第一篇：项目管理-项目总结报告
合同号：
总 结 报 告
项目经理：
起止时间：
单位：XXX
一、项目概述
1.项目描述
2.项目干系人
二、项目总结
1.进度
2.成本
3.质量
4.范围
三、成功之处
四、存在不足
五、经验与教训
六、建议
七、收获
编制：
审核：年月日期：
第二篇：IT项目管理总结报告
IT项目管理总结报告
一、学习到的知识
IT项目管理对于信管来说，应该是一门重要的专业课，只有掌握了其中的分析方法，才能在以后的项目开发中，对项目进行科学，全面的管理，提高项目的质量。
通过本次课程的学习加之实习，首先，我知道了什么是项目，以及IT项目的定义什么，知道它是为解决信息化需求而产生的软件、硬件、网络系统、信息系统、服务系统等一系列与信息技术相关的项目，同时，我了解到了IT项目的主要特点分为7个，即明确的目的、独特性、时限性、目标渐进性、时效性、高风险性和智力密集型。在充分了解了定义之后，老师又详细讲解了项目的生命周期和管理模式，从项目4大阶段：启动、计划、执行、控制和项目管理9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购进行全面的解析。下面我就分别讲述在这几个方面自己学到的东西。
其中4大阶段中，掌握的比较好的就是前两个方面，在启动方面，我觉得就是要预先考虑到项目实施过程可能出现的问题，进行提前的计划，说到底就是未雨绸缪，里面最重要的就是可行性分析，它是作为项目能否开发的重要依据，提供需求、盈利、运行环境等多方的分析资料。另外一个，我掌握到的重要知识，就是WBS技术，我学会了如何对认为进行分解，将一个复杂的项目分成多个子项目，分别进行多次深度划分。
项目时间管理是我听得最认真的内容，因为要作图，里面我主要是针对网络图进行了认真的学习，知道网络图的意义以及如何绘制网络图，在网络图的基础上，我学会了用个Project软件生成项目的甘特图，并且能够从给出的甘特图中读取项目的信息和进度计划。最难的是活动历时估计中的关键路法，通过结合PPT，我掌握了如何根据给定的表格数据，推算出最早开始时间、最早结束时间、最迟结束时间、最迟开始时间、总时差，并在做完图后，从中找出其关键路径，即总时差为零的活动路线。
后面9个领域，都学的比较粗条，主要针对了成本、质量和风险管理。在成本管理方面，理论掌握的不好，主要就是知道了如何用Project软件对项目分配资源，并且知道了如何解决资源冲突的几种方法。
在项目质量管理方面，我通过实习，知道了IT质量管理的概念，整个体系，并且通过实习，知道了从哪几个方面入手去编写IT项目质量计划，从而了解了一个项目团队如何去保证其项目的质量，特别是实施计划中，知道了一般性项目质量管理的工作计划，和高层领导以及项目经理如何去评审一个项目以及各部门的任务分工和之间如何协调。
风险管理因为时间近，所以知识点记得比较多，最深刻的就是项目风险的评估分析。在里面，我主要掌握了如何定性的估计风险，学会了风险评定的等级划分，和结果划分。
二、感悟与体会
IT项目管理，其实自己没有多少重视，总感觉学到的理论偏多，让我值得欣慰的就是，我们在课程一开始就成立了分组，通过一个小组的整体协作，把整个项目过程都全部的经历了一遍，在完成的过程中，我发现，书上写到的只是冰山一角，远远满足不了你完成作业的标准，我很多时候都是拿到分配下来的题目，一阵发愁，然后翻了N遍书，还是不知道从何下手，可能是从来没有接触到类此的东西，缺乏思路，不知如何进行，只能在百度里寻找，希望找到材料，要是完全一样的就更好，没有的就东拼西凑，虽然其中有一些copy的影子，但自己也是阅读了大量的资料，整合了各种数据，在不知不觉中，理解该方面也越来越深刻，至少一开始的迷茫感没有了，其中让我印象最深的就是制作WBS，书中只是讲述了WBS的基本概念，没有一点制作的方法和步骤，完全是盲人摸象，一路磕磕碰碰，幸好在强大的搜索引擎下，在参考了无数公司优秀的案例下，制作了一个让自己非常满意的WBS图，当然，其中会有各种错误。
还有一个就是在合作的过程，我觉得一个项目想要合理，高质量的完成，各小组间的沟通即为重要，这里面包含了项目组长的领导能力和人格魅力，像我们组来说，我感觉就有点分崩离析的味道，就是个人管个人，组长分配啥，做了就好，没有形成一个小组间的共鸣，不知道其他组的进度和完成情况内容，所以内容应该有些分散，给组长也增加了很多的后期整理压力。
三、提出的建议
1、案例分析的效果甚微，我感觉就是小组发表后，老师就是把小组的发言整合了一下，没有告知这个案例到底说明什么，总感觉有点模棱两可，没有明确。
2、课堂气氛很压抑，我们没有释放应有的学习激情。
3、实验课有些水，不知道在实验课上做什么，一般都是老师讲，学生自己玩电脑，应该在实验课的时候，开设一点Project软件的教程，帮助我们更好的掌握。
4、作业量比较大。
第三篇：IT项目管理总结报告
IT项目管理总结报告
引导语：IT项目管理对于信管来说，应该是一门重要的专业课，只有掌握了其中的分析方法，才能在以后的项目开发中，对项目进行科学，全面的管理，提高项目的质量。下面是小编为你带来的IT项目管理总结报告，希望对你有所帮助。
篇一：IT项目管理总结报告
一、学习到的知识
通过本次课程的学习加之实习，首先，我知道了什么是项目，以及IT项目的定义什么，知道它是为解决信息化需求而产生的软件、硬件、网络系统、信息系统、服务系统等一系列与信息技术相关的项目，同时，我了解到了IT项目的主要特点分为7个，即明确的目的、独特性、时限性、目标渐进性、时效性、高风险性和智力密集型。在充分了解了定义之后，老师又详细讲解了项目的生命周期和管理模式，从项目4大阶段：启动、计划、执行、控制和项目管理9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购进行全面的解析。下面我就分别讲述在这几个方面自己学到的东西。
其中4大阶段中，掌握的比较好的就是前两个方面，在启动方面，我觉得就是要预先考虑到项目实施过程可能出现的问题，进行提前的计划，说到底就是未雨绸缪，里面最重要的就是可行性分析，它是作为项目能否开发的重要依据，提供需求、盈利、运行环境等多方的分析资料。另外一个，我掌握到的重要知识，就是WBS技术，我学会了如何对认为进行分解，将一个复杂的项目分成多个子项目，分别进行多次深度划分。项目时间管理是我听得最认真的内容，因为要作图，里面我主要是针对网络图进行了认真的学习，知道网络图的意义以及如何绘制网络图，在网络图的基础上，我学会了用个Project软件生成项目的甘特图，并且能够从给出的甘特图中读取项目的信息和进度计划。最难的是活动历时估计中的关键路法，通过结合PPT，我掌握了如何根据给定的表格数据，推算出最早开始时间、最早结束时间、最迟结束时间、最迟开始时间、总时差，并在做完图后，从中找出其关键路径，即总时差为零的活动路线。
后面9个领域，都学的比较粗条，主要针对了成本、质量和风险管理。在成本管理方面，理论掌握的不好，主要就是知道了如何用Project软件对项目分配资源，并且知道了如何解决资源冲突的几种方法。
在项目质量管理方面，我通过实习，知道了IT质量管理的概念，整个体系，并且通过实习，知道了从哪几个方面入手去编写IT项目质量计划，从而了解了一个项目团队如何去保证其项目的质量，特别是实施计划中，知道了一般性项目质量管理的工作计
划，和高层领导以及项目经理如何去评审一个项目以及各部门的任务分工和之间如何协调。
风险管理因为时间近，所以知识点记得比较多，最深刻的就是项目风险的评估分析。在里面，我主要掌握了如何定性的估计风险，学会了风险评定的等级划分，和结果划分。
二、感悟与体会
IT项目管理，其实自己没有多少重视，总感觉学到的理论偏多，让我值得欣慰的就是，我们在课程一开始就成立了分组，通过一个小组的整体协作，把整个项目过程都全部的经历了一遍，在完成的过程中，我发现，书上写到的只是冰山一角，远远满足不了你完成作业的标准，我很多时候都是拿到分配下来的题目，一阵发愁，然后翻了N遍书，还是不知道从何下手，可能是从来没有接触到类此的东西，缺乏思路，不知如何进行，只能在百度里寻找，希望找到材料，要是完全一样的就更好，没有的就东拼西凑，虽然其中有一些copy的影子，但自己也是阅读了大量的资料，整合了各种数据，在不知不觉中，理解该方面也越来越深刻，至少一开始的迷茫感没有了，其中让我印象最深的就是制作WBS，书中只是讲述了WBS的基本概念，没有一点制作的方法和步骤，完全是盲人摸象，一路磕磕碰碰，幸好在强大的搜索引擎下，在参考了无数公司优秀的案例下，制作了一个让自己非常满意的WBS图，当然，其中会有各种错误。
还有一个就是在合作的过程，我觉得一个项目想要合理，高质量的完成，各小组间的沟通即为重要，这里面包含了项目组长的领导能力和人格魅力，像我们组来说，我感觉就有点分崩离析的味道，就是个人管个人，组长分配啥，做了就好，没有形成一个小组间的共鸣，不知道其他组的进度和完成情况内容，所以内容应该有些分散，给组长也增加了很多的后期整理压力。
三、提出的建议
1、案例分析的效果甚微，我感觉就是小组发表后，老师就是把小组的发言整合了一下，没有告知这个案例到底说明什么，总感觉有点模棱两可，没有明确。
2、课堂气氛很压抑，我们没有释放应有的学习激情。
3、实验课有些水，不知道在实验课上做什么，一般都是老师讲，学生自己玩电脑，应
该在实验课的时候，开设一点Project软件的教程，帮助我们更好的掌握。
4、作业量比较大。
篇二：《IT项目管理》课程期末总结报告
第一章 项目管理概述
项目就是“为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的临时性努力，”另一方面，日常运营是在维持商业经营方面发挥作用。项目和运营的不同之处在于，当达到目标或者终止目标时，项目就结束了。三维约束为范围、时间、和成本目标的约束。项目管理是“在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目的需要。”项目经理不应该仅仅局限于试图满足项目具体的范围、时间、成本和质量目标，同时必须促进整个过程以满足项目活动涉及者或影响者的需要和期望。利益相关者是指参与项目活动和受项目活动影响的人。包括项目发起人、项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商、甚至项目的反对者。
斯坦迪什咨询集团进行的后续研究，给出了在过去10年中一些IT相关数据变化：获得成功的IT项目数量翻倍，失败的减半，好消息是项目经理更过的了解项目如何才能成功，坏消息是想要取得IT项目的成功仍然十分不易。
第二章 项目管理与信息技术环境
利益相关者即可能来自组织内部，也可能来自组织外部;可能直接参与项目，也可能只受到项目的影响。项目生命周期就是这样一系列项目阶段的集合。一些组织设定一系列的生命周期以将其应用于所有的项目。可交付成果是一项产品或服务，例如一份作为项目得出一部分的报告。一次培训。项目可行性阶段是前两个阶段的主要工作
制定计划，项目获取阶段是实施和收尾的开展实际工作。系统开发生命周期是用来描述系统开发不同阶段的一个框架，一般模型有瀑布模型、螺旋模型、增量构建模型、原型模型和快速应用开发模型。
第三章 项目管理过程组：案例研究
《项目管理知识体系指南》是一个标准，描述了管理项目的最佳方法。方法论则具体描述了该怎么去做事情，并且不同的组织通常有不同的方式.PRINCE2定义了45个独立的子过程，并将它们分成8个过程组：项目发起;项目规划;项目启动;项目管理;项目阶段监控;产品交付管理;阶段界限管理;项目收尾。敏捷方法论，全部的敏捷方法论包裹一个互动的工程流程和迭代式增量软件交付。六西格玛方法论，六西格玛项目经常采用两种方法论分别为:DMAIC,及定义，衡量分析，改进，控制，用于改进已有业务流程。
AgenciaClick是巴西圣保罗的一家互动式广告和在线通信公司。2007年被项目管理协会PMI评为项目管理优秀组织。收益猛增132%，者归功于5年来整个公司对卓越项目管理实践的高度重视。讲《项目管理知识体系指南》作为开发方法论和项目管理培训计划的依据。
第四章 项目集成管理
项目集成管理包括6个主要过程：制定项目章程;创建初步的项目范围说明书;指导和管理项目实施;监控项目工作;整个变更控制。项目或项目阶段收尾。界面管理涉及明确和管理项目众多元素相互作用的交界点。战略计划包括分析组织的优势和劣势，许多人对用于战略计划的SWOT分析非常熟悉，即优势、劣势、机会和威胁。心
智图法是一种结构分解的技术，用过从一种核心理念发散出来的方式将想法和概念结构化。项目的整个介绍至少应包括：项目名称;项目发起人名称;项目经理和关键团队成员的名单;项目可交付成果;相关的重要资料清单;准确的术语表及其解释。如何组织和开展项目描述包括：组织结构图;项目责任;其他与组织或者过程相关的信息。项目运用的管理和技术方法包括的内容：管理目标;项目控制;风险管理;项目人员配置;技术过程。
第五章 项目范围管理
项目范围管理包含5个主要阶段：需求收集;范围定义;产检工作分解结构;范围核实;范围控制。项目范围管理的下一步就是创建工作分解结构。工作分解结构以可交付成果为中心，将项目中涉及的工作进行分解，定义出项目的整体范围。制作工作分解结构的方法：使用指南;类比法;自上而下法;自下而上法;心智图法。范围蔓延导致IT项目失败的可怕的事例。范围公职是指控制项目范围的变更。
WBS在整个项目中是非常重要的每个任务的状态和完成情况是可以量化的。明确定义了每个任务的开始和结束。每个任务都有一个可交付成果。工期易于估算且在可接受期限内。容易估算成本。各项任务是独立的。各项任务能被描述的。所以做好WBS 是非常重要。
第六章 项目时间管理
项目时间管理涉及6个主要过程：活动定义;活动排序;活动资源估计;活动工期估计;进度安排;进度控制。依赖关系或关系与
项目活动或任务的排序有关。项目活动见之所以产生依赖关系有三个原因：强制依赖关系;自由依赖关系;外部依赖关系。活动间共有4中关系：完成—开始;开始—开始;完成—完成;开始—完成;网络图是一个显示项目活动间逻辑关系或顺序的示意图。绘制网络图使用的是双代号网络图法或箭线图法。活动工期等于开展活动的实际时间加占用时间，人工量是指完成一项任务所需的工作天数和工作小时
第七章 项目成本管理
利润是收益减去支出的值。利润率是利润与收入的比率。生命周期成本是通过在项目的整个生命周期来对项目成本进行全面的审视，来帮助你对项目的财务成本和收益进行精确地计划。直接成本：是与生产项目产品和服务直接相关的成本。间接成本：是不与生产产品和服务直接相关的成本，但它间接地和完成的项目相关。沉没成本：是指在过去话费的钱。类比估计也称由上到下估计，是用实际的，以前的，相似的项目作为基础，来估计当前项目的成本。成本基线是项目经理为了衡量和监控成本绩效而是用的一种时间段式的预算。
组织经常通过购买IT产品和服务来帮助减少成本、改进运作，例如最近对一家金融机构ATM机的研究表明，通过运用IT技术，ATM机单笔取款成本降低。改善环境越来越为全球所强调，因此也使得另一个成本消减战略得以实施，投资绿色IT和其他首创项目不仅帮助环境得到改善也帮助公司走出困境。戴尔公司2008年达到“碳中和”开展‘为我种树’的活动方案。
第八章 项目质量管理
IT项目中影响质量的重要范围因素包括功能性及特性、系统输出、性能、可靠性及可维护性。
其中基本质量工具：因果图将质量问题追溯至相应的生产运作;控制图是一张实时展示信息的图表;运行图是一个展现一个过程在一段时间的历史和变化情况的模型，是一个发生顺序画出数据点的线性图表;散点图可以显示两个变量之间是否有关系;柱状图是一个变量分布的条状图;帕累托图表是一个帮助鉴别问题和对问题进行优先排序的柱状图;流程图是过程逻辑及流向的图形展示。DMAIC改进过程每个阶段的简单描述：定义;衡量;分析;改进;控制。六西格玛原则内容：六西格玛要求全员参与;六西格玛培训通常遵循“腰带”系统;成功实施六西格玛原则的组织有能力且有意愿同时采用两个看似相反的目标;对从中获益的组织来说，六西格玛不仅仅是一中活动或一项纪律。
第九章 项目人力资源管理
项目人力资源管理包括四个过程：制定人力资源计划;组建项目团队;建设项目团队;管理项目团队。解释和分配工作的框架步骤分为4部：确定项目需求、定义怎样为之完成工作、把工作分解成易于管理的要素、分配工作职责。资源负荷是指在特定时期所需要人员的数量。资源平衡的目的是创建一个更平稳的资源分配和试用。资源过载是一种资源冲突的类型。资源平衡有几大好处：当资源更持续的得到使用时，他们只需要较少的管理、让项目经理在试用承包商或者其他昂贵的资源时，可以利用JIT的库存策略、资源平衡还能减少
[IT项目管理总结报告]
第四篇：项目竣工管理总结报告
项目竣工管理总结报告
首先要感谢单位领导对我的信任，让我有幸成为最先担当项目执行经理的学生，既期待不已又挑战不断。2010年9月我带着小舒来到华润水泥龙岩水泥厂项目开始了我的新征程，面对的是我们以前未有合作过的客户，这是一个探索并不断取得成绩的历程。一开始大包方见我如此年轻还心存怀疑，担心我们不能胜任这样的工作。当然要想得到他人的认可，就得做令他人佩服的事情。当时大包方花重金聘请了一位原先在中建三局担任过项目经理的现场主管，由于他没有参与过水泥厂建设的经验，在做生料库的施工方案时，考虑不周全，首先进入的木工班组根本不能胜任施工工作，造成中途更换木工班组，浪费了大批定型模板，让大包方蒙受了经济损失。我们发挥我们的长处让我单位管理的C标段从技术方案到现场管理都做得井井有条。积极参与各项管理，给予技术支持，想客户之所想，急客户之所急。既让我们站稳脚跟，又维护了公司的社会形象，赢得了大包方和业主一致认可。以至于华润水泥（龙岩雁石）项目开工前期，涂老五直接让我管理华润水泥雁石项目。从与业主的接洽到临舍的安排与建设由我全权负责。大包方只负责财务，材料采购，与部分现场管理人员的配备。我们从与业主监理沟通到测量放线，现场施工，内业资料等各项全面主导管理。不但让我得到了更好的实战锻炼，重要是让一批学生成长起来，达到了“做一个项目出，出一批人才”的预期目标。在这两年时间里，是我学习与成长的两年。由于马不停蹄的做工程，未能做一次全面总结，在这里我将对工程管理过程中的些许感触及平时学到的管理知识进行自我阐述，作为一个项目经理，确定自己的定位，项目经理是业主与乙方共同利益的体现者，对工程进行综合的动态的管理，项目经理应有的主要职责就是对工程进行三控制、二管理、一协调。
一、施工进度管理
施工进度控制方法主要是规划、控制、协调。
1、规划是指在施工项目实施的全部过程中进行施工，确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。根据合同工期倒排总施工进度计划；根据总计划及子项交安日期，编排各子项施工计划；各子项划分施工段，编排月、周施工计划，对已制定好的计划需严格执行。
2、控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。
3、协调是指协调与施工进度有关的单位、部门、和工作队之间的进度关系。
影响施工项目进度的因素：
1、有关单位的影响：最主要对有关单位作好协调工作，以达到我施工单位工程顺利进行。作到甲方影响有签证，平行施工单位影响有甲方认可。
2、施工条件的影响：在客观条件影响下，使工期发生了偏差，需要及时与甲方沟通，取得甲方认可。
3、技术失误：在技术交底过程中，要保持严肃、认真的态度，使工对各施工环节熟练掌握。
4、施工组织管理不利：在施工之前编制好施工计划，主要对施工顺序进行反复推敲。对施工管理制度进行制定。
5、意外事件的出现：当突发事件出现的时候，是避免不了的。这就要求在施工过程中要保持认真的态度。
作为项目经理要分析各种因素采取措施对工期进行动态的控制以保证工期。
二、质量管理
坚持“百年大计、质量第一”做好事前、事中、事后三环节工作，抓好质量控制。
（一）事前质量控制
事前质量控制，指在正式施工前进行的质量控制，其控制重点是做好施工前准备工作，且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。
事前质量控制的内容：
1、技术准备：熟悉和审查项目的施工图纸，掌握要点重点，编制项目施工组织设计。
2、物质准备：包括施工材料、施工工具以及施工附材的准备。
3、织组准备：包括施工项目组织机构；集结施工队伍，对施工队伍进行入场教育。
4、施工现场准备：材料进场，技术交底工作进行，编制工程质量管理制度。
（二）事中质量控制
事中质量控制是指在施工过程进行的质量控制，事中质量控制的策略是全面控制施工过程其具体措施是：
1、工序交接有检查（抽查）。
2、施工分项有方案。
3、技术措施有交底。
3、图纸会审有记录。
4、设计变更有手续。
5、质量处理有复查。
6、质量文件有档案。
（三）事后质量控制
事后质量控制是指在完成施工过程形成产品的质量控制。
1、组织调试运行。
2、准备验收文件。
3、组织自检和初步验收。
影响施工项目质量的因素，有以下五大方面：
1、人，人是直接参与施工的组织者、指挥者与操作者，主要是担负失误，以至发生人为质量问题，这就是对参与施工人员的主要控制。
2、材料，材料的控制是指对原材料、设备以及附件的控制。主要是严格检查验收、正确合理地使用，管理台帐，进行收、发、储各环节的技术管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。
3、机械，机械的控制包括施工机械设备、工具的控制，正确使用、管理和保养好机械设备，建全制度，确保机械设备处于最佳使用状态。
4、方法，方法的控制，包含施工方案、施工工艺、施工组织设计、施工技术措施的控制。主要应切合工程实际，能解决施工难题。
5、环境，工程的环境很多，有工程技术环境，工程管理环境，劳动环境，作为项目经理应根据影响质量的环境，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工，文明生产环境，为确保质量创造良好的条件。
施工质量控制的原则：
1、坚持“质量第一，用户至上”。
2、以人为核心。
3、以预防为主。
4、坚持“质量标准，严格检查，一切用数据说话”。
5、贯彻科学、公正、守法的职业规范。
三、安全管理
对于安全的管理要依据以下六项原则执行：
1、管生产同时管安全。安全寓于生产之中，并对生产发挥促进和保证作用，因此，安全与生产虽有时会出现矛盾，但从安全、生产管理的目标目的，表现出高度的一致和安全的统一。
2、坚持安全管理的目的性。安全管理内容是对生产中的人、物环境因素状态的管理，有效的控制人的不安全行为和不安全状态。清除避免事故。达到保护劳动者的安全与健康的目的。
3、坚持贯彻预防为主的方针。安全生产的方针是“安全第一、预防为主”。
4、坚持“四全”动态管理，安全涉及的，生产涉及的方方面面，涉及的从开工到竣工交付的全部生产过程，涉及的全部的生产时间，涉及的一切变化着的生产因素。因此生产活动中坚持全员、全进程、全方位、全天候的动态安全管理。
5、安全管理重在控制。进行安全管理的目的是预防、消灭事故，防止消除事故伤害，保护劳动者的安全与健康。
6、在管理中发展、提高。安全生产管理是在变化着的生产活动中的管理，是一种动态，其管理就是意味着不断发展的，不断变化的，以适应变化的生产活动，预防新的危险因素。
安全管理的具体措施：
1、落实安全责任，实施责任管理。项目经理是施工项目第一责任人。安全员是现场安全管理的监察员，各子项主管施工员是安全管理的落实人。
2、安全教育与训练，使人为的失误减少，增强工人的安全意识。安全员负责定期组织个施工班组进行安全教育，每次培训均有记录存档。
3、安全检查。安全检查是发现不安全行为和不安全状态的重要途径。配合监理业主每周定期组织的安全联合检查。做好预防和整改工作。
4、作业的标准化，按科学的作业标准规范人的行为，有利于控制人的不安全行为，减少人为失误。保证各工种不随便调换工作，发挥其专业化，熟练化的优势，是保证工程质量的有效措施。
5、生产技术与安全技术的统一。具体落实“管生产的同时管安全”的原则。各现场施工员与班组长要全面落实各自安全管理责任。配合安全管理工作。
6、正确对待事故的调查与处理。
四、成本管理
成本控制是做为一个项目经理应具备的，是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生的和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。
施工项目施工期间，控制成本的措施：
1、办理施工任务单和限额购料单的管理。
2、将施工任务单和限额领料单与施工预算进行控制，指出差异，分析差异原因，并采取有效的纠偏措施。
3、以某一段时间为一个周期，对成本发生进行核算比较，发现问题采取措施正确处理。
4、定期检查。施工中成本控制情况，发现情况主动处理。具体办法：（1）以施工预算控制成本支出，包括 人、材料、机械要用的控制。（2）以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。
五、合约管理与信息管理
市场经济在某种意义上说是契约经济、合同经济。一个项目的经营成败和合同与合同管理有密切关系。因此，必须十分重视合同及合同管理。合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。全过程就是由洽谈、草拟、签订、生效开效，直至合同失效为止。我们不仅要重视签订前的管理，更要重视签订后的管理。系统性就是凡涉及合同条款内容的各部门都要一起来管理。动态性就是注重履约全过程的情况变化，特别要掌握对我方不利的变化，及时对合同进行修改、变更、补充或中止和终止。切不可以为签了合同就万事大吉，把合同束之高阁，我们要防止由于合同管理不善而遭到的惩罚。作为项目经理的我主要工作就是要对已签订的施工合同进行认真透析了解，趋利避害，尽力遵照合同办事。
这里说的信息管理主要是工程签证以及索赔信息的收集、整理、处理、存储。施工工程中涉及到工程联系单，变更单需按要求收集，并按合同要求及时办理确认签章。签章回来的所有原件由合约部专员进行管理分类归档，争取在当月的工程进度款申报时一并报上，及时办理阶段结算。
交工验收做好记录，及时汇总竣工资料，编制者的主动性与积极性是编好结算的保证。全面收复相关资料，为结算编制提供充分的依据。仔细分析，算全该算的内容是关键。正确处理好公共关系，是搞好结算的重要手段。
六、沟通管理
没有沟通，就没有管理。这个我深有感触，当时岩山项目大包方刚进入龙岩地区老板舍得花重金，派专人打通关系，所以与业主沟通不存在什么问题。但是雁石项目完全由我开始管理后，大包方老板基本不参与基地业主人脉关系的处理，完全由我来牵头。确实倍感压力。一般来说业主对工程项目最关心的是进度、投资、质量和合同，其实最重要的是信息沟通问题。项目沟通管理，就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。项目沟通管理为成功所必须的因素------人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目“语言”发送和接收信息，并且必须理解他们以个人身份参与的沟通会怎样影响整个项目。沟通就是信息交流。组织之间的沟通是指组织之间的信息传递。对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通。好的信息沟通对项目的发展和人际关系的改善都有促进作用。
（1）正确处理总承包方与业主的关系
作为总包方要正确理解业主的设计意图和要求，在施工过程中定期向业主汇报施工进展，交换意见，如果业主有好的建议或要求我们要及时的给予回应与解决，以创造良好合作氛围。
（2）处理好与分包方的沟通协调关系
作为总包方应主动、积极、详细地向分包方介绍工程概况，技术要点和工程进度、并对分包方的工程进度和质量进行全程的跟踪控制，对各分包方施工平面几交叉施工方面进行综合协调；各分包方作为项目的建设者，在施工中遇到困难，例如：场地、材料、机具等问题，要加强与总包方沟通，通过总包方的及时沟通解决施工中出现的各种问题。
（3）正确处理项目内部人员的协调关系
项目经理所做的每一件事情都包含沟通，项目经理没有信息就不可能进行管理，而信息只有通过沟通得到。所以项目经理必须有很强的沟通意识，要花50%—70%的精力用于沟通，同时要掌握提高沟通有效性的基本原则，做到尽早沟通和主动沟通。
尽早沟通和主动沟通要求项目经理有一定的前瞻性，定期和相关人员建立沟通，及时发现当前问题和潜在问题，采取有效措施，避免项目实施中不必要的损失。项目经理要利用项目生产例会，促进项目组成员的相互了解、熟悉，明确各项目组成员角色分工、职责和权限，与其他成员的接口，并使所有成员对项目目标和工作计划充分了解。
工程项目经理未必是样样精通的专才，但至少应该是样样都熟悉的通才，否则，很难将一个复杂的大型项目管好。对项目中某一专业领域一点也不懂的项目经理，就很难与项目组中该领域的成员沟通，难以监督和检查他们工作的效率和质量。
项目沟通首先要有明确目的。沟通前，项目经理要弄清楚作这个沟通的真正目的是什么？要对方理解什么？确定了沟通目标，沟通的内容就围绕沟通要达到的目标组织规划，也可以根据不同的目的选择不同的沟通方式。
其次，要做到充分的“听”与艺术的“说”。项目经理只有集中精力地听，才能领会讲话者的意图，只有领会了讲话者的意图，才能选择合适的语言和方法进行沟通。
第三，发挥权威，终止争论。工程项目沟通过程中不可避免地存在争论，诸如在技术、方法上的争论，这种争论往往喋喋不休，永无休止，终结这种争论的最好办法是项目经理发挥权威性。
七、材料管理
由于是联营项目，大包方配有专门的材料管理人员，但是大致流程还是，由主管工长会同班组长提材料计划—预算员审核—项目经理审批—材料员采购。只是针对工业建筑点多面广的特点，必须解决好材料的采购供应、分类堆放及合理发放等方面的问题。对所需材料的品牌、材质、规格、数量要精心测算，一次到位，以避免材料订购不符，进而影响工程进度。根据现场实际情况及进度情况，合理安排材料进场，对材料做进场验收、整理分类，根据施工组织平面布置图指定位置归类堆放于不同场地，使用追踪、清验。对于到场材料，清验造册登记，严格按照施工进度合理发放、使用材料。
八、劳务管理
专业分包队伍是跟大包方有长期合作的几个队伍，已经形成了相对稳定的合作流程，按照“先签合同后施工”和“谁施工、谁管理”的原则，由项目经理在施工前与其签订《工程分包合同》，其内容应包括：工程名称、内容、包价、建设工期、质量、料物资和设备的供应方式、竣工验收与质量保修、工程款结算、违约责任等条款。
项目部对内部劳务班组以下达施工任务书的方式实行合同化管理。在做好技术、安全交底的同时，应对其所施工的工程数量、部位、质量等事项、材料耗用量、用工数量、进度计划等指标进行细化、分解和明确，并加强对劳务作业层人员的岗位技能培训以及作业质量和效率的检查。
劳务结算，由我监督大包方与劳务分包队伍的阶段结算与竣工结算，杜绝拖欠工人工资。在业主工程款不能及时到位时负债督促大包老板设法解决工资结算问题，避免工人闹事对公司造成负面影响。
九、机械设备管理
机械设备使用过程是体现购置目的、完成施工任务、创造产值和效益的过程，同时也是反映机械设备寿命的过程。因此，机械设备使用管理是机械设备现场管理中最关键的环节。如果机械设备使用不当，不仅直接缩短机械寿命，增加机械运行成本、修理次数和修理费用，还会造成修理工作及配件供应的紧张，影响施工组织、安排和实施，难以保证工程的需要。在实际工作中，常常存在着“只使用，不管理”、“管机不管人”和“管人不管用”等多种管理脱节倾向，只强调机械设备完成生产任务，而忽略管理工作，这是违反事物发展规律的。
因此需培训专门的机械管理人员，负责操作人员的培训，以及机械的保养修理工作。对塔吊，电气焊设备等特种作业人员还需持证上岗。为使保养真正落到实处，可以把保养内容表格化，并纳人操作手的职责范围进行考核，增强其责任心。同时规定机械修理时，操作人员应跟随机械修理工参与修理。操作手跟随修理工一起修理自己操作的机械，可以减少修理工的工作量，压缩现场修理人员的数量，还可以及时发现平时使用和保养中存在的问题，进一步了解机械内部结构，丰富修理知识，提高故障的诊断水平。
十、项目风险管理
本工程在开工前，对可能涉及到的风险因素进行分析，采取了一定的方式进行了风险的规避，并制定了相应的应急预案。由于公司与华润业主有过多次合作，对业主的资金情况有一定的了解，从而降低了本项目在该方面的风险。
与劳务队伍的风险规避方式，主要采取制订详细的合同，注明可能造成风险产生的因素和相应措施，减小了因劳务分包造成对本项目的风险。
在工程前期，对可能对工程工期造成影响的风险因素，我项目经过多次会议，客观分析因素，最终确定将按事前、事中、事后控制的原则，分别对这些因素加以分析、研究，并制定相应对策，以确保工程按期完成。
十一、联营管理经验与不足
在参与了多个联营项目管理后，我们积累了一些宝贵的经验：
1、公司委派我们与联营方合作，首先我们要坚守自己的职责和维护公司的声誉。质量是基础，安全是底线。
2、在保证了公司的声誉以及在公司允许的范围内，尽量去帮联营方争取利益，联营方多数情况下，缺乏签证索赔意识。这时候我们需要发挥我们的专业特长，积极寻找签证点，及时办理签章手续。
3、坚持深入参与管理，这要求我们不搞特殊化，和官僚化，与大包方保持作息一致。
4、不遗余力的给大包方提供技术支持，鼓励学生参与现场施工管理，通过给大包方有经验的施工员指派学生当帮手，既能参与管理也能培养学生。让有施工经验的同事直接参与施工管理当中，为大包方减少人力资源投入，又能让我们同事亲历亲为提升管理水平。
5、服务至上，对需要公司参与的，进度结算，与税务问题。积极工作，绝对不能因为我们的工作影响大包方的利益。
虽然积累了一些经验，但是由于各自的出发点有差异，所以在工作中仍然有些不足：
1、安全管理常常不能按规范要求进行，存在一些危险施工的现象。这跟大包方安全意识淡薄和不愿意投入资金，有很大关系。
2、成本管理，由于联营的关系我们对材料采购与使用参与管理较少，现场一些材料浪费较大。
第五篇：项目总结报告
一、项目研究的目的、意义
（一）研究背景
历史上著名的统计学家蒲丰（Buffon）和皮尔逊（Pearson）曾进行过大量抛硬币的试验，其结果如下表所示: 总次数 出现正面次数 出现正面的频率
德-摩根 2048 1061 0.5181 蒲 丰 4040 2048 0.5069 皮尔逊 12000 6019 0.5016 皮尔逊 24000 12012 0.5005 可见出现正面的频率总是在0.5附近摆动。并且随着试验次数的增加，它会逐渐稳定于0.5这个数字。
人们发现在做大量重复随机实验时，随着次数的增加，事件的频率就会在一个固定数的附件摆动，有一定的稳定性。A.H.柯尔莫哥洛夫在1933年给出了概率的公理化定义。
每个中小学生都对投硬币实验十分感兴趣，有着亲手尝试的愿望，但是苦于实验的枯燥性和耗时性，亲手实验的愿望未能如愿。
自从20世纪90年代美国率先开始数学实验以来，数学实验改变了人们传统的数学思维方式，数学是可以借助计算机去探索和发现的。近十年来，国内外已有不少的数学实验教材和一些好的数学实验范例，但是这需要一定的计算机编程能力，如mathematica编程,matlab编程等，才能实现人机对话，因此数学实验只能在具有一定数学知识和较高计算机编程能力的特定人群中使用，不能“飞入寻常巷陌家”。
计算机仿真技术是以多种学科和理论为基础，以计算机及其相应的软件为工具，通过虚拟实验的方法来分析和解决实际问题的的一门综合技术。计算机仿真（模拟）早期称为蒙特卡洛方法，是一门利用随机试验解决随机问题的方法。其原理可追溯到1773年法国数学家G.L.L.Buffon为估计圆周率值所进行的物理实验。现在，计算机仿真技术已经在机械制造、航空航天、交通运输、船舶工程、经济管理、工程建设、军事模拟以及医疗卫生等领域一得到了广泛应用。
（二）研究目的
研发《单机版投硬币计算机模拟实验系统》，光盘储存，携带方便，能在PC机上实验，并给出统计数据，用以说明：实验总次数越多，就越能说明概率的统计定义的合理性。
（三）研究意义
（1）研发的《单机版投硬币计算机模拟实验系统》，不要求实验操作者具备任何计算机编程能力，真正做到了数学实验“飞入寻常巷陌家”。
（2）研发的《单机版投硬币计算机模拟实验系统》可作为“概率论与数理统计”（大、中学）课程的配套实验，以激发学生学习“概率论与数理统计”的学习兴趣。
二、研究成果的主要内容、重要观点或对策建议
（一）研究成果的主要内容
1.发表了1篇科研论文《经典概率事件的计算机模拟实验的设计与实现》
拟刊发于《衡阳师范学院学报》（CN43—1453/Z，ISSN167—0313）2012年第3期，2012年6月出刊，论文版面费400元已于2011年12月汇出。2.研发了1个实验系统《经典概率事件的计算机模拟实验系统》
光盘储存的计算机模拟实验，单机版，能PC机上实验，并给出统计数据。
（二）重要观点或对策建议
许多人们耳濡目染的手工实验可以转化为计算机模拟实验，并能够由我们大学生们来完成。我们有朝气、有拼劲，给我们一次机会，我们还社会一个惊喜！
三、成果的创新特色、实践意义和社会影响
（一）成果的创新特色
光盘储存，携带方便，能在PC机上实验，并给出统计数据，用以说明：投硬币实验总次数越多，就越能说明概率的统计定义的合理性。
（二）实践意义和社会影响
1.投硬币实验总次数越多，就越能说明概率的统计定义的合理性。
2.本实验项目研发的《单机版投硬币计算机模拟实验系统》，不要求实验操者具备任何计算机编程能力，真正做到了数学实验“飞入寻常巷陌家”。
3.本实验项目研发的《单机版投硬币计算机模拟实验系统》可作为“概率论与数理统计”（大、中学）课程的配套实验，以激发学生学习“概率论与数理统计”的学习兴趣。
4.本实验项目的成果代表数学与计算科学学院参加了长沙理工大学2011年4月举办的大学生创新成果展览会，受到参观师生的好评。
四、研究成果和研究方法的特色
研发工具为Web前段开发语言与后台Flex设计开发。
Flex 不但是一个高效开放源框架，并且用户不用支付费用。它能够被用于构建具有表现力的 Web 应用程序，这些应用程序是利用 Adobe Flash Player 和 Adobe AIR，运行时，通过跨操作系统，浏览器和桌面实现一致部署。它虽然在Flex应用程序的构建上只能采用Flex框架，但是Adobe Flash Builder软件可以通过可视化设计用户界面布局，交互式的遍历调试和智能编码等功能进行加快开发。
（一）预定计划执行情况 1.第一阶段：
2009年9月——2010年1月：搜集资料，做计划。
2.第二阶段：
2010年2月——2010年8月：设计、完成投硬币计算机模拟实验，撰写论文。3.第三阶段：
2010年9月——2010年10月：系统调试，撰写论文。4.第四阶段：
2010年11月——2010年12月：做几个实验（如：3000次，6000次，10000次）获得相关统计数据，撰写论文。
（二）项目研究和实践情况 1.项目研究情况
本项目研发的《经典概率事件的计算机模拟实验系统》采用Web前段开发语言与后台Flex设计开发。Flex是Adobe Flex的缩写形式，它是一个全新的解决方案，Macromedia公司最初在2004年3月向业界引入的。它运用自己专有的Macromedia Flash平台，包涵了支持RIA（Rich Internet Applications的缩写）也就是富互联网应用系统程序的开发和部署的一系列技术组合。RIA很好的结合Web应用程序的广度与桌面软件的响应速度和丰富功能，可以提供给最终客户更好的效果体验体验，同时也给用户提供相比与传统Web应用不能提供的数据的表现，能够增加程序的可用性。
Flex 不但是一个高效开放源框架，并且用户不用支付费用。它能够被用于构建具有表现力的 Web 应用程序，这些应用程序是利用 Adobe Flash Player 和 Adobe AIR，运行时，通过跨操作系统，浏览器和桌面实现一致部署。它虽然在Flex应用程序的构建上只能采用Flex框架，但是Adobe Flash Builder软件可以通过可视化设计用户界面布局，交互式的遍历调试和智能编码等功能进行加快开发。
使用 Flex 创建的 RIA 也可运行于使用 Adobe Flash Player 软件的浏览器中，或者在浏览器外运行于跨操作系统运行时 Adobe AIR®上，并且它们可以跨所有主要浏览器和在桌面上实现一致的运行。在连接到 Internet 的计算机中有超过 98% 装了 Flash Player，它是一个企业级客户端运行时，它的高级矢量图形能处理要求最高和数据密集型应用程序，同时能够达到桌面应用程序的执行速度。
《经典概率事件的计算机模拟实验系统》主要功能包括：（1）硬币实验的动画模拟
设置硬币实验的次数：输入要实验的次数，在输入非数字的情况下，提示输入错误；背景音乐的关断：实验开始时，系统自动播放背景音乐，可通过“停止音乐”按钮关断。（2）实验结果的柱状分析图
用柱状坐标图显示正反面各自的次数。（3）各次实验数据汇总图
在直角坐标系中，各次实验所得的正反比例数据有折线连接而成。（4）日期与时间
与计算机时间同步。2.项目实践情况
《经典概率事件的计算机模拟实验系统》需要用到 flash播放器或者浏览器等软件打开。使用步骤如下：（1）用浏览器或者flash播放器打开，进入软件界面，如图1；
（2）点击“当前实验”，进入实验版块，输入让硬币要抛的次数（大于0的数字），如图2；
（3）点击“开始实验”按钮，这时左边的硬币图片会进行正反面的切换。右边会显示到当前实验的各项数据，如图3；
（4）可以点击“停止音乐”按钮，结束当前实验的背景音乐；
（5）当实验结束时，会产生有实验结果的数据报表图，点击“实验柱状图”按钮，显示柱状图，如图4。点击“实验汇总图”按钮，显示多次实验的数据分析图，一个曲线图。
（6）当想要再次实验时，可以再次输入你想要实验的次数，点击“开始实验”，重复上述步骤，即可得到实验结果。
图1系统运行界面图
图2 系统当前实验板块输入截图
图2系统当前实验板块结束时截图
图3系统实验结果的柱状图板块截图
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