施工项目管理学习心得

第一篇：施工项目管理学习心得

学习心得

从2013年3月3日为期3天的学习，又重新学习了施工定额、三算、绩效考核、合同范本、工法、实验、安全，通过学习加深了了解及新的认识，学习期间展开了课间互动，公司领导就如何将工作做得更好，采取有效的手段，解决在均衡生产的前提下做了指导性思想方针。公司要求通过全员参与，实践融通贯会，各项目要做到事前有计划、施工现场做到事中控制，发现问题及时纠偏，使项目在可控状态取得更大的效益；结合3天的学习我谈以下几点建议：

第一、中标后，必须再经过施工现场的详细考察，结合实际编制详细的施工组

织设计，确定出经济合理的施工方案，在人力和物力、时间和空间、技术和组织上对项目做出最佳安排，上报公司通过评审会审批施工组织设计；

第二、根据公司审批的施工组织设计，通过与总公司签订的目标成本，进场后

依靠公司内部定额，合理分析；结合历年来现场管理，结合现场实际情况编制施工作业计划。项目部再次分解，深挖潜力、制定合理、可行的计划成本，施工定额也是队、组进行施工的依据，施工定额制定有利于降低工料消耗，提高项目的管理水平，通过绩效考核达到鼓励先进，勉励中间，鞭策落后的效果。

第三、项目部要编写详细的事前作业指导书，并在项目部内上会讨论、修订，使每个员工明白各种规章、制度，通过制度管理人、约束人；并进行安全、技术交底，事前作业指导书要详细阐述质量、进度、费用、材料采购、机械使用计划。灌输质量、安全、进度、费用全员的理念，进场后生产计划与安全生产同时展开，按照事前作业指导书通过下达施工任务单和限额领料单，使项目部以施工定额来确定工、料、机各项消耗的数量并建立台账。

第四、合同管理根据总公司授权的职权，合同的签订要严谨、资质满足施工要

求，协作单位要上交履约保证金，特别是涉及变更的问题，必须得到甲方的同意，并达成书面协议；

第五、合同的签订要明确涉及到工程量清单，如工程开展过程中，相关部门或

者业主单位及甲方公司有新的规定和要求，乙方必须遵照执行。乙方

为规定所发生的任何费用，视为包含在合同总价中，乙方不得因此向

甲方提出增加任何费用，必须在合同中明示。

第六、项目经理合理分工，与总工、副经理、各部门负责人签订责任书；总工、副经理、各部门负责人与相关技术、机驾、办公室、后勤管理人员

签订责任书，切实做到责、权、利明确；

第七、为确保工程顺利实施和质量优良，进场时以实验指导生产，特别是进场的各种原材料一定要加大检测力度，结合成功的工法，施工现场的控

制的重点是安全、质量、进度，在保证安全、质量、进度前提下，成本控制是核心，本着不浪费就是节约的原则，提高效益、推陈出新，材料供应、机械使用及时报物资设备处，严格控制现场经费。

第八、桥涵混凝土方量较大时，桥涵协作单位尽量选择两家单位，必须配备必

需的技术管理人员和施工管理人员以及相应的机械设备，并接受项目

部的监督和管理。做好收发文签认制度，若因协作单位不能完成进度

计划，影响项目部总体进度计划时，项目部有权依据合同进行处理。第九、在项目部的领导下，绩效考核要及时，使每个人都融入项目中，在项目

经理的领导下对项目部每个人每月要公开，奖罚分明，设立施工质量

和进度考核基金，项目将根据总公司考核办法进行考核兑现。

通过为期3天的学习，感悟很大，在2013年如何将工作做得更好，切合实际，要多想多做，将依据定额，依靠群众，这需全体员工下定决心，必须要坚定信心、真抓实干、齐心协力采取有效的手段，有计划、有目的进行控制，使项目在可控状态取得更大的效益，因为我们有非常坚定的领导核心，实干兴邦，空谈误国，我相信公司在十二五期间一定会取得更大的辉煌！

第二篇：浅谈施工项目管理

浅谈建筑施工项目管理

刘义超张朔孟蓉蓉

【摘要】近年来建筑市场竞争程度日益加剧，企业要想生存，适应残酷的建筑市场竞争。各施工企业必须对内抓好项目管理，在保证质量、安全、工期的前提下；尽可能的缩减成本、扩大利润空间以赢得市场。

现就项目管理阐述以下观点：

【关键词】安全第一、质量管理、降低成本、决策中心、以人为本

一、项目管理、安全第一

近年来国家不断加大安全的重视力度。安全不仅能为施工企业赢得效益，更是施工企业的生命，项目管理的重中之重。而安全管理工作，不是贴标语、开开会就能解决的问题，关键在于落实。首要工作是成立安全管理组织机构，明确分工，责任到人，并根据所承担的施工项目特点，制定安全管理制度，并进行布置落实。具体措施是：① 严禁外来人员随意进入施工现场，对项目部所有施工人员逐个进行安全教育；无论是老职工、新学员都要进行安全考核，考核合格后方能持证上岗。通过学习教育使进入施工现场的职工对所要从事的工作有全新的认识、全面的了解，这样才能不断提高职工的安全防范意识及能力。另需强调的是外协队职工进入项目部前必须做资格审查并进行体检；审查、体检合格人员录用后应进行安全管理规定及规程的系统学习，进行必要的施工技能培训，提高自我防护意识。要求各专业针对本工程特点及专业特点，编制出危险点、危险源、危险面

及防护措施，作为向职工安全交底的主要内容，并在作业面做出明显标识，警示施工现场人员。

② 确保安全投入、充分落实安全生产责任制；完善责任考核机制以确保安全员的责任心，给予安全小组相应的权力支撑已确保工作的落实。项目可设立日检、周检、旬检、月检；由项目部项目经理牵头组织旬检、月检，对施工现场的安全隐患进行全面排查，对安全小组的日检、周检的结果及落实情况予于考核并进行相应的奖惩；对发现的问题及隐患立即落实整改。

③ 严格作业人员的班前教育，作业指导书、重大施工方案的交底工作；交底人及被交底人必须本人签字。利用安全事故通报、安全事故录相、安全演讲、安全事故案例对职工进行教育；使每个人从意识上形成“我要安全”、“生命对我只有一次”、“妻子、儿女期盼着我”的理念；使每个职工始终牢记安全、心系安全以确保安全文明施工的顺利进行。

二、质量管理、企业之本

百年大计，质量为本；施工质量是建筑企业的生命线，只有建设高质量的优质工程、精品工程，才能为企业应得生存空间。这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求，特别是施工项目管理，在施工质量上起着至关重要的作用。施工项目管理应做好以下几方面的工作。

① 项目开工伊始，要树立“精品工程”目标，教育每个职工质量与企业，质量与个人的关系，懂得企业凭质量占领市场，失去质量，就是失去市场，失去企业生存的首要条件。项目部要制定出可行的质量管理制度，组织编制针对本工程的施工方案，使施工整齐化、规范化、标准化，并要求各施工专业编制本专业的施工质量通病及相应措施，做到事前控制。

② 组织好各专业的施工图纸，施工工艺图纸的会审工作，将设计缺陷消除在施工之前。制定严格的材料检验制度，把好施工第一关，避免由于材料质量问题造成的返工及质量事故。

③ 编制操作性强的施工作业指导书及大型施工方案，做好交底工作，并且要求施工人员要掌握技术要求和质量标准，做好施工原始记录。要组织各专业进行质量知识、施工技能培训，提高施工人员的施工能力。严格执行各级验收制度及工序交接制度。

④ 项目部要制定质量奖惩制度，对于施工工艺质量好的专业要给予奖励，对存在质量问题的专业要进行暴光、通报批评及经济处罚。对关键工序要责任到人，使每个环节都在质量控制之中。

三、加强管理，降低成本

建筑市场竞争日益激烈，建筑施工企业在抓市场的同时必须把紧自己的“口袋”；在保证工程安全、质量的基础上，抓内部管理，降低工程成本消耗，增强企业效益。成本管理是经济管理的中心，项目部又是企业的利润中心；项目管理必须降低成本，堵住成本流失漏洞。项目部成本管理应采取以下措施：

① 建立由项目经理、各专业施工队队长组成的成本管理体系，落实责任，确定成本目标。实行项目部一支笔管理，项目经理控制资

金的支付，避免越权签字；对各专业、各科室进行可控费用承包，制定承包奖惩办法；降低办公费、差旅费、业务招待费等。

② 各专业化施工队处于项目工程成本管理工作的首位。应对各专业施工队下达降低施工成本指标，每月组织预算部门、财务部门进行考核，做成本分析，对节余奖励，超支处罚；促使各专业化施工队在人员投入、材料领用、机械使用上，不得不精打细算，达到降低成本的目的。

③ 材料采购要实行招标，堵住人情网、关系网，以避免在采购中乱加差价，导致资金流失。对外承包队伍要先核定施工图工作量，签订合同后再进行施工，避免在决算中多报工作量，弄虚作假现象。④ 组织责任心强、思想素质高、懂技术的人员进入项目部计划部门，对项目工程所有施工图纸工作量实行微机管理做好预算，以便对各专业队、各外协队的施工任务单、材料计划单、施工预算等进行审核，实现对各专业队的成本控制，避免材料库存积压。项目部组织好各专业图纸会审工作，切实落实设计量与施工实际量的相符程度，及时向设计院提出补充量。成本管理是全员行为，要教育每个职工节约意识，要培养浪费的每一分钱都是自己血汗钱的理念。

四、抓好管理，决策是关键

各项管理措施再好，领导意识不到位、领导思想不统一，就等于是一张白纸，是一句空话，所以项目管理者必须做到：

① 加强自身素质培养，不断提升专业技术水平，加强管理理论学习。

② 项目部领导层要分工明确，责任到人；使各专业、各科室人员相互了解。这样既可增强每个领导的责任，使各专业、各科室人员，清楚干什么事，找哪位领导，避免多头领导或无人负责，杜绝领导之间的矛盾，增强团结，提高办事效率。项目部班子成员要定期召开思想交流会，针对施工现场及职工思想动态，及时交流，及时处理。互相取长补短，营造一个团结的氛围，增进了解，做到团结协助、友爱互助。实行政务公开，在分配奖金、评先、奖励等方面进行集体商议。对职工敏感性的重大问题采取民主问卷，在广泛征求职工意见的基础上开展工作，不搞一言堂，一人定乾坤。

③ 项目部领导在工作要起模范带头作用，身先士卒，尤其是在急、难、险的施工情况下，干部必须到场。项目部领导要积极参加各部门组织的安全质量大检查，要参加每月成本分析会，了解项目部各项工作，要做到心中有数，便于指挥和决策。

五、以人为本，创造良好的企业文化

我们有着先进的管理办法，有先进的施工机械。但一个项目综合管理目标的实现，是靠每一个职工具体实施的，所以必须加强职工的人生观、世界观教育。因为思想境界达不到，有能力的人不好好干，无能力的人瞎干，企业无创新，无生机，这样的企业用不了多久就会垮掉。

企业文化是企业发展的灵魂，而价值观是企业文化的核心。要以人为本，把职工当作主体，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，要在生活上关心职工，在思想上了解职工。

在物质上进行鼓励，激发行为的主动性和积极性，使业绩突出者获得奖励，使之受之无愧，而使其他人有奋斗目标。同时在精神上也要激励，采取公开表扬方式，把每个职工都看成是优秀的员工，使每个职工都对自己充满自信心。同时增强职工对领导的信任，增强了企业凝聚力，激发工作热情和创造精神，使企业充满活力。

一个企业的经营只有不断创新，不断赋予企业新的活力，才能推动企业向前发展。建筑施工企业项目管理，要根据自己的施工特点，人员结构，本着安全、优质、高效的原则，制定符合自身的管理方法和严谨有效的切实可行的规章制度，并切实贯彻执行，同时充分调动和发挥人的主观能动性和创造性，促进建筑施工企业的发展，创出企业的品牌，使企业立于不败之地。

第三篇：浅谈施工项目管理

浅谈施工项目管理

建筑行业已经步入了一个全新的时代，我们面临着市场环境以及行业趋势的快速转变，“高压”、“高标准”、“微利”等词汇已经成为了高速路面行业的微标签。多元化的市场形态与复杂激烈的竞争关系让企业“自然选择”的周期变得更短，我们要想在新时代保持长久不衰稳步发展的态势，就必须把对项目的管理理念从“战术”向“战略”转移，提前做出应对才能让交建路面工程分公司保持持久的竞争力。具体说来，我们需重视对所属项目的战略规划，从企业文化、人才储备等多方面入手，提高企业竞争力。

一、重视文化引领作用，打造精品项目文化

企业文化是企业在长时间的管理活动中所创造的具有企业特色的精神财富和物质形态，是企业的灵魂，也是推动企业发展的不竭动力。企业文化所包含的企业价值观是企业长久发展的精神核心，其根本意义在于它拥有一系列其它规章制度和规范所不具有的特殊功能。对于分公司来说，则需把企业文化核心与所属项目相结合，打造以企业文化为核心的精品项目文化。首先，要塑造项目核心价值体系，项目在长久的施工生产中会自然的形成一种对于目标的共同期待，这种期待所造就的价值理念作为一个项目的文化核心，凝聚着管理者和员工的思想价值，其所具有的向导作用往往会引导着项目的生产运行，促使项目的整体行为向着同一个方向努力。其次，管理者则要借助“制度约束”、“奖励激励”、“舆论造势”等措施手段将项目的核心价值观持续深化，扩大文化的影响力；同时，项目应当注重从特定的外部环境和内部条件出发，把企业长时间传承下来的文化核心与项目自身拥有的优势充分结合，打造项目自身独特的文化标签。再次，项目要注重构建良好的工作氛围，工作氛围是体现项目文化建设成果的一个重要指标，处理好项目与员工之间、员工与员工之间的关系是建设优秀文化的基础；通过科学的人才培养体系和人性化的项目管理理念加强员工对企业、对项目的忠诚度，增加员工的获得感，从而建立项目员工群体团结一气、戮力同心的良好氛围，促使项目文化建设质量不断提高。

二、开拓创新积极求变，紧跟市场行业趋势

在建筑市场竞争日益激烈，各种新兴事物不断发展的今天，行业也在紧跟时代节奏不断变化。各种先进工法工艺、大型机械设备不断出现，打破了分公司对传统施工生产的认知。在目前形势下，分公司要保持持久的竞争力，就必须积极求变，善于接纳新兴事物，让分公司的“嗅觉”永远处在行业最前列。

一是要技术创新。技术创新是分公司在激烈的外部市场里能够保持竞争力的一个重要因素，同时也是分公司开源节流保持良好经济效益的重要原因。因此，在运行生产的过程中，所属项目要加大对科研创新和技术创新的投入力度，项目管理人员要及时发现各种工艺工法的不足，根据实际生产的需要对其进行改良优化，保证项目施工生产在技术操作上“不拖后腿”。

二是观念创新。现在是科技、经济等飞速发展的新时期，分公司要积极尝试接触各种新兴事物，保持行业嗅觉的敏锐性。一方面对“员工岗前培育”、“信息化建设”、“智能化施工”等新式生产理念进行实施，先一步发现新兴事物与项目生产实际较难契合的方面，在项目运行的长时间运行过程中不断探索、优化，使之更好地与实际生产融合；另一方面，在企业信用评价体系日益日趋成熟的今天，分公司管理要改变传统观念上的误区，对于路面行业的新制度、新规定要第一时间接纳并全面推行，争取早日进入新的施工领域。

三是制度创新。项目管理制度是分公司管理机制的重要组成部分，只有建立了科学高效的项目管理制度，才能给分公司带来预期的效益。所以在项目生产运行的过程中，分公司管理者应当以实现项目人力资源、技术资源、设备资源等要素的最优组合为核心，以强化以责任成本、加强现场管理创新、全面优化施工组织设计为目的，不断调整优化现有各种管理制度，并且根据行业新兴事物的发展趋势推行新的制度办法，使项目管理在不断变化的时代潮流和行业趋势中稳步推进。

三、强化人才储备战略，夯实人才培养布局

人才培养是企业长远发展的战略堡垒和中坚力量，人才力量的储备一定程度上决定了企业未来发展的趋势。因此，分公司发展应当把人才培养作为长远发展的基础，建立科学的人力管理体系，不断增强人员素质，减少人才的流失，夯实企业发展的基础。对于分公司来说，对人才的运用不能仅仅停留在现阶段的表层价值，只有制定完善的人才培养和储备体系，发挥人才的战略价值，才能更好地为公司创效增收。

在目前竞争激烈的市场大环境下，人才培养需要适应企业的发展。一是确定人才培养目标，人才培养工作做得好与不好的前提条件在于确定明确的标准与目标；分公司在人才引进时需根据人才的专长进行分类，结合人才自身的意愿明确人才培养的方向与目标，为人才打造符合自身特色的职业规划路线；二是落实培训效果，业务技能的培训和综合能力的提升是在人才培养过程中必不可少的环节，而在对人才进行培养时，首先需要改变观念，明确人才培养是企业长远发展的一种战略投资，而不应当是对员工的福利支出。所以，分公司所属项目应当建立完善的考核体系，同时借助“导师带徒”、“实践操作”、“轮岗学习”等多种措施办法夯实对员工的培训效果。

随着外部市场的不断多元化发展，施工的人才流失率也在随之走高，所以分公司在做好人才培养的同时也应当做好人才储备，减少人才的流失，节约人才培养成本，巩固分公司发展基础。一是做好感情留人，打造优秀和谐的企业文化，建立良好的工作氛围是留住人才的一个重要因素，增加员工的获得感和归属感；二是做好事业留人，针对员工自身的学习能力、技能专长等打造符合自身的发展路线，同时完善岗位竞聘制度，建立新型用人机制，促进人才合理流动，增强企业内部的竞争意识，激发项目创效潜力；三是做好待遇留人，待遇留人主要是建立合理的薪酬体系，根据时代的发展加入不同的福利元素，员工薪资则要根据员工个人能力的提升而相应的提高；四是做好职工关怀，职工关怀是否落实到位也是影响人才流失率的一个重要因素，分公司尤其是对工作环境较为艰苦的边远项目，管理人员及群团组织要及时发现职工的思想波动，了解职工在各个阶段的基本诉求，提高职工关怀力度，减少人才流失率。

四、全面推进精细管理，提高项目运行效率

项目作为分公司的一个生产单元，包含了分公司生产的各种条件。项目的成功需要精细化的管理、完善的制度以及明确的奖惩去让施工运行的每一道流程变得更加简单有效，让公司的战略规划能有效的贯彻到项目施工的每个环节并发挥作用。

一是细化责权归属。细分分公司组织架构中的职能和部门，使项目管理体系健全，责任权利明确到位，避免因各个职能部门在长时间的工作中出现责任归属模糊而导致的工作拖延，保证了项目生产运行的效率。

二是细化奖惩制度。在制定奖惩措施时，分公司需要把奖惩的项目条款明确，把奖惩机制做成不同岗位阶层针对性的鼓励办法，具体说来就是要把奖励的种类分得更多，把奖励的层次分得更为细致，使分公司的内部形成一个良性的竞争。处罚措施的制定亦是如此，力求细化每一项内容，并且制定相关制度去监督实施，让项目的管理处于一种鼓励与监督相互作用的平衡状态，提高员工工作的积极性，从而提高项目生产运行效率。

三是细化修正改革。分公司应细心地去发现生产成本管控、工作流程简化等每一个可以去优化改进的切入点。生产流程的持续改进和工艺工法的不断优化进一步提升了项目生产效率。

管理的本质意义就是一种对目标细化分解和落实的过程，同时也是提升项目整体执行能力的一个重要途径；而细化管理能够在很大程度上减少一项工作从决策到落实的时间，提高项目决策执行效率，降低项目管理成本。

总之，面对复杂的行业趋势和市场形态，我们所属施工项目需要时刻关注行业市场的发展动态，分析行业发展走向，发挥分公司项目所拥有的资源优势，长远规划，战略布局，让分公司在新时代浪潮中抓住机遇，稳步发展。

第四篇：施工项目材料管理

第九章 施工项目材料管理

第一节 施工项目材料管理概述

一、材料管理的意义

施工项目的材料管理是对施工生产过程中所需要的各种材料的计划、供应、保管、使用所进行的一系列组织和管理工作的总称。施工项目材料管理的目的是贯彻节约原则，节约材料费用，降低工程成本。由于材料费在流动资金和工程成本中所占的比重最大，故搞好材料管理，具有十分重要的意义。

1．搞好材料管理是保证生产正常进行的物质前提。施工项目的施工过程同时也是材料的消耗过程。任何——种材料，如不能在适当的时间，以适当的质量、数量、价格保证供应，就会给生产的正常进行带来影响，严重的可导致施工生产中断，停工停料，直接影响施工计划的完成。因此，要保证生产的顺利进行，就必须做好材料供应的组织管理工作。

2．搞好材料管理，可以加速流动资金的周转，减少流动资金的占用。由于建筑产品生产周期长，材料储备大，储备资金约占全部流动资金的50％一60％。如果加速这部分资金的周转，就可用同样数量的流动资金完成更多的生产任务，或者说，可以用较少的流动资金完成同样多的生产任务，这样就可以充分发挥流动资金的经济效果。因此，在保证生产正常进行的前提下，应尽量减少材料储备，加速流动资金的周转。

3．搞好材料管理，可以降低材料费用，从而降低工程成本。因为材料费用在建筑产品成本中所占的比重很大，以土建工程而言，一般为60％～70％。因此，要从材料的采购、运输、储存、保管、领发、使用等各种环节加强管理，减少材料损耗，降低材料费用，以降低工程成本。

4．搞好材料管理，有利于保证工程质量和提高劳动生产率。如果材质不合格或运输保管不善使材质降低，就会影响工程质量；由于管理不善造成二次搬运以及材料规格不符引起改制代用，会造成物力和人力的浪费，从而降低劳动生产率。所以，加强材料管理，通过合理组织订货、验收、保管等途径来保证材料质量、规格具有重要意义。

二、材料管理的任务

施工项目材料管理的主要任务，可归纳为保证供应、降低消耗、加速周转、节约费用4个方面，具体内容有：

1，保证供应

材料管理的首要任务是根据施工生产的要求，按时、按质、按量供应生产所需的各种材料．经常保持供需平衡，既不短缺导致停工待料，也不超储积压造成浪费和资金周转失灵。

2．降低消耗

合理地、节约地使用各种材料，提高它们的利用率。为此，要制定合理的材料消耗定额，严格地按定额计划平衡材料、供应材料、考核材料消耗情况，在保证供应时监督材料的合理使用、节约使用。

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3．加速周转

缩短材料的流通时间，加速材料周转，这也意味着加快资金的周转。为此，要统筹安排供应计划，搞好供需衔接；要合理选择运输方式和运输工具，尽量就近组织供应，力争直达直拨供应，减少二次搬运；要合理设库和科学地确定库存储备量，保证及时供应，加快周转。

4．节约费用

全面地实行经济核算，不断降低材料管理费用，以最少的资金占用，最低的材料成本，完成最多的生产任务。为此，在材料供应管理工作中，必须明确经济责任，加强经济核算，提高经济效益。

三、施工项目现场材料管理

凡项目所需的各类材料，自进入施工现场至施工结束清理现场为止的全过程所进行的材料管理，均属施工现场材料管理的范围。施工项目现场材料管理包括以下主要内容：

1．材料计划管理。项目开工前，向企业材料部门提出一次性计划，作为供应备料依据；在施工中，根据工程变更及调整的施工预算及时间，企业材料部门提出调整供料月1十2g，作为动态供料的依据；根据施工图纸、施工进度，在加工周期允许时间内提出加工制品计划，作为供应部门组织加工和向现场送货的依据；根据施工平面图对现场设施的设计，按使用期提出施工设施用料计划，报供应部门作为送料的依据；按月对材料计划的执行情况进行检查，不断改进材料供应。

2．材料进场验收。为了把住质量和数量关，在材料进场时必须根据进料计划、送料凭证、质量保证书或产品合格证，进行材料的数量和质量验收；验收工作按质量验收规范和计量检测规定进行；验收内容包括品种、规格、型号、质量、数量、证件等；验收要作好记录、办理验收手续；对不符合计划要求或质量不合格的材料应拒绝验收。

3．材料的储存与保管。进库的材料应验收入库，建立台账；现场的材料必须防火、防盗、防雨、防变质、防损坏；施工现场材料的放置要按平面布置图实施，做到位置正确、保管处置得当、合乎堆放保管制度；要日清、月结、定期盘点、账实相符。

4．材料领发。凡有定额的工程用料，凭限额领料单领发材料；施工设施用料也实行定额发料制度，以设施用料计划进行总控制；超限额的用料，用料前应办理手续，填制限额领料单，注明超耗原因，经签发批准后实施；建立领发料台账，记录领发状况和节超状况。

5．材料使用监督。现场材料管理责任者应对现场材料的使用进行分工监督。监督的内容包括：是否按材料作法合理用料，是否严格执行配合比，是否认真执行领发料手续，是否做到谁用谁清、谁清谁用、工完料退场地清，是否按规定进行用料交底和工序交接，是否做到按平面图堆料，是否按要求保护材料等。检查是监督的手段，检查要做到情况有记录、原因有分析、责任有明确、处理有结果。

6．材料回收。班组余料必须回收，及时办理退料手续，并在限额领料单中登记扣除。余料要造表上报，按供应部门的安排办理调拨和退料。设施用料、包装物及容器，在使用周期结束后组织回收，建立回收台账，处理好经济关系。

7．周转材料的现场管理。按工程量、施工方案编报需用计划。各种周转材料均应按规格分别码放，阳面朝上，垛位见方；露天存放的周转材料应夯实场地，垫高300n，有排水措施，按规定限制高度，垛间留有通道；零配件要装入容器保管，按合同发放；按退库验收标准回收，做好记录；建立维修制度；按周转材料报废规定进行报废处理。第十章 施工项目机械设备管理

第一节机械设备管理概述

一、建筑施工机械设备的种类

建筑施工中所用的机械设备类型很多，此设备的范围来说，可以分为以下几类：

1．生产性机械设备。一般指直接改变原材料屑性、形态或功能的各种工作机械和设备。如各种挖掘机械，铲土运输机械，压实机械，钢筋混凝土机械，路面机械，木工机械，铝材切割、石材切割机械，焊接、热处理、冶炼设备，维修加工设备，锻压设备和风动工具等。

2．动力设备。指用于生产电力、热力和其他动力的各种设备。如发电机，空压机，蒸汽锅炉等。

3．传导设备。指用于传送固体、液体、气体和动力的各种设备。如上下水管道，蒸汽、压缩空气的传导管，电力网，输电线路和传送带等。

4．交通运输设备。指用于运送材料和载人的各种运输工具。如各种汽车，工程起重机械，铲车、行车、电瓶车等。

5．仪器仪表。指用于工程和其他工作用的各种仪器、仪表和工具等。如测量仪器，测试仪器和科学试验设备等。

本章以生产性机械设备为重点。

二、机械设备管理的概念，特点和意义

1．机械设备管理的概念

机械设备管理就是对机械设备运动全过程的管理，即从选购机械设备开始、投人生产领域使用、磨损、补偿、直至报废退出生产领域为止的全过程的管理。在机械设备的运行中存在两种状态：一是物质运动状态，包括设备的选择、进厂验收、安装调试、使用、维护、修理、革新改造、封存、保管、调拨、报废和设备事故处理等。二是价值运动状态，即资金运动状态，包括最初投资、折旧、维修费用、更新改造资金的来源及支出等。机械设备管理包括这两种运动形态的管理。在实际工作中，前者是机械设备的使用业务管理，一般叫机械设备的技术管理；后者叫机械设备的经济管理。

2．机械设备管理的特点

建筑产品的生产所具有的技术经济特点，决定了建筑机械设备的运动也具有如下特殊性：

(1)建筑生产和流动性决定了其机械设备的频繁搬迁和拆装，因而有效作业时间减少，利用率低；每拆装一次都会降低机械设备的精度，加速磨损，缩短机械设备使用寿命。

(2)建筑机械设备多数为露天作业，难以遮盖防护，因而易于受自然条件的不利影响和尘污的侵蚀，加速了机械设备的损耗。

(3)建筑机械设备多为临时固定，稳定性差，加上工作负荷不均衡也加速了设备的磨损。

(4)建筑机械设备施工对象多变，装备的配套性差，品种规格庞杂，从而增加丁保修工作的

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复杂性。

3．机械设备管理的意义

机械设备是生产的手段，随着建筑工业化、机械化的发展，机械施工将逐渐代替繁重的体力劳动，机械设备在施工中的作用也愈来愈大。因此，加强机械设备管理，使机械设备经常处于良好的技术状态，不断提高机械设备的完好率、利用率和作业效率，这对减轻工人劳动强度，改善劳动环境，保证工程质量，提高劳动生产率，加快施工进度，防止事故发生，完成企业的施工任务和提高经济效益都有重要的意义。

三、机械设备管理的任务及内容

机械设备管理的主要任务，就是要采取一系列技术、经济、组织措施，对设备实行全过程的综合管理，在机械的经济寿命期限内，提高设备的使用效率，尽可能降低机械成本，提高产出水平，不断提高企业的经济效益。

机械设备管理的具体工作内容有：

1．机械设备的选择及配套

机械的技术性能必须适合使用要求。除主机外，还要注意辅助机械的配套，在数量和生产能力上必须彼此适应。例如现场混凝土浇灌，应从后台上料、石砂水泥运输、定量搅拌、成品出料运输、就地浇灌捣固等工序，都要相应配备砂石水泥上料机械、搅拌机械、水平运输机械等。其数量必须符合需要的比例，要成龙配套，尽可能使各种机械设备的能力得到充分发挥。同时还必须考虑一机多用。

2．维修和保养

为了提高机械的完好率，需要做好机械的维修保养工作，努力使本企业的所有大机械设备达到“三无、一好、一高”的水平。即机械设备无失修失保、无丢失损坏、零部件无乱拆乱卸；机械设备台台完好；机械完好率、利用率达到最高。

3．检查和修理

要定期检查和校验机械设备的运转情况、工作精度，发现隐患及时采取措施。根据机械设备的性能、结构和使用状况，规定小修、中修、大修的时间，以便及时恢复机械设备的工作能力，预防机械设备事故的发生等。

4．确定管理制度

建立和健全各项规章和管理制度。例如，机械设备的操作规程、计划检修制度、责任制度、以及日常登记、保管、调整等项工作制度等。

5．提高操作人员技术水平

要经常对操作人员进行正确使用和维修保养设备的思想教育和技术培训，以提高操作人员的技术水平，为合理使用和维护设备创造必要的技术条件。

6．有计划地做好机械设备的改造和更新。

第二节机械设备的合理装备

施工项目机械设备合理装备的目的是既保证满足施工生产的需要，又能使每台机械设备发挥最大效率，以达到最佳经济效益。装备的总的原则是生产上适用、技术上先进、经济上合理。

第五篇：项目管理学习心得

项目管理心得

通过在课堂上的学习，我对项目管理有了一个大概的了解和综合的认识。再在老师的教导下，我对项目管理有了进一步的学习和认识，我真正认识T项目管理在现实生活中的运用。现将我对项目管理的理解总结如下。

项目管理是项目管理在领域的应用。它结合了行业特点并且运用了项目管理技术、理念和方法，包含着多个知识领域（如时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通交流管理及采购管理等）。

由于项目管理是项目管理在领域的应用，因此它有着在信息技术行业的许多特征：任务的明确性、管理工具的先进性、信息沟通的及时性、资源提供的必要性、测试的完善和严谨性、度量的准确性及项目管理的贯穿性等。项目集成管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。项目集成管理是从全局的、集成的观点出发通过有机的协调项目各个要素(进度、成本、质量和资源等)，在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。

项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。在实践中，“需求蔓延”是信息系统失败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使得信息系统项目无论在时间、资源和质量上都受到严重影响。项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。

项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本管理对于组织来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。

项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当做测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为提高，或者让项目走向失败的边缘。质量是“使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特征之总和”，明确或隐含的需求是指按项目需求制定的基础性文件。质量管理作为项目管理的一部分，具有非常重要的地位。质量管理的目的是通过执行项目质量管理过程，使用一些基本项目管理工具和技术来保证信息系统的质量。时间、成本、质量是项目管理的三大目标，如果质量不能满足要求，即使进度再快，成本再节省，项目也没有意义。

人是决定组织和项目成败的关键。尤其是在信息系统领域，合格人选很难找到和保留在某个项目中。有效的管理人力资源，是项目经理们认为最困难的一件事情。项目人力资源管理包括为最有效地使用参与项目人员所需的各项过程。它包括项目的所有利害关系者，如赞助人、顾客、合伙人、供应商/分包商、项目团队成员等。而讨论对赞助人、合伙人、顾客的管理已经超出本章的范围，本章将重点关注项目团队的人力资源管理。

项目人力资源管理主要包括编制人力资源计划，组建项目团队和项目团队建设三个主要的过程。人力资源计划编制的主要内容包括确定、记录并分派项目角色、职责，请示汇报关系，这个过程的输出主要包括角色和职责分配矩阵、报告关系，以及项目的组织结构；项目团队组建的内容主要是招募、分派到项目工作的所需人力资源，得到项目所需的人员是信息系统项目成败的关键；而项目团队建设的内容主要包括培养项目团队个人与集体的能力，以提高项目的绩效。对于许多信息系统项目而言，是否能够培养团队和集体的能力，也是项目成功要考虑的因素之一。

沟通是指人际之间传递和沟通信息的过程，对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项自整个生命周期，很多专家认为信息系统项目失败的重要原因就是沟通的失败。

项目需要以有限的成本在有限的时间内达到项目目标，而风险会影响这一点。风险管理的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，增加项目干系人的收益。作为项目管理人员，必须评估项目中的风险，制定风险应对策略，有针对性地分配资源、制定计划，保证项目顺利的进行。项目采购是从项目外部购买项目所需的产品和服务的过程。采购过程涉及具有不同目标的双方或多方，各方在一定市场条件下相互影响和制约。通过流程化和标准化的采购管理和运作，可以达到降低成本、增加利润的作用。项目采购管理过程包括采购计划、合同编制、招标、供方选择、合同管理和合同收尾等。

在此，我想将学习此门课程的心得总结为一下几点：

一、项目管理就在我们的身边刚刚开始的时候，觉得项目管理就是一个项目的项目管理者对项目所要涉及到的全部工作、资源等进行有效地管理。然而在学习的过程中渐渐的发现我对项目管理只是表面的认识，正确理解应该是以IT项目为对象的系统管理方法，是通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

二、团队是项目管理成功与否的大环境好的项目团队，应该有一个共同认可的明确的目标、合理的分工协作、良好的信息沟通、队员之间相互信任并且能积极的参与到自己的队伍中。在我们平时的工作中，我们所在的公司是一个大的项目团队，每个部门和每个作业小组就是一个小项目团队。

三、项目经理是项目管理的灵魂项目经理是项目管理的角色，是实现项目目标的责任人，同时是一个团队的灵魂人物。项目经理不一定是这个团队中能力最强的人，却是责任最重大的那个。他应该是有较强的意志力、凝聚力，有抗压能力的人，不会轻易被外界和他人影响。

四、沟通是项目管理的桥梁沟通是项目成功必不可少的桥梁。要做好项目每个阶段的工作，达到预期的效果，就必须在项目组内部以及项目组与外部环境之间建立沟通渠道，快速准确的传递信息从而达到各成员的协调一致；使项目成员明确各自的职责，了解他们的工作对实现项目目标所做的贡献。这就是我在IT项目管理当中的学习心得，希望在接下来的生活、工作和学习中能更好的领悟和运用学习所得。

项目管理是在大的规模上对问题的处理。我们生活中也在不断的遇到各种各样的问题，在进行项目管理的过程中，随着工作的进展，也给我们生活中解决问题指明了一条正确的思路和方法。项目问题就是人的问题，在做事的时候不要怨天尤人，惟有付之行动，生活才会回报付出者；没有计划，就没有控制；要积极主动，不要被动反应；承担责任，争取权力；所有的行为只有从执行者的视角来理解才有意义；人最害怕的是被拒绝，最需要的是被接受；沟通技能是项目经理最应具备的技能之一。

在一个项目的进行过程中，我们不可避免的要和用户之间沟通和交流，当然，在交流过程中，会遇到一些问题。不管用户是非对错，用户提出问题，我的思想老是照着用户的问题去解决问题。在这本书中针对这种情况有详细的解析。我往往把用户的问题定义成了问题。想尽方法帮用户解决。读完此书，以后在用户提出问题后，需先想想问题到底出在哪里？找出问题的真正定义！在寻找问题定义的道路上疲倦地游荡时，不要忘记随时都回头看看，看看你是不是已经迷路了，在工作中我经常帮用户想解决方法，哪种解决方法对于用户目前是最简单的？回头想想，有的时候真的帮用户解决到问题吗？没有！因为我在找解决方法的过程中，已经错误的定义了我在解决的问题。每种解决方法都会带来新的问题，的确存在很多问题解决之后，产生了更大的问题。针对这种现象,问题最难以处理的部分恰恰是去意识到它们的存在,因为用户养成的习惯，慢慢的就会无法意识到它们的存在。

美国著名项目管理专家刘易斯提出16步管理模型。从16步管理模型中可以看到项目的战略计划所处的位置：概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想；问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化；生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路；战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择；战略的确立。就是确定具体的战略、目标；制订项目的实施计划。这是一个更加具体的、第二个层次的项目计划，就是怎样实施；项目干系人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程；签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理；执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目；监控项目进展。计划开始实施之后，就要考虑计划执行得如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制；审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义；对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略；项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改；循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束；总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴；结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。

在我们开始一个项目时，首先应该搞清楚项目的使命，前景，目标和目的。确定是否要进行此项目。当我们决定要开始一个项目后，就应该制定相应的战略计划，战略要回答“我们怎样对这项工作展开活动”这样的广泛问题，而制定实施计划则要求一丝不苟，换句话说，制定实施计划有关怎样做这项工作的详细事宜。制定计划涉及回答的问题包括：做什么、谁来做、何时、何地、多长时间和怎么做。

项目进度计划编制既是一门科学，又是一门艺术。关于进度计划，真正的重点是为在最短的时间完成项目，找出并行尽可能多的活动的方法。项目管理科学的一面涉及到资源的平衡，它通过计算机运算完成，并存在许多算法。但是，同首次进行项目人力资源分配应用的技术相比，其结果差不多。资源计划也是重要的一环。完成一项活动的时间取决于分配给它的资源，并且如果没有相应数量的资源，工作就不能按计划完成。如果项目经理不能解决资源分配的问题，项目进度计划就不会成功。

此外，要对项目控制和评审。要达到项目目标，有必要采取适合的项目控制和评审。项目检查有三种类型：即状况、设计和工作过程检查。状况检查主要检查项目是否在进度计划和预算之内、范围是否正确、绩效的要求有没有问题。而设计检查仅仅适用于包括设计工作的项目，检查中经常要问的问题是达到规范了吗？用户界面友好吗？我们有能力制造吗？市场需要我们开发的产品吗？投资回报及其他的产品开发理由荏苒适合吗？之所以进行项目需要检查时因为：随着项目管理水平的提高，同时提高项目绩效；确保项目工作质量不居于进度和成本问题之后；尽早找出开发问题，以便提前采取措施；识别应采取不同管理方式的其他项目领域；确保业主获知项目状况。

在项目即将结束之时应该总结经验教训，若失败，则分析失败原因，可以从以下几个层次进行分析：（1）项目管理环境中的失败。这些失败的根源可以追溯到项目组织与项目目标、项目任务、高层管理部门以及更大的环境之间的不适当的“配合”。它们包括使用对于项目目标和项目环境来说不正确的项目管理方法或模型，以及缺乏高层管理部门对项目的支持等。项目不具备正确的组织结构、项目经理或者团队（以技能、经验、权力、正规性、复杂性来衡量）来“配合”项目。（2）项目管理系统中的失败。这些失败的根源可以追溯到项目领导及错误实践。它们包括项目经理在项目生命周期中对系统方法的忽略，以及项目管理技巧的错误应用等。具体的可以归结为：不胜任的项目经理；忽略了项目的系统本质；管理技巧不恰当或者错误的运用。（3）在计划和控制过程中的失败：项目中没有良好的沟通；没有用户的参与；不充分的项目计划；不充分的项目定义；糟糕的时间和资源估计；不正确的工期安排和资源处理；在执行阶段为数众多的变更；不恰当的控制；项目终止的计划很拙劣。同样项目成功也应该总结经验。要取得项目成功，项目的目标定义、项目的系统、整体系统控制、整体计划，包括战略计划、实施计划、日程计划要通过详细、认真地预算、估算，保证项目能够得到充分的资源。在项目的实施过程当中，要通过经常性的审查、控制和评审来保证项目能够按计划不断地推进。除此之外，组织目标的实现还需要在组织上保证。包括项目经理的领导艺术、项目经理的管理才能、管理技能以及相关的技能、组织结构和团队建设方面。所有的这些，都是保证项目走向成功必不可少的环节。

感觉在这门课程的学习过程当中，老师给我们很大帮助，给我们讲诉了一个全新的概念，也给我们留了足够的自由学习空间，更能发挥我们学生的学习主动性和积极性。