2018.6.5酒店管理精髓

第一篇：2018.6.5酒店管理精髓

企业文化核心价值观

1、把服务当成事业来做；把管理当学问来看；把问题当机遇来对；酒店业是“永恒的事业”。

2、酒店的产品是“满意”，酒店经营的是“高兴”，让客人最大化满意和高兴是我们的追求，我们的幸福只能通过为别人创造幸福得以实现。

3、把简单的事情做彻底就是不简单，吃苦就是吃补，补意志、补能力、补精神，心态比能力更重要。

4、创新是永恒的话题，是动力、竞争力、生命力；一切资源都会枯竭，唯有文化生生不息；再好的设备设施都会老化，唯有人和服务可以不断创新。

企业文化管理涵义

1、企业发展到今天，已进入文化经营、文化管理、文化竞争的阶段。

2、企业制胜在文化，没有强有力的文化，企业不可能有持久的生命力和核心的竞争力。

3、企业文化是渗透在企业肌体里的血液，是企业人格化的气质与内涵，是一个企业在潜移默化中形成的集体风格与性格。

4、文化管理就是通过塑造一种精神、一种观念、一种信念来塑造员工良好的心态，激发员工的自觉行为，是一种“心态管理”。

5、企业文化是培养一种良好的养成，育人于品质，是正激励，是解决制度规范以外的东西，是没有管理的管理。

6、企业文化是每个人的文化，是群体文化，是大家共同拥有的精神财富。经营指导总纲

总体把握、发挥优势、独具特色、分割经营 经营指导方针

文化、形象、品质、效益

经营策略

思想活一点、观念新一点、标准高一点、办法多一点、步子快一点

经营理念

创造特色、塑造品质、营造满意

管理理念

以顾客为导向、以员工为中心、以质量为灵魂、以文化为源泉、以创新促发展

服务理念

一切为了客人，为了一切客人，为了客人一切

组织类型

工作学习化，学习工作化。把管理当成课题，把服务当成学问。

酒店使命

建一流团队，造一流品牌，创一流效益。

酒店精神

以情服务，以质取胜，用心做事 员工座右铭

将小事做成精品，将细节做到极至、将服务做成超值、将重复做出新彩、每天进步一点点

道德准则

宁可酒店吃亏，不让客人吃亏；宁可自己吃亏，不让酒店吃亏。

工作作风 现场看，立即办

服务准则

一步到为，到我为止。预期服务，源头管理。宁可自己麻烦十分，不让客人不便一时

让客人方便是服务最高准则，客人的需求是服务最高命令。永不说“NO”。

人才战略

成长、成才、成功；人人是才，严管厚爱；不拘一格，优胜劣汰。

管理定位

零缺陷管理，无差错服务，无空缺记录

管理追求

高、严、细、实、新、活

高——标准高；严——管理严；细——服务细；实——作风实；新——思路新；活——经营活

管理程式

走动式管理 明查暗监督 表格化控制 三环节把握 三关键定位 警戒线命令

管理风格

严管厚爱 内张外弛

管理原则

一个上级的原则：酒店中的每一个岗，每一个人只有一个直接上级。

责权一致的原则：信任是管理的最重要素，在其岗，授其权，承其责，得其利。无重叠，无空白的原则：管理是张网，既不能有双层，也不能有破洞 服从的原则：下级必须服从上级，没有服从就没有管理，不能自己认为是不正确的或不公正的就不服从。

逐级的原则：下级可越级投诉，不可越级请示；上级可越级检查，不可越级指挥（特殊或紧急情况例外）。

服务的原则：二线为一线，幕后为前台，上级为下级，上道工序为下道工序，全员为宾客。

复命制原则：对任何命令，无论完成与否，都要在规定时间内复命。

重结果的原则：既看过程，更重结果。

运作目标

整体化管理实现责任化，单项式服务实现实效化，标准规范运行实现国际化，具体操作实现个性化，实物管理实现现场化

服务成功的秘诀

一是细节，二是细节，三是细节

管理成功的秘诀

一是检查，二是检查，三是检查 经营成功的秘诀

一是客我关系，二是客我关系，三是客我关系 服务内涵

*服务是一种美好境界的创造活动，是一种体验和提供体验的活动；

*服务不是一种重复性的简单劳动，没有给顾客留下美好感觉的服务是零服务。

*优质服务不是没失误，而是如何弥补失误。

*客人的投诉是我们的失误，而客人带着抱怨离开酒店则是我们的失职。*客人投诉是塑造客人第二个满意的最佳契机，挑剔的客人是我们的老师，有抱怨的客人最容易成为回头客。

*服务是一条链，由诸多环节和细节组成，每个环节都是服务的全部，每个细节都是服务的关键。创造优质服务的真谛

*要站在顾客的角度思考，我们能给顾客带来什么。

*“个性化细微服务”最能打动人。

*给顾客意外惊喜，顾客就会牢牢记住我们

*“始终如一”最关键：做一半不如不做，做彻底才有奇迹。

*及时平息顾客的不满和抱怨，做好跟踪服务和延伸服务。

*“木桶”效应：酒店的管理水平，永远以服务水平最低的那个员工为准。

*“100—1≤0”法则：100次都好，有一次差就是差；100个环节都好，有一个环节差。

服务三要点

*“三超”服务——超前、超常、超值。

*“三位”服务——到位、补位、换位。

*服务“三宝”——微笑、问好、周到。

*服务“三要素”——热情对待你的顾客；细心发现顾客的需求；让你的顾客意外惊喜。

*服务“三步曲”——热情真诚地迎接并称呼客人的姓名及职务；预期满足客人的需求；深情地送别客人，并热情称呼客人的姓名及职务，说声“再见”。

*“三优员工”——语言优美、气质优秀、服务优质。

箴言篇

成功的法则

1、我们不是在做事上有区别，而是对问题的不同态度才有区别；成功者找方法，失败者找理由。

2、自己幸运的办法是使周围的人幸运，自己成功的办法是让客人先成功。

3、力量的效果和作用，不是取决于大小，而是取决于其作用点。

4、世界上没有奇迹，只有集中和聚焦的力量。

5、成功者之所以成功，不是因为比别人知道的领域多，而是比别人更专注于精通一个领域。

6、奥运精神就是当你走下领奖台时，一切从零开始。

7、第一次就把事情做正确。

8、我告诉自己能做到，于是我成功了。

9、成功常常需要自我暗示、自我超越。

10、成功在于尝试，更在于积累。

11、每天都向目标前进，哪怕有稍许的间歇，你也将取得成功。

12、当你时时自省，时时不忘自己的信念时，你的行动就是奔向成功。

13、当你主动在问题中寻找自己的责任时，你成功的可能性就超出一般人。

14、帮助别人成功就是成就自己。

15、剑法永远比宝剑更重要。

16、成功最大的敌人是你自己，没有人能够打败你，打败你的只可能是你自己。

17、心动不如行动：荀子“道虽迩，不行不至；事虽小，不为不成”。

18、别人帮你，但不能替代你:天道酬勤，天助自助者。

19、敬业者成事，乐群者多助；敬业乐群者，无往而不胜。

20、挫折一定比成功多，办法总比困难多；不是不可能，只是暂时还没有找到解决问题的方法。

21、多和成功者在一起:与烤红薯的人在一起，最多红薯烤得更香一点。与李嘉诚在一起，学到一点小小的经商技巧，就够你吃一辈子。

22、每个决定不是离成功越来越远，就是离成功越来越近。思想决定态度，态度决定语言，语言决定行为，行为养成习惯，习惯决定性格，性格决定命运。

品格塑造：

1、你为自己的过错争辩、为自己的优点自豪时，你是狭隘的。

2、你学会欣赏别人的优点时，你是伟大的。

3、你学会理解、同情和帮助他人的失误和缺陷时，你是博大的。

4、你不再以私下议论别人的是非为乐时，你就摆脱了庸俗。

5、你抵制他人私下取笑别人的缺陷和非议别人的隐私时，你是仗义的。

6、你不再扑风捉影怀疑别人时，你才真正对自己有了信任。

7、你学会原谅别人对自己的伤害时，你才真正坚强。

8、你不再把所有人的议论和评价都看的那么重时，你就开始成熟。

9、你高居他人之上，却总是承认他人的高明时，你才是真正的高明。

10、你不再把别人看作傻子的时候，你才开始真正变得聪明起来。

11、你看到自己愚蠢时，你才开始减少愚蠢。

12、你勇于承认自己的过失而并不觉得耻辱，并对自己的错误加以改正时，你才真正进步。

13、你不断地施恩于人却不求任何回报时，你才真正的幸福。

维纳民谣 钉子缺，蹄铁卸。蹄铁卸，战马蹶。战马蹶，骑士绝。骑士绝，战士折。战士折，国家灭。

人生态度

*你不能决定生命的长度，但你可以控制它的宽度；

*你不能左右天气，但你可以改变心情；

*你不能改变容貌，但你可以展现笑容；

*你不能控制他人，但你可以掌握自己；

*你不能预知明天，但你可以利用今天；

*你不能样样顺利，但你可以事事尽力。

理念篇

做事的宗旨：

不要害怕把事情做糟，而是时刻想着如何把事情做的更好。畏难便生难，不难也难，迎难便消难，在困难面前，要永远保持自信和兴奋，相信自己。做事的理念：

知道是什么，说明你进步了 懂得如何做，说明你提高了 知道如何做好，说明你升华了。

懂得如何赢得信任，说明你成熟了 能够让人满意了，说明你有价值了。能够超越别人想象了，说明你会创造了。做事的标准

超越客人的想象是我们做事的唯一标准，要超越客人的想象，必须站在客人的肩上思考问题，然后用自己或酒店100%的努力去创造；每一名员工必须明白，我们的老师不是总经理、经理而是我们的客人，挑剔的客人是我们最好的老师，只要我们虚心好学，尽心、尽力、尽责、尽智，我们一定能够超越客人的想象。

管理理念：

管理不是知道，而是做到。

管理不是使事情复杂，而是使事情变简单。

管理不是控制别人，而是给发挥的自由。

管理无小事，真正优秀的酒店没有激动人心的事情发生，要达到这种境界，就是把看似简单的事情做上一万遍都不出错误，至少不出低级错误。

管理从管好自己开始。

管理不是一门技术，也不是一门艺术，而是一项修炼。

管理的原则:

公平：每个人都是酒店的一份子，都很重要，没有小角色，只有小演员。

上至总经理，下至普通员工，大家在人格上是平等的。

能力的高低不是区分高低贵贱的标准，我们看重的是品德。

公正：对事不对人。

公开：员工知道应该知道的事

服务理念：

忠诚的客人不是生来具有，要靠实力去争取，靠真诚去维护。服务就是为客人创造附加值的过程，服务永无止境。

只有向客人学习，才能为客人服务。

服务不仅是一种事业，更是一种精神，一种品质。

服务就是让客人感受到一颗真诚帮助他们成功的心。

竞争

竞争理念

成功的蛋糕是切不完的。

与其与别人切蛋糕，不如做块蛋糕独享。

想超越对手，首先超越自己。

如果你跟着对手熟悉的脚步跳舞，那么每一步踏下去的都是陷阱。

领先对手的最好办法就是让对手跟你学习，领先对手的唯一优势就是创新的速度。

企业拉大了与顾客的距离，就等于拉大了与竞争者的距离。

对待竞争对手的原则

尊重、学习、勇于竞争、不做评论、不计较对手的评论

品牌理念

品牌是一种战略，而非策略。

品牌不是为了竞争，而是超越竞争。

品牌不是为了现在，而是未来。

品牌是以客人为中心，而非以竞争对手为中心，所谓的品牌不是为了追求与竞争对手的差异，而是目标客源的消费价值观不同。品牌的核心是附加价值。所谓附加价值就是企业家的想思、追求、员工的行为，消费者的感受和对品牌的期望。

品牌的成长之路漫长，消亡之路瞬间。

关于学习： “三自”： 自我学习

自我发现问题 自我解决问题 “三理念”：

通过自我批评学习（通过事后分析报告，吸取经验教训）

通过信息反馈学习（处理投诉是最好的学习途径）

通过交流共享学习（交换一个苹果，每人一个苹果，交换一个智慧，每人两个想法。）

第二篇：酒店管理精髓

酒店管理思想精髓

酒店服务“心意观”：为社会服务，全心全意；为业主服务，专心专意；为客人服务，一心一意。

酒店系统运转恒等式：服务性的经营+服务型的管理=服务化的酒店。酒店管理模式似如地球结构：管理思想内蕴了地核，经营构筑了地幔，服务特色形成了地壳，运转机制尤如阳光、雨露和空气推动着现代酒店可持续发展。

酒店建设要过的“三关”：星级与豪华无关，硬件与舒适有关，品位与文化密切相关。

现代酒店教育培训“五有五心”训导模式：“五有”——事业有为，团队有机，作业有序，沟通有效，跟进有果；“五心”——择业爱心，敬业恒心，专业细心，乐业贴心。

酒店整体运作的权重导向是：管理出模式、经营求风格、服务贵特色、运转靠制度、发展秉创新、思路重理念。

酒店经营“五恰说”：在恰当的时间、恰当的场合，以恰当的产品、恰当的价格，出售给恰当的客人。此即市场细分原理在产品销售上的实践。

现代酒店管理者的“五星人”释义：职业经理人、创新企划人、文案主笔人、教育训导人、社会服务人。

酒店经理人要随身携带好手表（守时）、笔及小本子（记事）、纸巾（良习），它们是伴随酒店管理者成长的“三剑客”。

酒店职业规则一：客人永远都是对的；规则二：如果客人错了请参照规则一执行。

酒店管理“五有述”：酒店有为——系统有机——运转有序——作业有效——跟进有果。

酒店运转管理的“四效”：企划出效能、管理出效率、经营出效益、服务出效果。

为什么酒店可以谢绝客人自带酒水？在超市买酒水是消费，在酒店喝酒是文化消费。——一个最简洁的解释。

现代酒店运转的“四服务”：上级为下级服务、二线为一线服务、员工为客人服务、酒店为需求服务。

酒店管理者的职业形象：在外国人面前代表中国人、在外地人面前代表本地人、在社会面前代表职业服务人。

酒店管理者一直在履行“我做给你看——我们大家一起做——你做我帮”的督导者角色。

对酒店管理者和消费者而言，选择酒店就是选择酒店的企业文化。现代酒店的企业文化应该呈现“欧洲贵族文化（服务）+北美制度文化（管理）+东方人情文化（经营）”的集合效应。

酒店终会因更新换代而走进“升星达标”的硬件改造“不归路”，而理念的创新则是“条条大路通罗马”的捷径——思路决定出路。

在酒店的经营战略尚未确定之前，任何经营策略和企划作业都无所谓优劣；如同对于一艘盲目航行的船来说，任何方向的风都是逆风。

没有微笑的员工，就不会带来客人的微笑；没有满意的员工，就不会带来客人的满意。

现代酒店运营的“五相互”：领导相互尊重、同事相互信任、同行相互理解、员工相互关心、部门相互协作。

现代酒店“十化”：运作整体化、管理制度化、经营诚信化、服务特色化、运转机制化、政策程序化、流程表式化、操作规范化、质量标准化、星级品牌化。

现代酒店市场销售由“黄金定律”（你希望别人怎么对待你，你就怎么对待别人）——酒店产品推销阶段的诠释，流变到“白金定律”（别人希望你怎么对待他，你就怎么对待他）——酒店产品营销阶段的诠升。

酒店餐饮“与食俱进”的“十字诀”：色、香、味、形、器、洁、量、质、境、情，“色香味”为美食核心要素，“形器洁”为美食基本要素，“量质境”为美食权重要素，“情”为美食服务要素。

现代酒店“八规制”：垂直领导制、责任首问制、指令服从制、督导管理制、团队协作制、民族参与制、全员监督制、绩效奖罚制。

管理模式是现代酒店经营管理的法典，是酒店制度管理规范化、服务质量标准化、作业规程程序化的实践概括。

酒店及至高服务的标志是“满意加惊喜”的金钥匙服务理念。

现代酒店经理人“六化”：深奥的理论通俗化、复杂的问题简约化、零散的技巧系统化、枯燥的文字图文化、国际的经验本土化、酒店的经理职业化。

酒店经营一直在做选择：做“小市场里的大蛋糕”还是“大市场里的小蛋糕”。

现代酒店管理的“三行三效”模式：“三行”——理念先行、诚心服务；企化先行、创新经营；效益先行、超越管理。“三效”——服务出效果、经营出效益、管理出效应。

现代酒店职业经理人“三步曲”：服务酒店——认识自我；管理酒店——完善自我；经营酒店——超越自我。

酒店人的精神菜单：取“忠诚”、“信任”充分搅拌，注入“理解”、添加“宽容”、洒上“快乐”，再用“激情”烘烤，每日调理。常年服用蕴生心态健康、心智健全、心欲健美、心事健力的“四健”酒店人。

现代酒店系统运转“四精四风”：“四精”——服务精心、接待精细、方案精密、产品精良；“四风”——服务有风采、经营有风格、管理有风范、运转有风律。

现代酒店词汇：理念先行——意识始然——文化积淀——习惯凸现——制度根本——服务为魂。

走在前列的酒店是先研究顾客的需求，在着手设计并提供已有潜在需求的服务产品。这就是以服务营销为导向的酒店企划战略选择。

企划的最高境界是“无中生有”。“世界上没有卖不出去的商品，只有不会卖商品的人”。这正应验了酒店策划的一句俚语“垃圾是放错位置的财富”。

“超值享受”是酒店站在自我立场上评估服务产品的结果；“超值服务”则是酒店站在客人立场上设计服务产品的结果。

酒店训导员工“三我”要旨：客人在我心中、服务在我手中、质量在我眼中。

写在纸上的规则是制度，不言而喻的规则叫文化。比如：“必须打领带上班”是制度，“不穿背心来上班”是文化。

表扬员工最好用公文，批评员工最好用电话，嘉奖员工最好用照片。

第三篇：解析酒店策划精髓

解析酒店策划精髓.txt没有不疼的伤口，只有流着血却微笑的人有时候 给别人最简单的建议 却是自己最难做到的。本文由ncyxgs贡献

pdf文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。JOINBEST 联合世元酒店顾问

1/2

浴为中心的温泉客房模式、以商务接待的商务套间、私人办公的行政套间、绝对私密安全的总统套房、独层与独栋综合的公寓别墅等。“公共场所”，把酒店的功能大大扩张，形成现代酒 店无所不能的发展――以住客的餐饮、旅行、商务、会议、休闲、度假等功能为基础，实现跨越，成为 一般城市商务、休闲、娱乐、聚会、会议、活动的 公共空间。因此，出现了“小客房”和“大会议”、“大 餐饮”、“大娱乐”、“大休闲”等相结合的创新型酒店

解析酒店策划

在酒店设计界，存在一种非常错误的风气：设计机 构注重酒店的建设规划与设计，而忽视前期策划，甚至把策划工作推给投资商自己完成，只是在投资 商明确的给出设计任务书之后，照单开方子，提交 规划设计成果。这样的成果，往往不能满足投资商的真正需要―― 市场的对接和经营盈利的实现。总结酒店设计实 践，我们认为，策划是酒店设计不可分割的一部分，投资商应该“先策划，后设计”；最佳方案，是“策划 规划设计一体化”的模式，即由一家机构，同时完成 策划、规划、设计。

模式。其中，最有影响力的是“酒店 MALL”――以 酒店为基础，“休闲 MALL”的新发展。“私人空间”与“公共场所”两个方向，形成酒店的多元 化发展趋势，成就了酒店业的新繁荣。无论是新建 酒店还是酒店改造，都应该把握这一发展方向，不 断创新酒店经营模式。

二、酒店市场需求分析

酒店策划，必须以市场研究为前提，并进行精 准的定位。经验表明，市场错位是酒店亏损之根, 正确定位则是成功经营的关键,我们把酒店市场区

一、酒店的本质是什么呢？

分为七类：

我们对酒店本质的归纳，是“基于私人居留空间 的公共服务场所”。酒店是以住宿为基础，形成满足 居住基本要求的“私人空间”；但酒店的附加价值和 吸引力，更在于“公共场所”的服务能力。“私人空间” 和“公共场所”就好像一个哑铃，成为酒店发展的两 个重头板块。“私人空间”，为私密性客房单元。客房单元的创新 发展非常快，形成了功能、结构、风格情调、空间 大小等四个方面的多元变化组合。在功能方面，出 现了以娱乐休闲为中心的休闲客房模式、以温泉泡

· 旅游游客

以观光、休闲、度假为目的的游客，是酒店最 重要的顾客群体。该顾客群体的基本需求为： 住宿、洗澡休息、电视、基本餐饮、电话、上网、订票等 商务服务、停车。观光游客其他需求为：夜间娱乐、小超市购物、旅 游纪念品购物等；休闲度假游客其他需求为：白天 休闲、夜间娱乐、特色餐饮等。

· 公商务旅行者

JOINBEST 联合世元酒店顾问

出差游客的首要要求是基本的私人居留空间，因此，交通方便性、经济性是主要决定因素。但是，公商务旅行者往往需要交往与接待，因而形成了不 同的需求：身份档次、客房接待功能、公共接待空 间、商务休闲等。· 私人群体活动

2/2

私人群体活动，是指由私人民间发起组织的活 动，包括婚庆婚宴、寿庆寿宴、满月酒、生日 Party、同学聚会、白喜事等。这些活动以私人消费为前提，以宴会模式为主，要求比较苛刻，消费水平参差不

· 本地公商务接待

齐，但都对服务要求比较高，要求餐饮娱乐结合、多种消费方式结合。

本地公务商务接待，一般在中高星级酒店进行，这已成为趋势。本地接待一般不用客房或为贵宾配 套用的少量钟点房，以对公共空间的使用为主，主 要需求包括会见厅、中小会议室、工作型商务套间、包间餐饮、夜间休闲娱乐。酒店已经成为城市私生活的重要场所，并逐渐 成为市场消费的一个板块。这类消费包括私密商务 开房、私密约会开房、赌博开房、色情服务开房、· 跨区域会议活动 犯罪开房等；其中私密商务开房、私密约会开房属 于正常接待范围，特别是名人的商务和生活，需要 会议对酒店的需求发展很快，形成了会议型、会展型、交易型三大类别。跨区会议对酒店的需求，因有过夜，所以要求综合配套能力强，接待容量大，主要需求为：大型会议厅、展览厅、交易方便性、多种会议室配套、宴会餐饮、夜间娱乐、休闲游乐 丰富性等。会议的发展，促成了会都模式的大型会 议酒店发展，以北京九华山庄为代表，会都酒店将 会在全国进一步扩张。2.3.本地会议及本地公务商务活动，包括新闻发布 会、时尚表演与传播活动、研讨会、评审会、论证 会等，一般可分为封闭型会议与以传播为导向的活 动两大类。后者具有很强的公共传播特征，记者云 集，影响较大。这些活动一般要求酒店具备好的传 播服务基础，而且提供对表演性活动的基础支撑，酒店品位时尚化强。本地活动还包括本地休闲机构 组织的联谊会、员工休闲娱乐活动等。七类市场需求下，形成了七类酒店模式，这是 一个简单的概括；以这样的市场分析为基础，我们 6.7.郊区大型休闲会展 MALL 酒店（郊区会都）目的地度假酒店。4.5.城市商务会展休闲 MALL 酒店（城市会展）； 郊区特色会议休闲酒店：民俗酒店、度假 村、会议中心； 1.简洁型旅行酒店：经济型酒店、景区青年 旅舍； 城市商务会议型酒店； 城市休闲娱乐型酒店； 较高的私密保护。赌博开房、色情服务开房、犯罪 开房等，则是利用酒店管理的私密安全保障功能，从事不道德乃至违法犯罪行为，是酒店应该坚决防 范和杜绝的市场需求。由以上七类市场需求，我们归纳出七种酒店模式： · 私密生活· 本地会议活动

JOINBEST 联合世元酒店顾问

就可以对具体投资的某一个酒店的市场进行精准 的定位，并对其类别进行分析，在同类别的经验教 训中，找到现有酒店策划或提升改造酒店的方向。

3/3

浴中心、按摩室、美容美发、健身室、保龄球场、网球场、乒乓球室、羽毛球室、棋牌康乐室、拓展 运动基地、小型游乐场； 娱乐：酒吧、水吧、夜总会、KTV、电子游戏 室、激光射击、室内高尔夫、综合包间、小剧场、三、酒店功能及延伸分析

音乐厅、放映厅； 购物：百货小超市、艺术走廊、工艺商店、名

我们把酒店的功能，区分为基本功能与延伸功 能，是为了更好的把握酒店发展的脉络。什么样的市场需求，对应形成什么样的功能。我们从七类市场需求群体的具体需求中，可以归纳 出酒店基本的功能结构。

品专卖店。

四、特色化

对应于酒店市场，我们可以精准定位酒店的功

1、私人空间功能 能，并因此形成酒店的产品功能模块。但是，酒店 的功能不可能满足所有的市场需求，必须走特色化 的道路，在市场竞争中寻求在部分市场上的竞争优 势，达到因独特而保持客房入住率及消费标准的高

水平与稳定。功能设计的特色化，是市场竞争及商 业模式特色化的基础；景观风格的特色化，是酒店 格调、品位、顾客喜爱度的基础； 经营服务特色化，则是鲜活的感性基础，需要经营者去实现。在前期策划中，特别需要对功能特色化进行研 究，并据此实现酒店特色化定位目标。根据我们的

2、公共空间功能 经验，在此提出三种策划模式：

休息功能：床位、洗澡间、厕所、相关用品； 对外联系与工作功能：电视、电话、写字台、宽带、电脑； 接待功能：接待桌椅及空间、独立接待客厅； 延伸的娱乐休闲功能：泡浴冲浪间、棋牌间、综合娱乐间； 延伸的安保助理功能：保安间、秘书间、工作 间、会议室、暗道。

餐厅：早餐、宴会厅、茶餐厅、小吃餐饮厅、中西特色餐厅、露天餐饮、烧烤营地； 接待功能： 专设休息等待厅（免费）大堂吧、、咖啡厅、茶馆； 商务与旅行服务：订票、旅行社、传真、长途 电话、上网、复印、租车、秘书； 会议会展交易活动： 会议室、报告厅、展览厅、展览廊道、表演厅、多功能厅； 康体休闲：游泳池、戏水乐园、温泉中心、洗

1.小型酒店的乡土民俗特色化低成本扩张 模式：小型酒店，应以功能单一化、管理 标准化、品牌连锁化为主要方向，走乡土 民俗特色化的低成本扩张道路。

2.城市大中型酒店的功能延伸特色化模式： 城市大中型酒店，应以功能延伸特色化为 目标，在基本功能保证的前提下，形成一 两个功能的特色化延伸，成为功能独特的 商务会议型或娱乐休闲型酒店。

JOINBEST 联合世元酒店顾问

3.郊区景区大中型酒店的休闲娱乐特色化 模式：郊区景区大中型酒店，应以会议＋ 休闲娱乐为模式，在休闲娱乐方面突破，实现休闲娱乐项目的特色化。· 策划基础模板4/4

内容包括九部分：基础环境分析、市场研究、定位分析、功能结构特色化与布局、主题与风格创 意策划、建筑与景观概念策划、商业模式设计、运 营实施计划设计。基础环境分析――考察项目地块、周边环境及

五、策划方法论

相关资源，进行系统的资源环境与地块条件分析； 对区域经济社会发展及相关项目进行比较分析，形 成基础环境分析报告；

· 核心逻辑

酒店策划，关键在于把握“市场需求与酒店产 品”之间的对应关系，把酒店所面对的具体市场需 求研究透，把酒店选址的基础吃透，把酒店的环境 利用充分，把竞争的环境分析透，通过整合分析，特色化创意再造，最后形成完整的产品构架与运营 模式，就可以指导建设性规划设计和开业经营运作 了。

市场研究――收集相关市场资料，进行系统的 市场调查，深度分析市场需求，比较竞争项目及可 能的竞争环境，提出项目精确的市场定位与市场目 标； 定位分析――通过 SWOT 分析，对项目进行 系统整合，形成对项目的系统定位，包括主题定位、发展目标定位、功能定位、运营战略定位四方面； 功能结构特色化与布局――按照酒店功能基

· 策划过程要求与策划实现目标

本要素及延伸特色化模式，对项目进行特色化产品 的创意策划，策划建筑规模，并进行空间布局，落

通过区域环境及地块条件考察，依托对市场现 实私人空间与公共空间的具体特色，进行详细描述，状与发展趋势的深度研究，结合竞争比较与场地景 并与市场需求进行对应消费

比较分析； 观文化挖掘，对项目进行整合，沿着特色化目标，主题与风格创意策划――创意策划酒店的文 形成总体定位与总体发展战略；创意性的策划私人 化主题，以文化为脉，整合风格与风情，形成酒店 空间与公共空间产品特色，设计功能特色化结构； 的主题与风格格调。其中，包括整体建筑、客房风 结合地块，形成初步布局结构；策划文化主题与风 格、休闲娱乐内容、故事编撰与情境化场景布置、格意境要求，初步形成景观与建筑风格规范要求； 体验模式、特色餐饮等等；落实“吃住行游娱购”六 设计开发运作的过程、工程建设要求、投资分期、要素在酒店内部的具体互补镶嵌系统结构； 招商融资方式、营销思路、管理方案等各个环节； 建筑与景观概念策划－―策划建筑体量、板块 系统整合区域的各个要素与环节，形成整体开发的 结构、标志性特征、风格规范要求、功能建筑特色、思路方案。植物造景与园林景观等等；形成景观规范要求； 经过策划，应该达到以下目标：定位清晰，市 商业模式设计―卖点策划与分析、收入点设置、场目标明确，主题与功能特色化的酒店产品新颖独 收入结构设计、营销模式设计、品牌策划、营销渠 特，区域联动互动关系明朗，投资分期合理，营销 道策划、促销思路策划、管理模式设计、人力资源 渠道与战略清楚，具备可操作性的基础。开发策划、投资估算、财务预测、投资分期策划、JOINBEST 联合世元酒店顾问

融资策划、开发流程策划、杠杆运用策划、商业模 式整合等； 运营实施计划―对项目投资运作进行目标任务分 项的计划，以资金投入为基础，按照业务顺序与结 构板块，形成具体的工作计划。图件――区位分析图、市场分析图、现状与竞 争分析图、功能分区示意图、建筑与功能项目布局 示意图、道路交通示意图、标志性景观及风格控制 示意图、重要节点景观效果示意图。

5/5

策划不是复制，是要构建拟建 项目的灵魂，并建议最可行的策 略！

第四篇：公司2011管理精髓分享

佳饰 2011 管理精髓分享（管控＆执行）
【管控精髓之一】企业的成功 20%靠战略，80%靠执行。有战略没执行，员工有方向却没有力量；有执行没战略，员 工是有力量却没有方向。【管控精髓之二】领导大，个人的推动力强，组织的执行力就弱；制度大，就是个人的推动力小，组织的执行力大。权利大，制度的威力就小，权利小，制度的威力就大。【管控精髓之三】一个伟大的制度可以让一个平凡的人变得伟大；一个糟糕的制度可以让一个伟大的人变得平凡。不 是好人就有好报，而是好报造就好人。【管控精髓之四】凡事决定的就是对的，错的也是对的。透过错误的执行可以培养一种惯性，我们将这次错误的执行 可以视为培养正确执行惯性的投资。【执行精髓之一】只有制度没有文化：要么有执行力，要么执行崩盘！只有文化没有制度：要么自然推动，要么软弱 无力！文化和 制度是相溶相配的，才能将执行力度发挥到极致！【执行精髓之二】企业的成功 20%靠战略，80%靠执行。只有战略没有执 行，企业有方向，团队却没有力量；有执 行却没有战略，团队有力量却没有方向。执行，就是在战略方向的引导下不折不扣的拿到成果。【执行精髓之三】 没有成果不好的下属，只有执行不力的上司。下属不会做出你希望的结果，只会做 你将要检查的 事情，检查让计划落地生根。【执行精髓之四】 奖要舍得，奖要奖得心花怒放！罚要狠心，罚要罚得心惊胆战！奖励可以引发更大贡献，惩罚可 以避免重复性损失。【执行精髓之五】 一个不完善的制度，透过好的执行惯性，也会拿到成果，只是成果不是最好而已。而好的制度没 有 好的执行惯性，照样拿不到好的成果！有力的执行优先于更好的制度！【执行精髓之六】 老板累都是“自找的”，只顾自我行动而不是运用团队整体的力量，导致自我行动力与组织执行力 成反比，更有甚者接受反授权或插手已授权，让 自己更无力自拔，执行，让累的老板拔身解放！【执行精髓之七】文化是渗透人心最重要的力量，你不需要雇佣躯体，只需要抢占心智。而心智是透过文化才能抢占！【执行精髓之八】公司一定要有个强硬霸道的人，随时要准备得 罪人的人，并做好孤独的准备，只有这样的公司才 能进化！如果所有的下属认为领导人是好人，那么他好坏不分，他是十足中庸派！【执行精髓之九】一个强大的公司，他的股份体系肯定是系统多 元的，用股份吸引市场中沉淀下来的高端人才，越 分越多，越分才越大。财聚人散，财散人聚！光奖物质不奖精神，会培养员工的唯利是图，光奖精神

第五篇：学习制造业管理精髓

制造业管理--丰田管理“黑匣子”

欧阳严明

轻视日本企业者必吃大亏，日本经济迷失的十年，导致我们更多地把目光投向了美国。但是，一个事实不要忘记：日本经济的迷失与日本金融的落后有关，却与日本制造业的竞争力无关。

《帝国启示录》作者白益民指出：

上世纪90年代日本企业的“衰落”，其实是刚吃了高调扩张亏的日本企业在借机“弱化自己”。

人们喜欢用世界500强排名衡量企业实力。而日本综合商社排名从1994年的前5位一直下滑，是日本经济结构发生变化的结果，比如：大型综合商社三井物产2004年将经营额最大的能源和矿产部门分立出去，使其骤跌到177位，掩盖了它的实力。如果它想排在世界500强第一，只要把部分投资公司的收入计入账目就可以。因此，日本经济的迷失在于宏观，而非微观。而我们的经济增长，恰与之相反，正面临宏观走强、微软走弱的危险。

当日本产业界直言：中国经济了不起，中国企业没什么了不起时，我们还有什么理由不去重新认真研究，学习日本制造业的管理精髓呢？

而这些，日本人早就做过了。

1928年，戴季陶就发表过文章，说日本人已经把中国放在“手术台”上研究过几百上千遍了，而我们对日本人却一直没有研究，一直不屑于研究，这个将来要吃很大的亏。而历史证明，我们确实吃了太多的亏。

因此，我们相信：中国企业重新抖擞精神学习以丰田为代表的日本制造业管理经验，将是“made in china”真正走向“了不起”的必由之路！

武藏曲线让制造业笑起来

新的秘密在诞生.丰田是只“黑匣子”！丰田是家令人不可思议的公司！

一个事实已经佐证如上评价。2007年，丰田汽车可望超越通用汽车，成为全球最大汽车制造商，终结通用长达80年的汽车龙头地位。当1936年9月，丰田AA型轿车初次问世时，相比汽车制造史的起点——1896年美国的社里埃兄弟制造并出售13辆以汽油为燃料的四轮汽车，晚了整整40年。

为什么起步如此晚的丰田汽车却能笑到最后？

事实上，这只黑匣子的最大秘密已广为世界所知，那就是丰田精益求精的生产方式（TPS）、持续改善的文化。丰田的生产方式和管理文化改变了21世纪全球制造业的存在形式和秩序。《中外管理》第二次组织50多位中国企业高管去日本考察丰田，是因为丰田生产方式新的秘密又在诞生——TOTAL TPS，而非传统的TPS。

另一秘密被忽略……

日本制造业还有另一个秘密。其实，早在2005年6月它就已公示于众，只是，鲜被中国企业和媒体所重视。因为，由宏基领导人施振荣提出的“微笑曲线”理论，让一批中国制造企业集体弥漫着悲观情绪。

把业务流程当作横轴而描绘出的利润率曲线，就是著名的“微笑曲线（Smile Curve）”。曲线左侧主要是研发、设计、材料采购；曲线右侧主要包括品牌、物流、渠道、金融。“微笑曲线”认为这两端附加价值高，利润空间大，而处在曲线中间弧底位置的加工、组装、制造等，技术含量不高，附加价值低，利润微薄。如今，整个中国制造业似乎都能听到利润在微笑曲线底谷的哭泣声。

2005年6月，日本曾经发表《2004制造业白皮书》。该报告在对不到400家制造业企业进行调查时，提出了在“研究”、“开发·设计·试制”、“制造·组装”、“销售”、“售后服务”等业务阶段（工程）中，“哪一个业务阶段的利润率最高”的问题，而得到的结果是：

---------认为“制造·组装”利润率最高的企业非常多。

这份调查验证了中村末广的判断。在此前的2004年10月，日本索尼中村研究所的所长中村末广就提出了“武藏曲线”，即和微笑曲线相反的拱形曲线——真正最丰厚的利润源正是在“制造”上。

而之所以中国制造业被微笑曲线所迷惑，是因为：我们企业管理水平不高，“制造”应有的利润远远没有体现出来。

发现管理的原点！

我们想像这样一幅场景：一辆在高速公路上行驶的汽车，一侧的轮胎饱满有力，一侧的轮胎松软干瘪。驾驶员就必须降低速度，才能保持车子的稳定行驶。一侧轮胎就是经营，一侧轮胎就是管理。美国重视的是经营，日本重视的是管理（经营与管理的区别请参见《中外管理》杂志2006年第9期。）。而我们过多地学习美国商学院的经营思维，忽视了另一个轮胎（管理）的饱满，造成今天的中国企业在机会与资源分配即将完成时，后力不足，行驶缓慢，甚至是停滞不前。

日本中部产业连盟执行理事兼丰田生产方式研究会主管佐佐木元对《中外管理》说：28年的中国市场经济的发展，培养了大批的经营人员，但是，没有培养一批管理人员，致使因为经营能力而获得的大量资金、资源和机会、人才没有效率最大化，这是中国企业面临的最大问题。

因此，我们中国企业的管理者要回归原点，扪心自问：大量的产品维修成本和设备维护成本流失了多少利润？在管理上，有很多企业家理所当然地认为自己做不好，而请别人来帮助，这又流失了多少利润？因为安全管理不善，造成事故赔偿而流失的利润又有多少？因为不能构建“以人为本”的管理模式和文化，从而造成员工流失、技能流失、资源流失……进而重新招聘员工、培训员工，使我们的利润又流失了多少？因为对管理认识不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量无效的投入又带来多少利润的流失？因为管理缺失造成大量的库存，而库存就是现金，现金流的吃紧使多少企业背负了高额的负债，从而增加了多少资金的成本？

一个企业的管理好坏就体现在现金流、库存、制造过程所需要的时间上。丰田的TPS就是为企业的现金流做贡献、消除库存，缩短制造时间。佐佐木元给出一个令人震惊的数据：制造过程降低10%的成本=经营层面在市场扩大销售额的一倍，资金周转率提高1%=市场占有率提高10%。如果销售额是10亿日元，周转率提高1%，那么，对现金流的贡献是100亿。佐佐木元曾经站在某家中国工厂的现场，观察一个工人30秒。他发现中国企业浪费太大！工人们工作起来没有章法、没有节奏，太乱。最后，佐佐木元的结论是：如果别的因素不考虑，在中国有效推行丰田生产方式，只要进行作业改善，不需要花钱进设备，就可以给中国企业带来巨大的收益！

杜拉克在《管理未来》里指出：我们必须以生产率和创新这两座灯塔为指标。假如获得利润的代价是降低生产率或者没有创新，那么，这些利润就不是真正的利润，而是在破坏资本。反之，假如能不断改善所有关键资源的生产率并提高我们的创新水平，最终将一定会创造利润。

从TPS到TOTAL TPS

也许你急着想了解TOTAL TPS，但是，我们还是不得不先给你讲述一段关于TPS动人的故事。讲这个动人的故事，不是要讲TPS体系，而是讲TPS背后的“大野耐一精神”。我们弘扬这种精神，是因为如果我们想让管理这个车轮饱满起来，我们就必须寄望于管理者，而非经营者。

大野耐一是谁？他是丰田生产方式的创建者与倡导者，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”。

大野耐一精神

大野耐一其实生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校（现名古屋工业大学）机械科后，旋即进入丰田纺织工业株式会社。1942年丰田纺织解散，大野耐一第二年转到丰田自动车工业株式会社，为丰田创始人丰田佑吉之子、丰田汽车创始人丰田喜一郎效力。

据原丰田工程技术公司董事长堀切俊雄对《中外管理》介绍：第二次世界大战后，丰田曾陷入非常危险的境地，年汽车销量下降到了区区3275辆。汽车销售不出去，工人开始罢工，而且持续相当长时间，丰田几乎濒临破产。为了挽救丰田，日本银行组成一个银行团为丰田提供资金，但是提出的条件是：解雇3000名员工，经营层全部换班，公司一分为二：丰田销售公司、丰田汽车公司。这等于丰田重新从原点再来一遍。那时的丰田不但面临资金短缺，还面临着原材料供应不足，而且日本汽车制造业的生产率与美国差距巨大。在如此严峻的现实面前，丰田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪费。(远远不够,减员,削减产量,提高劳动生产率,降低采购成本,重塑文化素质)用三年时间赶上美国！否则，日本的汽车产业将难以为继！

“三年赶超美国”，创业者的雄心壮志与迫在眉睫目标让大野耐一这位职业经理人刻骨铭心。由于这样的追赶意识，大野耐一从此把眼睛死死盯住现场。他日思夜想：为什么美国的生产率比日本高出几倍？一定是日本存在着大量的浪费！那么如何能找到更好的生产方式呢？众所周知，丰田生产方式的两大原则是准时化和自働化。让我们看看这两个原则的雏形。

准时化

关于消除浪费，丰田喜一郎有过这样一种构想，他说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。”

大野耐一把丰田喜一郎这个思路应用到汽车的生产现场，形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系。

首先是生产线的整流化：大野耐一学习福特的流水线工作方式，将“以设备为中心进行加工“的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”，形成专线生产，并计算出每个产品的节拍时间。所谓节拍时间，即如生产A产品，一天需要480个，一天的劳动时间是480分钟，那么就可以计算出，生产一个A产品的节拍时间是1分钟。有了这个节拍时间概念，生产线只要按节拍时间持续流动生产即可。节拍时间是TPS中最重要的概念。

其次是拉动式生产。TPS之前的生产方式是生产计划部门把计划发给各个工序。由于各个工序发生故障时间不同，导致有的工序生产的部件多，有的生产的部件少，不仅导致生产线运转不流畅，而且循环往复地造成库存。为了解决这些问题，大野耐一从美国超市的取货受到了启发——其实，大野耐一根本就没有见过美国超市，只是听说而已。但这一点也没有妨碍他的思考和获益——他开始产生了一种没有浪费的流程假设。基于这种假设，大野耐一创造了后工序到前工序取件的流程，从而使推动式生产变成了拉动式生产。最后一道工序每拉动一下，这条生产绳就紧一紧，带动上一道工序的运转，从而消除了库存。

自働化

战后，日本从欧美进口了很多自动化设备。尽管是自动机械，实际上在每台机床边还需配备一名工人看管，当发生故障时，再去叫修理人员来修理。

大野耐一认为：这种事真是愚蠢到极点，买来了自动机械，一点好处没发挥出来，于是就开始考虑如何做到不靠人监视也行呢？

他想到了丰田创始人丰田佐吉的发现。

以前的织布机在织造过程中，如果一根经线断了，或者是纬线用完了，必须靠人巡回检查发现停车处理，不然就会出现大量的不合格品。能不能给设备赋予类似人的“智能”，给它装上判断设备运行状态是否正常的装置，使之在出现上述情况时自动停车，从而提高劳动效率又减少不合格品？

1901年，丰田佐吉开始研制这种自动跳闸的织布机。在当时的条件下，丰田佐吉既没有顾问也没有助手，既没有专门的研究室又没有参考资料，他有时连续几天从早到晚把自己关在居室里，仰视着“塌塌米”，沉静地苦想、切磋琢磨，耗费了整整25年的光阴，终于在1926年研制成功了具有类似人的“智能”的自动织机。

大野耐一受丰田佐吉的启发，想到了把传感器装到机械上。然而虽然传感器装上了，却不知道哪里的机械停了，这下组长可忙坏了，来回在生产线中奔跑。这时，大野耐一又想出了一个办法，装了一个灯光显示板——指示灯，这个指示灯与各个机床相连接，放在一个地方，哪里发出异常可以马上知道，大大地提高了组长及修理科的工作效果，有效地保证了生产正常进行。

如果一道工序出现故障所有的工序都要停止，问题就会立刻被表面化，被及时发现，所有的人就都会想办法及时解决这一问题。改善由此开始。结果，生产线的有效运转率提升到了95%！改变世界的机器

大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是后来著名的“五个为什么”。

大野耐一推广TPS的生产方式近似残酷，他的办事方法也前所未闻。由于TPS改变了工人们的生产习惯，所以在初期阶段没有人愿意跟他合作。

堀切俊雄回忆说：“当时，我和大野耐一在一起工作。说实话，他让人害怕。当时大野耐一到哪个工厂，哪个工厂的领导就会躲起来！”

当时的大野耐一也非常痛苦。但是，令他庆幸的是，丰田的掌门人支持他，保证了这种变革没有夭折。

为了实施成功，达到目的，大野耐一不断地鼓动那些高级经理们。在鼓动和压力下，人们开始慢慢地接受这种改变。“看板生产”至少花了10年以上的时间才得以在丰田推行成功——直到1973年的第一次石油危机，整个汽车行业出现大量的库存，这时的丰田不但没亏本，反而赢利。这才让那些骂他的人开始相信而接受了他的思想。

大野耐一在丰田工作了一辈子，在屡经挫折和失败之后，创造了一套完整的、超常规的、具有革命性的全新生产方式——丰田生产方式（TPS）。他于1990年去世。

正是1990年，一个周末的清晨。麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克被急促的电话声惊醒，电话的另一头是出版社编辑兴奋的声音：“沃麦克博士，书取名叫做《改变世界的机器》，你觉得如何？”这本书，是全球第一本由西方人深入探讨丰田汽车管理模式的书籍，是1985年美国麻省理工学院筹资500万美元的研究项目，是美国人第一次把丰田生产方式定名为Lean Production，即精益生产方式。这个研究成果掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。

据《丰田创业史》所述：

大野耐一所创始的精益生产方式受到来自各方面的赞扬，但他从不炫耀自己的理念。大野耐一不为创立丰田生产方式而沽名钓誉、邀功请赏，反而一再声称其思想精髓来自于丰田佐吉和丰田喜一郎并对他们大加歌颂。

在中国企业中，有多少的职业经理人能如此之忠诚，想尽各种管理方式将经营者的目标如此之持之以恒执行下去？在中国企业管理匮乏时期，难道我们不应该呼唤大野耐一式的职业经理人精神吗？

总动员时代

截止到目前，我们看到的大量资料还是大野耐一时代的丰田生产方式。事实上，自上而下的强压式的推广曾招致丰田工人们的不断反抗。直到上世纪80年代，丰田内部开始出现了自主研发活动，工人们要自主研究现场管理的改善方法。TPS的基本思想开始渗透到业务的各个环节。于是全面的TPS诞生了。其诞生标志着丰田生产方式出现了另一个伟大的原则——活性化原则。

活性化

活性化原则的本质是调动员工的上进心及积极性。和美国工厂最大的不同是：美国公司给作业标准，工人们按标准做就行了。而丰田的TOTAL TPS充分相信工人们的智慧，实现现场的活性化，提倡“现场现物”。

现在的丰田，一个产品进入量产前，都有制造准备活动。以前由技术人员进行的改善活动，现在，由一线工人提出思路，参与完成。丰田会抽调出大量的人力和精力来做量产前的改善，充分发挥一线工人的聪明才智。

在丰田汽车所属主办工厂之一的岐阜车体工厂，《中外管理》记者一行看到现场到处都有着醒目的“改善看板”。看板的内容分成两部分，一边是改善前的状况，一边是改善后的状况。改善效果产生的经济效益、改善承担者的姓名及得到的奖励都写在看板上公布于众。

在丰田眼里，没有消极的员工。只要方法正确，员工都能焕发活力。因为，人都希望有归属感，个别人的落后也会在集体向上的带动下，发生变化。只不过，时间不同而已。

堀切俊雄给我们画了一个图，告诉我们员工的活力是如何一点点被激发的。他说：让员工做事情，不求100%的改善或者达到，只要有50%的可能，就开始去行动，在行动中现场现物，持续改善到100%。不要给员工过高的压力和期望，最好只要让他伸伸手就能够到。然后，员工产生一种成就感，进而充实感，大脑才能开始活性化，才能不断地进取向上。当然，发挥一线员工的智慧进行改善，并不表示改善目标是自下而上，而是每公司都有改善方针，从质量、成本、安全等多个角度制定改善目标，然后，把目标层层分解到每个班组。

不愧为“穿着工装的圣贤”，晚年的大野耐一在书中留下了感人的反思：“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。”

是什么阻碍中国企业推进TPS？ 你关注什么？

在经营工作中，我们把资金、人才、品牌作为第一资源，但是，佐佐木元告诉我们：在管理工作中，一定要把时间作为第一资源来考虑，以顾客为中心，以顾客的需求节奏来决定生产运营的节拍。

制造业的管理者们都知道，生产时间=加工时间+搬运时间+检查时间+停滞时间。

但是，却鲜有人分得清楚：在制造过程中，有两种技术即生产技术和制造技术。生产技术是由设备带来的，它决定加工时间。制造技术是流程和作业方式带来的，它决定搬运时间、检查时间和停滞时间。

遗憾的是，中国企业更多地关注缩短加工时间，更换更高级的设备，提高技术水平，因此，导致一些管理人员给老板出难题，一推进TPS，就要求自动化，要求上设备。这是重知识不重智慧的思维。

其实，推进TPS的本质不是让我们更新设备，而是在现状下，如何发挥更高的效率，更多地是从生产方式、管理方式上着力，排除浪费，增强自己的制造技术，缩短生产过程周期，带来现金流的增长。

佐佐木元给出了非常重要的改善顺序的建议，第一步：作业改善先行，不花钱、动智慧、去行动。第二步：设备改善。第三步：布局改善。

还有一个关注点是不对的。很多企业以为，精益生产仅仅是指用于生产和品质管理的工厂内部管理系统，其实，精益生产的系统是集市场信息和生产为一体的经营系统。大野耐一也说过：脱离了市场的信息，我们就是瞎子。

你调动谁？

很多企业学不了丰田生产方式，认为标准设不好。标准不是技术人员和管理人员设定的。标准执行不下去的原因，是没有调动一线员工的积极性。丰田是强调班组长来设定标准的。管理标准也不是从外部拿来的，而是自己的企业做出来的，在不断的更新和完善中做到的。

市场每时每刻都在发生变化，这种变化会通过营销流入现场，供应商也会变化。佐佐木元质问：这些是能用管理者的逻辑和知识控制的吗？所以，需要尊重班组长的行动积累起来的经验和智慧。知识不是力量，知识只有通过行动转化为技能和智慧才有力量。佐佐木元直率地说：中国企业各层管理人员的知识已足够，但智慧不足，这是因为行动不够。

你应该“淘汰谁”？

阻碍中国企业推进TPS的最大原因还是惩罚文化较为普遍。通常是管理者设定一个目标或者标准，员工没达标就扣分罚钱，而不是想办法把管理工作不断提高。这是典型的用经营的手段进行管理的思维，这难以激发员工的热情和感情。

佐佐木元指出：推行TPS后，企业30%的员工要被节省下来。但是，不能简单地将他们裁员。恰恰相反，企业应从最优秀的30%的员工减起，把他们转化到新的事业或者管理工作中去。如果末位裁掉，工人就不会把问题或者经验告诉你，因为他担心下一个会是他。这样，TPS肯定推行不下去。

日本德川时代“家”的意识转化为“公司”的集体意识，传统的“武士道”精神转化为强烈的竞争意志和对公司的效忠。这些都使日本员工愿意和企业长期追求一个目标，而不像中国企业打破终身雇佣后，人才频繁流动，导致员工的行为浮躁，只对短期结果负责而非长期利益考虑。在考虑淘汰员工时，我们经常想到的是短期的效率，而没有问问自己：这种不安定感，这种惩罚感，是否阻碍了员工的奉献热情呢？是否有更好的办法来激发员工的才智？

经营层应该做什么？

丰田认为：在改善成果的发表会上，应该是实现改善的人做发表报告，而决策层和经营层是听的主角。经营层和决策层应该发表的是如何运用“改善的成果”做好经营的改善工作。这样，经营和管理互相促进，才能使改善的热情沸腾起来。

你相信有多少人可以优秀？

美国的核心思想是20%的员工是优秀的，是社会的精英。日本是反二八理论的。丰田认为：至少80%员工都是优秀的，10%是最优秀的，10%是笨的。但即使那10%的笨，原因也是在领导身上。这种哲学上的冲突导致美国学不了日本。那么，中国企业家，你相信有多少人是可以优秀的呢？

你能超越社会文化吗？

《哈佛商业评论》如此评论：

丰田最可怕的是一种原则的力量，一种追求极致的思维，而不是生产工具与方法而已。日本经济新闻也说：丰田有着向极致企业挑战的改革基因。

显然，丰田生产方式的这种极致原则是受益于日本民族的国民性。在丰田现场，你可以体会到精益主义；在日本商场，你可以体会到精美主义，随处可见绚丽迷人的包装。日本的传统文化有其精致细腻的美学价值。

这种极致，曾经让这次随《中外管理》出访日本的北大国际MBA学院美方院长杨壮极度迷惑：为什么日本女人能那么虔诚、认真地一遍一遍地跪擦地板？

日本的国民性不仅如此。日本是弹丸之地，几乎不产原材料，工业原料的95%仰赖进口；又多天灾，地震、飓风、海啸；人口稠密，食物缺乏，实在可称为赤贫国家。这使日本人骨髓里深刻地蕴涵着危机意识与悲剧情结。因此，他们大到能同仇敌忾、发愤图强，小到能体察微细、节约成性。

北京中产连主任丁汝峰指着沙盘演习期间代表团吃过的盒饭说：“看，这些盒饭捆得如此井井有条，不泄一点汤汁。在这里，我们中国人也都做到了。只要有20%的人能学到日本人的优点，然后，再去影响80%，我相信，中国人会变得越来越好。”

我们也相信，中国人能做到！因为，国民性是有阶段性的。每个企业每个个人都先从我做起，从小环境开始影响大环境。随着中国经济的强大，我们国民性中优秀的部分一定会越来越多。

你能超越产业集群吗？

迈克尔·波特在《国家竞争优势》中传递了这样一个关键信息：一个公司的许多竞争优势不是由公司内部决定的，而是来源于公司之外，即来源于公司所在的地域和产业集群。

丰田公司之所以能取得众多成就，不仅得益于精益生产，还得益于丰田汽车产业集群。日本的丰田城是世界著名的汽车产业集群之一，它采用的是轴轮式发展模式。丰田汽车公司是轴心企业，大量中小企业作为轴心企业的供应商聚集在它周围。在丰田汽车产业集群内部，丰田公司处在塔顶，下面有168家一次下承包企业，4700家二次下承包企业，31600家三次下承包企业，而四次以下的则无法统计。

如何创立和发展制造业的产业集群，同样是值得中国政经界深思和探索的。

毫无疑问，这也是我们当今仍然匮乏的。但这并不应成为我们不能学习丰田的理由，正如堀切俊雄所说：“从现在开始，着力解决企业内部的精益生产，未来才能整合供应链，使整个体系实现精益生产。”

学不像丰田的症结何在？

北京大学国际MBA美方院长、《中外管理》访日团成员杨 壮

不论是中国企业还是美国企业，往往把注意力过分放在丰田生产中的技术细节和生产模式，而没有认真研究保障丰田生产方式成功重要的内部和外部因素。

丰田汽车近年来在世界上的业绩令人瞩目。自从2000年以来，全球汽车年均增量超过300多万辆，其中丰田汽车的增长速度更是首屈一指。相比欧美汽车公司的竞争对手，丰田在全球汽车领域成为家喻户晓的知名品牌。在通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒等欧美厂商相继出现质量问题、盈利危机的时刻，丰田的年平均盈利率已经多年超过美国三大汽车公司盈利的总和，并很快会超过通用成为全球汽车制造霸主。

与传统的“推动式”的规模生产方式不同，丰田生产体系（TPS）的核心思想是采用“拉动式”生产策略，从订单开始，准时生产（JIT），持续改善，“在必要的时间内、提供必要的零部件、生产必要的产品”。准时生产所带来的“零库存”为日本企业降低成本、消除浪费、保障质量、建立品牌起了决定性的作用。

对于已经成为世界制造工厂的中国制造企业，研究、反思、学习丰田的生产、制造、质量和管理的经验和实践，无疑具有重要的意义。然而令人费解的是：尽管很多中国企业派出代表团去丰田现场参观，引进了日本的先进技术设备，并采用了丰田的看板和零库存方式，然而日本丰田专家在回答《中外管理》记者提问时却坦率地说：“在中国我还没有看到一家企业学习丰田做得好的企业。”无独有偶。美国汽车制造业从1980年代开始就认真研究、分析、学习丰田生产体系，做出很多管理和技术措施，但是真正学到丰田经验的美国制造业也是凤毛麟角。

为什么？我认为：不论是中国企业还是美国企业，往往把注意力过分放在丰田生产中的技术细节和生产模式，而没有认真研究保障丰田生产方式成功的重要的内部和外部因素。

重视现场操作，管理自下而上

实践丰田生产体系的第一个重要条件是有效的领导力。与西方管理体系不同，日本企业认为：优秀领袖和管理者必须自下而上，而不是自上而下。丰田中层管理者的任务不是在办公室里计划指挥，而要亲自到现场观察，深入到生产第一线中，对生产过程中的人、设备、技术、物流和操作的每一个细节都要有所把握。现场管理的核心是组建更好的管理体制，使人（Man）、方法（Method）、材料（Material）、设备（Machine）、计策（Measurement）达到最佳成果，产生效益和质量。丰田的中层管理者除在现场认真观察外，每月至少要开两次质量小组会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。丰田认为：西方管理体系往往把领导力重点放在高层，中层领导对员工往往采取发号指令的态度和行为。这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出改进流程的切实建议，降低浪费更是无从谈起。现场管理方式确实保障了丰田产品一贯的高品质和低成本。

充分调动员工积极性

丰田认为：生产的本质实际上是人才的培养。丰田高层领导把企业的核心力量放在企业一线工人的身上。不论采用如何先进的现代化工艺技术，没有员工的能力和热情以及对工作内容的熟悉和把握，企业都不可能完成生产任务。同样，先进的自动化技术难以彻底解决产品质量中的复杂问题。而每一个现场工人的能力、知识、特性、对信息的掌握程度、对事件的判断力能够在团队协作、小组互助、小集团交流中得到彻底的发挥，及时解决在“准时生产”（JIT）过程中可能出现的各种各类复杂的问题。企业的工人不再是简单的机械操作者。他们在企业中不断接受培训，不断提高技术和对生产过程的理解，能力不断增强。因而在日本，这一现象被称为“蓝领工人白领化”。

为了达到这一目的，丰田公司的上层管理者定期到各工厂轮流开会。会议结束后，企业的负责人亲自查看生产现场，让流水线上的组长发表对工作成果的体会。这些企业高管人员会对一线的生产工人表达他们的敬意和赞许：“你们干得好，你们辛苦了！”这样的话语对基层员工产生出巨大的激励效益，是与美国生产管理方式的一个重大区别。

长期稳定的就业政策 丰田为企业员工提供长期稳定就业保障是保证丰田管理模式实施的重要条件。在1950年代初期，丰田提出的稳定就业政策与日本经济起飞之后劳工频繁的流动性和国内劳动力市场缺乏劳工的现状有直接的关系。但是以后逐步发展成熟的丰田准时生产制度、零库存、不断改善体系、机器人的引进以及小组质量检验活动都要求蓝领工人在工作现场持续接受细腻的在职管理和统计培训，小组成员之间不断相互交流、学习、监督、支持。新工人在丰田生产体系强大的社会环境之下经过时间的磨合、交流、信息的吸收、自我的反省，在生产平台逐步成为一名熟练工人，掌握了大量的第一手信息。他们工作的稳定性是保障丰田生产持续的关键，为丰田实现长期发展提供了宝贵的人力资本。

由于中国国有企业大锅饭制度给中国企业带来的负面影响，中国人往往认为日本企业为员工提供的长期稳定就业政策实际上与国企大锅饭没什么两样。其实，丰田和很多日本制造业稳定的就业制度是企业理性的表现，是企业长远发展的重要战略举措。美国汽车厂劳工之间的摩擦和公司随意解雇员工的做法，恰是美国汽车制造业不断衰落的原因之一。

企业内粗放的分工体系

西方科学管理的精髓是分工的细腻化和职务的专业化。在美国制造业中不同的工种和职称可以达到两万多个。然而，支撑丰田生产体系的另外一个要素就是丰田内部的大分工或“粗放分工”制度。在这种制度下，企业内部的员工只有几种不同的工作职称。工人进入工厂之后长期接受企业培训，不断在企业的不同部门、团队、小组中轮值，在紧密团队的培训和磨合中积累了大量的实战经验和处理问题的本领。丰田管理模式的看板制度、零库存制度、质量监控制度、在职培训方式、不断改进的体系都需要员工的灵活性、相互支持和员工的可调动性。粗放分工制度使员工在多种技能方面接受训练，而不只是在一个领域里是专家。这种分工方式帮助员工能在现场处理复杂的生产和质量问题，对部门和部门之间的协调、专业和专业之间的互补、处理涉及多个部门的边缘信息起了很好的作用。

丰田公司在1980年代与美国通用在加州合作办工厂时一个重要的条件就是把通用厂的几百个工人职称缩小为四个。这种粗放的分工体系为丰田在美国的成功奠定了基础。

独特的国民性

最后，丰田生产体系（TPS）的成功与日本的国民性、日本人的团队精神、日本特殊的历史、武士道文化、教育制度、经济体系和战后发展特殊条件有重大的关系。美国本尼迪克特所著的《菊与刀》，日本作家新渡户稻造所著的《武士道》，中国人戴季陶所著的《日本论》和蒋百里所著的《日本人》都对日本民族的特性、特征、特点进行了详细的描述。丰田管理模式的理念、思维、文化、实践和实施都要求十分严格的纪律、说一不二的执行力、步调一致的团队意识和细腻执着的专业精神。这些苛刻的、严格的、有时看上去不甚人情的要求与日本的国民性、民族凝聚性、日本人的团队意识、社会和教育制度所产生的依赖心里都十分融洽、吻合。

综上所述，我认为：

不同国度学习掌握丰田管理模式的确不是件容易的事情。

丰田生产体系的诞生和成功脱离不了日本的国情、文化、历史和社会特征。学习丰田生产体系的核心是要学习其精髓和内涵，而不是形式和模式。丰田生产体系的精髓是它对员工的高度重视、培养和培育，对产品质量一丝不苟的认真态度，以及对生产过程中浪费现象的深恶痛绝，和对企业长远发展的执着信念。

我们研究丰田，最终的目的不是为了顺利照搬它的管理模式并获得成功，而是在此过程中，发现如何找到适合中国制造企业的管理方法。对于任何企业来说，管理方法没有最好的，而只有最适合的。(来源: 中外管理 欧阳严明)