北方工具人力资源、企业文化提纲

第一篇：北方工具人力资源、企业文化提纲

1.公司是否有可行的人力资源规划？是否与公司战略规划相适应？

2.公司现有人力资源的基本情况状况（人员构成）？您认为目前企业的人员构成是否合理？如果不合理您认为我们还应该吸引哪方面的人才？（除大中专生外，我们还吸引了哪些优秀的人才进入企业？）

3.公司人才的储备和发展方面的状况，还有哪些需要改进的地方，如何改进？ 4.人力资源部门是否指导公司的部门经理制定了各自的职业生涯发展规划？ 5.您认为目前公司的酬体系是否合理？应该做怎样的改进？

6.我们公司的员工收入在同行业，同地区处于怎样的水平？公司员工对待遇是否满意？ 7.公司是否做过有关员工满意度的调查？员工与领导沟通的渠道都有哪些？这些渠道是否畅通？如果不畅通都是在哪些环节出了问题？您认为在这些方面的工作是否应该加强？对于员工提出的问题，领导是如何反馈的？效果如何？请举例说明。8.公司是否能实现公平分配的原则？使得工作业绩与绩效挂钩？ 9.公司是否有提拔员工的制度？员工是否觉得公平？

10.您认为在人力资源的管理方面，厂部与分厂应该是怎样的关系？

11.厂部对于分厂人员是如何管理的？是通过何种途径挑选合格的分厂人选的？您觉得我们这种选人的机制是否合理？

12.我们是如何对分厂厂长进行考核的？是否合理？有效的激励他们工作？目前还存在哪些问题？

13.改制过程中，人力资源可能会存在哪些问题？我们应如何克服的？

14.请您介绍一下公司理念？公司倡导的文化是什么？我们的核心价值观是什么？ 15.公司企业文化的演变状况如何，公司应该树立怎样的文化？

16.公司在企业文化方面都做了哪些工作？您认为我们的企业文化建设工作在哪些方面应该加强？公司是否制作了员工手册？

17.您认为公司有哪些不健康的现象或者苗头出现？

18.企业的裙带关系是否严重？是否在一定程度上对企业的日常管理工作产生了影响？请举例说明。

19.请简要介绍一下公司主要领导的领导风格，他们的风格对公司产生了怎样的影响？正面的、负面的。。

20.请您用简短的话介绍一下黑龙江人、牡丹江人的个性特征？这些个性特征体现在北方工具是怎样的形式？对企业产生了哪些有利何不利的影响？

21.如何看待精神激励与物质激励、集权与授权、作大与作强、公平与效率、过程与结

22.公司每年在培训上投入的费用有多少？对于员工和管理人员都做了哪些培训？培训的内容、时间、频次是怎样的？您认为公司在这个方面做的如何？是否应该加强？在力度上和在内容上都应该怎样改进？

第二篇：人力资源工具（范文模版）

人力资源工具大全

表格下载分类：

一、招聘与面试

五、薪酬制度

九、绩效考核

二、人事档案

六、加班与考勤

十、辞职与移交

三、员工管理

七、出差制度

十一、其它资料四、八、十二

一、招聘与面试

招聘计划报批表 面谈记录表 招聘人员登记表 试用保证书

聘约人员任用核定表 某合资企业面试测评表 教育系统聘用合同 录用报道通知书 工作说明书面谈构成表

求职人员基本情况登记表 试用查看通知 新员工试用考察表 招聘人员登记表 职员试用通知单增补人员申请书面试评价表

二、人事档案

求职者基本情况登记表 面谈构成表 招聘流程图 人员增补申请表 聘任书 增补人员申请单 劳务合同书范本 面试表

录用员工报到通知书 聘任书 人事部门月报表 试用合同书 新员工甄选报告表 履历表 招聘申请书 员工招聘申请书 有效设计面试试题

新员工试用申请核定表 面试评价表 招聘人员登记表人员试用标准标准的面试结果评价表 录用通知书 兼职员工工作合约 面谈构成表面试表

聘约人员任用核定表 人事部招聘计划报批表 新员工试用表 新员工甄选比较表 求职申请书

招聘（录用）通知单 员工到职单

应聘

面试

应聘

人事

面试

新员

聘书

人员

人员

试用

应聘

应聘

招聘

应聘

人事

人才

招聘申请书 员工档案 人事资料表 人事管理制度样例 人事部门月报表 管理人才储备表 职务说明书2 人事资料卡

三、员工管理

增补人员申请书 人员增补申请表 人事日报表

人事管理的程序与规则 人事变更报告单 岗位职务说明书 职务说明书（总经理)

员工招聘申请书 人事作业程序 人事流动月报表 人事动态及费用资料表 人事变动申请表 人事档案管理制度 工作说明书

员工

人事

人事

人事

管理

员工

岗位

综合工作情况表 员工奖惩建议申请表 员工到职单 人员调职申请书 纪律处分通知书 工作内容调查日报表 纪律处分通知书职员品行分析表 出差申请单停薪留职/辞职申请书 公司奖励种类一览表 离职申请书

人事动态及费用资料表 员工档案

员工工资变动申请表员工奖惩月报表员工签到卡 员工任免通知书员工人事资料卡人事资料表

四、合同与试用

职务分配表 员工奖惩登记表 员工处罚条件参照表 人员调动申请单 公司奖励种类一览表 部门工作分类表 员工处罚条件参照表职员品行考核表 出差旅费清单 工作内容调查日报表 纪律处分通知书 离职通知书 引荐担保书 员工到职单 员工奖惩登记表 员工考勤记录表 员工请假单 月度考勤统计表 人事部门月报表 人事日报表

员工任免通知书 员工工资变动申请表 引荐担保书 请购单 公司纪律规定 员工满意度调查表 员工奖惩申请建议书职员品行评述表 辞职申请表 公司纪律规定 加班费申请单 请购单

员工处罚条件参照表 员工岗位变动通知书 员工奖惩建议申请表 员工离职单 员工请假公出单 人事流动月报表 人事登记表

员工

员工

业务

奖惩

工作

员工

员工

试用

人事

职务

部门

奖惩

人员

职务

观摩

临时

人员

综合管理

职员试用通知单 新员工甄选比较表 试用员工考核表 试用保证书

录用员工报到通知书

五、薪酬制度

招聘（录用）通知单 新员工甄选报告表 试用合同书 人员试用标准 劳动合同管理规定

员工聘用制度 新员工试用考察表 试用察看通知单 聘约人员任用核定表

员工

新员

试用

聘任

生产奖金核定表 工作奖金核定表

（一）员工薪金单 员工工资单 预支工资申请书 新员工工资核定表

操作员奖金分配表 工作奖金核定表

（二）员工奖金合计表 员工工资表 薪资制度

销售人员工资提成计算

间接人员奖金核定 利润中心奖金分配表 员工工资职级核定表 员工抚恤申请表 薪酬制度

生产人员工资提成计算

主管

职员

员工

员工

新员

普遍

年工资基金使用计划表 间接人员奖金核定表 工资统计表 工资登记表 工资调查表

普通员工工资计划表 员工工资职级核定表 工资调整表

员工工资变动申请表变更工资申请表公司劳动工资结构 年工资基金使用计划表 销售人员工资提成计算表 员工出勤工薪计算表 员工薪金单

员工工资职级核定表 员工工时记录簿

六、加班与考勤

津贴申请单 计件工资计算表 工资扣缴表 工资标准表 公司劳动工资结构 生产员工工资提成计算表 员工出勤工薪计算表 薪资、奖金及奖惩制度 间接人员奖金核定表 工资标准表 件薪核定通知单 普通员工工资计划表 新员工工资核定表 工资分析表 职员统一薪金等级表 员工工资调整表 员工抚恤申请表

件薪计算表 公司劳动工资结构 工资分析表 变更工资申请单 加班费申请单

销售人员工资提成计算表 员工奖金合计表 工资调整申请书 计件工资计算表 工资扣缴表 津贴申请单

生产人员工资提成计算表 新员工职务,工资标准表 员工奖金合计表 变更工资申请单 员工工资表

件薪

公司

工资

变更

新员

新员

职员

公司

工资

件薪

生产

人员

工资

工资

预支

工资

职员签到簿 员工签到卡 考勤制度 缺勤处理办法 月度考勤统计表

七、出差制度

月度考勤统计表 员工考勤记录表 加班申请单

员工考勤记录表（第一页）员工签到卡

员工请假公出单 员工工时记录簿 加班管理制度

员工考勤记录表（第二页）

员工

人员

加班

员工

一周出差预定报告表 出差申请单 出差旅费报销清单

八、员工培训

业务人员出差报告书 出差申请单

（一）短程旅费申请表 出差申请单

（二）出差

出差

在职员工受训意见调查 在职训练费用申请表 员工培训需求调查表 员工培训报告书

在职员工培训测验成绩 在职训练测验成绩表 员工培训考核表 员工培训报告表

在职训练学员意见调查 在职技能培训计划申请 员工培训计划表 训练成效调查表

在职

员工

员工

新员

新员工培训成绩评核表 提高能力方法表 观摩报告书

个人外部训练申请表 团体培训申请表 员工培训报告表

在职员工培训测验成绩表 从业人员在职培训资历表 培训计划

新员工培训成绩评核表 在职员工培训测验成绩表 训练成效调查表

在职训练学员意见调查表在职训练测验成绩表

九、绩效考核

新进职员教育成果检测 提高能力的对策表 各级培训机构工作职责 个人外部培训申请表 新进职员教育 培训流程图

在职员工受培训意见调查表 个人外部培训申请表 团体培训申请表 新员工培训计划表 员工培训档案

在职技能培训计划申请表 在职训练实施结果表

新进职员教育 培训管理制度 个人训练教学记录表 从业人员在职培训资历 新员工培训成绩评核表 员工培训需求调查表 员工培训计划表 各级培训机构工作职责 新进职员教育 员工培训报告表 员工培训计划表

在职员工受培训意见调查表 在职训练费用申请表

团体

个人

各级

新员

员工

员工

个人

个人

员工

员工

员工

从业

总务部门业务能力分析 主管人员考核表 职员品行考核表 职员阶段考绩表 营业部门业务能力分析 相互评价表 普通员工考核表 考核表范例

技术人员能力考核表 管理员工考核表 部属行为意识分析表 管理员工考核表

经理人员综合素质考核表 试用员工考核表 员工专项考核表

主管人员服务成绩考核表 绩效考评样本 定期考绩汇总表 管理才能考核表 技术人员能力考核表

综合能力考核表 主管人员服务成绩考核 职员品行分析表 员工自我鉴定表 营销人员能力考核表 生产部门业务能力分析 普通员工服务成绩考核 经理人员综合素质考核 绩效考评制度 管理才能考核表 部门工作综合测量表 绩效考核面谈表 考核表 业务人员考核表 月度考勤统计表 主管人员考核表 员工自评表 岗位职位说明书 管理员工考核表 经理人员能力考核表

自我鉴定表 重要任务考评表 职员考核表 员工专项考核表 业务人员考核表 软件工程师考评表 考绩表

经理人员能力考核表 绩效考核面谈表 中层领导工作考核

公司部门中层领导工作考核表 技术人员能力考核表 普通员工服务成绩考核表 营销人员能力考核表 职员阶段考绩表

专业人员服务成绩考核表 考核面谈表

部门中层领导工作考核表 绩效考核面谈表

经理人员综合素质考核表

自我职员

职员

员工

选拔

人事

考核

间接

会计

定期

管理

经理

普通

员工

职员

综合考核

业务

面谈

考核

考核表 试用员工考核表

营业部门业务能力分析表 员工专项考核表职员品行评述表主管人员考核表部属行为意识分析表 新员工试用申请及核定表 绩效考核面谈表 间接员工考绩表 人事考评表

十、辞退和移交

普通员工服务成绩考核表 业务人员考核表 职员具体工作能力考绩表 员工自我鉴定表 选拔干部候选人评分表 专业人员服务成绩考核表 部门工作综合测量表 管理人员升迁计划表 提高能力方法表 面谈记录表 软件工程师考评表

普通员工考核表 营销人员能力考核表 员工通用项目考核表 职员品行考核表

主管人员服务成绩考核表 综合能力考核表 相互评价表

会计部门业务能力分析表 提高能力的对策表 员工出勤记录表

自我总务

自我业务

员工

生产

职员

员工

职员

重要

离职通知书 移交清册

（一）辞职申请表 离职通知书

员工离职移交手续清单

十一、其他资料

员工辞职管理办法 移交清册

（二）员工任免通知书 员工离职管理办法 员工离职单

员工离职单 离职申请书 辞职申请书员工辞职管理办法

移交

辞职

离职

员工

职工奖惩条例

医疗及人身意外伤害保险管理办法 图书、报刊管理办法 规范化管理实施大纲 档案管理规定 办公行为规范 计算机管理规定 人事动态及费用资料表文书管理办法 人事管理制度样例 办公室行为规范 员工请假单员工任免通知书办公行为规范 费用报销规定 规范化管理实施大纲

暂借款管理办法 休假程序 经济合同管理办法 费用开支管理办法 餐饮业人事管理规章 办公室物资管理条例 加班管理制度 引荐担保书物资管理办法 申报规定 保密制度 请购单考核制度

办公室物资管理条例 费用开支管理办法 法律工作制度

员工手册 休假制度 计算机管理规定 费用报销规定 财务管理规定 华为基本法经济合同管理办法 规划管理实施大纲 职工奖惩条例暂借款管理办法 员工奖惩登记表员工岗位变动通知书加班管理制度 保密制度

公司工资制度方案 人力资源部工作总结

印章

文书

会议

法律

保密

公司

公司

会议

印章

办公

员工

工作

计算

档案

会议

绩效

人力资源部工作计划

十二、相关资料

某公司年终人力资源工作总结 人力资源管理常用短语英汉对照表

哈佛管理技能培训教程[全套].rar 新公司法全文.rar

外资企业职务描述(254个标准岗位)

职业生涯规划.rar

IBM

第三篇：人力资源量化工具

需求比率： RER=NRTR/M

RER：招聘需求比率

NR：一个月中新增加的招聘需求数 TR/M：月初的总招聘需求数

单位招聘成本： CPH=ACAFRBTCRERCNCH

AC：广告成本 AF：代理成本 RB：推荐奖金 TC：差旅成本 RE：异地安置

RC：招聘人员成本

NC：主动提供的无成本简历，无费用招聘

单位雇用渠道成本;SCPH=ACAFRBNCH

对于校园招聘或全国招聘活动： SCPH=ACAFRBTCRE(STMT)H

ST：招聘时间 MT：管理人员时间

时间成本: CTI=STMTI

I:面试应聘者总数量

单位招聘渠道成本（每次面试）： SCPH=CTIACAFRBNCH

签约奖金参数： SBF=SBCHS

SBC：签约奖金成本 HS：接受该奖金的人数

反应时间： RT=RD-RR RD：推荐第一个合格的应聘者进行面试的日期 RR：收到招聘申请的日期

职位空缺填补时间： TTF=RR-OD OD：聘任书接受日期

工作开始时间： TTS=RR-SD SD：新聘用的员工开始工作的日期

推荐参数： RF=RO

R：被推荐参加用人部门经理面试的应聘者数量 O：职位公开的数量

职位发布反应比率： JPR=APJ

A：得到回应的职位发布的数量 PJ：发布的职位空缺数量

发布职位聘用比率： JPH=HJP

H：雇用内部应聘者的数量 JP：发布职位的数量

内部聘用比率： IHR=IAH

IHR：内部填补空缺职位的百分比 IA;空缺职位被内部应聘者填补的数量 H：总聘用人数

职业路径比率：晋升和工作调动 CPR/P=PPT或CPR/T=

TPT

CPR/P：职业路径比率/晋升

CPR/T：职业路径比率/工作调动

面试时间： AIL=HOI

AIL：平均面试时间 HO：用于面试的总时间 I：面试总人数

雇用比率： HR=IRHHRAAI

I：面试数量 A：收到申请数 R：推荐数 H：雇用人数

聘任书接收比率： OAR=OAOE

OA：聘任书被接受的数量 OE：发出聘任书的数量

招聘质量： QH：PRHPHSN

QH：被聘用人员的质量

PR：新聘用员工的平均工作表现分数

HP：新聘用员工中一年内被晋升的百分比

HS：新聘用员工中服务时间超过一年的百分比 N：使用的参数数量

招聘人员的有效性： RE=RTTTFCPHOARQHN

RE：招聘人员总体有效性 RT：反应时间

TTF：填补职位空缺时间 CPH：单位雇用成本 OAR：聘任书接受比率 QH：招聘质量

N：使用的参数数量

岗位评估参数： JEF=JEJ

JE：被评估和审定的岗位数量 J：系统中所有岗位的数量

薪资范围例外参数： SRF=EXE

SRF：超过薪酬级别上限的员工百分比 EX：超过的员工数量 E：员工的平均数

员工成本参数： ECF=TCFTE

ECF：单位员工平均薪酬成本 TC：全部薪酬 FTE：全职员工的数量

薪资税金参数： PTF=PTC

PTF：工资单税金扣减项目总数目同总薪资福利（包括奖金+红利）的比例 PT：工资单税金扣减项目总数

C：薪资福利总额（工资、奖金或佣金）

营业收入参数： RF=TRFTE

RF：员工平均营业收入 TR：总营业收入 FTE：全职员工数量

收益参数： IF=TRTEFTE

IF：员工平均收益 TR：组织总营业收入 TE：总运营费用

员工小时成本参数： EHF=PEHW

P：薪资福利总额

EHW：全部员工的总工作时数

管理层投资参数： MF=MCFTE

MC：管理层福利总额 FTE：员工总数

总劳动力成本参数： TLF=TCBCFTE

TC：总薪资

BC：福利成本（不包括付薪而未工作的时间）FTE：全职员工总数

薪酬营业收入百分比： CR=TCTR

TC：支付的薪水总额 TR：组织营运总收入

福利参数： BF=TBTE

TB：福利项目的总成本 TE：员工总数

总福利成本：

TBC=ST+OH+PC+PP+Misc ST：福利部门员工的时间：用于福利规划和管理的时间乘以员工小时薪酬比率

OH：办公室、家具、设备等管理费用 PC：办理与福利相关事务的成本

PP：保险和养老费用、政府强制项目的付款，包括向外部福利计划管理机构和托管机构支付的费用等

Misc：付薪假期、节假日、病假、教育、娱乐等费用

培训成本参数： TCF=CCTRSRCTLTSPSOHPT

TCF：每个学员的成本 CC：顾问成本 TR：培训设施租用

S：教材、纸笔及其他相关必需品 RC：茶点

TL：学员及培训员的差旅住宿成本 TS：培训员的工资和福利 PS：学员的工资和福利 OH：培训部门的管理费用 PT：学员总数

知识改变： KC=KAKB

KA：培训后的知识水平KB：培训前的知识水平

技能（行为）改变： SC=SASB

SC：作为培训结果可以观察到的技能改变

SA：培训后通过工作结果、人际关系的关键事件或其他可以观察到的现象所反映出来的技能

SB：培训前的技能水平

态度改变： AC=AAAB

AA：培训后的态度 AB：培训前的态度

新员工培训成本参数： OCF=[T*（R/h*E）]DCE

T：新员工培训的时间 R/h：参加员工的平均小时工资 E：参加新员工培训的总人数 DC：人力资源部门成本

人力资源部新员工培训成本参数： HR/OCF=T*R/hN

T：员工关系部门用于准备和讲授新员工培训的时间 R/h：员工关系部门员工平均小时工资，包括福利 N：新员工培训总人数

缺勤率： AR=WDLHC*WD

AR：缺勤率（每月）

WDL：因缺勤而损失的工作日 HC：平均员工人数 WD：每个员工每月的工作日数

第四篇：企业文化测评工具

企业文化测评工具

企业文化测评是为建设企业文化，总的来说企业文化测评包括企业文化诊断以及应用两大功能。企业文化测评需求包括组织氛围、员工满意度、企业文化现状、员工价值观取向不同维度。

丹尼森的组织文化模型

衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院

（IMD）的著名教授丹尼尔.丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文化模型。丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。

参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。

一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。

适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。

上述四个特征中，每个又各有三个维度，12个维度分别相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响。

组织气氛测评

组织气氛测评通过问卷来使人们了解组织气氛或工作环境以及组织气氛是如何产生又是怎样对人们的工作产生影响。

1、组织气氛的涵义、测量与对企业的意义：组织气氛不是员工满意度，也不是盖洛普公司著名的Q12测量方法。它们之间的异同在哪里？组织气氛决定企业70%的绩效，组织气氛测量的方法与时间以及与企业人力资源管理的关系。

2、组织气氛的维度：包括进取性、责任性、明确性、灵活性、奖励性、凝聚性等六个维度。

3、组织气氛建设的方法：

1）进取性：建立进取的文化，追求卓越的精神与导向

2）责任性：建立自主性的工作流程，鼓励承担责任，适度的风险容忍机制

3）明确性：建立企业愿景、方向与目标，明确组织对岗位的目标与期望

4）灵活性：建立官僚最小化的流程，鼓励创新

5）奖励性：建立绩效导向，加强认可与表扬，赏罚分明，令行禁止

6）凝聚性：通过团队活动、工作环境、人际互助关系等树立合作与奉献精神，通过营造外部竞争与庆贺胜利等方式营造团队自豪感。

4、组织气氛的测度与诊断辅导：包括问卷测度与分析、诊断与建议、跟踪改进

员工满意度测评

员工满意度调查（Employees Satisfaction Survey）是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度，员工满意度调查主要功能有：

通过“员工满意度调查”这个行为，企业向员工表示对其的重视；搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道；系统的、有重点的了解员工对企业各个方面的满意程度和意见；明确企业最需要解决的相关问题即管理的重点；

检测企业重要的管理举措在员工之间的反映。

企业文化现状评估测评

1997年，Pierre DuBois & Associates Inc.出版了一套企业文化测量和优化量表（Organizational Culture Measurement and Optimization）其中包括用于组织分析的模型和用于企业文化研究的步骤。其模型包括七个方面：

（1）社会——经济环境(包括社会文化环境和市场竞争等；

（2）管理哲学（包括使命、价值观、原则等）

（3）对工作情景的组织（包括企业组织结构、决策过程等）

（4）对工作情景的知觉（包括对工作的知觉和对管理的知觉）

（5）反应：组织行为（包括工作满意度、工作压力.工作动机和归属感等）

（6）企业经营业绩（质和量两方面）

（7）个人和组织变量（包括年龄、职位、个人价值观等）

第五篇：企业文化分析工具

测量企业文化的有效工具

虽然有些人认为使用自己设计的量表可以测到自己最想知道的内容，但是我们并不主 张大家都来开发。设计量表不是一件随心所欲的事情，没有理论基础、没有实证检验，测 出的结果值得怀疑。一些咨询公司声称可以提供您所需要的任何测试，网上也可 download 一堆问卷，如果这些测试工具没有经过实证检验，那对得出的结果就要打上大大的问号，或许您正在做一件费力而无效的工作。感谢前人为我们提供了丰富的量表，如果您不是一个专业工作者，选择一份受到普遍 认可的量表是一个不错的选择。选用量表要考虑两个问题：第一，量表是否有可靠的理论 基础？第二，量表是否经过大量的实证检验？为了省去您的麻烦，我们将向您介绍一些受 到广泛认可的量表。当然，在这仅能介绍量表，提供线索。如果您对其中的一些量表感兴 趣，寻找它们并不困难，因为它们正被许多公司使用着。

（一）OCAI 量表 OCAI 量表已得到普遍认同和广泛使用，本书第四篇的案例分析，正是以此量表为基础。由于此量表对于理解本书案例非常重要，后面将有详细介绍，请见第十章、四。

（二）Hofstede 的研究 Hofstede（1990）通过收集遍布 50 多个国家的 100000 份 IBM 员工问卷，用因子分析 的方法获取四个维度：权力距离（Power distance），指人们如何对待社会承认的权力在 组织中分配的不平等性；个人主义（Individualism），关系到个人与其同伴间人际关系的 本质；避免不确定性（Uncertainty avoidance），涉及人们对未来不确定性的态度；男性 特征（Masculinity），反映了社会对不同性别扮演角色的看法。这四个指标广为流传，但 是 Hofstede 研究东南亚地区时发现，避免不确定性维度并不明显，便提出了适于该地区解 释的第五个指标，即长期性导向维度（Confucian dynamism）。后来，Hofstede(1991)又 尝试用六个维度描述组织文化：过程导向与结果导向、员工导向与工作导向、狭隘的角度 与职业的角度、开放系统工程与封闭系统、宽松控制与严格控制、规范标准与实用标准。Hofstede 是在对国家文化研究的基础上提出测量组织文化，因而没有充分考虑组织有 效性问题，而是通过文献回顾提出了组织文化层次结构。Hofstede（1990）认为由价值观 和实践（practice）两个部分共同组成组织文化，价值观是核心，实践可分为象征（symbo l）、英雄（hero）和仪式（ritual）。在这些研究的基础上，Hofstede(1990)设计了文化测量量表，采用一系列陈述，包括 两大部分：实践方面包括过程——结果为导向、雇员——工作导向、偏狭的——职业的、开放——封闭系统、宽

松——严格的控制、规范的——务实的，用 61 个项目测量；价值方 面包括安全的需要、工作为中心、权威的需要，用 57 个项目测量。Hofstede 划分的维度在西方用 Rokeach 调查量表（Hofstede and Bond，1984）证明了 其有效性，在东方用中国价值观测量表（The Chinese Culture Connection，1987）证明。Hofstede 划分的维度已被广泛运用（Harrison and McKinnon，1986； Schweikart，1986； S oeters and Schreuder，1988；Chow et al.，1991；Frucot and Shearon，1991；Pratt a nd Beaulieu，1992； Harrison，1992，1993； Cohen et al.，1993，Chow et al.，1994）。杨宜音（1998）认为，Hofstede 在复杂的文化变量中提炼出了一个简捷、清晰、统一和可 以进行实证研究的分析框架，它有可能将文化的维度与心理现象联系起来，将不易操作化 的文化变量操作化。但是刘孝全（2004）认为，该问卷忽略了组织文化对外部环境的适应。

（三）Denison 组织文化测量量表 Denison（1995）发现有四个文化特性与经营业绩有必然联系，并对这个特性作了明确 界定。相容性（involvement），培养员工的能力、主人翁精神和责任心，通过授权员工、团队导向、能力发展三个指标衡量；连续性（consistency），确定价值观和构建强势文化 体系，通过确立核心价值观、同意、协调与整合三个指标衡量；适应性（adaptability），

把商业环境的需求转化为企业的行动，通过推动改革、关注客户、组织学习三个指标衡量； 使命感（mission），为企业确定有积极意义的长期的发展方向，通过愿景、目标、战略方 向/目的三个指标衡量。四个文化特性不是独立的，而是共同对经营业绩起作用。Denison 认为经营业绩主要体现在稳定性（stable）、灵活性（flexible）、关注内部（internal focus）和关注外部（external focus）四个方面。某一方面的业绩是由两个 文化特性共同决定：使命感、相容性决定稳定性，相容性和连续性决定关注内部，连续性 和适应性决定灵活性，适应性和使命感决定关注外部。Denison（Denison and Mishra，1995；Denison，2000）开发了 Denison 组织文化测 量量表（Denison organizational culture survey），通过测量四个文化特性来评估组织 文化，每个文化特性用三个指标衡量，每个指标对应 5 个题项，量表总共有 60 个题项。每 个题项均是陈述题，用五点量表法（从 1=强烈不赞同到 5=强烈赞同，此外还可选择“不适 用”）表明同意或不同意的态度。根据调查数据，用象数模型显示结果。横轴的左右两端分别是灵活和稳定，纵轴的上下两 端分别是关注外部和关注内部，两轴将同心圆划分成四个象限。左上方用蓝色代表适应性，右上方用红色代表使

使命感，右下方用黄色代表连续性，左下方用绿色代表相容性。每个象 限三等分，12 个扇形分别对应 12 个指标。圆的核心表示组织文化的核心理念，最外层为各 指标的名称，中间四个圆表示每个指标的四分位数，显示该指标的程度。指标的百分位数 在哪个程度之间，就从内到外用代表色占满多少扇形环。通过象数模型，可以直观反映该 组织文化的与其它组织相比的状况。Denison 在 15 年中对 1000 多家组织调查，证明此量表具有较好的效度和信度（D enison and Mishra，1995；Denison，2000），Cho（2000）还通过 36542 份数据进行了验 证。该量表提供了一种将组织文化与组织业绩联系起来的测量方法，可以让人们了解组织文化 对业绩的影响，并知道如何改变组织文化以提高组织效率（Denison，2000）。该量表为人 们从量和质的角度考察企业文化与企业经营管理以及企业经营业绩之间的关系，提供了直 观的测量模型和工具（张慧铃，2004）。该量表虽然较为细致，但使用起来也较复杂（刘 孝全，2004）。由于测量时采用百分位数和四分位数，要在基准数据的基础上比较测得的 数据，因此，建立数据库是关键。

（四）Kotter 和 Heskitt 的研究 在 1987——1991 年间，John Kotter 和 James Heskitt（1992）对美国 22 个行业中挑选 出的 207 家公司的组织文化和经营状况进行研究，发现强力型、策略合理型和灵活适应型 组织文化对企业长期经营业绩有着不同的影响。在强力型组织文化中，公司的每位经理都具有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法，企业新成员也会很快地接受这些价值观念和行为方式。大多数学者认为此类文化与企业经 营的优秀业绩相联系（Selznick，1957；Hofstede，1980；Margaret，1988）。策略合理 型组织文化，是与企业环境、企业经营策略相适应的文化。一些学者认为，这类文化更有 助于经营业绩增长（Lorsch，1967；Burns and Stalker，1961）。灵活适应型组织文化，具有适应性强、协调性好的特点，是能够使企业适应市场经营环境变化的文化。一些学者 更关注此类文化（Simon and Schuster，1983；Kilmann，Saxton and Serpa，1986）。为了测量组织文化，Kotter 和 Heskitt 设计了测量组织文化力量指数的量表。他们在 每个公司选择 6 名最高管理责任人作为调查对象，要求对公司的竞争对手的组织文化力量 进行评价，而不是测量本公司。为了让回答者对组织文化作出判断，量表首先给出 3 个问 题，并告知这些问题的肯定答案与强力型组织文化相联系。量表列出一系列公司的名称，要求对这些公司的组织文化进行判断。采用五分量表法（1=过去十年间存在很强的强力型

组织文化，5=过去十年间组织文化力量薄弱或没有），此外，还可选择“不确定”。回答 者根据对其他公司组织文化的判断，用圈勾出相应的分值或选项。Kotter 和 Heskitt（19 92）建立了“文化力量”指数，不同公司对某家公司评分的平均值就是该公司的组织文化 力量指数。根据调查结果，Kotter 和 Heskitt（1992）认为：强力型组织文化阐释了组织文化中

价值观念和组织规范在调整、激励、管理一个组织部门员工中的某种作用；策略合理型组 织文化指出一个组织采取与组织文化运作的市场环境相适应的经营方式的重要意义；灵活 适应型组织文化提示了组织文化中某些特定具体的价值观念和行为方式可以推动一个组织 和它的组织文化的变革。

（五）Goffee 和 Jones 的研究 Rob.Goffee 和 Gareth.Jones（1998）构建了双 S 立方体模型，以社交性为纵轴，以团结性 为横轴，将立方体的一面划分成四个部分，每个部分代表一类文化。社交性高团结性低的 文化称为网络型文化，社交性高团结性高的文化称为共有型文化，社交性低团结性高的文 化称为图利型文化，社交性低团结性低的文化称为散裂型文化。与此平面垂直的 Z 轴被分 为两段，前段代表文化的正面形态，后段代表文化的负面形态。想要企业特色转化为竞争 优势的资源，必须先定位自己的组织、部门或团队，才能知道是否需要重新调整组织定位（Goffee and Jones，1998）。因此，他们设计了四种工具来评估组织文化。工具一，观测检查表，设计实体空间（physical space）、沟通（communication）、时间（time）和认同（identity）四个项目，并列出四种文化在各个项目中的一般表现，回答者选择出最符合组织情况的文化类别。工具二，企业特征量表，设计 23 个题项，每个 题项是一句陈述句，回答者根据题项与组织的相符程度选择，用五分量表法（1=非常不同 意，5=非常同意）。12 题得分相加得到社交性分数，12 题得分相加得到团结性分数，有一 题同时出现在社交性和团结性中。每个维度的得分范围从 12 分到 60 分，以 36 分作为分界 线，根据两个维度的得分确定是哪类组织文化。此步仅判断文化类型，还没说明文化是倾 向正面或负面形态。工具三，文化形态量表，每类文化对应 6 个题项，共 24 题。根据工具 二得知文化类型，在相应文化类型下判断 6 道题。每道题是一句陈述句，用五分量表法（1 =非常不同意，5=非常同意）判断。如果单项总分高，说明文化是负面型；如果双项总分高，说明是正面型。工具四，关键事件分析，每类文化均列出十种情境，根据已判断的类型阅 读该类型下的情境。每种情境均

列出正面型和负面型的反映，回答者判断在每种情境下组 织倾向于哪种反映。此步是为了确认是否已正确辨识文化。普遍认为共有型文化是最理想的文化，但社交性和团结性往往相互矛盾，维持很困难。Goffee 和 Jones（1998）指出，没有一种组织文化是绝对的好或坏。共有型文化易产生于 领导者极富魅力的小公司和志工团体，而营利组织难以仿效；网络型文化在需要高度弹性 和创造力的竞争状态下，可产生极大力量；图利型文化适用于变化迅速，需要领导快速反 映的产业；散裂型文化在一些情况下令人满意，如工作相互依赖性低、成果主要靠个人活 动的情况（Goffee and Jones（1998）。Goffee 和 Jones 设计的测量工具很实用，并且通过四个工具检测，不但从不同方面来测量 组织文化，而且还能确保测量准确。

（六）OCI 量表 Cooke 和 Lafferty（1983）认为可以通过测量与组织成员共享的信仰和价值观相关的行为 标准和期望来评价组织文化，并指出有 12 类标准和期望可以测出三类文化。影响组织成员 思考和行动的 12 套标准化信仰（Normative beliefs）和分享行为期望（Shared behavior al expectations），涉及到他们的动机、绩效、满意和压力。标准化信仰是指，个人认识 到当作为一个特定团体或组织中的成员时，别人对他的行为的期望。分享行为期望是指，一个团队或组织成员普遍持有的标准化信仰(Cooke & Szumal, 1993)。套标准化信仰和 12 分享行为期望是：接受成员（Affiliative）、认可（Approval）、惯例（Conventional）、依赖（Dependent）、避免（Avoidance）、反对（Oppositional）、权力（Power）、竞争（Competitive）、完美（Perfectionistic）、成功（Achievement）和自我实现（Self-A ctualization）等。三类组织文化是建设性文化、被劝防御文化和主动防御文化。Cooke 和 Lafferty（1983）设计了组织文化清单（the Organizational Culture Inv entory，OCI），OCI 量表可以测量当前文化和理想文化，及二者之间的差距。OCI 量表有 两个版本：一个是电脑计分版，由 96 个题项组成；另一个是手工计分版，由 120 个题项组 成。每类标准和期望都由大约 10 个题项测量，描述组织成员期望或需要的行为。用五点量

表法衡量（1=一点也不，5=完全是），测量人们认为的契合程度和期望程度(Cooke & Rous seau, 1988)。OCI 被广泛运用，并被实践证明是可靠的(Acumen International, 2000)。Cooke 和 Szuma l（1993）分析 4890 份问卷数据，检验三类可靠性（internal consistency, interrater, a nd test-retest）和两类有效性（construct and criterion-related），结果均较好。但 Cooke and Szumal(1993)也发现 OCI 量表可能存在关于判别式有效性的缺点

。OCI 量表是可以用在任何组织框架中的工具，并有多种用途，如识别什么地方需要变革、进一步观察文化变革、评价文化变革的结果、管理差异和跨国关系。OCI 量表几乎可以适用 于所有组织。

（七）Post 和 Coning 的研究 W.van der Post 和 T.de Coning（1997）开发组织文化测量工具，其目的是洞察组织成 员的规范和态度，而不是为了区分组织文化类型。Post 和 Coning 准备设计问卷时，通过文 献回顾鉴别出 114 个文化维度，借助人力资源专家的帮忙将维度降到 15 个。这 15 个维度 是：文化管理（Culture management）、顾客导向（Customer orientation）、面向变化 的部署（Disposition towards change）、员工参与（Employee participation）、目标 明晰（Goal clarity）、人力资源导向（Human resource orientation）、组织识别（Ide ntification with the organization）、有权者的地位（Locus of authority）、管理风 格（Management style）、组织重点（Organization focus）、组织综合（Organization i ntegration）绩效导向、（Performance orientation）回报导向、（Reward orientation）、任务结构（Task structure）等。早期此问卷包含 225 个问题，需要回答者花费大约 30 分钟完成，最后的版本只包含 97 个 问题，仅需要 15 分钟回答。问卷的每个题项有正面或负面的陈述，根据回答者对组织情况 的判断，用七分量表法衡量。正面陈述的分数加上负面陈述的分数的负值，得到每个维度 的总分。Post 和 Coning 通过因子分析，发现此量表在可靠性和有效性上的得分都较高。一个可能被 考虑到的缺点是缺少问卷分数的解释，单个维度的计分结果仅提供很少的说明。最初 Pos t 和 Coning 是为特定的组织框架设计此工具，而事实上，此量表后来的版本可用于测量任 何类型的组织。

（八）OCS 量表 Glaser、Zamanou 和 Hacker(1987)开发了组织文化测量量表（Organizational Cultu re Survey，OCS），该量表是标准的测量量表，在调查过程中，可以与其它测量技术结合，如关键事件访谈、编码访谈等。OCS 量表主要测量组织文化的六个组成部分：合作——冲突（teamwork-conflict）氛围——士气、（climate-morale）信息流、（information flow）、包含（involvement）、监督（supervision）和会议（meetings）。OCS 量表有 62 个题项，分为 5 个子量表：氛围、包含、沟通、监督和会议。开始时要求员 工描述在组织中的工作是什么样的，并鼓励通过故事来解释他们的感受。然后将问卷发给 所有成员，并在规定的地点和规定的时间填写完，从而消除回收率低的问题和取样错误，增加量表的有效性。五个子量表的每个题项都是符合中间可靠性和中间一致性分析的要求。

修订后的量表只有 31 个题项，因为如果题项可由其它子量表中的题项预测出时就将其删除。为了评价 OCS 量表的可靠性，完整的工具还包括 35 到 52 个题项。这些题项提供回答者生 日和他们母亲的婚前姓氏，这样可以把测试与再测试中的匿名问卷对照起来。Falcone 认为，可以运用此量表来帮助组织建立特定时期的组织文化，还可以发现一些 组织存在的问题。但是此量表有个最大的缺点，不能通过单独使用而获益。因此，与其它 方法共同使用才能使此量表更有效。

（九）OCP 量表 O’Reilly 等人（1991）从匹配的角度研究人与组织的匹配、个体结果变量间的关系，通过 文献回顾，设计了组织文化概评量表（the Organizational Culture Profile, OCP）。OC

P 量表从团队导向（team orientation）、注重细节（detail orientation）、进取心（a ggressiveness）、结果导向（result orientation）、尊重员工（respect for people）、稳定性（stability）、创新（innovation）七个组织文化维度进行测量，测量价值观的工具一般采用两种形式或方法，Chatman(1989, 1991)称为标准的和自模的。在标准的方法中，回答者根据对题项认同的程度，用 Likert 量表法测量，每个人的价值观 是独立被测量的。在自模的方法中，测量对各种价值观的偏好，回答者要求要么把一组价 值观分等级排列，要么选择一个价值观而以牺牲其它价值观为代价的强迫选择。OCP 量表采 用 Q 分类方法，即是一种自模的强迫分配的形式。回答者分两次对 54 个题项分等级，一次 是描述感知到的组织文化，一次是描述期望的组织文化。所有项目要求被分成从最符合到 最不符合（或从最期望到最不期望）9 类，每类包含的题项数量分别为 2、4、6、9、12、9、6、4、2。OCP 量表被证明用于卫生保健业人员（Vandenberghe, 1999）、会计（Chatman, 1991）、政府人员（O’Reilly et al., 1991）是可靠的，Tepeci 和 Bartlett（2002）认为量表缺 少一些服务业文化的要素，将其修改后又用服务行业并证明有效。许多研究组织文化概念和操作的方法是借用 O’Reilly 等人的维度研究(Kevin，Graeme an d Robert，2004)，这些维度聚随后集成任何组织的特定分享模式，但并不是分类所必要的（Trompenaars, 1994）。在研究个人——组织匹配的研究中，OCP 量表是最常使用的量表 之一（Tepeci and Bartlett，2002）。

（十）Eric 和 Rangapriya 的研究 Eric 和 Rangapriya（2005）通过因素分析发现，组织文化有六个维度：四个维度——关注 顾客（customer focus）、公司公民职责（corporate citizenship）、绩效标准（perfor mance standards）、公司识别（identification with the company），被称为主要文化 因素；两个