第一篇：比亚迪的管理方程式
比亚迪的管理方程式（比亚迪制胜的七种武器）
发布时间：2009-10-21
比亚迪一直以来崇尚简单、透明、有效的管理模式，其管理的精华在于王传福能把非常纷繁复杂的管理难题转化成一目见底的多元一次方程，并且能牢牢把握这几个基本元素。这几个基本元素就是战略、人才、结构、文化、执行、创新和资本运作，也称比亚迪制胜的七种武器。下面我就以上七种武器向大家一一解密比亚迪的做法。
一、蓝海战略
蓝海战略首先要不偏不倚，十分专注于选定的经营策略。不管所选策略是低价或是创新产品，还是一流服务或其他选择。比亚迪从当初的电池起家，一边做国际大厂的代工厂，给摩托罗拉等企业供电池，一边面对直接用户市场。其十分重要的经营策略就是核心的技术与低成本。比亚迪从一开始就从做电池的核心技术的电芯做起，保证有在整个价值链中最丰厚的利润来源。在充分运用了中国充沛的劳动力市场方面，他创造了一套简单有效的把自动化大机器生产分解成半自动手工生产的工艺流程和能够保证低劳动力成本的人力资源管理制度。
其次，比亚迪想尽各种办法，追求核心业务成长，并试着发展相辅相成的新业务。比亚迪积极进入紧密相关的领域，在现有业务成长潜力还没完全耗尽前，着手建立下一个成长性业务，并寄望这个新业务能蓬勃发展，以便将来取得强大竞争地位。比亚迪的战略至今为此经历了四次调整与转型，都是这样基于过去的业务，现在的业务和未来的业务三者都并重的战略规划提前下运作的，并曾提出有趣的“袋鼠理论”，即用电池现有的丰厚利润去支持培养汽车这一未来的明星业务。比亚迪四次战略调整具体如下：
二、人才供应链管理
其核心是寻找、培养并留住更多的优秀员工，形成一种有序的人才供应链的循环。王传福总裁认为，比亚迪成功的第一要素是“以人为本”。比亚迪最大的财富在于人才。比亚迪坚持“以人为本”的战略导向。比亚迪拥有一支优秀的研发团队，通过他们的努力，比亚迪的产品获得了成功，在IT和电池产业上的成绩已经证明了这一点。而比亚迪汽车成立后，比亚迪把这个传统延伸了过去。汽车产业建立之初，比亚迪就在上海成立了一个庞大的研发团队进行研究。而在新能源汽车领域，也投入了巨大的精力和资金。比亚迪有近一万名工程师，未来还要发展到三万名。王传福说要把工程师的“人海”优势发挥到极致。比亚迪坚持“以人为本”的企业文化导向。尊重人，培养人，善待人，为员工建立一个公平、公正、公开的工作和发展环境，是公司企业文化的发展方向。比亚迪坚持不懈，逐步打造“平等、务实、激情、创新”的企业核心价值观，并始终坚持“技术为王，创新为本”的发展理念，公司矢志与员工一起分享公司成长带来的快乐，努力把比亚迪打造成像军队一样严肃、像学校一样成长、像家庭一样温暖的三位一体的公司。比亚迪坚持“以人为本”的人力资源方针。比亚迪在留人方面，提出了三句话叫“事业留人，待遇留人，感情留人”。比亚迪不断打造更大更广的事业平台，让比亚迪的精英分子有充分施展的舞台：从最早的镍电池到锂电池，从手机零部部件到造汽车，从一个事业部到二十八个事业部，人才越来越多，舞台越来越大。王传福总裁总笑言，他是个搭台子的。财富分享员工，比亚迪上市后打造几十名千万级富豪，随着比亚迪不断有上市公司出现，比亚迪的富豪会越来越多。比亚迪为了员工无后顾之忧，建设了亚迪村和亚迪学校，为员工配房配车，为员工子女建子弟学校。企业成长与转型的成功，引用王传福在晋升评审会议上的话就是要建立一个庞大的“人才蓄水池”，让比亚迪的人才能做到“招之即来，来之能战，战无不胜”。
三、扁平且简单的组织架构和流程
比亚迪的管理一向崇尚简单、透明、有效。其组织架构和管理流程尽量的简化，以保证能加快组织内部的信息流通及其在组织与外部间的流通速度，使其能抢在竞争对手前，就认清市场的变动，并以更快的速度反应。其做法如下：
首先是简单，公司组织结构愈简单，作决策的速度愈快，抢在竞争对手前掌握的机会越多，尽可能消除叠床架屋的组织层级和结构。
比亚迪王传福一个人统领28个事业部总经理，28个总经理各司其职，28个事业部只有一个头，那就是王传福。这已经是扁平得不能再扁平的结构。并且自王传福以下的授权层级是经理，自经理以下可能直达员工。也就是说从王传福到基层员工，仅仅是三层就可以达到，如此庞大的“帝国”，能如此简炼，还真是一个奇迹。这被比亚迪称为无复印式组织管理。也就是说，传达命令是无复印式的，一步到达。
其次是鼓励跨部门携手合作、同心协力，分享每项信息。王传福并不自谦地说：“在市场管理上，我们特别强调信息流要努力做到单纯，最简单的就是市场和研发在我个人身上合而为一！我不认为管理一个企业很麻烦，只要把研发和销售抓住，企业再乱也乱不到哪里去！” 再次，是把优秀的人才派到接近行动现场的地方，而不是待在总公司坐办公桌。比亚迪的所有办公室靠走廊边都是透明的玻璃。现场管理的人员，所有的办公室都在现场的旁边。IBM的组织架构曾是官僚的典范，CEO郭士纳都承认，戏称为大象也能跳舞，华为的组织结构学习的也是IBM的。但比亚迪的组织却比二者更加简练，这就破解了一个管理上的难题“大公司的规模，小公司的管理”！这当然主要还是得益于精力充沛而又研发销售一把抓的总裁王传福。
四、以高绩效为导向的文化建设
制度是让想犯错的人犯不了错，文化是让有机会犯错的人不愿意犯错.企业文化管理是企业管理的最高境界，比亚迪文化中最强调的就是绩效导向，公司经理级以上的人员都享受有配股权，而这些员工不是比亚迪的企业初期立下过汗马功劳的人，却是工作上有过突出的成就，如申请有专利者或是有突出的研究成果，为公司节省了大量成本之人。比亚迪的企业文化，是以追求高绩效为导向，倡导员工高忠诚度、高能力与高执行力，并且利润分享员工，希望把企业办成军队、学校、家庭的文化理念，也是中国文化在企业管理中的活用。同时，比亚迪是一群从中国农村走出来的精英创办的企业，有时大家会说比亚迪很“土”，比如比亚迪管理人员居住的地方叫亚迪村，比亚迪对曾经离开比亚迪的人不再录用，离开比亚迪后开办工厂的人不得与比亚迪有业务往来等等。
五、完美执行
完美的执行得益于文化、人才和简单而规范的流程，比亚迪的执行主要体现在以下方面： 首先是绝不让客户失望。客户导向是比亚迪的文化准则之一，为了达成客户的要求，比亚迪愿意牺牲休息时间，为了满足客户低成本要求，比亚迪会依客户要求进行流程变革，并不断改善提高。客户第一的企业文化是比亚迪执行的动力。其次是选对人才，比亚迪每年都到北大清华等中国一流的大学去招聘大量的大学生进入公司培养。选对人才能做对事，先对人以后，就会充分地尊重他们，授权前线员工，以适当方式快速响应客户需求。并且前线员工可以受到充分的培训，公司把前线员工当“老板”看待，对于前线员工提出的合理想法，其他单位都要全力配合，支持所答应之事。公司还提供这些前线员工充分信息，让他们作出好的选择。提高执行的速度和不断降低营运成本，不断提高生产效率。
六、持续不断的创新
从无到有是创新，排列组合也是创新。对一个比亚迪而言，创新不仅仅是技术，也不仅仅是管理，更重要的是观念的创新！创新一直以来是比亚迪的企业灵魂的一部分，也是王传福以之为傲的地方。
比亚迪技术的创新有自己的独特法门，与国内很多企业盲目追求现代化，往往不切实际地花大价钱引进国际领先水平的生产线相比，比亚迪从头到尾都是自主开发研制产品。不仅如此，比亚迪在工艺、原料和质量控制、降低成本等方面也投入了大量的精力。此外，比亚迪直接介入供应商的材料开发环节，利用比亚迪强大的科研能力，共同制订降低成本的方案。如镍镉电池需用大量的负极制造材料钴，如果进口国外性能较好的钴，成本极高。比亚迪与深圳某公司合作，在明确了国内外钴的品质差距之后，制定了提高国产钴品质的详细办法，终于使国产钴达到国际品质要求，同时较国外产品成本低40%.由于负极材料应用极广，比亚迪仅此一项，一年就可以节省数千万元。比亚迪设立中央研究院、通讯电子研究院以及汽车工程研究院，专门负责生产设备及生产工艺的研发，拥有可以从硬件、软件以及测试等方面提供产品设计和项目管理的专业队伍，拥有多种产品的完全自主开发经验与数据积累，逐步形成了自身特色并具有国际水平的技术开发平台。强大的研发实力是比亚迪迅速发展的根本。王传福当年能那么底气实足地去并购众人皆不看好的西安秦川汽车有限责任公司，就是因为基于对比亚迪强大的研发能力的评估，他认为比亚迪强大的研发能力足够覆盖西安秦川汽车有限责任公司全部的亏损和比亚迪投入的资本额。对于管理的创新，王传福曾公开表示不信西方和过去成熟的管理理念，认为管理是量体裁衣，看菜吃饭，只有具体问题具体分析解决才是管理的真正精华所在。他甚至说不看管理方面的书，即使偶尔在机场等飞机时翻翻，也认为他们的理论过时而老旧。在他的眼里，管理就如同多元一次方程组一般，直观而简单，只要把握了其中的基本元素，其它的都是从变化中来到变化中去的无招胜有招的解决方案。
比亚迪和王传福，正在运用他们的实践，创新中国管理的观念与突破。
七、资本运作助力战略腾飞
应该来说，比亚迪是产业技术与金融资本完美结合的一个典范，从最初的表哥吕向阳投资250万起家，开始时一直缺钱，不断的与银行打交道借钱，以实现更大更快的产能扩张。一直冲到香港上市。上市回来不久，比亚迪干的第一件大事就是2003年收购西安秦川汽车有限责任公司，接着又收购北京吉驰汽车模具有限公司。2008年12月16日，获得巴菲特投资不久的比亚迪，又用近2亿元人民币收购宁波中纬6英寸半导体公司。2008年12月比亚迪投资5亿在陕西商洛市建立太阳能电池项目，并收购某太阳能厂等等。
从融资起家，到二次上市，再到通过收购进入汽车，通过收购强大汽车研发实力，再到通过收购进入太阳能电池。“不差钱”的比亚迪每一次都充分成功运用了资本的魔方，扮演着资本“金童”的角色，让公司一次又一次实现战略腾飞。总结：综上所述，如果把比亚迪比做是一辆高速行驶的汽车，那么蓝海战略是汽车的方向盘，组织建设是汽车的车身和底盘，创新是汽车的发动机，执行是汽车的四个轮子，资本运作是汽车的加速器。其中组织建设又包括了人才供应链管理、扁平而简单的架构与流程、高绩效导向的企业文化建设三个层面。因为高效的组织建设至少应该包括三个层面的建设,第一层面为人员管理,这是企业做大的基础,实施卓有成效的基于能力(胜任素质)的人力资源管理,健全人才梯队建设,形成人才供应链管理体制;第二层面为组织管理,这是企业做强的基础,建立简单的组织架构和完善的流程体系及制度,充分发挥企业的聚群效应.让知识裂变,形成火箭的动力;第三层面是文化的管理,这是企业长治久安的基础，是企业无为胜有为的精神层次的管理。
蓝海战略、人才供应链管理、扁平且简单的组织架构和流程、高绩效为导向的文化、完美执行、持续不断的创新和资本运作，构成了比亚迪管理的七元一次方程组。通过比亚迪的演绎，我们可以看到：原来管理就是如此的简单。
第二篇：方程式（范文模版）
高一至高三化学方程式总结
1.碳与氧气(不足)的反应2C+O2==== 2CO
碳与氧气(充足)的反应C+O2==== CO2
2.一氧化碳与氧气的反应2CO+O2==== 2CO2
3.二氧化碳与碳的反应CO2+C==== 2CO
4.碳酸氢钠与盐酸的反应NaHCO3+HCl==== NaCl+H2O+CO2↑
5.碳酸钠与盐酸的反应Na2CO3+ 2HCl==== 2NaCl+ H2O+ CO2↑
6.碳酸钙与盐酸的反应CaCO3+2HCl==== CaCl2+ H2O+ CO2↑
7.碳酸氢钠与氢氧化钠的反应NaHCO3+NaOH==== Na2CO3 +H2O
8.碳酸钠与氢氧化钙的反应Na2CO3+Ca(OH)2==== CaCO3↓+ 2NaOH
9.碳酸氢钠(少量)与氢氧化钙的反应NaHCO3+ Ca(OH)2==== CaCO3↓+NaOH+ H2O碳酸氢钠(过量)与氢氧化钙的反应2NaHCO3+ Ca(OH)2==== CaCO3↓+Na2CO3+2H2O
10.碳酸氢钠加热的反应2NaHCO3==== Na2CO3+ H2O+CO2↑
11.碳酸氢钙加热的反应Ca(HCO3)2==== CaCO3↓+H2O+CO2↑
12.碳酸钙加热的反应CaCO3==== CaO+CO2↑
13.二氧化碳(过量)通入氢氧化钙溶液中的反应Ca(OH)2+2CO2==== Ca(HCO3)2二氧化碳(少量)通入氢氧化钙溶液中的反应Ca(OH)2+CO2==== CaCO3↓+H2O
14.氮气与氧气的反应N2+O2==== 2NO
15.一氧化氮与氧气的反应2NO+O2==== 2NO2
16.二氧化氮与水的反应3NO2+ H2O==== 2HNO3+ NO
17.氮气与氢气的反应N2+3H2========= 2NH3
18.氨气与水的反应NH3+H2O==== NH3?H2O
19.氨气与盐酸的反应NH3+HCl==== NH4Cl
20.氨气与硫酸的反应2NH3+H2SO4====(NH4)2SO4
21.氨气与强酸的离子的反应NH3+H+==== NH4+
22.氨的催化氧化的反应4NH3+5O2====== 4NO+6H2O
23.碳酸氢铵加热的反应NH4HCO3==== NH3↑+CO2↑+H2O
24.氯化铵加热的反应NH4Cl==== NH3↑+HCl↑
25.碳酸铵加热的反应(NH4)2CO3==== 2NH3↑+CO2↑+H2O
26.氯化铵与氢氧化钙的反应2NH4Cl+ Ca(OH)2==== CaCl2+2NH3↑+2H2O
27.氯化铵与氢氧化钠的反应NH4Cl+ NaOH==== NaCl+NH3↑+H2O
28.碳酸氢铵与氢氧化钠的反应NH4HCO3+2NaOH==== Na2CO3+NH3↑+2H2O
29.碳酸氢铵与氢氧化钙的反应NH4HCO3+Ca(OH)2==== CaCO3↓+NH3↑+2H2O
30.硝酸的分解的反应4HNO3========= 4NO2↑+O2↑+2H2O
31.铜与浓硝酸的反应Cu+4HNO3(浓)==== Cu(NO3)2+2NO2↑+2H2O
32.铜与稀硝酸的反应3Cu+8HNO3(稀)==== 3Cu(NO3)2+2NO↑+4H2O
33.铁与浓硝酸的反应Fe+6HNO3(浓)==== Fe(NO3)3+3NO2↑+3H2O
34.铁与稀硝酸的反应Fe+4HNO3(稀)==== Fe(NO3)3+NO↑+2H2O
35.碳与浓硝酸的反应C+4HNO3(浓)==== CO2↑+4NO2↑+2H2O
36.一氧化氮与一氧化碳的反应2NO+2CO====== N2+2CO2
37.一氧化氮与氧气和水的反应4NO+3O2+2H2O==== 4HNO3
38.二氧化氮与氧气和水的反应4NO2+O2+2H2O==== 4HNO3
39.氢氧化钠吸收二氧化氮和一氧化氮的反应2NaOH+NO2+NO==== 2NaNO2+ H2O
40.氨气(过量)与氯气的反应8NH3+3Cl2==== 6NH4Cl+N2
氨气(少量)与氯气的反应2NH3+3Cl2==== 6HCl+N2
41.二氧化氮生成四氧化二氮的反应2NO2==== N2O4
42.硫与铜的反应S+2Cu==== Cu2S
43.硫与铁的反应S+Fe==== FeS
44.硫与钠的反应S+2Na==== Na2S
45.硫与铝的反应3S+2Al==== Al2S3
46.硫与汞的反应S+Hg==== HgS
47.硫与氧气的反应S+O2==== SO2
48.硫与氢气的反应S+H2==== H2S
49.硫与氢氧化钠的反应3S+6NaOH==== 2Na2S+Na2SO3+3H2O
50.硫与浓硫酸的反应 S+2H2SO4(浓)==== 3SO2+2H2O
51.黑火药点燃S+2KNO3+3C==== K2S+3CO2↑+N2↑
52.二氧化硫(少量)与氢氧化钠的反应SO2+2NaOH==== Na2SO3+H2O
二氧化硫(过量)与氢氧化钠的反应SO2+NaOH==== NaHSO3
53.二氧化硫与氢氧化钙的反应SO2+Ca(OH)2==== CaSO3↓+H2O
54.二氧化硫与亚硫酸钙溶液的反应SO2+CaSO3+H2O ==== Ca(HSO3)2
55.二氧化硫与水的反应SO2+H2O==== H2SO3
56.二氧化硫与硫化氢的反应SO2+2H2S==== 3S↓+2H2O
57.二氧化硫与氧气的反应2SO2+O2====== 2SO3
58.二氧化硫与过氧化钠的反应SO2+Na2O2==== Na2SO4
59.二氧化硫与氯水的反应SO2+ Cl2+2H2O==== H2SO4+2HCl
60.三氧化硫与水的反应SO3+H2O==== H2SO4
61.亚硫酸与氧气的反应2H2SO3+O2==== 2H2SO4
62.亚硫酸钠与氧气的反应2Na2SO3+O2==== 2Na2SO4
63.浓硫酸与铜的反应 2H2SO4(浓)+Cu==== CuSO4+SO2↑+2H2O
64.浓硫酸与碳的反应 2H2SO4(浓)+C==== CO2↑+2SO2↑+2H2O寿
65.工业制备硫酸(初步)4FeS2+11O2==== 8SO2+2Fe2O3
66.实验室制备硫酸(初步)Na2SO3+H2SO4(浓)==== Na2SO4+SO2↑+H2O
67.硫化氢(少量)与氢氧化钠的反应H2S+2NaOH==== Na2S+2H2O
硫化氢(过量)与氢氧化钠的反应H2S+NaOH==== NaHS+H2O
68.硫化氢(少量)与氨气的反应H2S+2NH3====(NH4)2S
硫化氢(过量)与氨气的反应H2S+NH3==== NH4HS
69.硫化氢与氧气(不足)的反应2H2S+O2==== 2S↓+2H2O 2H2S+O2==== 2S+2H2O硫化氢与氧气(充足)的反应2H2S+3O2==== 2SO2+2H2O
70.硫化氢与氯气的反应H2S+Cl2==== 2HCl+S↓
71.硫化氢与浓硫酸的反应 H2S+H2SO4(浓)==== S↓+SO2↑+2H2O
72.硫化氢的制备FeS+H2SO4==== FeSO4+H2S↑
73.电解饱和食盐水(氯碱工业)2NaCl+2H2O==== 2NaOH+H2↑+Cl2↑
74.电解熔融状态氯化钠(制单质钠)2NaCl==== 2Na+Cl2↑
75.海水制镁(1)CaCO3==== CaO+CO2
(2)CaO+H2O==== Ca(OH)2
(3)Mg2++2OH2-==== Mg(OH)2↓
(4)Mg(OH)2+2HCl==== MgCl2+2H2O
(5)MgCl2==== Mg+Cl2↑
76.镁在空气中燃烧(与氧气的反应)2Mg+O2==== 2MgO
(与氮气的反应)3Mg+N2==== Mg3N2
(与二氧化碳的反应)2Mg+CO2==== 2MgO+C
77.镁与氯气的反应Mg+Cl2==== MgCl2
78.镁与水的反应Mg+2H2O==== Mg(OH)2+H2↑
79.镁与盐酸的反应Mg+2HCl==== MgCl2+H2↑
80.镁与氢离子的反应Mg+2H+==== Mg2++H2↑
81.二氮化三镁与水的反应Mg3N2+6H2O==== 3Mg(OH)2↓+2NH3↑
82.镁与溴水的反应(颜色退去)Mg+Br2==== MgBr2
(产生气泡)Mg+2HBr==== MgBr2+H2↑
83.溴与水的反应Br2+H2O==== HBr+HBrO
84.溴与氢氧化钠的反应Br2+2NaOH==== NaBr+NaBrO+H2O
85.溴与氢气的反应Br2+H2==== 2HBr
86.溴与铁的反应3Br2+2Fe==== 2FeBr3
87.碘与铁的反应I2+Fe==== FeI2
88.溴与碘化钾的反应Br2+2KI==== 2KBr+I2
89.氯气与溴化钾的反应2KBr+Cl2==== 2KCl+Br2
第四章
90.硅与氧气的反应Si+O2==== SiO2
91.硅与氯气的反应Si+2Cl2==== SiCl4
92.硅与氢气的反应Si+2H2===== SiH4
93.二氧化硅与氟的反应Si+2F2==== SiF4
94.硅与碳的反应Si+C==== SiC
95.硅与氢氧化钠溶液的反应Si+2NaOH+H2O==== Na2SiO3+2H2↑
96.硅与氢氟酸的反应Si+4HF==== SiF4+2H2↑
97.单质硅的制备(1.制备)SiO2+2C==== Si+2CO
(2.提纯)Si+2Cl2==== SiCl4
(3.提纯)SiCl4+2H2==== Si+4HCl
98.二氧化硅与氢氧化钠的反应SiO2+2NaOH==== Na2SiO3+H2O
99.二氧化硅与氧化钠的反应SiO2+Na2O==== Na2SiO3
100.二氧化硅与碳酸钠的反应SiO2+Na2CO3==== Na2SiO3+ CO2↑
101.二氧化硅与氧化钙的反应SiO2+CaO==== CaSiO3
102.二氧化硅与碳酸钙的反应SiO2+CaCO3==== CaSiO3+CO2↑
103.二氧化硅与氢氟酸的反应SiO2+4HF==== SiF4+2H2O
104.硅酸的制备Na2SiO3+ CO2+H2O==== H2SiO3↓+ Na2CO3
105.硅酸加热分解H2SiO3==== SiO2+H2O
106.铝与氧气的反应4Al+3O2==== 2Al2O3
107.铝与氯气的反应2Al+3Cl2==== 2AlCl3
108.铝与盐酸的反应2Al+6HCl==== 2AlCl3+3H2↑
109.铝与氢氧化钠的反应2Al+2NaOH+6H2O==== 2Na[Al(OH)4]+3H2↑
110.铝与水的反应2Al+6H2O==== 2Al(OH)3+3H2↑
111.铝与三氧化二铁的反应(铝热反应)2Al+Fe2O3==== 2Fe+Al2O3
112.铝与二氧化锰的反应(铝热反应)4Al+3MnO2==== 3Mn+2AlO3
113.氧化铝与盐酸的反应Al2O3+6HCl==== 2AlCl3+3H2O
114.氧化铝与氢氧化钠的反应Al2O3+2NaOH+3H2O==== 2Na[Al(OH)4]
115.电解氧化铝2Al2O3==== 4Al+3O2↑
116.硫酸与与一水合氨的反应Al2(SO4)3+6NH3?H2O==== 2Al(OH)3↓+3(NH4)2SO4117.氯化铝与一水合氨的反应AlCl3+3NH3?H2O==== Al(OH)3↓+3NH4Cl
118.氯化铝与氢氧化钠(少量)的反应AlCl3+3NaOH==== Al(OH)3↓+3NaCl
119.氢氧化铝与氢氧化钠的反应Al(OH)3+NaOH==== Na[Al(OH)4]
120.氯化铝与氢氧化钠(过量)的反应AlCl3+4NaOH==== Na[Al(OH)4]+3NaCl
121.四羟基合氯酸钠与盐酸(少量)的反应Na[Al(OH)4]+HCl==== Al(OH)3↓+NaCl+H2O122.氢氧化铝与盐酸的反应Al(OH)3+3HCl==== AlCl3+3H2O
123.四羟基合氯酸钠与盐酸(过量)的反应Na[Al(OH)4]+4HCl==== AlCl3+NaCl+4H2O124.四羟基合氯酸钠与氯化铝的反应3Na[Al(OH)4]+AlCl3==== 4Al(OH)3↓+3NaCl125.向四羟基合氯酸钠中通入过量二氧化碳Na[Al(OH)4]+CO2==== Al(OH)3↓+NaHCO3126.铜在潮湿空气中被腐蚀2Cu+O2+H2O+CO2==== Cu2(OH)2CO3
127.铜与氧气的反应2Cu+O2==== 2CuO
128.铜与氯气的反应Cu+Cl2==== CuCl2
129.铜氧化在高温下转化4CuO==== 2Cu2O+O2↑
130.硫酸铜与水的反应CuSO4+5H2O==== CuSO4?5H2O
第三篇：比亚迪公司简介
比亚迪汽车是比亚迪股份的直属子公司。2003年，比亚迪正式收购陕西秦川汽车有限责任公司，组建比亚迪汽车，进入汽车制造与销售领域，开始了民族自主品牌汽车的发展征程。比亚迪汽车坚持自主研发、自主品牌、自主发展的发展模式，以“造世界水平的好车”为产品目标，以“打造民族的世界级汽车品牌”为产业目标，立志振兴民族汽车产业。目前，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大产业基地，在整车制造、模具开发、车型研发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善。比亚迪汽车在上海建设有一流的研发中心，拥有3000多人的汽车研发队伍，每年获得国家研发专利超过500项。在西安建设有国际领先水平的轿车生产线，总产能达到20万辆。在深圳建成现代化汽车城，总产能将达到30万辆，并建成第二研发中心，将成为比亚迪汽车中高级汽车的生产基地。北京模具制造中心，业已形成专业化、规模化的模具产业格局，为世界知名汽车品牌制造整车模具。
2006年，比亚迪集团实现销售收入129亿元，同比增长101%；汽车产业取得骄人业绩，主力车型F3实现销售63153辆，同比增长472%，实现销售收入近50亿元。F3还实现出口5000余辆，产品覆盖16个国家和地区。
2007年以来，比亚迪F3月销连续突破万辆。从06年5月基本完成上市，再到07年6月18日第10万辆下线，比亚迪F3仅仅用了14个月的时间就跨过了中级轿车生存的第二门槛；而从07年6月到08年6月，比亚迪F3用12个月的时间，再创造了产销10万辆的奇迹，为自主品牌之最，成为“速度之王”。
07年7月份，比亚迪另一款两厢中级轿车F3R全国上市，以超凡动力、超级安全、超酷外形引领两厢车新时尚，掀起新的两厢车销售风暴。
2008年3月18日，比亚迪第一款中高级商务轿车F6全国上市，自主品牌冲击中高级轿车市场从F6开始。今年比亚迪汽车将有F6、F3R自动版、F0、F8、DM双模电动汽车等至少5款新车投放市场，同时将产能提升到80万辆，以满足市场需求。至此比亚迪集团已经形成700万平方米的庞大产业格局，在集团发展的强大驱动下，比亚迪汽车将以强大的实力驰骋在汽车大潮中。
中国新锐品牌比亚迪以F3DM双模电动车领军,携F3、F0、F3R、F6、F8等多款车型亮相广州车展，刮起中国旋风。据比亚迪F3DM双模电动车了解，F3DM上市在即，10月份新能源生产资质专家组对比亚迪新能源汽车生产准入资质进行审核，肯定了比亚迪具备新能源汽车设计开发、生产以及产品销售和售后服务等方面的能力，生产准入现场审核结论为通过。据悉，F3DM产品公告将在近期发布的国家公告中发布，同期还会公布F3DM将被允许在国内14个主要城市销售。
经过五年的积累创新，比亚迪F3DM的技术已经成熟,在纯电动模式下可行驶100km，最高时速可达160km/小时。该车在比亚迪电动汽车充电站快速充电10分钟可充满50%，家用电源上慢充9小时可充满。而在实际用车情况下，将近95%的司机每天行驶不到100公里，这意味着纯电动状态即可以满足大多数人的日常出行需要，不会产生任何尾气排放。F3DM在中国乃至世界的新能源汽车领域具有里程碑的意义。而比亚迪11月初推出的F6财富版,7.98万元的最低价格使其成为一款超值的中级车。
第四篇：比亚迪最近比较烦范文
比亚迪，最近比较烦
销量连续6个月下滑，财报惨淡，功勋高管离职，史上最大力度的裁员风暴„„过去光环围绕的明星车企比亚迪如今正遇到一场大麻烦。
目前比亚迪“被优化”的人员很大一部分是2010年招进来的应届毕业生，这也在比亚迪内部产生了一个“史上最悲催的10届”的说法。而那些非销售的比亚迪员工也担心裁员的大刀有一天会落到自己头上。
记者_ 沈玎 摄影_孙海
刚过去的这个八月，比亚迪被两条微博给引爆了。一条来自于网友“雅鲁藏”的裁员爆料，一条来自于比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰的辞职。
在短短的一个月的时间，这家正被糟糕的财报和惨淡的业绩所缠绕的汽车公司，突然又要同时面对销售公司灵魂人物的离职和公司史上最大规模的裁员风暴。
比亚迪有点麻烦。
夏治冰请辞
8月5日晚上21点36分，夏治冰在微博上这样写道：“累了。辞去在比亚迪的一切职务„„”在发出这条消息时，公众所熟知的夏治冰的身份，还是比亚迪股份公司副总裁、比亚迪汽车销售公司总经理。现在，赵冉（化名）回想起来，其实在7月底的A3网管理层培训会上，告别的迹象已经显露。当时夏治冰唱了两首歌，其中一首是《死了都要爱》。很多人没注意夏治冰在演唱之后，还说了一番感人的话。当时大家津津乐道的是“夏总”的歌唱得不错。
“这是比亚迪公司第一次面对功勋高管的离职。”赵冉说，在比亚迪公司内部，这就像是一个不祥的征兆。因为自公司成立以来，没有一位功勋高管离职，这一直是比亚迪赖以为豪的一种精神图腾。在比亚迪工作超过4年的赵冉，和他的很多同事一样，都把夏看做是比亚迪汽车板块的灵魂人物，扮演着近似于老板王传福一样的决策者的角色。
13年前，夏治冰因何与比亚迪结缘，这个故事就像是比亚迪的企业文化一样，很多员工都耳熟能详—1998年，求贤若渴的王传福带着招聘队伍，去了北大。面试之后，王传福专门请学生吃了顿大餐。官方版本这样描述：在饭桌上，夏治冰被比亚迪的规划和宏图所感染，被“王总的个人魅力”打动，于是毅然投奔比亚迪。这一投就是13年。
夏治冰曾坦露自己在比亚迪压力最大的两件事。其一是2003年比亚迪收购秦川汽车，进军汽车行业。
“有两年时间，销售完全不知道要做的是什么，不知道要去哪里找经销商，不知道敲开经销商的门后要和他们说什么。”
夏治冰也像模像样地搞过一些媒体活动，当地的嘉宾领导在念稿子时，时常将这个名不见经传的汽车品牌念错，有人念“比迪汽车”，也有人念“比迪亚”。
随后，F3就诞生了。曾有一位不愿具名的著名设计师直言：“模仿抄袭不会让比亚迪走得太远。就像考试作弊一样。考试作弊能够让一个学生走多远？”而一位合资汽车公司的中方负责人却反驳道：“技术、创新是国家和愤青们最一厢情愿的事情。就做企业来讲，技术并不重要，重要的是对市场的敏感度、把握度。比亚迪在这方面做得太完美了。”
饱受争议的F3最终在2009年、2010年，连续两年夺得单一车型销售冠军，夏治冰也就此成为国内汽车市场摧城拔寨、创造神话的传奇人物。
另一个让夏治冰备感压力的事件，是2010年的经销商退网危机。后来在比亚迪内部反思此事件时，总结了这些原因：“被胜利冲昏了头脑”，所有的人只报喜不报忧，最终导致了严重的市场误判；前端销售人员出于个人利益，恶性竞争；不同区域不同的销售政策；飞速建网，却罔顾网络质量；对经销商采取了杀鸡取卵的销售政策。
夏治冰更是深深自责：“由于我个人的急功近利，误导了公司及销售团队。我定的策略对商家苛刻。我要求过高，团队压力过大后管理渠道用力太猛。伤害了经销商朋友。于此致歉！”
2010年，宣布退网的比亚迪经销商多达308家，整体经销商退网比例高达22.63%。经销商网络失控，也被外界视为夏治冰离职的重要因素。
在微博上，夏治冰这样解释自己的离职原因：“八年前接手销售团队时，销量少。说把大家带到累计四十万辆时我离开。后来公司没批。到上个月我们已跨过了一百六十万辆。公司去年7月以来的一年困难时期已过去„„身体也得调养，所以此月道别。”
“夏总辞职的真正原因，我不得而知，或者真如他自己所说，仅仅是因为累了。”赵冉对于夏治冰的突然请辞，最大的感触就是意外。他并没有想到，这件事却预示着在几个星期之后，比亚迪汽车销售公司爆发的，更让他感到错愕的裁员风暴。
深圳坪山比亚迪总部的六角大楼。因为业绩下滑，自8月以来，这里一直酝酿着比亚迪有史以来力度最大的一次裁员风暴。
裁员70%
8月29日，网友“雅鲁藏”在微博爆料：“比亚迪汽车销售所有营销部立即解散，限定9月30前全部寻找生路，就这么突然被辞职了，突然想到了夏总离开的原因。”
随后，更多的微博佐证了比亚迪裁员的消息，网友“DemoniacBoy”以比亚迪内部员工的口吻称：“去年11月比亚迪销售公司有5000多人，到今年3月剩下3102人，现在只有2000多人了„„昨天晚上得知，营销六个部，全部被咔嚓掉了。”
“现在裁员并没有一个具体的数字，因为我们从来不说‘裁人’，而是‘优化’。从销售公司，把你调去车间。很多人接受不了，只能辞职。”对于赵冉来说，让他看不懂的是新总经理侯雁的“出尔反尔”。
在媒体面前，侯雁是个“新人”，而在比亚迪内部，侯雁其实是一个1996年就进入比亚迪的“老人”。这位生于1973年的青岛人，在比亚迪从一个小销售员做起，历任生产工作、项目经理、分管渠道等多个职位„„
夏治冰离职之后，在比亚迪汽车召开的一场媒体会上，履新的侯雁第一次进入公众视野。他的接任看起来颇为匆忙，在与记者交换的名片上，还依然写着此前的职位—比亚迪汽车产业群生产经营计划处总经理。
为了稳定军心，侯雁上任之后当即宣布了三个“不变”—销售团队不变、销售策略不变、销售渠道不变。不过还不到一个月的时间，一切都变了。
“在公司内部，有一些‘阴谋论者’认为，比亚迪需要调整，但销售队伍的搭建与销售政策的制定等，都带有夏治冰的色彩。所以，夏治冰的离职是为这种调整扫清了障碍。”赵冉告诉记者，“另有一些稍带些人情味的猜想，觉得夏总的离职，是因为不忍做出如此大范围的裁员决定。” 但不管怎样，动荡的气氛还是席卷了销售公司的每一位员工。“早上来到办公室，看到很多同事眼角带着泪水，彼此见面也是默默低头走路，感觉很多东西突然变味了。”2009年进入比亚迪的小王有些伤感。
据小王透露，“这几天，经常会有人被叫去谈话，一般都是各个科室指标排名靠后的人员。谈话表示该人员不能在销售工作，但可以调到其他事业部去。一般情况下是调去总装车间，有专业背景的可以去做技术工作。”
根据公司政策，此次内部调整，涉及的部门除了销售公司，还有比亚迪第十一事业部（公交、大巴事业部）及深圳比亚迪戴姆勒新技术有限公司。
一位自称是比亚迪被裁员工的网友在微博上称，“比亚迪这次主要是裁汽车销售营销部，裁员目标是把2700人的销售公司裁到800人，第一步先裁到1600人，把准备裁掉的区域经理和科员安排到11部做车间工人。”
率先在微博爆料的“雅鲁藏”更是表示，“被精简员工的四条出路：一个月时间自己找工作；去十一事业部车间；走内部招聘；一个月找不到工作又不愿意去车间的自生自灭。”
在深圳坪山的比亚迪总部，仅从工服上就很容易区分员工的身份：深蓝色的是车间工人，浅蓝色的则是在六角大楼上班的管理层。
“年前已经有不少浅蓝色的人，最后换上了深蓝色的工作服。这些管理人员做不惯焊接这样的技术工作，有些甚至还被工人们嘲笑。”赵冉说。
在随后的几天时间里面，不断有比亚迪汽车销售公司的员工，发邮件到各大媒体爆料，“我收到裁员通知是在8月29日下午三点半左右，公司给的解释就是说营销部门全部解散了，和网上说的差不多，裁员规模在65%到75%左右”；“我们部门撤销的全是科员，科长就降职为科员，领导也是大批量调动、闲置或者降级任用”„„
昔日的员工，现在纷纷自揭东家伤疤以求保住工作，这对于一家企业来说，是莫大的讽刺。为了防止事情进一步扩大，比亚迪公司后来索性关闭了所有的外网权限。
“确实有人员工作岗位方面的调整，但具体调整人数没有确定。公司并没有裁员，而是例行公司多年的轮岗制，优胜劣汰。”8月31日，比亚迪方面对记者做出了这样的回复。同一天，比亚迪销售公司总经理侯雁签发了《关于汽车销售各营销部人员配置及区域划分调整的通知》，这被认为是比亚迪管理架构趋于扁平化的开始。
“原来比亚迪把全国市场划分为6大战区，裁员之后，战区的概念就没有了，现在的架构差不多回到2009年初甚至2008年的架构，即大量收缩。”小王表示。对此，比亚迪公关部的人回应记者称“具体调整细节将在9月公布”。
2009年和2010年，是比亚迪的招聘高峰年，分别扩招了1000名和1700名左右的应届毕业生。到目前为止“被优化”的人员很大一部分是2010年公司扩招的应届毕业生，这也在比亚迪公司内部产生了一个“史上最悲催的10届”的说法。
“由于大部分员工是自动离职，所以这些辞职员工没有任何补偿。”小王告诉记者。
9月1日，一位2010届的被“优化”员工，这样写道：“比亚迪，请你勇敢地对被你裁掉的员工说，你们被炒鱿鱼了，而不是你被优化了„„”
神话褪色
现在，赵冉还时常想起曾经的好日子。在他刚入职比亚迪后不久，股神巴菲特的投资，助推了王传福一手缔造的神话。实际上，在发生危机之前，比亚迪一直重视校园招聘，二十多岁的年轻人始终是比亚迪的生力军。小王曾经对在比亚迪的工作感到很满足，“在这里我们一毕业就可以住楼房，而且是单人间，还可以零首付买车，每个月都有车补和电话补贴。”
如果把比亚迪汽车事业部当做一个汽车企业来看，它似乎并没有什么核心竞争力，但如果把它放在比亚迪集团的背景下看，则会发现它拥有超强的制造业基因和新能源技术的耀眼光芒，更有夏治冰带来的令人咋舌的“千店计划”雄伟蓝图。2008、2009年赵冉做区域经理的时候，他觉得自己每天都充满精神，即便半夜2点才睡是常态，第二天一早，他仍能精神抖擞地身着西装，背上笔记本电脑，在8：30之前出门。
那时，赵冉每天都会有很多事，他要参与各种各样的会议，有时是为了招聘，有时要琢磨派哪位老员工去新开的二级店做店长，有时是为了商讨在汽车交易市场如何抢到一个好商铺，有时则是要做新的客户满意度培训„„
忙也有忙的好处，比如跟自己的大多数同学相比，赵冉的收入就不错，虽然比不上中石油或外企，但至少比亚迪也是家大公司。而王传福在2007年放出的“2015年中国第一、2025年全球第一”的狠话，也成为了一个无法复制的，让小汽车公司迅速成为主流谈资的成功营销。那段时间，几乎每天都能在电视上看到比亚迪的新车广告。
2009年年底，比亚迪通过设立4张销售网络和低门槛准入制，构建了遍布全国的1000余家经销商，国内任何一家汽车公司都难以望其项背。再加上数量庞大的二级店、直营店，比亚迪已经拥有了类似工商银行的网点覆盖。
但是后遗症在2010年初夏出现。由于压货和渠道内斗，经销商经营亏损导致的退网事件把比亚迪推到了风口浪尖。夏治冰将部分原因归为热钱，“这些‘热钱游资型经销商’一旦发现不符合预期往往火急退网。当然我们也犯了错，这样的经销商我们不应该贪多。以前萝卜快了不洗泥，经销商资格审计不严，这是我们的教训。”
2010年9月27日在深圳，夏治冰在全国经销商大会上向所有经销商三度鞠躬道歉，承诺实施营销新政。
不过，销售业绩却像决堤的洪水。中汽协数据显示，2011年上半年，比亚迪是连续6个月销售下滑的国内车企，销量仅为22.58万辆，下滑22%。如果下半年不挽回销量颓势，比亚迪很难完成全年销售57万辆至60万辆的目标。
8月22日，不合时宜出炉的比亚迪中报，又再次让这家公司淹没在质疑声中。财报显示，2011年上半年，比亚迪营业利润3.28亿元，同比下降87.55%；市场占有率也从去年的6.34%下降到了4.69%。
目前，比亚迪H股的股价已经从2009年10月23日最高价的85.50港元，下跌到今年8月30日的15.46港元。这个成绩，甚至拖累了股神巴菲特的投资美名。
虽然尚未收到劝退通知，但赵冉和小王在比亚迪的未来，已经被蒙上了阴影。2009年经济危机时，比亚迪曾毫不留情地将西安工厂的员工砍掉了一半之多。他们很担心这个前车之鉴会轮到自己，事实是现在的比亚迪也确实在经历有史以来最大规模的一场裁员。
对于这家曾经“野蛮生长”，如今却正在“野蛮自救”的公司，业界的态度复杂。赵冉说他更喜欢汽车观察人士程远说的一句话，“比亚迪遇到了前所未有的危机，但他们已经认识到了。在这关键时刻，希望大家要帮它一把，而不能落井下石，因为自主品牌的发展，太不容易了。”
第五篇：比亚迪成功之路
比亚迪成功之路
一、比亚迪公司介绍
比亚迪是一家香港上市的高新技术民营企业，员工总数超过13万人，拥有IT和汽车两大产业群。比亚迪在广东、北京、上海和西安等地区建有七大生产基地，总面积将近1,000万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处。
二、比亚迪发展介绍
比亚迪股份有限公司始建于1995年，由20多人的规模起步，短短十年时间内迅速成长为IT及电子零部件的世界级制造企业，为全球第二大移动能源供应商，被誉为“制造业基因携带者”，“国际OEM皇帝”和“世界OEM隐形冠军”。2002年，比亚迪在香港证券交易所上市，创下了54支H股最高发行价的记录。2003年比亚迪跻身为全球第二大充电电池生产商，在镍镉电池领域，比亚迪全球排名第一，镍氢电池排名第二，锂电池排名第三。在相关应用领域，无绳电话电池占72％，电动工具、移动电话和电动玩具电池分别占39％、23％和38％；比亚迪模具中心是国内最先进的塑胶模具中心之一；同时比亚迪第四事业部（LCD）拥有世界一流的STN液晶显示屏生产线。2003年，比亚迪正式收购陕西秦川汽车有限责任公司，组建比亚迪汽车，进入汽车制造与销售领域，开始了民族自主品牌汽车的发展征程。2005年以来，连续四年实现销量超过100%的增长。２００７年比亚迪汽车全年实现产品销售１０．１万辆，连夺“产量增幅第一”，“销量增幅第一”，“单品销量第一”三项桂冠，成为中国成长最快的主流汽车企业。2008年比亚迪汽车总销量达到17.1万辆，比07年增涨70.7%，实现销售收入超过80亿元，同比增长77%。2009年比亚迪制定了40万辆的汽车销售目标，2009年一季度比亚迪销量达已经到7.78万辆，同比增长近一倍，其旗下的F3销量就达到了4.78万辆，F0、F6销量均位居所处细分市场的前列，比亚迪取代奇瑞、吉利成为自主品牌销量第一。2010年比亚迪计划销售60万辆，目前已基本完成。按照王传福规划，“2015年，在乘用领域比亚迪要做到中国第一，2025年要做到世界第一。”
三、比亚迪竞争战略分析
1、通过“垂直整合”，保证成本绝对领先。
“垂直整合”，是指企业凭借技术优势把某一类产品的整机和零部件设计、研发及生产全部集成，在企业范围内整合各零部件的生产供应，为客户提供整体产品供货方案。通过这一策略，比亚迪将汽车生产中的关键零部件及专用仪器设备等都纳入到公司的可控范围内，使那些技术含量高、运输成本贵的零部件也都实现自己开发制造。据介绍，比亚迪轿车按总成计算有70%都是自己生产的，除轮胎、玻璃等部分配件外，全车模具、内饰配件，甚至连制造汽车用到的焊接生产线、涂装生产线及发动机专用数控机床等也都实现了自制，此举在提升产品质量可控性的同时，有效地节省了生产成本，使产品的竞争力显著增强。
通过“垂直整合”，比亚迪实现资源的最优配置，发挥了资源的最大值。短期来看，比亚迪垂直整合战略更大限度地利用了资源，节省了成本，造就了比
亚迪产品性价比优势，有利于提高比亚迪产品的竞争力。长期来看，比亚迪不光是在制造高性价比的卓越产品，还在不断地进行技术资源的整合、生产工艺的整合、管理流程的整合、员工素质的整合等等，不断巩固企业的内核，增强企业的核心竞争力。
2、人才领先战略加人海战术。
比亚迪用人方针：以人为本，尊重人，培养人，善待人，为员工建立一个公平、公正、公开的工作和发展环境。
比亚迪坚持“平等、务实、激情、创新”的企业文化，坚信员工是比亚迪最大的财富。为提高员工的生活质量，公司于2000年出台私家车费用限额报销等相关福利政策；并于同年兴建“亚迪村”住宅小区，为管理人员提供时尚高档住宅；公司建设有完备的体育运动设施，标准体育场及文体活动中心；为了培养公司的后备人才，提高员工自身素质，公司于2004年兴建了比亚迪技工学校；比亚迪10年间从北大、清华、北航、北理工、吉大、西安交大、电子科大、中南大学、中科大、华中科大、浙大、上海交大等高等院校招收了近五千名毕业生，为进一步飞跃提供有力的人才资源。同时，比亚迪重视高阶主管的福利。2002年比亚迪上市挂牌时，比亚迪34位高阶主管分得22%的股权，一人至少分到两千万元人民币，王传福的个人持股仅占28%。
比亚迪把日本的全自动化生产线给拆分成人与机械有机结合的半自动化生产线，极大的降低了生产成本，价格要比日本厂商低30%到40%，再加上比亚迪质量控制得非常严格，在比亚迪控制成本的员工就有500多人。在日本的企业里，一栋大楼里可能只有3到5个员工，而比亚迪可能有3000到5000名员工，日本的一条全自动化生产线随便几亿美元，机械还有折旧，而比亚迪自
己设计生产的设备只要几千万人民币，由于大部分为人工操作不需要折旧，这些都是比亚迪的产品在国际上极具竞争力，这也就是比亚迪的“人海战术”。未来的比亚迪，需要3万名工程师，30万到40万名员工，比亚迪在未来将把他的人海战术发挥到极致。
3、技术创新，突破专利壁垒。
比亚迪的目标就是要成为像日本东芝这样的企业，拥有真正的核心技术。2004年、2005年比亚迪投资了很多技术，07年有1200个专利（每年申报的专利），华为大概有3000多个，是其1/3，在全国的专利排名第7位。比亚迪不仅重视保护自己的专利，也研究如何攻破对手的专利壁垒。
比亚迪作为一家技术型企业的崛起，在继承的基础上进行创新。合法地规避已有专利，突破西方企业的专利封锁。比亚迪F3之所以成为中国最快突破10万台销量的自主品牌车型，和它的外型与丰田的克罗拉极为相似有很大的关联。随后，比亚迪推出的F3R与上海通用的凯越HRV高度形似，F6被称作是本田雅阁、丰田凯美瑞的混合体。比亚迪大量使用非专利的技术，把专利技术剔除掉，通过非专利技术的组合创新。
4、精准的营销定位和合理的营销策略。
精准营销就是公司需要更精准、可衡量和高投资回报的营销沟通，需要更注重结果和行动的营销传播计划，还有越来越注重对直接销售沟通的投资。比亚迪通过市场分析，精准寻找到汽车市场空间所在，然后再通过各种丰富的推广策略，做好宣传工作，充分思考客户需求，并通过最大限度的客户体验来满足客户需求。
2005年9月，比亚迪凭借精准营销策略，有效实现其第一款中级家庭轿车F3的销售成功。首先，在F3上市前，比亚迪通过全国服务呼叫中心了解潜在客户对汽车产品的需求、潜在客户家庭的状况、汽车使用的周期、家里人口的变
化、汽车需求的变化等，准确对潜在用户进行分类，并确定他们对这款车型的感受和态度。其次，集中力量在某一个省进行营销，然后逐省逐市进行市场运作，收到较好的成效。通过巡回上市的操作，比亚迪能在目标市场上以精准的市场定位、产品投放、价格策略、产品工艺、广告投放、亲情服务、全员培训，确保精准攻击的成功；同时也有效解决了公司产能不足的问题。由于比较集中，比亚迪在各省、市的品牌知名度和美誉度迅速提高。更为重要的是，在F3完成巡回上市后，比亚迪在每个区域的渠道建设都已经非常成熟。
比亚迪实行的是不同产品分网销售策略，A1网主要销售F3和F6，A2网主要销售F3R、F0和L3，A3网销售G3，近期正式营业的A4网计划销 售I3和I6等车型。这样分网目的在于保证经销商的利益，避免同区域产品竞争给经销商造成的损失。目前上海地区，比亚迪的三个网络（A1/A2/A3）已全面覆盖，各4S店销售良好，由于产品和区位辐射不同，不存在网络分配方面造成的同品牌竞争。
四、比亚迪给其他企业的启示
1、通过研发设计创新，构建有中国特色的管理模式。
公司研发中心设计决定了一家公司产品的生产成本、质量性能等，必须将研发力量和企业管理结合起来。公司成本控制手段单纯按部门压缩的手段是不科学的，需要企业进一步探讨，通过研发创新降低成本可能更值得尝试。
比亚迪的成功在一定程度上说明我们并不一定非得引进国外所谓的先进管理，才能取得突破，相反结合中国的国情和特色，学习国外先进经验，搞清楚管理学本质，照样也是可以实现中国本土管理对世界先进管理水平的超越。
2、重视人才储备，为公司发展提供强大的发展动力。
不要看不起应届毕业生，不要局限于看毕业生的学历和学校，位于上海的比亚迪汽车工程院的3000名员工中90%是应届毕业生，极大一部分也来自一些地方普通院校，这些人力资源是比亚迪最宝贵的财富，也是比亚迪制胜的法宝。比亚迪的经验告诉我们，高智力员工也可以打人海战术。比亚迪有1万名工程师，如果在美国，请一万名工程师不知道成本要有多大，再加上中国的工程师不一定比国外的差，这使比亚迪的创新力、战斗力和竞争力不断持续。
同时，比亚迪善于激励技术、研发和管理人才。通过企业充分授权，为他们提供舞台，在公平环境下竞争。不要让技术、研发人员陷入人际关系的纠纷之中，要让他们对企业更有归属感。
3、实现技术突破。
我们国家的军事工业强国美国、俄国等相比，在很多技术方面都处于落后局面。我们在赶超他们的过程中，肯定会面对专利壁垒和技术封锁。王传福眼中，许多专利被他称为恶心的技术，他认为，“一种新产品的开发，60%来自公开文献，30%来自现成样品，5%来自原材料，自身的研究实际上只有5%。”对于困难，要依靠自身力量，走出一条自我创新之路。
4、营销体制的变革为公司的销售带来突破。
比亚迪进入汽车行业时候原来不懂汽车，原来只知道干产品，把技术做好一点，一点不懂销售、传播，一点不懂公关，不懂得跟市场用户做交流体验，但通过精品战略，每三年精雕细琢打造出一款车，获得非常好的口碑和用户使用体验。据我所知，比亚迪的营销中也体现了“人海战术”。
五、比亚迪现存问题分析
1、销售问题
由于过于乐观和自信，比亚迪年初制定的80万销量计划被迫调低为60万辆，截至到目前，60万辆的销售目标尚未完成，而且比亚迪第三季度的净利润相比同期暴跌99%。比亚迪疯狂的压货，导致经销商库存加大，资金断链，前一阶段爆出的“退网门”事件，又凸显了比亚迪公司制定的销售策略与经销商利益问题冲突的升级。
而且面对消费者不断变化的“口味”比亚迪的山寨之路能走多远也是问题。
2、企业迅速扩大管理难度加大
比亚迪100%、200%疯狂的增长速度，每年增加几万名员工，这都加大了管理难度。靠个人崇拜，领导者个人能力领导企业的时代已经过去，比亚迪如何管理好如此庞大的企业是个难题，王传福“人本管理”能不能贯彻到企业每个角落也是难题，我们不希望“富士康事件”再次发生。
3、面对日益恶化的竞争环境，比亚迪还能不能像以往那样快速出击
比亚迪当年借助日本发布不再生产镍镉电池的契机，迅速出击，占领了全球70%的镍镉电池市场，借助自己的低成本和自主知识产权的电芯技术快速出击占领了锂电40%的市场，推出F3之后狂轰乱炸迅速出击中国汽车市场，在中国汽车市场拼出十大汽车生产商的席位，然而在未来，面对越来越恶劣的竞争环境，比亚迪依靠什么来迅速出击，当然它的电池技术是利剑，但面对现在良好的知识环境背景下的中国，任何技术优势不久就会被削弱。
4、比亚迪汽车要不要搞多品牌
美国企业喜欢搞多品牌战略，通用旗下曾经有GMC、雪佛兰、凯迪拉克、庞蒂克、别克等多个品牌，这样分层次的策略给消费者很大的自主选择权，也使企业能在不断细分的各个市场领域内获利，同是自主品牌的吉利和奇瑞正在走这条路。而相反，日本企业喜欢单一品牌战略，丰田所有车型挂同一图标，当然高档品牌雷克萨斯除外，统一宣传，这减少宣传费用，体现日本企业“经济性”优势。未来的比亚迪将要走哪一条路，我相信比亚迪的领导者应该需要考虑，他会不会也学习丰田呢，这是问题。
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