司仍可利用普瑞特酒庄的资产抵押融资。

餐饮经营也要创新

除了经营葡萄酒外，大连普瑞特还有第二大业务，那就是餐饮。由于高档餐饮需要专业的酒店公司经营。博森集团主要做通信设计和通信工程，在这点上不占优势，采用租赁经营比较合适。但问题是，高额的租赁费会让经营者望而却步，怎么办才好呢？

我的建议是，用 ―固定 浮动‖的方式收租赁费。具体的操作方法是：由大连普瑞特派专员收费，租赁费按月收取，每月营业额在80万元以下的，月租赁费5万元，每月营业额超过80万元的部分，按营业额的10%作为租金。将租金固定成本改为变动成本，这对承租方来说很容易接受。而对出租方来说，省事省时，稳赚不赔。由于酒店本身已拥有700个准客户，我们有理由相信餐饮经营一定很红火。

先做加法，再做乘法

那么，酒庄的长期发展发展战略应该怎样规划呢？我的建议是―先做强，再做大‖。

苏宁电器通过店面网络平台的优势，进而控制采购成本，并取得良好的存量资金，这是先做大，再做强。普瑞特酒庄应则与之相反，先以大连普瑞特作为样板，在全国各地寻找合作伙伴，孵化出无数个―普瑞特酒庄‖，以轻资产模式实现全国连锁经营，走规模化发展之路。合作伙伴选择当地有一定影响力的企业家，由大连普瑞特与合作方共同出资立普瑞特酒庄，其中大连普瑞特控股51%，合作方持股49%。酒庄建造成本由合作方负责筹建，酒庄未来的抵押融资权归合作方所有。

这样，对合作方来说，用较少的资金建造了高档的―会所‖，而且酒庄49%的盈利归合作方。对大连普瑞特来说，除注册资本外，不需再投资其他资金，并可取得51%的股权，酒庄5 1%的盈利归大连普瑞特，可谓一举多得，合作双赢。

目前，大连普瑞特酒庄正在紧锣密鼓的筹建之中，已有多家合作方到大连考察与博森集团谈签合作协议。

第五篇：如家商业模式分析

经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式

如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店品牌。如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一：统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。

和传统商业地产概念的酒店经营模式不同，如家采取轻资产的策略——租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。从2002年6月创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。截至到2006年底，如家已经有94家租赁酒店投入使用和48家租赁酒店正在建设中；特许经营酒店也达到了40家，外加正在发展的48家特许经营酒店，连锁网络覆盖了中国50个拥有100万以上的城市。从2004年起，客房入住率一直稳定在90%左右。目前，如家酒店已发展了约13万名稳定会员。到2008年将开店350-400家，2010年在全国编织出一个500家门店的大网络。

与开店数量对应，如家酒店2002年的营业额为2000万元人民币，截至2006年末，如家的总收入已达到5.885 亿元人民币，运营利润达到人民币7460 万元，年复合增长率超过100%。

如家在清晰的商业模式基础上，不仅实现了规模和速度，而且塑造了中国经济型连锁酒店行业最具影响力的领导品牌。

一、定位

任何成功的企业都是从一个好的定位开始：进入什么样的市场、为什么样的顾客服务、提供什么样的产品、追求什么样的价值等等。

1、市场定位：中低档市场：

如家却选择了中低端市场——原因很简单，供给不足。一个市场的亏损可能原因有两个，一是供给过剩，消费者往往是 得利的渔翁，二是输给了可替代品，也就是说供给质量的不足使得消费者被迫转移了选择。

2、目标客户：中小企业商务人群和休闲游客 酒店的财源在于流动的人群。根据国家旅游局的统计，休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。

中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场：这部分人由于企业预算的约束，偏好经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。需求与此相重合的客户群还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群。(从2000年开始，中国国内旅游总人次超过了60%的全国总人口，已经基本上达到了大众旅游的标准)发展到今天，中小商务人士占到了如家客源的75%，3、产品定位：关注顾客的核心需求

通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。

为了推行“适 度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房间细节上下了很多功夫。如家的客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，搭配碎花的床单、枕套，摆设简洁精致的现代家 具，还有可折叠的行李架以节省空间，淋浴隔间使用推拉门而不是简陋的塑料布，在卫生间配备两种颜色的毛巾牙具，避免两位客人同时入住时的麻烦。如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。

二、业务系统

如果说在发现市场上锦江之星先行一步的话，经营模式的设计和业务系统的打造便使得如家后来居上了。如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，从2002年改建4家样板酒店起步，到2006年末134 家分店，如家实现了连锁业的精髓——快速扩张，但一直将直营和加盟的比例严格控制在3：1左右。

1、自建直营店

当国内的酒店仍将地产升值作为经营的一大要务时，如家果断地采取了轻资产的策略——租赁直营。通过租用和改造陈旧学校、厂房等，如家大大缩短了酒店的建造周期（通常6个月可达到可租状态，星级酒店2－3年），减轻了急速扩张带来的资金压力。如家采取区域性发展策略，先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，再用加盟的方式，扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济。因此，自建直营是如家强化品牌，构建网络的重要手段。

2、特许加盟店

或许是麦当劳对这一经营方式的极致发挥让我们觉得，特许加盟几乎成了连锁的代名词——耗费极少的成本便可实现极速的扩张，何乐不为？如家对此却非常谨慎，直到2006年，才发展了40家加盟店，并且往往只在已有直营店的城市布点。此外，它对加盟店的控制也非常严格，从外观到硬件、流程管理等方方面面,都严格按照统一标准执行，甚至经理的委任都是大权在握。所以从本质上讲，如家只是借助了受许人的资金力量来运作经营，这从最大程度上保证了品牌的连续性以及战略的一致性。

四、盈利模式

1、收入构成

如家90%的收入来自客房收入，这同星级酒店的面面俱到相比更为专注。这也是由如家独特的产品设计所决定的——如家的不为和少为使得企业可以将主要的资源投入客房，简化了产品线，以满足顾客的核心需求。高达90%的出租率也证明了如家详略得当的部署是受市场肯定的。

而星级酒店的营收结构则与之有很大不同：虽然客房收入仍具最大比重，但餐饮和商品收入也几乎占据了半壁江山。星级酒店的经营策略是为顾客提供全面的服务，满足其多种需求。

对于两种业态的服务理念和顾客价值观我们不做评论，仅从资源运营效率的角度来看：如家或者经济型酒店是更有优势的。《2004中国饭店业统计》称，在5星级饭店中，客房收入是饭店整体收益最高的部门。客房收入占饭店总收入的50%，而其支出仅占总支出的11%。相反，餐饮部门收入占总收入的36%，而其部门支出却占总支出的23%。根据这一统计，客房服务的投入产出效益是餐饮部门的2.9倍。

从经营模式来看，如家绝大部分收入是来自自建直营店，但一直在谨慎地铺开特许加盟店。尤其在2006年，特许加盟店不论在分店数量还是收入比重上都取得了显著的增长，这种几乎免费的扩张方式也必定会给企业的利润率作出积极贡献。

2、费用分析

经营费用主要由三大项构成：直营店成本、营销费用和管理费用。

直 营店成本是最大的开支项目，重中之重是酒店物业的租金，其次是人力成本（酒店员工）。这也是同星级酒店的区别之所在：星级酒店一般采取购买而非租赁的方式 建造经营，会积累大量的固定资产。物业对于星级酒店而言是一个未来的价值增长点，对经济型酒店来说则是潜在的风险。现代酒店 鼻祖斯塔特勒就一再强调，酒店经营成功的关键三要素是：区位、区位还是区位。为了实现战略布局，发展迅猛的经济型酒店必然在趋同的判断之下抢占重点区位，进入经济发达的一线城市，相应的租金自然顺势上扬，挤压酒店的利润空间。《2007中国经济型饭店调查报告》显示，去年经济型饭店的租金上涨为各地住宅价格上涨的3-5倍，3、经营利润率

对于酒店业这种固定成本大的行业，保证物尽其用是盈利的关键。如家在迅速的扩张中仍保持了远高于市场平均水平60%的入住率，甚至逐年上升，高入住率自然会带来带来的高利润。