大坝施工项目管理总结报告（推荐）

第一篇：大坝施工项目管理总结报告（推荐）

石垭子大坝施工项目管理简述

摘 要：论述在施工项目管理中如何进行成本控制，阐述了成本控制存在的问题、成本控制原则以及如何采取措施进行成本控制，使施工管理符合成本控制目标要求。关键词：成本控制；原则；系统；施工项目 工程概况

石垭子水电站位于贵州省东北部，乌江水系左岸一级支流——洪渡河中下游。电站枢纽由碾压混凝土重力坝、右岸引水发电系统组成。电站正常蓄水位544m（高程），相应库容3.215亿m3，装机容量为140MW（2×70MW）；保证出力26.1MW，年发电量4.782×108kW•h。电站发电死水位为520m。

大坝为碾压混凝土重力坝，坝顶高程547.50m，坝底高程413.00m，最大坝高134.50m。坝顶宽7.00m，挡水坝段下游坡比为1:0.72，溢流坝段最大坝底宽为103.44m。坝顶轴线长度为217.86m，在河床溢流坝段设3孔12×20.5m（宽×高）的溢流表孔，堰顶高程523.50m，采用WES曲线。下接差动式挑流鼻坎，挑鼻坎末端高程分别为493.38m、480.02m，挑鼻坎反弧半径分别为21m、44.27m。坝轴线方位角为N89°E。坝体大体积混凝土为C15三级配碾压混凝土，坝体上游面采用C20二级配碾压混凝土自身防渗。

目前左、右岸坝肩开挖完成；左、右岸三层帷幕灌浆隧洞开挖、衬砌完成；大坝混凝土施工左半块碾压至517.5m、右半块碾压至523m、10#、11#坝段碾压至546m。2 大坝施工管理

建设工程项目管理的内涵是自项目开始至完成，通过项目策划和项目控制以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得到实现。项目管理的任务主要包括施工安全管理、成本管理、进度管理、质量管理、合同管理和信息管理。

2.1安全文明施工管理

“以人为本，预防为主，保障安全，控制风险”是职业健康安全生产方针，在生产过程中，自觉地、认真地贯彻这一方针，是保护企业生产力，赢得效益的一项重要措施。职业健康安全生产水平是反映企业管理水平、文明程度的一个重要标志。水利水电工程施工有其行业的特殊性，警钟长鸣，防患于未然，预防事故发生始终是工程项目管理的重点。

现场成立项目经理领导下的，由主管安全副经理、总工、安全环保部、工程 技术部等负责人组成的施工安全文明管理领导小组。各厂、队和部室负责人是本单位的现场直接安全文明责任者，保证全面执行各项管理制度，对本单位的安全文明施工负直接领导责任。

完善了各类安全管理规章制度，根据本工程的特点及条件制定《安全生产责任制》，并按照颁布的《安全生产责任制》的要求，落实各级管理人员和操作人员的安全生产负责制，做到纵向到底，横向到边，人人做好本岗位的安全工作。编制实施性安全施工组织设计，对土石方开挖、土石方运输、混凝土浇筑、灌浆施工等作业，编制和实施专项安全施工组织设计，确保施工安全。实行逐级安全技术交底制，由安全部人员进行详细安全技术交底，专职安全员对安全技术措施的执行情况进行监督检查，并作好记录。加强施工现场安全教育，对所有从事管理和生产的人员施工前进行全面的安全教育，重点对专职安全员、班组长、从事特殊作业的架子工、起重工、电工、焊接工、机械工、机动车辆驾驶员等进行培训教育。认真执行安全检查制度，对施工现场每旬进行一次全面安全检查，作业班每天进行一次巡视检查。视工程实际情况，在施工准备前、施工危险性大、季节性变化、节假日前后等应进行检查。对检查中发现的安全问题，按照“三不放过”的原则立即制定整改措施，定人限期进行整改。按照公安部门的有关规定，对易燃、易爆物品、火工产品的采购、运输、加工、保管、使用等制定一系列规章制度，并接受当地公安部门的审查和检查。炸药必须存放在距工地或生活区有一定安全距离的仓库内，未经批准，不得在施工现场堆放炸药。

2.2大坝施工质量管理

石垭子大坝施工主要包括坝肩开挖、隧洞开挖、支护和填筑、混凝土施工、灌浆、试验检测等，涉及范围广、工序复杂，为了达到合同质量要求，在施工中严格过程控制、按照相关规范、规章和有关单位提供的技术要求对各项施工进行质量控制。

项目部建立、健全了管理体系，建立五部一室，即质量部、工程技术部、机电物资部、安全部、财务部和办公室，并成立了质量管理委员会，项目部经理为质量管理第一责任人、总工为主管责任人、各部门负责人为质委会委员，项目部各作业队成立相应的质量管理领导小组。项目部配备专职质检人员，质量检查严格实行三检制度。

本标工程的质量方针是：“精心施工，创建精品，持续改进，追求卓越”。质 量目标是：“以顾客满意为关注焦点，确保“工程达标投产”，确保优良工程。单元工程合格率100%，单元工程优良率85%以上，各分部工程验收优良率80%（主要分部工程必须全部优良）以上。杜绝重大质量责任事故。”

根据本工程的施工任务和特点，以质量目标为宗旨，以ISO9000标准为指南，遵循质量保证体系文件和合同文件，建立健全质量保证体系，制定本工程的质量管理办法，明确项目部各级人员质量职责，正确合理地分配质量体系要素，实施全面质量管理。建立以项目部经理为第一责任人、总工程师为主管责任人、生产副总经理为协管负责人、质量部主任和安全部主任为具体负责人、作业队长为直接责任人的质量责任制。成立由各职能部门负责人参加的工程质量管理委员会，建立有效的工程质量管理体系，积极、广泛开展质量创优活动。实行在质量管理委员会领导下的质检工程师负责制，对全部工程分项最终质量及各工程项目的施工工序进行全部、全过程质量监督控制；以测量、试验数据为基础加上现场质检员的监督，实行质检工程师一票否决权制度。

石垭子水电站碾压混凝土大坝高134.5米，技术含量高，质量要求高；目前大坝混凝土整体浇至497m高程、最大坝高已达546m高程。在施工过程中制定科学合理的施工措施，投入了足够的资源；碾压混凝土施工建立了施工工法，实施了每仓“浇筑要领图”制度并进性详细的技术交底；质量保证体系和监督体系完善，规章制度基本齐全，在工序控制方面从原材料控制到各工序检查验收执行正常，对施工中出现的质量缺陷能够认真分析原因，及时采取处理措施，质量管理体系运行有效，工程施工在受控状态，通过各种取样试验检测及大坝混凝土取芯试验分析，质量状况良好，施工过程控制中间产品及工程实体质量满足设计及规范要求。

大坝主体工程在施工过程中无重大质量缺陷，无重大质量、安全事故发生，施工质量满足合同及验收要求。坝肩开挖和支护、基础固结灌浆和混凝土施工等过程均受控，单元验收合格率100%。施工中所使用的原材料如水泥、粉煤灰及外加剂、钢筋、止水等进场时均有出厂合格证，进场后试验室根据规范要求及时进行了抽样检测，检测结果均符合技术规范要求。大坝各项施工过程均处于受控状态。

2.3 大坝施工进度管理

根据工程特点及招标文件控制进度要求，结合以往类似工程施工经验，确定 本工程的施工进度编制原则如下：

（1）严格按照招标文件规定的控制进度和节点工期为依据，执行基本建设程序，遵照国家政策、法令和有关规程规范，采取积极有效的技术措施和科学合理地安排施工程序及进度，确保节点工期及合同总工期目标按期实现。对影响总工期的关键项目作重点研究，将各项目的施工程序合理衔接，寻求资源平衡，注重均衡生产和文明施工。

（2）合理安排多工作面、多工序间的平行交叉作业及工序衔接关系，做到“平面多工序，立体多层次”，达到提高工作效率和有效利用运输道路，节省直线工期的目的。

（3）根据施工组织设计方案和各项目施工特点，合理编制施工进度，紧紧围绕关键线路组织施工，在确保关键线路节点工期的同时，求得总进度协调进展。

（4）根据施工进度均衡，施工资源配置均衡的原则，重点保障关键线路施工，保证各节点工期和总工期按时完工。

（5）采用适中的施工强度指标排定施工进度，对不可预见因素留有充分的回旋余地，并在施工中力求实现均衡生产，文明施工。

（6）每一周、每一月按时上报施工周报和月报、月计划，年初上报年计划，做到施工有计划、有条理。

目前正处于2010年防洪度汛和4月底石垭子电站首台机组发电的节点目标施工的关键时段。根据下闸蓄水发电形象进度面貌要求，2010年4月25日前：大坝2#~9#坝段至EL530高程，10#、11#坝段至547.5m高程，碾压混凝土量10.9万方；溢流坝段闸墩分台阶完成相应部分、三孔溢流堰面全部完成，常态混凝土量2.7万方、钢筋制安量3200T；还需完成导流洞和导流底孔下闸、封堵，左岸475m施工支洞封堵，底层廊道封堵等，施工强度大，工期紧，形式极其严峻。加强现场施工管理，加大人力物力投入，合理安排现场工作，多开展工作面，保证施工强度，按计划完成施工。

2.4 大坝施工成本控制

施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、时间、成本所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调，施工项目成本控制，就是在完成 一个施工项目过程中，对所发生的成本支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等。进行科学管理的工作，对生产经营所消耗的物质资源和费用开支，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，提高工程投资效益，保证成本目标的实现，达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。

2.4.1 项目成本控制一般状况分析

（1）对成本控制不重视

在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。

（2）成本控制人员素质不高

有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高，具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术，比如不能掌握工程量清单的计价方式。

（3）材料管理不严，浪费现象严重

材料费用约占整个工程造价的60％～70％左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏，有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；有的材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损；有的下料计算不准确，损耗率超标。

（4）成本核算流于形式

在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大，加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。2.4.2 施工项目成本控制体系

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。

（1）技术系统

技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付 低成本高质量的工程产品，施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。制订先进的、合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

（2）社会系统

施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。施工项目成本控制，人是第一要素，工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大员工的积极性，这也是顺利实现施工项目成本控制目标的关键所在。

（3）经济系统

经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一，工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。2.4.3 项目成本控制原则

（1）成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。

（2）全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。项目成本的全员控制包括各部门、各协作队伍经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

（3）动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制包括项目的事前、事中和事后控制，即动态控制，施工前的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。尤其要加强事中控制。

（4）目标管理原则 目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查，处理循环。

（5）责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中，项目经理部、各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

2.4.4 项目成本控制措施

（1）降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果，控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

1）组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况。并迅速采取有效措施，工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本，经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入，财务部主管工程项目的财务工作。应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。

2）技术措施。一是制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。二是在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、选用新材料等降低成本的技术措施。三是严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

3）经济措施。一是人工费控制管理，主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度，加强技术指导和现场施工调度工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。二是材料费控制管理，主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节 约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度。三是机械费控制管理，主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率。四是间接费及其它直接费控制，主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的，项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

（2）强化对施工项目成本控制意识。

应当充分调动项目管理人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理的重要性。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理。定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，建立健康有序的施工成本管理程序。

（3）提高成本控制人员自身的素质和培养工作责任感。

各施工项目人员应严格执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，使施工成本管理真正落到实处，应加强成本监督力度，培养他们的责任感，提高成本控制人员工作能力，同时，要组织培训学习，尽快提高员工的素质。

（4）抓好成本预测和计划工作，强化事前控制和合同管理。

工程施工前应开展编制施工预算、成本计划工作，测算出工程总实际成本和分成本，在项目的各项成本测算出来后，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等翔实约定，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

（5）要注意提高项目领导班子的整体成本管理素质。

以项目经理为代表的项目管理班子的成本管理素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的成本管理水平低下，因此，要想方设法提高项目领导班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。

总之，进行项目成本管理，可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力，成本控制需要多个部门相互配合，任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成 本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。

2.5 施工信息化管理

2.5.1 信息管理目标

通过信息管理，实现工程进度、质量、安全、成本多个要素的最优控制、合理决策、妥善协调与项目建设各有关单位的关系。

2.5.2 信息管理措施

作为项目控制和协调的基础，信息管理是通过建立信息的编码系统，明确信息流程，制定信息采集制度，利用高效的信息处理手段处理信息等多方面的工作。

（1）按项目的控制目标，将信息划分为：投资控制信息、质量安全控制信息、进度控制信息和合同管理信息等四大类，并按单元工程划分及编号原则进行编码系统的设置。

（2）项目组织内部，通过岗位职责、文档管理制度、常用报表管理制度等规章制度的建立，实现“职能分工明确化，日常业务标准化、报表文件规范化、数据资料完整化和代码化”，并建立起厂队→职能部门→决策层的信息反馈系统。

（3）设置局域网并与工程局联网，通过此内部计算机网络，实现信息资源共享，并加强工程局对项目部的施工质量、安全、进度的控制管理及施工技术、资源的支持。以月进度计划协调会、成本分析会、质量安全会三个会议，定期对项目的资金、劳动力、技术、设备、材料等进行统计、分析，实现动态管理，确保决策的正确性。

（4）由项目部总工程师和总经济师负责，按合同规定定期向总承包和监理人提交周、月报表及合同规定的其他报表。

2.5.3 计划、统计报表的编制与传递

（1）项目部管理层设置计划统计机构并配备计划统计人员，负责工程施工的计划统计工作。

（2）统计报表数字做到真实、准确，严格按照国家统计法的规定执行。统计报表应加盖单位公章，主管领导、统计部门负责人、制表人签字方属有效。

（3）严格按本合同条款规定内容和期限以及总承包、监理人的指示，编制施工总进度计划提交总承包和监理人审批。以经审批的合同进度计划作为控制本合同工程进度的依据，并依此编制年、季、月进度计划报监理人审批。提交施工总进度计划的同时，按合同条款规定的格式，向总承包和监理人提交资金流估算表（估算表包括计划可从总承包处得到的全部款额，以供总承包参考）。并按总承包 和监理人提出修订的要求，在指定的时限内提交修订的资金流估算表。

（4）按合同规定的计量办法，按月对已完的质量合格的工程进行准确计量，并在每月合同规定的时间内填报月付款申请单，按合同《工程量清单》的项目向监理人提交已完工程量月报表和有关计量资料。

（5）按相关合同条款要求，及时、准确地向监理人和总承包提供相应的电子文件。文本文件采用WORD2003，图形文件采用AUTOCAD2004，报表及各种形象图表采用EXCEL2003，有关施工进度计划的控制，应用P3网络计划管理软件。

2.6 施工风险管理

施工风险是指施工过程中损失的不确定性，对建设项目而言，风险指的是可能出现的影响项目目标的不确定性因素。建设项目风险包括项目决策风险和项目实施风险。在项目实施过程中，风险主要包括组织风险、经济与管理风险、工程环境风险和技术风险等。

施工风险管理过程包括风险辨识、风险评估、风险响应和风险控制。在项目施工过程中加强组织控制，从项目领导至各科室、各协作队伍要加强风险控制意思；增强本身知识、经验和能力；加强现场施工管理，提高施工进度；合理利用资源；优化施工方案；预先估测可能发生的施工风险；加强对施工现场自然条件的认识和控制，以达到最大限度的减小施工风险，提高经济利润。

石垭子电站施工有其特殊的地方，现场施工条件和地质条件差，尤其是洪渡河河床狭小，水位涨落速度快，从开工到现在，石垭子电站大坝施工经历了2008年11月6日、2009年4月23日、2009年6月8日、2009年6月22日四次洪水过流翻坝的洗礼；经历了2007年雪凝灾害的影响；2008年奥运会期间炸材的控制，也很大程度上滞后了大坝坝肩开挖；2009年3月19日右岸引水隧洞明挖段边坡大面积坍塌，对我部造成极大影响；同时2009年6月右岸600m高程以上边坡坍塌，掩盖了右岸缆机平台，并在右岸边坡和各级马道上集留大量石渣和泥渣，给边坡的清理和右岸施工安全带来极大困难。总总的一切，给施工带来很多难题，严重滞后了生产进度，并造成很大的经济损失。

第二篇：大坝冬季施工

致

：葛洲坝集团第二工程有限公司金平水电站首部枢纽工程施工项目部

谢晓龙 经理 事由：对《关于大坝坝体填筑2012年底预备冬季施工及申请相应赶工措施费立项的函》批复意见的函

合同编号：JP/C1 编号：函ZSJL/JP/C1/2012-经000 日期：二0一二年十一月十八日 参见：

抄送：四川金康电力发展有限公司

主题：对《关于大坝坝体填筑2012年底预备冬季施工及申请相

应赶工措施费立项的函》批复意见的函

尊敬的项目经理：

监理部于2012年11月18日收到贵部《关于大坝坝体填筑2012年底预备冬季施工及申请相应赶工措施费立项的函》（编号：函GZB/JP/C1/2012-经021号）的文件，经审查，批复意见如下：

1、贵部所报函件中所引证的依据及反应大坝填筑调整施工时间未见书面依据（月度、季度、施工进度审批计划），请完善；

2、根据工期需要混凝土确需冬季施工，对于一般性的保温措施费用应包含在其单价中，特殊处理费用给予补偿；

3、大坝右岸防渗墙施工、左岸灌浆平洞施工为合同外增加项目，请按照相关程序申报立项；

4、目前金平水电站工期要求是根据新的计划目标制定，与合同控制工期对比滞后原因应有合理分析，是否需要赶工应结合进度计划分析。

对你们的合作我们将表示诚挚的感谢。

良好的祝愿！

总监理工程师

王腾飞 金康二期工程项目监理部

中水北方勘测设计研究有限责任公司

附件：《关于大坝坝体填筑2012年底预备冬季施工及申请相应赶工措施费立项的函》（编号：函GZB/JP/C1/2012-经021号）

第三篇：项目施工管理工作总结报告

机电安装工程项目总结报告

本项目自2009.10月进场，至2012.03月竣工验收，再到2012.09月改造，历时整整三年，通过安装分公司管理部、公司、项目部、分包班组大家的共同努力，本项目顺利竣工，进入维修阶段。

三年来，相信所有参与了本项目的管理人员都会有颇多感慨，本项目经受了项目部组建初期的艰难、预留预埋时期的艰辛、正式安装期间的抢工以及验收阶段的整改。在此，我要感谢所有参与和帮助过本项目的朋友，感谢各位朋友在此期间的大力支持，使我们的团队精神在此完美体现。

我们在庆祝本项目的顺利竣工的同时，最近一段时间我也在思考一些问题，应该采取怎样的措施来避免在今后的项目中，能够取长补短，求同存异。

首先，每个项目的成功运作，都离不开初期的运作、中期的项目管理以及后期的结算，往往项目的结算顺利与否，与中期的项目管理密不可分。对此，我着重对本项目管理过程中安全、质量、成本、劳务班组的管理逐一分析，与大家共勉。

一、安全管理

安全生产是现场施工的重要控制目标之一，也是衡量施工现场管理水平的重要标志。进场安全教育尤为重要，班组人员的进、出场必须详细记录，以便项目部对施工期间的人员核查，对班组人员的动态管理，明了清晰，最大限度的保障公司及工人的利益；安全管理制度必须严格执行；安全技术管理时时审查；安全检查与安全分析必须按制度经常进行；工程保险、员工意外伤害保险必须及时办理，避免意外发生时，减轻公司的负担。本项目的进场教育都有记录，但在工人退场记录上就没有多少资料可查，其他项目需要吸取教训。

二、质量监督

包括两个方面：第一，按照设计要求和施工及验收规范、技术操作规程等，对整个施工过程的各个工序环节进行有组织的工程质量检验工作，不合格的材料不能进入施工现场，不合格的分部分项工程不能转入下道工序施工。第二，采用全面质量管理的方法，进行施工质量分析，将施工过程中较易产生各种施工质量的缺陷讨论，随时采取预防措施，减

少或尽量避免工程质量事故的发生，把质量管理工作贯穿到施工全过程，形成一个完整的质量保证体系。本项目的施工过程中质量的控制还有很多瑕疵，1、预留预埋阶段的质量控制，初期总得不到班组的理解和配合，分包班组我行我素，造成后期的配管、管内穿线和管内穿电缆非常困难；

2、班组的质量意识不高，项目部监管不及时，复查时发现管内很多死线，加大了被小业主投诉的风险；

三、成本控制

项目部的成本管理，主要是在于班组劳务费控制、二次经营、材料控制等。

1、班组劳务费必须严格按照项目劳务责任承包协议有关条款执行，班组每月完成工程量、现场实际施工人数，项目部分管技术员必须了如指掌，及时发现班组的合同执行能力，便于公司对班组的考核，必须要求班组将每月报量、工人工资、工人生活费的发放情况，按劳务协议书中规定的时间上报。

2、二次经营的理念是基于我方作为施工单位必须要做好的工作。因为，目前建筑市场竞争已经明朗化，各家投标基本都是以低标进场，再以二次经营盈利，所以，二次经营的好坏，从某种意义上来讲，关系到整个项目的盈亏。作为项目管理人员，头脑时刻要有二次经营的概念，任何涉及合同外增加的部分，我方必须及时办理签证，并进行归档整理。本项目技术员在二次经营的工作中，做得比较好，有可取之处。

3、材料控制主要是项目施工员必须在拿到施工图后，及时编制项目总材料采购计划，然后根据现场需要进行分批采购。由施工员提前一周编制材料采购申请表，编制前必须详细了解现场需要量，并核对现场库存，及时与材料总计划进行对比。项目材料采购员在收到采购申请表后，应先询问仓库管理员查看库存，如发现采购单中还有大批库存，必须及时与施工员沟通。如部分材料属于公司集中采购，施工员则须提前一个月编制材料采购申请表，以便材料采购员对材料对比合理的低价。本项目的材料控制不尽人意，首先，项目部虽然有材料采购计划表，但申请时间每次都很仓促，因材料没有集中堆放，无法及时查看库存量，造成部分材料采购过多，以至退货。因班组好几个，材料领用量计划制度没有执行下去，无法确切知道每个班组到底使

用了多少材料，造成每个班组的材料成本控制混乱。

四、劳务管理

公司在招投标时，劳务协议中对于双方的责任清楚明了，宜给予项目部现场更多的权利，便于项目部对班组的掌控。劳务班组是我们下属单位，同时也是我们的合作伙伴，选择到一个合格的劳务班组，项目部的管理将会顺利很多。如何筛选、引导和培养有潜力的劳务班组，使双方共赢，是我们每个公司管理人员都应该去考虑的问题。如何管理和服务于劳务班组，使班组更能理解和支持项目部的工作，同样需要我们管理人员的智慧。我个人认为，劳务班组的筛选，公司把好第一关，那么第二关，就需要项目部来控制，为公司提供更多班组实际情况，如班组的组织能力、合同认知执行能力、员工劳务协议的签订、工人工资的发放情况等等。因此，就必须建立一个公司对劳务班组的考核、审核制度，以便今后公司项目招标时通过平时的考核成绩，筛选合格的施工班组，对于经多方面考核不合格的劳务队，坚决清除。纵观公司的几个分包班组，对劳务承包协议内甲乙双方责任的理解和对合同的执行能力均有差距。因此，在招标时除签劳务协议之外，还必须让分包班组签一份承诺书，如此利于合同管理。

一个合格的管理人员必须保持对公司的忠诚，具有团队合作精神，不利于团结的话不说，不利于团结的事不做，能合理控制自身情绪，遇事冷静，相互尊重，遵守相关职业操守，注重公司形象，时刻维护公司的利益，使公司的效益最大化，在公司大力发展的同时，提高自身的业务和管理水平。公司的发展宜秉承“以人为本”的宗旨，要发展，“人”是基础，相信公司领导会考虑这些问题。做为施工单位，项目管理人员的劳动强度和压力与其他层面的管理人员相比较，要大很多。如何解决管理人员的后顾之忧，让他们找到“家”的归属感，为公司长远发展打下坚实的基础，也是公司需要考虑的问题。

项目负责人：

日期：

第四篇：IT项目管理总结报告

IT项目管理总结报告

一、学习到的知识

IT项目管理对于信管来说，应该是一门重要的专业课，只有掌握了其中的分析方法，才能在以后的项目开发中，对项目进行科学，全面的管理，提高项目的质量。

通过本次课程的学习加之实习，首先，我知道了什么是项目，以及IT项目的定义什么，知道它是为解决信息化需求而产生的软件、硬件、网络系统、信息系统、服务系统等一系列与信息技术相关的项目，同时，我了解到了IT项目的主要特点分为7个，即明确的目的、独特性、时限性、目标渐进性、时效性、高风险性和智力密集型。在充分了解了定义之后，老师又详细讲解了项目的生命周期和管理模式，从项目4大阶段：启动、计划、执行、控制和项目管理9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购进行全面的解析。下面我就分别讲述在这几个方面自己学到的东西。

其中4大阶段中，掌握的比较好的就是前两个方面，在启动方面，我觉得就是要预先考虑到项目实施过程可能出现的问题，进行提前的计划，说到底就是未雨绸缪，里面最重要的就是可行性分析，它是作为项目能否开发的重要依据，提供需求、盈利、运行环境等多方的分析资料。另外一个，我掌握到的重要知识，就是WBS技术，我学会了如何对认为进行分解，将一个复杂的项目分成多个子项目，分别进行多次深度划分。

项目时间管理是我听得最认真的内容，因为要作图，里面我主要是针对网络图进行了认真的学习，知道网络图的意义以及如何绘制网络图，在网络图的基础上，我学会了用个Project软件生成项目的甘特图，并且能够从给出的甘特图中读取项目的信息和进度计划。最难的是活动历时估计中的关键路法，通过结合PPT，我掌握了如何根据给定的表格数据，推算出最早开始时间、最早结束时间、最迟结束时间、最迟开始时间、总时差，并在做完图后，从中找出其关键路径，即总时差为零的活动路线。

后面9个领域，都学的比较粗条，主要针对了成本、质量和风险管理。在成本管理方面，理论掌握的不好，主要就是知道了如何用Project软件对项目分配资源，并且知道了如何解决资源冲突的几种方法。

在项目质量管理方面，我通过实习，知道了IT质量管理的概念，整个体系，并且通过实习，知道了从哪几个方面入手去编写IT项目质量计划，从而了解了一个项目团队如何去保证其项目的质量，特别是实施计划中，知道了一般性项目质量管理的工作计划，和高层领导以及项目经理如何去评审一个项目以及各部门的任务分工和之间如何协调。

风险管理因为时间近，所以知识点记得比较多，最深刻的就是项目风险的评估分析。在里面，我主要掌握了如何定性的估计风险，学会了风险评定的等级划分，和结果划分。

二、感悟与体会

IT项目管理，其实自己没有多少重视，总感觉学到的理论偏多，让我值得欣慰的就是，我们在课程一开始就成立了分组，通过一个小组的整体协作，把整个项目过程都全部的经历了一遍，在完成的过程中，我发现，书上写到的只是冰山一角，远远满足不了你完成作业的标准，我很多时候都是拿到分配下来的题目，一阵发愁，然后翻了N遍书，还是不知道从何下手，可能是从来没有接触到类此的东西，缺乏思路，不知如何进行，只能在百度里寻找，希望找到材料，要是完全一样的就更好，没有的就东拼西凑，虽然其中有一些copy的影子，但自己也是阅读了大量的资料，整合了各种数据，在不知不觉中，理解该方面也越来越深刻，至少一开始的迷茫感没有了，其中让我印象最深的就是制作WBS，书中只是讲述了WBS的基本概念，没有一点制作的方法和步骤，完全是盲人摸象，一路磕磕碰碰，幸好在强大的搜索引擎下，在参考了无数公司优秀的案例下，制作了一个让自己非常满意的WBS图，当然，其中会有各种错误。

还有一个就是在合作的过程，我觉得一个项目想要合理，高质量的完成，各小组间的沟通即为重要，这里面包含了项目组长的领导能力和人格魅力，像我们组来说，我感觉就有点分崩离析的味道，就是个人管个人，组长分配啥，做了就好，没有形成一个小组间的共鸣，不知道其他组的进度和完成情况内容，所以内容应该有些分散，给组长也增加了很多的后期整理压力。

三、提出的建议

1、案例分析的效果甚微，我感觉就是小组发表后，老师就是把小组的发言整合了一下，没有告知这个案例到底说明什么，总感觉有点模棱两可，没有明确。

2、课堂气氛很压抑，我们没有释放应有的学习激情。

3、实验课有些水，不知道在实验课上做什么，一般都是老师讲，学生自己玩电脑，应该在实验课的时候，开设一点Project软件的教程，帮助我们更好的掌握。

4、作业量比较大。

第五篇：项目竣工管理总结报告

项目竣工管理总结报告

首先要感谢单位领导对我的信任，让我有幸成为最先担当项目执行经理的学生，既期待不已又挑战不断。2010年9月我带着小舒来到华润水泥龙岩水泥厂项目开始了我的新征程，面对的是我们以前未有合作过的客户，这是一个探索并不断取得成绩的历程。一开始大包方见我如此年轻还心存怀疑，担心我们不能胜任这样的工作。当然要想得到他人的认可，就得做令他人佩服的事情。当时大包方花重金聘请了一位原先在中建三局担任过项目经理的现场主管，由于他没有参与过水泥厂建设的经验，在做生料库的施工方案时，考虑不周全，首先进入的木工班组根本不能胜任施工工作，造成中途更换木工班组，浪费了大批定型模板，让大包方蒙受了经济损失。我们发挥我们的长处让我单位管理的C标段从技术方案到现场管理都做得井井有条。积极参与各项管理，给予技术支持，想客户之所想，急客户之所急。既让我们站稳脚跟，又维护了公司的社会形象，赢得了大包方和业主一致认可。以至于华润水泥（龙岩雁石）项目开工前期，涂老五直接让我管理华润水泥雁石项目。从与业主的接洽到临舍的安排与建设由我全权负责。大包方只负责财务，材料采购，与部分现场管理人员的配备。我们从与业主监理沟通到测量放线，现场施工，内业资料等各项全面主导管理。不但让我得到了更好的实战锻炼，重要是让一批学生成长起来，达到了“做一个项目出，出一批人才”的预期目标。在这两年时间里，是我学习与成长的两年。由于马不停蹄的做工程，未能做一次全面总结，在这里我将对工程管理过程中的些许感触及平时学到的管理知识进行自我阐述，作为一个项目经理，确定自己的定位，项目经理是业主与乙方共同利益的体现者，对工程进行综合的动态的管理，项目经理应有的主要职责就是对工程进行三控制、二管理、一协调。

一、施工进度管理

施工进度控制方法主要是规划、控制、协调。

1、规划是指在施工项目实施的全部过程中进行施工，确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。根据合同工期倒排总施工进度计划；根据总计划及子项交安日期，编排各子项施工计划；各子项划分施工段，编排月、周施工计划，对已制定好的计划需严格执行。

2、控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。

3、协调是指协调与施工进度有关的单位、部门、和工作队之间的进度关系。

影响施工项目进度的因素：

1、有关单位的影响：最主要对有关单位作好协调工作，以达到我施工单位工程顺利进行。作到甲方影响有签证，平行施工单位影响有甲方认可。

2、施工条件的影响：在客观条件影响下，使工期发生了偏差，需要及时与甲方沟通，取得甲方认可。

3、技术失误：在技术交底过程中，要保持严肃、认真的态度，使工对各施工环节熟练掌握。

4、施工组织管理不利：在施工之前编制好施工计划，主要对施工顺序进行反复推敲。对施工管理制度进行制定。

5、意外事件的出现：当突发事件出现的时候，是避免不了的。这就要求在施工过程中要保持认真的态度。

作为项目经理要分析各种因素采取措施对工期进行动态的控制以保证工期。

二、质量管理

坚持“百年大计、质量第一”做好事前、事中、事后三环节工作，抓好质量控制。

（一）事前质量控制

事前质量控制，指在正式施工前进行的质量控制，其控制重点是做好施工前准备工作，且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。

事前质量控制的内容：

1、技术准备：熟悉和审查项目的施工图纸，掌握要点重点，编制项目施工组织设计。

2、物质准备：包括施工材料、施工工具以及施工附材的准备。

3、织组准备：包括施工项目组织机构；集结施工队伍，对施工队伍进行入场教育。

4、施工现场准备：材料进场，技术交底工作进行，编制工程质量管理制度。

（二）事中质量控制

事中质量控制是指在施工过程进行的质量控制，事中质量控制的策略是全面控制施工过程其具体措施是：

1、工序交接有检查（抽查）。

2、施工分项有方案。

3、技术措施有交底。

3、图纸会审有记录。

4、设计变更有手续。

5、质量处理有复查。

6、质量文件有档案。

（三）事后质量控制

事后质量控制是指在完成施工过程形成产品的质量控制。

1、组织调试运行。

2、准备验收文件。

3、组织自检和初步验收。

影响施工项目质量的因素，有以下五大方面：

1、人，人是直接参与施工的组织者、指挥者与操作者，主要是担负失误，以至发生人为质量问题，这就是对参与施工人员的主要控制。

2、材料，材料的控制是指对原材料、设备以及附件的控制。主要是严格检查验收、正确合理地使用，管理台帐，进行收、发、储各环节的技术管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。

3、机械，机械的控制包括施工机械设备、工具的控制，正确使用、管理和保养好机械设备，建全制度，确保机械设备处于最佳使用状态。

4、方法，方法的控制，包含施工方案、施工工艺、施工组织设计、施工技术措施的控制。主要应切合工程实际，能解决施工难题。

5、环境，工程的环境很多，有工程技术环境，工程管理环境，劳动环境，作为项目经理应根据影响质量的环境，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工，文明生产环境，为确保质量创造良好的条件。

施工质量控制的原则：

1、坚持“质量第一，用户至上”。

2、以人为核心。

3、以预防为主。

4、坚持“质量标准，严格检查，一切用数据说话”。

5、贯彻科学、公正、守法的职业规范。

三、安全管理

对于安全的管理要依据以下六项原则执行：

1、管生产同时管安全。安全寓于生产之中，并对生产发挥促进和保证作用，因此，安全与生产虽有时会出现矛盾，但从安全、生产管理的目标目的，表现出高度的一致和安全的统一。

2、坚持安全管理的目的性。安全管理内容是对生产中的人、物环境因素状态的管理，有效的控制人的不安全行为和不安全状态。清除避免事故。达到保护劳动者的安全与健康的目的。

3、坚持贯彻预防为主的方针。安全生产的方针是“安全第一、预防为主”。

4、坚持“四全”动态管理，安全涉及的，生产涉及的方方面面，涉及的从开工到竣工交付的全部生产过程，涉及的全部的生产时间，涉及的一切变化着的生产因素。因此生产活动中坚持全员、全进程、全方位、全天候的动态安全管理。

5、安全管理重在控制。进行安全管理的目的是预防、消灭事故，防止消除事故伤害，保护劳动者的安全与健康。

6、在管理中发展、提高。安全生产管理是在变化着的生产活动中的管理，是一种动态，其管理就是意味着不断发展的，不断变化的，以适应变化的生产活动，预防新的危险因素。

安全管理的具体措施：

1、落实安全责任，实施责任管理。项目经理是施工项目第一责任人。安全员是现场安全管理的监察员，各子项主管施工员是安全管理的落实人。

2、安全教育与训练，使人为的失误减少，增强工人的安全意识。安全员负责定期组织个施工班组进行安全教育，每次培训均有记录存档。

3、安全检查。安全检查是发现不安全行为和不安全状态的重要途径。配合监理业主每周定期组织的安全联合检查。做好预防和整改工作。

4、作业的标准化，按科学的作业标准规范人的行为，有利于控制人的不安全行为，减少人为失误。保证各工种不随便调换工作，发挥其专业化，熟练化的优势，是保证工程质量的有效措施。

5、生产技术与安全技术的统一。具体落实“管生产的同时管安全”的原则。各现场施工员与班组长要全面落实各自安全管理责任。配合安全管理工作。

6、正确对待事故的调查与处理。

四、成本管理

成本控制是做为一个项目经理应具备的，是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生的和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。

施工项目施工期间，控制成本的措施：

1、办理施工任务单和限额购料单的管理。

2、将施工任务单和限额领料单与施工预算进行控制，指出差异，分析差异原因，并采取有效的纠偏措施。

3、以某一段时间为一个周期，对成本发生进行核算比较，发现问题采取措施正确处理。

4、定期检查。施工中成本控制情况，发现情况主动处理。具体办法：（1）以施工预算控制成本支出，包括 人、材料、机械要用的控制。（2）以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。

五、合约管理与信息管理

市场经济在某种意义上说是契约经济、合同经济。一个项目的经营成败和合同与合同管理有密切关系。因此，必须十分重视合同及合同管理。合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。全过程就是由洽谈、草拟、签订、生效开效，直至合同失效为止。我们不仅要重视签订前的管理，更要重视签订后的管理。系统性就是凡涉及合同条款内容的各部门都要一起来管理。动态性就是注重履约全过程的情况变化，特别要掌握对我方不利的变化，及时对合同进行修改、变更、补充或中止和终止。切不可以为签了合同就万事大吉，把合同束之高阁，我们要防止由于合同管理不善而遭到的惩罚。作为项目经理的我主要工作就是要对已签订的施工合同进行认真透析了解，趋利避害，尽力遵照合同办事。

这里说的信息管理主要是工程签证以及索赔信息的收集、整理、处理、存储。施工工程中涉及到工程联系单，变更单需按要求收集，并按合同要求及时办理确认签章。签章回来的所有原件由合约部专员进行管理分类归档，争取在当月的工程进度款申报时一并报上，及时办理阶段结算。

交工验收做好记录，及时汇总竣工资料，编制者的主动性与积极性是编好结算的保证。全面收复相关资料，为结算编制提供充分的依据。仔细分析，算全该算的内容是关键。正确处理好公共关系，是搞好结算的重要手段。

六、沟通管理

没有沟通，就没有管理。这个我深有感触，当时岩山项目大包方刚进入龙岩地区老板舍得花重金，派专人打通关系，所以与业主沟通不存在什么问题。但是雁石项目完全由我开始管理后，大包方老板基本不参与基地业主人脉关系的处理，完全由我来牵头。确实倍感压力。一般来说业主对工程项目最关心的是进度、投资、质量和合同，其实最重要的是信息沟通问题。项目沟通管理，就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。项目沟通管理为成功所必须的因素------人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目“语言”发送和接收信息，并且必须理解他们以个人身份参与的沟通会怎样影响整个项目。沟通就是信息交流。组织之间的沟通是指组织之间的信息传递。对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通。好的信息沟通对项目的发展和人际关系的改善都有促进作用。

（1）正确处理总承包方与业主的关系

作为总包方要正确理解业主的设计意图和要求，在施工过程中定期向业主汇报施工进展，交换意见，如果业主有好的建议或要求我们要及时的给予回应与解决，以创造良好合作氛围。

（2）处理好与分包方的沟通协调关系

作为总包方应主动、积极、详细地向分包方介绍工程概况，技术要点和工程进度、并对分包方的工程进度和质量进行全程的跟踪控制，对各分包方施工平面几交叉施工方面进行综合协调；各分包方作为项目的建设者，在施工中遇到困难，例如：场地、材料、机具等问题，要加强与总包方沟通，通过总包方的及时沟通解决施工中出现的各种问题。

（3）正确处理项目内部人员的协调关系

项目经理所做的每一件事情都包含沟通，项目经理没有信息就不可能进行管理，而信息只有通过沟通得到。所以项目经理必须有很强的沟通意识，要花50%—70%的精力用于沟通，同时要掌握提高沟通有效性的基本原则，做到尽早沟通和主动沟通。

尽早沟通和主动沟通要求项目经理有一定的前瞻性，定期和相关人员建立沟通，及时发现当前问题和潜在问题，采取有效措施，避免项目实施中不必要的损失。项目经理要利用项目生产例会，促进项目组成员的相互了解、熟悉，明确各项目组成员角色分工、职责和权限，与其他成员的接口，并使所有成员对项目目标和工作计划充分了解。

工程项目经理未必是样样精通的专才，但至少应该是样样都熟悉的通才，否则，很难将一个复杂的大型项目管好。对项目中某一专业领域一点也不懂的项目经理，就很难与项目组中该领域的成员沟通，难以监督和检查他们工作的效率和质量。

项目沟通首先要有明确目的。沟通前，项目经理要弄清楚作这个沟通的真正目的是什么？要对方理解什么？确定了沟通目标，沟通的内容就围绕沟通要达到的目标组织规划，也可以根据不同的目的选择不同的沟通方式。

其次，要做到充分的“听”与艺术的“说”。项目经理只有集中精力地听，才能领会讲话者的意图，只有领会了讲话者的意图，才能选择合适的语言和方法进行沟通。

第三，发挥权威，终止争论。工程项目沟通过程中不可避免地存在争论，诸如在技术、方法上的争论，这种争论往往喋喋不休，永无休止，终结这种争论的最好办法是项目经理发挥权威性。

七、材料管理

由于是联营项目，大包方配有专门的材料管理人员，但是大致流程还是，由主管工长会同班组长提材料计划—预算员审核—项目经理审批—材料员采购。只是针对工业建筑点多面广的特点，必须解决好材料的采购供应、分类堆放及合理发放等方面的问题。对所需材料的品牌、材质、规格、数量要精心测算，一次到位，以避免材料订购不符，进而影响工程进度。根据现场实际情况及进度情况，合理安排材料进场，对材料做进场验收、整理分类，根据施工组织平面布置图指定位置归类堆放于不同场地，使用追踪、清验。对于到场材料，清验造册登记，严格按照施工进度合理发放、使用材料。

八、劳务管理

专业分包队伍是跟大包方有长期合作的几个队伍，已经形成了相对稳定的合作流程，按照“先签合同后施工”和“谁施工、谁管理”的原则，由项目经理在施工前与其签订《工程分包合同》，其内容应包括：工程名称、内容、包价、建设工期、质量、料物资和设备的供应方式、竣工验收与质量保修、工程款结算、违约责任等条款。

项目部对内部劳务班组以下达施工任务书的方式实行合同化管理。在做好技术、安全交底的同时，应对其所施工的工程数量、部位、质量等事项、材料耗用量、用工数量、进度计划等指标进行细化、分解和明确，并加强对劳务作业层人员的岗位技能培训以及作业质量和效率的检查。

劳务结算，由我监督大包方与劳务分包队伍的阶段结算与竣工结算，杜绝拖欠工人工资。在业主工程款不能及时到位时负债督促大包老板设法解决工资结算问题，避免工人闹事对公司造成负面影响。

九、机械设备管理

机械设备使用过程是体现购置目的、完成施工任务、创造产值和效益的过程，同时也是反映机械设备寿命的过程。因此，机械设备使用管理是机械设备现场管理中最关键的环节。如果机械设备使用不当，不仅直接缩短机械寿命，增加机械运行成本、修理次数和修理费用，还会造成修理工作及配件供应的紧张，影响施工组织、安排和实施，难以保证工程的需要。在实际工作中，常常存在着“只使用，不管理”、“管机不管人”和“管人不管用”等多种管理脱节倾向，只强调机械设备完成生产任务，而忽略管理工作，这是违反事物发展规律的。

因此需培训专门的机械管理人员，负责操作人员的培训，以及机械的保养修理工作。对塔吊，电气焊设备等特种作业人员还需持证上岗。为使保养真正落到实处，可以把保养内容表格化，并纳人操作手的职责范围进行考核，增强其责任心。同时规定机械修理时，操作人员应跟随机械修理工参与修理。操作手跟随修理工一起修理自己操作的机械，可以减少修理工的工作量，压缩现场修理人员的数量，还可以及时发现平时使用和保养中存在的问题，进一步了解机械内部结构，丰富修理知识，提高故障的诊断水平。

十、项目风险管理

本工程在开工前，对可能涉及到的风险因素进行分析，采取了一定的方式进行了风险的规避，并制定了相应的应急预案。由于公司与华润业主有过多次合作，对业主的资金情况有一定的了解，从而降低了本项目在该方面的风险。

与劳务队伍的风险规避方式，主要采取制订详细的合同，注明可能造成风险产生的因素和相应措施，减小了因劳务分包造成对本项目的风险。

在工程前期，对可能对工程工期造成影响的风险因素，我项目经过多次会议，客观分析因素，最终确定将按事前、事中、事后控制的原则，分别对这些因素加以分析、研究，并制定相应对策，以确保工程按期完成。

十一、联营管理经验与不足

在参与了多个联营项目管理后，我们积累了一些宝贵的经验：

1、公司委派我们与联营方合作，首先我们要坚守自己的职责和维护公司的声誉。质量是基础，安全是底线。

2、在保证了公司的声誉以及在公司允许的范围内，尽量去帮联营方争取利益，联营方多数情况下，缺乏签证索赔意识。这时候我们需要发挥我们的专业特长，积极寻找签证点，及时办理签章手续。

3、坚持深入参与管理，这要求我们不搞特殊化，和官僚化，与大包方保持作息一致。

4、不遗余力的给大包方提供技术支持，鼓励学生参与现场施工管理，通过给大包方有经验的施工员指派学生当帮手，既能参与管理也能培养学生。让有施工经验的同事直接参与施工管理当中，为大包方减少人力资源投入，又能让我们同事亲历亲为提升管理水平。

5、服务至上，对需要公司参与的，进度结算，与税务问题。积极工作，绝对不能因为我们的工作影响大包方的利益。

虽然积累了一些经验，但是由于各自的出发点有差异，所以在工作中仍然有些不足：

1、安全管理常常不能按规范要求进行，存在一些危险施工的现象。这跟大包方安全意识淡薄和不愿意投入资金，有很大关系。

2、成本管理，由于联营的关系我们对材料采购与使用参与管理较少，现场一些材料浪费较大。