第一篇：有限责任公司固定资产投资管理制度
有限责任公司固定资产投资管理制度
一、总则
第一条固定资产投资是企业一项重大的经济活动，投资结果的成败，关系到企业的生存和发展。为了加强集团公司固定资产的投资管理，特制定本制度。
第二条固定资产投资是用货币表现的以建造或购置形成固定资产(递延资产、无形资产)的资本性投入，包括基本建设和技术改造以及科研开发项目(不包括单纯或零星购置设备及生产项目××万元以下投资)。
第三条本制度的基本宗旨：按基本建设基本规律，提高固定资产的经济效益；责、权、利相结合，充分发挥员工的积极性和创造性；分工协调，责权明确，自我约束与监督机制相结合；综合管理和专业管理相结合。
第四条本制度适用于集团公司所属单位(企业)。
二、项目申报
第五条凡是符合国家的产业政策、集团公司的发展规划、为提高公司产品质量、降低产品消耗、调整产品结构，保证公司长期稳定生产和发展，有利于改善职工生活条件，符合公司科研开发发展方向，有利于提高集团公司经济效益的项目，需公司进行投资(贷款)的均可提出申报。
第六条项目申报应具有符合规范的项目建议书和申请报告，有项目负责人和单位负责人签字。
第七条项目负责人的责任是对项目建议书和报告中提供的实际情况、工艺技术方案、申报投资、经济评价等负责。权利是参与该项目有关 1
活动，申报该项目成果，获得有关规定的奖励。
三、项目审查
第八条预审职责：对申报的项目建议书进行规范性、政策性调查预审。
初审职责：对申请报告和可行性研究报告或项目建议书进行报告内容的真实性，所提供的工艺技术方案的可行性，提出的各项经济技术指标所能达到的水平，以及投资额的水准等进行初步审查，并综合写出初评意见，承担相应的责任。初审的意见是决定是否开展下一步工作的依据。
评审职责：对可行性研究报告或初步设计按工艺、设备、仪表、土建、经济等分专业进行技术经济审查，各专业均应提出审查意见，在分专业意见的基础上，写出综合评审意见，并承担各专业责任。评审意见是公司主管领导和公司董事会决策的依据。
四、项目设计
第九条公司设计院是公司所有项目的设计单位和设计管理单位，所有项目设计都必须经设计院设计或管理。设计院无条件设计的，需经主管公司领导批准，委托外单位设计。
第十条集团公司直接投资项目或下属企业投资但不具备相应管理力量的项目，设计委托由发展计划部(计划室)委托或签署意见。
第十一条凡接受委托的设计项目在设计时必须有项目负责人，委托设计项目内容(可行性研究、初设、施工图)完成后，经项目负责人审查后方能发出。由设计院委托外单位设计的，设计内容不得超过原委托。
五、项目计划
第十二条发展计划部是项目全过程管理的机构，职责是对项目的申报、评审、立项、委托设计、投资计划下达、合同签订、竣工验收等进行全过程综合管理。
第十三条项目计划是建设项目开展工作的惟一依据，按项目进展情况分为前期准备项目计划和项目实施计划。前期准备项目计划仅对项目的前期工作(方案设计、可行性研究报告、初步设计、施工图设计等)作进度安排；和下达前期费和计划，前期费用需有详细的费用预算和报告，经主管领导批准后下达。实施计划是建设内容、工期、投资、进度的指令性文件。
第十四条实施项目计划原则是实施条件成熟一个下达一个，计划内容应有总投资及总投资包括的土建、设备、安装、及其他费用的数额。各项指标是各管理部门实施项目管理和考核的主要指标。
第十五条发展计划部是投资计划项目的主管机关，负责下达前期准备项目和实施项目计划，并对项目的全过程实施进行监督、检查和考核。
六、项目实施
第十六条发展计划部下发的实施计划是项目实施的权威性文件，经审定的施工图是项目实施的惟一依据，未经发展计划部许可，任何单位不得任意变动，更改。
第十七条项目实施施工单位选择原则采用招标方式进行，公司所属独立核算施工单位在同等条件下可优先。
第十八条项目施工管理单位的职责是对工程施工单位的选择、招投标、质量、进度、工期、建设内容等实施全面控制。进行工程监理及负责
编写竣工验收报告(详见工程项目建设管理制度)。
第十九条财务部投资科是工程项目的费用支付单位，支付的依据是合同，并按投资计划进行资金控制，有权拒付超计划资金，有向发展计划部提供资金支付情况的义务；财务部结算中心按计划筹措资金。
第二十条各施工管理单位必须每月督促、审查施工单位的完成进度、质量报表和下月的计划进度、质量报表、并及时、准备地向发展计划部提供。
七、项目竣工验收
第二十一条项目具备初验的条件必须是工程项目已完成，竣工报告已交付交验收合格，项目具备使用条件，或经少量整改接收单位即可认可接收。
第二十二条项目具备正式验收条件是，项目竣工资料齐全；竣工决算已完成并报批；生产装置已完成试车，投入运行经考核合格；经上级机关批准的，需报请上级机关同意验收。
第二十三条发展计划部组织竣工正式验收，应邀请消防、环保、工业卫生等职能部门参与，对工程项目各项设计指标、考核指标进行全面的验收，并对整个工程作全面评价。
八、附则
第二十四条凡集团公司有关固定资产投资管理与此制度不相符的，以本制度为准。
第二十五条本制度从年月日起执行。
第二篇：公司重大固定资产投资项目管理制度
公司重大固定资产投资项目管理制度
第一章 总 则
第一条为规范公司重大固定资产投资项目管理，落实管理责任，提高投资效率和投资收益，增强企业核心竞争能力，根据国家有关法律、法规和集团公司有关规定，特制订本制度。
第二条 公司本部、控股子公司的重大固定资产投资项目管理，均适用本制度。
第三条 本制度所称重大固定资产投资项目(以下简称项目)，是指需上级主管部门批准，公司和各子公司作为法人主体，通过各种筹资方式，以货币资金、实物资产以及无形资产等形式所进行的固定资产投资项目，即为建造、购买或更新经营性和非经营性建(构)筑物、仪器、设备、运输工具等所进行的项目投资。
以上所称项目不包括正常生产经营中的技改、安改、更新、零购、零星土建、技术创新等项目和科研项目（生产经营中自行决策项目的管理办法另行制定）。
第四条 公司按照制度规范、决策科学、风险防范机制健全、管理责任落实到位的原则，对公司（包括各子公司）的项目规划、项目实施、项目竣工验收和后评价实行全过程管理。
公司项目建设均应当遵循以下原则：
（一）符合国家节能、环保及其他产业政策，符合集团和公司中长期发展规划；
（二）有利于提高公司整体资源效率和优化产业结构，民品项目投资收益率不低于同行业的平均收益率；
（三）突出核心业务，提高核心竞争能力，技术先进可靠；
（四）项目投资规模与实际能力相适应；
（五）符合公司有关管理规定以及项目投资决策程序。
第二章 项目管理体制
第五条 公司设立项目管理委员会，负责对项目投资、项目申报、建设进度等重大事项进行研究、审议。并向总经理办公会提出有关决策建议草案。
第六条 企业管理部是项目管理的职能部门，履行以下职责：
（一）负责建立公司项目管理体系和各项规章制度，并组织落实；
（二）配合参与项目的竣工验收、后评价等工作；
（三）组织编制并上报公司项目投资计划；根据批复下达投资计划，负责对各单位编制、并上报的项目投资预算进行审查；
（四）负责组成公司各部门对固定资产投资项目过程的监督、检查，督促项目实施单位完成整改，并对整改情况和整改效果进行落实，（五）负责对纳入国定资产投资项目的管理工作，对固定资产投资预算的编制、上报情况、投资计划执行情况和投资效果进行组织评价，并指导、检查、考核公司项目建设管理情况；
（六）负责向上级和地方政府申报有关项目，负责研究投资政策，争取外部项目建设资金支持，负责项目建设中法律事务及风险评估工作，负责与上级和地方政府对口业务部门的统一联系、协调、沟通；
第七条 公司本部重点项目，由公司负责管理；各子公司重点项目，公司采用分级管理的方式进行管理。公司按照集团的要求，承担管理责任，并履行对各子公司的管理职责；各子公司按照公司要求，承担直接管理责任，并履行对本单位项目的管理职责。
项目建设实施单位（以下简称各单位）应建立项目管理机构，配置技术及管理人员，建立健全的项目管理制度，制订工作程序和工作流程。
各单位在编制项目管理制度时，应认真学习国家有关法律、法规、集团及公司的有关规定和要求，制度应包括项目管理的组织机构及职责、各项工作的内部控制程序和工作流程等内容。
各单位应将项目管理制度报公司企业管理部备案。
第八条 各子公司负责本单位项目的论证、筹资、实施、经营、偿债和取得收益，按照本单位决策程序进行内部决策，并履行以下管理职责：
（一）根据国家有关法律、法规和集团及公司有关项目管理规定，制定本单位项目管理制度，规范投资决策程序；
（二）根据公司中长期发展规划纲要，编制本单位5年期经营发展规划建议草案，提出本单位投资发展方向、投资发展目标和项目规划建议；
（三）负责提出本单位项目决策意见，并按照本单位内部决策程序执行公司的决定；
（四）在得到公司的授权后，负责投资项目的实施，并承担项目二级法人责任；
（五）负责对本单位所投资项目的管理，保证投资安全和取得投资收益。第九条 各单位应当按照公司有关规定和本单位章程确立项目投资决策机构，负责本单位项目投资的各项决策。子公司董事会应为本单位项目投资决策机构。
第十条 各单位项目投资和项目投资预算，应当履行内部决策程序，需经子公司项目投资决策机构审议并提出决策意见。
第十一条 各单位投资项目均应当进行可行性论证。除公司已经确定的战略性投资以外，1000万元人民币及以上投资项目，应委托具有相应资质的咨询单位进行可行性研究，并由本单位法律顾问参与决策和进行相关法律咨询。
第三章 项目预算与投资计划
第十二条 公司对项目投资实行预算管理，各单位的投资预算必须严格按照经批准的预算执行。
第十三条 公司企业管理部组织各单位编制项目投资计划，并下达经批准的投资计划。
第十四条 各单位应根据经公司下达的项目投资计划，编制项目实施计划，并报公司企业管理部备案，作为项目建设、考核的主要依据。
各单位在编制项目投资计划和项目实施计划时，应根据项目可研批复的建设周期和项目特点合理安排并及时修正，对于涉及投资规模、主要进度节点、招投标方案等重大事项调整的，应当及时报企业管理部，由企业管理部负责上报至上级主管部门。
第四章 项目前期管理
第十五条 项目建议书、可行性研究报告的编制和报批
（一）公司本部项目建议书由公司科技质量部组织各单位编制或委托有资格的设计、咨询单位编制，项目建议书的内容和深度应达到国家有关规定的要求；各子公司可自行编制或委托有资格的设计、咨询单位编制。
（二）可行性研究报告由各单位委托或通过招标选定有资格的设计、咨询单位，根据已批准的项目建议书编制，可行性研究报告的内容和深度应达到国家有关规定的要求。
（三）可行性研究报告的内容应按照经过批复的项目建议书编制，可进行必要的补充、完善和修改，但涉及到以下变更内容的，应重新按决策程序组织报请批准。
1、调整项目建设目标或建设纲领；
2、增加投资规模及外汇使用额度；
3、除面积丈量原因外，增加项目购地面积；
4、调增、调减设备，或改变设备使用功能、降低设备的性能指标；
5、调增、调减新建或改造建筑面积（实际测量面积与图纸计算面积之间的误差在国家规定的合理误差范围内的除外），或改变主要单体建筑的用途。
6、改变项目建设地址或者涉及安全重大事项；
7、改变投资者、投资比例及投资方式。
（四）本部项目建议书、可行性研究报告编制完成后，公司科技质量部组织审查，并按照评审意见对项目建议书、可行性研究报告进行补充和完善。
（五）公司在收到子公司项目建议书、可行性研究报告正式申请文件（已履行投资决策程序）后，公司科技质量部组织初审，在初审的基础上决定是否退回或退回修改。
（五）经审查通过的项目建议书、可行性研究报告，按照公司投资决策程序进行审批。
（六）公司科技质量部负责上报通过批准的项目建议书、可行性研究报告，组织各单位配合上级完成所需的评估、评审等工作。
第十六条 项目前期工作已完成并符合有关开工条件的，由各单位向公司提出开工和投资申请，经审批列入计划的方可开工建设。
第五章 项目实施管理
第十七条 初步设计的编制和报批
（一）初步设计由各单位委托或通过招标选定有资格的设计、咨询单位，根据已批准的可行性研究报告编制，初步设计的内容和深度应达到国家有关规定的要求。
（二）公司各项目实施单位负责上报项目初步设计，组织各单位配合上级完成所需的评审等工作，并及时将批复文件转发各单位。
第十八条 除由公司直接管理的项目，其他项目由各单位负责实施阶段的管理工作。
第十九条 各单位在项目实施过程中，应严格实行项目法人责任制，项目法人必须按照国家有关规定组成并履行职责。
第二十条 各单位项目安全管理按“谁主管，谁负责”原则，依据中华人民共和国国务院令第393号《建设工程安全生产管理条例》，认真落实项目建设单位、设计单位、施工单位及监理单位各自的安全生产责任。
第二十一条 各单位应严格按照批准的初步设计或可研报告组织项目实施，若需要进行方案调整，应按照程序及时报公司企业管理部，由企业管理部向项目审批部门申请批准。
第二十二条 各单位委托或通过招标方式选定有资格的设计单位，根据已批准的初步设计进行施工图设计。若需要进行方案调整，应按照程序及时报公司企业管理部，由企业管理部向初步设计审批部门申请批准。
第二十三条 项目实施过程中有关经济活动必须由各单位与有关单位按照《中华人民共和国合同法》及其他有关规定签订合同，并严格履行。
第二十四条各单位应按照可研批复的招标方案及集团招投标管理的有关规定组织机电设备及仪器的采购、建筑、安装工程施工单位的确定。
第二十五条 建筑安装工程必须实行工程监理制，各单位通过委托或招标方式选定由资格的单位承担工程监理。
第二十六条 公司对重点项目实行稽查制度。适时对项目实施进行检查、监督，加强项目管理；项目法人对项目的实施进行自我监控，同时接受集团等有关部门的检查、监督，并按照有关要求及时上报项目进展情况等信息。
第六章 项目资金管理
第二十七条 项目资金中使用中央财政预算内资金或其它国拨资金的，由公司按照计划向上级提出拨款申请，待资金到位后向各单位拨付。使用自筹资金的，各单位应按照投资计划的要求，积极筹措、及时到位。
第二十八条 各单位应认真贯彻执行国家基本建设项目的财务管理制度和公司基本建设项目财务管理的有关规定，建立健全内部财务管理制度，按照规定设置独立的财务管理机构或指定专人负责项目的财务工作，并按规定报送项目财务决算报表。
第二十九条 项目资金管理严格按照公司下发的《建设项目财务管理及会计核算办法》执行。
第三十条 项目必须按《中华人民共和国审计法》及有关项目审计的规定接受审计机关的审计，包括项目过程、竣工决算、项目的重大变化（如概算调整、项目法人的变更等），如有必要，公司也可安排进行内部审计。
第三十一条 公司将对各单位的资金使用全过程进行监督检查，对截留、挤占、挪用资金的单位，有权停拨、缓拨资金并追究当事人的责任。
第七章 招投标管理
第三十二条 项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的设备、材料等物资采购，在可行性研究报告批准的招标方案中明确应当招标的，以及达到下列规模标准之一的，均应进行招标。
（一）土建、安装等施工单项合同估算价在200万元（含200万元）人民币以上的；
（二）设备、材料等物资的采购，单项合同或单台（套）估算价在100万元（含100万元）人民币或10万美元以上的；
（三）勘察、设计、监理等服务项目，单项合同估算价在50万元（含50万元）人民币以上的；
（四）单项合同或单台设备估算价低于本条
（一）、（二）款标准，但项目中同类物项合同估算价之和达到上述标准；
（五）法律、法规规定的其他情形。
第三十三条 对于项目的前期咨询研究、工程勘察与设计、全过程施工监理的服务采购；成套设备、非标设备的货物采购，必须在具有相应资质的单位中以邀请方式招标。
第三十四条 对于不具备招标条件的，或因保密要求不适宜招标的，各单位应在可研报告的招标方案中予以说明，在得到批准后可不招标。
第三十五条 各单位是招投标活动的主体，是招标活动的招标人，在依法进行的招标中，应当按照《招标投标法》、集团相关规定要求主动接受上级部门和地方有关行政主管部门的监督。
第三十六条 公司企业管理部负责各单位的重大建设项目的招标投标活动合规性专项检查。公司监察审计部负责对招投标活动进行监督，并做好记录备查。
第三十七条 项目招标应当具备以下条件：
（一）项目勘察、设计招标，应当在项目可行性研究报告（或实施方案）被批准后进行；
（二）项目工程施工、监理、设备、材料，以及以设计为龙头的工程总承包，应当在设计（或实施方案）批准后进行；
（三）招标项目的资金或资金来源已经落实。
对于军品项目和重点民品项目可以根据项目进展需要，在集团同意上报可行性研究报告阶段进行工程设计方案招标，关键设备可以在可行性研究报告批准后招标。
第三十八条 项目的可行性研究报告（或实施方案）批准后，建设单位应成立招标工作领导小组，制订招标工作管理制度及工作程序，并报公司企业管理部审核备案。
各单位在制订招标工作管理制度及工作程序时，应严格按照技术评审、商务评审（即评标）、定标工作的职责分离原则，即同一人员不能同时负责上述三项工作中的两项以上。
第三十九条招标工作应当按照集团招投标管理的有关规定执行。
第四十条 依法必须公开招标的项目，应通过国家指定的媒体发布招标公告。第四十一条 招标项目需要制订标底的，标底价格由各单位自行编制确定或委托具有相应资质的咨询单位编制确定。
第四十二条 开标应当由具有相应资质的咨询单位主持，邀请所有投标人及公司内部的监督管理部门代表参加。开标过程应当记录，并存档备查。
第四十三条 评标委员会负责评标。评标委员会由各招标人的代表以及各招标人以外的技术、经济等方面的专家组成，成员人数为5人(含5 人)以上单数，其中各招标人以及的技术、经济方面的专家不得少于成员总数的2/3。专家应当从事相关领域满八年并具有高级职称或者具有同等专业水平，专家应从有关部门集团公司专家库内相关专业的专家名单中确定。
与投标单位有利害关系的人员不得进入评标委员会。评标委员会成员的名单，在招标结果确定前应该保密。
第四十四条 各单位根据评标委员会提出的书面报告和推荐的中标候选人向公司项目管理委员会或子公司相应项目投资决策机构汇报，并最终确定中标单位。
定标后，各单位应及时向中标单位发出中标通知书，并及时将中标结果通知所有未中标的投标单位，并在中标通知书发出之日起30日内，依据投标文件、投标书签订书面合同。
第八章 项目竣工验收和后评价
第四十五条 项目竣工验收的主要任务如下：
（一）全面检查建设单位在工程建设过程中执行国家法律、法规、标准、规范的情况；
（二）全面考核项目的投资方向、建设内容、资产形成情况能否满足科研、生产要求；
（三）审查项目所采用的新技术、新工艺的先进性和适用性；
（四）检查建筑安装工程及新增和改造设备仪器的数量和质量情况，检查存在的问题和薄弱环节；
（五）对项目建设效果做出全面评价。第四十六条 项目竣工验收的依据是：
（一）国家有关法律、法规及相关规定；
（二）经批准的项目可行性研究报告、初步设计，包括批准的设计变更、方案或概算调整以及相关文件；
（三）竣工财务决算、审计资料；
（四）引进技术或成套设备的合同以及国外提供的设计文件等资料；
（五）国家颁布的现行施工和安装技术标准和规范；
（六）环保、消防、职业卫生、安全设施和质量评定等单项验收文件；
（七）地方建设主管部门批准的具有法律效应的文件（如规划许可证、施工许可证等）。
第四十七条 项目进行竣工验收应具备以下条件：
（一）主要生产性工程、辅助工程和公用工程，已按文件批准的内容建成并办理了交工手续；
（二）主要工艺设备已安装配套并已验收，试验设备满足试验要求，经联动试车合格，能够研制、生产出符合设计文件规定的合格产品或代表产品；
（三）环保、消防、人防、安全设施、职业卫生等满足“同时设计、同时施工、同时投产使用”（即三同时）规定的要求，并已按规定获得单项验收文件；
（四）所在地工程质量监督部门已出具工程质量（建筑、安装）评定意见；
（五）生产设备能够适应项目投产初期的需要；
（六）项目有关图纸、资料、技术文件归档完整齐全，并已获得档案验收文件；
（七）项目竣工财务决算审计工作已完成，并取得了财务决算批复文件；
（八）存在的单项验收问题已全部解决。
第四十八条 项目应在最后一次投资计划下达后12个月内，提出验收申请，如不能按时提出申请或不能按照验收计划进行验收的项目，各单位应当及时提出延期验收的申请，经批准后可延期验收。
第四十九条项目竣工验收根据管理权限分别由集团负责组织竣工验收。第五十条属于应由集团组织验收的项目，在项目具备第四十八条中的条件后，由各单位编制项目竣工验收总结报告，并通过公司向上级单位提出验收申请，得到批准后接受竣工验收。
第五十一条属于应由集团组织验收的项目，在项目具备第四十八条中的条件后，由项目建设单位编制项目竣工验收总结报告，并通过公司向上级单位提出验收申请，得到批准后接受竣工验收。
第五十二条各单位应根据集团或公司下达的验收计划，组织验收工作组，并做好以下竣工验收准备工作：
（一）提出验收申请，编写竣工验收总结报告；
（二）整理全部工程和单项工程的工程资料，组织绘制竣工图。按照施工图设计进行工程核算，核对设备仪器型号、数量和金额，提出项目总体评价意见；
（三）根据国家有关规定，组织项目竣工财务结算，配合有关方面进行项目竣工财务审计等有关工作，负责根据批准的设计核定各项经济指标，分析投资效益；
（四）检查“三同时”执行情况，并按国家和地方的有关规定办理环保、消防、人防、安全设施、职业卫生、档案等单项验收手续，取得验收批复文件；
（五）按照批准的设计，检查生产准备、人员配备情况，绘制车间工艺布置图，参加评定工程质量；
（六）完成竣工验收所需要的其他工作。第五十三条 竣工验收资料一般包括以下内容：
（一）建设依据；
（二）已验收的单项工程验收资料；
（三）环保、消防、人防、安全设施、职业卫生、档案等单项验收意见，所在地工程质量监督部门质量评定意见；
（四）引进技术或成套设备的合同以及国外提供的设计文件等资料；
（五）全部工程档案资料，包括建设时期勘察、设计、施工以及其他综合性的图纸资料；
（六）竣工验收总结报告，主要内容包括：
1、建设情况：建设依据、建设规模、建设过程（包括设计施工单位、承发包、招投标、建设监理及工程质量监督）等；
2、建设完成情况：全部建筑安装工程完成情况，设备仪器配备情况，未完工程，多余和尚缺设备情况及处理意见；
3、工程质量情况：建筑工程质量评定结论，设备安装及试车情况；
4、生产准备情况：人员组织、技术资料、工艺装置、动力供应、生产协作、安全技术、制度建立、生产能力等情况；
5、财务决算情况：总概算执行情况，节约或超支原因分析，利用固定资产情况，决算审计情况；
6、单项工程交工和全部工程竣工情况，竣工资料、竣工图整理绘制情况；
7、综合经济分析：以投资为核心，对项目的各项经济指标进行综合分析，考核工程投资效益，并预测项目建成后的经济和社会效益；
8、“三同时”执行情况和档案验收情况；
9、安全保密情况下及新选址项目周边环境情况下、安全保密措施；
10、工作存在的主要问题及处理意见；
11、项目建设的主要经验和教训；
12、编制相关报表（按上级部门相关要求编制）。第五十四条 项目后评价的目的：
为加强和完善投资决策管理制度，提高已建成军民品固定资产投资项目运营管理水平和投资效益，指导和改进在建项目的管理工作，为未来新建项目决策提供服务。
第五十五条 属于国家管理的项目，按照有关规定执行。第五十六条 属于集团管理的民品项目，按照有关规定执行。
第五十七条 属于上述两类，但未由国家、集团组织开展项目后评价的，公司也可选择部分项目开展项目后评价工作，具体工作参照上述规定执行。第五十八条 项目后评价的依据:可研报告、初步设计、专家评审意见、可研调整报告及相关批复情况、初步设计调整报告及相关批复情况等。
第五十九条 组织开展项目后评价采取的方式：根据项目特点及评价内容侧重点，采取以监察审计部牵头，企业管理部、财务部管理部、科技质量部、精益生产管理部、安全环保部、建设单位参加，组成公司后评价工作小组，开展项目现场后评价工作，必要时聘请有关专家参加。
列入公司组织后评价计划的项目，建设单位应积极配合公司后评价工作小组开展项目后评价工作，及时提供必要的资料和信息，包括：项目可行性研究报告、环境影响评价报告、评估报告及其批复文件；初步设计及其批复文件、项目开工报告及其批复文件；项目在实施过程中重大变化情况、概算调整报告及其批复文件；项目决算审计报告、项目竣工验收总结报告、竣工验收意见及批复文件；项目执行的污染物排放标准、污染物的实际排放量、近期环境检测报告；项目财务报表、现金流量表、资产负债表、损益表、产销状况、市场状况、成本资料及项目其他信息资料等；产品质量管理制度、现场管理制度、安全生产管理制度等。
项目其他信息资料包括：国家和行业的统计资料、产品价格信息、市场需求量、主要厂家的产量、销量、价格、销售收入、利润等。
监察审计部将项目后评价结论、经验教训、相关建议及时组织反馈给公司领导、有关业务部门、项目前期咨询单位及项目建设单位。
第六十条 项目后评价的内容
依据项目后评价工作的有关规定，结合建设项目实施结果和生产经营情况，在全面分析、总结的基础上，重点组织对项目目标、可持续性、实施结果及影响等进行评价。
项目目标评价：对照项目原定要完成的主要目标，如能力形成情况、产品销售情况、投资利润率、投资回收期、财务内部收益率、工艺技术特点和装备水平等进行评价，分析实际发生变化的原因，以判断目标的实现程度。
项目可持续性评价：根据项目现状、主要产品的市场占有率，结合国家的政策，资源条件和市场环境对项目的可持续性进行分析，预测产品的市场竞争力，从项目内部因素和外部条件等方面评价整个项目的持续发展能力。
项目实施结果评价：对项目前期立项决策程序和文件、总投资、资金来源及到位、建设工期、工程质量控制、建设内容等进行评价，分析变化的原因，对项目实施过程存在的问题进行分析。项目影响评价：项目实施后对环境、安全、社会等方面的影响进行评价，对存在的问题进行分析。
评价结论及建议：
项目后评价的主要分析方法是对比法，即根据后评价调查得到的项目实际情况，对照项目立项时所确定的目标，通过前后对比、有无对比和横向对比，找出偏差和变化，分析原因，最终得出结论和经验教训。
在完成后评价工作内容后，应对后评价结果进行核定。
第九章 项目信息管理
第六十一条 项目应实行全过程信息管理制度。
第六十二条 公司组织建立项目信息管理系统，各单位建立相应的项目信息管理子系统。
第六十三条 有关项目审批、投资到位和使用、工程进展等情况，各单位应按照公司各管理部门的要求按时上报相应信息。
第六十四条 项目档案管理按照有关规定执行。
第十章 奖罚与责任追究
第六十五条 公司对各单位的基本建设项目管理状况，作为单位领导人员任期内主要经营管理业绩进行评价、考核和奖罚。
第六十六条 公司鼓励各单位按照公司民品产业发展规划进行专业化投资，以及吸收社会资本对公司放开产业的投资。对于取得重大投资效益的，公司对有关决策、管理人员给予特殊奖励。
第六十七条 各子公司对本单位投资项目承担筹资、实施、运营、取得收益和风险控制管理责任。对于公司审批的投资项目，各单位对申报文件资料的真实性和项目的可行性结论负责，并承担各自层级决策建议责任。
公司有关管理部门依照本制度规定履行相应职责，并承担履职责任。第六十八条 各单位和公司有关部门未能履行职责或违反本制度规定，造成决策失误和投资损失的，公司将追究单位领导人员或公司有关部门管理人员的责任。
第六十九条 各单位在投资管理过程中违反本制度规定或出现下列情况之一的，公司将予以通报批评，或者按照有关规定给予单位主管领导人员、直接责任人员纪律处分，情节严重的交国家司法机关处罚：
（一）违反决策程序，擅自进行投资的；
（二）将投资项目化整为零，逃避审批制度监管的；
（三）造成国有资产流失和不按照公司规定收取投资收益的；
（四）未按国家有关主管部门、集团或公司管理规定执行，给公司项目管理工作造成不良影响或被国家有关部门或集团通报批评的；
（五）未按有关统计报表制度规定上报统计数据的。
第十一章 附 则
第七十条 本制度由公司企业管理部负责解释。第七十一条 本制度自印发之日起执行。
第三篇：公司固定资产管理制度
固定资产管理制度
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（四）根据总部行政部的要求定期组织固定资产的盘点，做到帐、表、物三相符。
（五）各机构的综合内勤及前台负责本机构内固定资产明细统计。各部门、各事业部、各机构负责人负责本机构内固定资产调配和设备管理。
第四章 管控说明
第五条 固定资产的购置、验收、登记、领用
（一）各机构购置标配外固定资产，必须提前向各事业部提出申请，报总部行政部审核，经分管副总批准后，方可安排购置。如需购置固定资产采购价格超过人民币伍万元，则还需报经总裁审批。
（二）发货流程
1）发件部门应自行清点及打包好物品,最大程度上保证在运输过程中安全可靠，涉及到电子类产品的，应由总部信息中心在发放前统一检查和核实，对电脑进行格式化，重装操作系统，确保设备的正常使用。对重装系统后的电脑进行登记，包括资产标签和主机序列号。所有邮寄的办公设备由资产管理员及库管员共同确认物资完好后，在出库单上签字；涉及IT类资产，应由信息中心设备管理员签字确认；
2）发货部门成功将货物寄出时，应第一时间通知指定接收人；
3）物品到达收货职场时，收货人应立即与物流公司共同开箱确认物（资）料齐全、完好后方可进行签收，如需代签，由代签包裹人进行开箱检查，并签字确认； 4）收货部门及收货人在接到物（资）料如发现损坏、不符合接收标准的，应立即联系发货部门告之情况，并及时协调物流公司予以解决； 5）每周二集中向各职场寄送办公设备；
（三）总部财务部更新固定资产账册，通知总部行政部，总部行政部对资产进行统一编号，后将编号告知相关职场资产管理员。
（四）资产领用人需填写资产领用单，经确认无误后签字。资产管理员需实时更新固定资产明细表，并于每月 25 日（遇节假日顺延）上报给总部行政部备案。第六条 固定资产的调配与转移
（一）未经相关部门、事业部、机构负责人确认、总部行政部审核报备，未获得公司分管副总和总裁批准，任何部门不得擅自调配、转移、出借或出售。
（二）总部各部门、事业部、机构内部资产的调配和转移，必须经相关负责人同
（二）固定资产每月清查一次，清查结果报财务部及行政部审核，备案。
（三）遇有下列情况，应当对有关固定资产进行全部或部分的临时清查。1）资产管理员变更； 2）机构搬家变址；
3）主管部门根据工作需要决定进行的临时抽查；
第九条 根据固定资产清查的范围和任务，成立由总部财务部、总部行政部、使用部门、事业部、机构、资产管理员参加的清查小组，定期或不定期对公司资产进行清查盘点。
第十条 固定资产清查前，资产管理员应当将所管理的固定资产进行整理，对尚未点验入库和应当调拨出库的固定资产，尽可能做好入库和出库手续，避免发生重点、漏点等差错。
第十一条 固定资产清查应当逐一点清实物，包括查明固定资产的实有数与账面结存数是否相符，固定资产的保管、使用、维修、报废和转让等情况是否正常等等。如发现盘存数与账存数不一致的时候，应该及时查明原因并由资产管理员做出书面报告，必要时进行复查。在清查中发现毁损情况，应当查明毁损的程度、原因和责任，在清查表内加以注明，并提出处理意见。对租赁、代管的固定资产，都应当进行清查，并分别填制清查表。
第十二条 对固定资产清查以后，根据清查的结果填制清查表单。清查表单经过审核无误以后，由参与清查的人员和资产管理员共同签名盖章。清查表单共三份，由资产使用各部门、各事业部、各机构、总部财务部和总部行政部各留存一份。第十三条 对清查出的固定资产短缺和多余，经查明核实以后，逐级上报审批。总部财务部根据审查核实后的清查表和审批意见，按照会计制度的规定，做账务的调整，使账簿记录与实际盘存的资料一致。
第十四条 为严肃财经纪律，对违反固定资产管理制度，擅自赠送、变卖、拆除和故意破坏固定资产的行为，要严格追查责任，并交由人力资源部按公司规定处理。
第十五条 资产管理员或库管员未检查或检查不细，导致寄出物品有质量问题，或因收货人在接收设备时未立即开箱检验，导致因货品验收检查不及时，造成物资损坏无法界定和无法协调赔偿的，由相应责任人自行承担赔偿损失，并交由人
第四篇：公司固定资产管理制度
公司固定资产管理制度
固定资产管理是企业管理中的一个重要组成部分，固定资产具有价值高、使用周期长、使用地点分散、管理难度大等特点。为了不断的完善公司的管理制度，不使公司的资产流失，特制定本制度。说明
固定资产是指：使用期限超过一定的时间的机器、机械、运输工具、办公家具等，以及其它与生产经营有关的设备、器具、工具等，单位价值在 元以上，并且使用期限超过 年的也应作为固定资产管理。管理分工
1．为了更好的利用固定资产，实行固定资产归口管理，加强对固定资产的维修与保养，建立岗位责任制和操作规范，按照集中领导、归口管理的原则以固定资产的类别确定分工管理如下：
1.1公司财务部门作为全公司固定资产的主管部门，应建立健全固定资产的明细帐卡。
1.2.各部门及现场项目部负责本部门桌椅、电脑、文件柜路由器交换机及现场电动工具等设备的维护与使用管理。统一管理与购置权。1.3所有固定资产必须统一管理，购置权及处置权归公司。职责
主管部门的职责
2.1随时掌握固定资产的使用状况。
2.2负责监督配合使用部门（人）做好设备的使用和维护，确保设备完好提高利用率，并定期组织设备的清点，保证帐、卡、物三相符。
2.3负责固定资产的管理，搞好固定资产的分类，统一编号，建立固定资产档案，登记账卡，负责审批调拨、报废、封存、启用等事项。
2.4根据使用部门的使用情况，组织编制设备大中修维修计划，按期编报设备更新计划。
2.5严肃财经纪律，对违反固定资产管理制度，擅自赠送、变卖、拆除固定资产的行为和破坏固定资产的现象，要严格追查责任，视情节给予处罚。
使用部门的职责
3.1各固定资产使用部门负责本部门的设备管理工作，应设置专职或兼职的设备管理员，现场项目部要设置工人设备管理员，每台设备要明确使用、保管、维护的责任者。
3.2 严格执行技术操作规程和维护保养制度，确保设备的完好、清洁、润滑和安全使用。
3.3 建立固定资产明细帐，固定资产的领用、调出、报废必须经主管部门及总经理批准，未经批准，不得擅自调动、报废，更不能自行外借和变卖。
3.4 根据主管部门的要求定期组织固定资产的盘点，做到帐、卡、物三相符。
固定资产的购置、验收、入库、领用
4.1 由于工作需要，各部门购置固定资产必须提前向主管部门提出申请，报经总经理批准后，由相关部门负责统一购置。
4.2购设备进后，由相关部门（人员）开箱检查、验收，后填“设备使用单”报主管部门。主管部门根据“设备使用单”建立固定资产卡片，并通知使用部门。固定资产的调拨与转移
5.1 凡列入公司的固定资产未经公司主管领导和总经理批准，任何单位不得擅自调拔、转移、借出和出售。
5.1.1 公司内部设备的调拨与转移，必须通过主管部门办理资产转移手续，同时由调出、调入单位的双方领导及经办人签字后，由财务部门办理转帐手续，并通知相关的会计进行账、卡交接。
5.2 公司对外的设备调拨和转移一般实行有偿价调拨方式，设备主管部门根据设备的使用年限、折余价值、新旧程度按质论价，原则上调出设备的价值不得低于设备的折余价值，对外处理设备必须由主管部门提出处理价值，报总经理签字方可处理，办理有关财务手续。
5.3 未经主管部门同意，各使用部门无权办理设备转移及处理，一经发现，将追究部门及经办人的责任。固定资产的报废与封存
6.1 公司的固定资产报废处理时，须使用部门提出申请，填写设备报废单一式三份由财务部门将其净损失上报总经理批复后，办理报废相关手续。
6.2 凡符合下列条件可申请报废：
6.2.1 超过使用年限，主要结构陈旧，精度低劣生产率低，耗能高，而且不能改造利用的。
6.2.2 施工结束因不能运回公司的设备（运价高于设备余值）。
6.2.3 腐蚀严重无法修复或继续使用要发生危险的。
6.2.4 绝缘老化，磁路失效，性能低劣无修复价值的。
6.2.5 因事故或其他自然灾害，使设备遭受损坏无修复价值的。
6.3 凡经批准报废的固定资产一律不能继续使用，主管部门与使用部门要及时作价处理。处理后的固定资产由主管部门和使用部门一起办理固定资产的注销手续，对外处理报废固定资产时由主管部门提出处理意见，总经理批准，变价收入必须上交财务部。
6.4 凡停用三个月以上的固定资产由使用部门封存、保管。
6.5闲置设备和封存设备启封后，由使用部门填写启封单，主管部门同意后，方可使用。固定资产的清查
7.1 为了保护固定资产的安全与完整，各部门必须对固定资产进行定期清查、盘点，以掌握固定资产的实有数量，查明有无丢失、毁损或未列入帐的固定资产，保证账实相符。
7.2固定资产每年至少清查一次。遇有下列情况，应当对有关固定资产进行全部或部分的临时清查：
（一）直接经管固定资产的人员调动工作；
（二）因机构、业务变动，办理财产交接；
（三）固定资产发生非常损失事故；
（四）公司总经理根据工作需要决定进行的临时抽查。
7.3根据固定资产清查的范围和任务，成立由资产管理部门、财务部门、使用部门、技术人员和实物保管人员参加的清查小组。组长由主管固定资产的公司领导担任。
7.4对固定资产进行清查以前，财务部门必须检查有关财产增减变动的凭证是否齐全，如有尚未入账的会计事项，应当及时入账，主动与固定资产管理、仓库以及其他有关部门核对各项固定资产的收、付记录，做到清查前的账目相符。
7.5经管固定资产的人员，在清查以前，应当将所经管的固定资产进行整理，对尚未点验入帐（库）和应当调拨出帐（库）的固定资产，尽可能做好入帐（库）和出帐（库）手续，避免发生重点、漏点等差错。
7.6固定资产清查应当逐一点清实物，包括查明固定资产的实有数与账面结存数是否相符，固定资产的保管、使用、维修、报废和转让等情况是否正常等等。发现没有入账的固定资产，应当查明原因，及时入账。在清查中发现毁损情况，应当查明毁损的程度、原因和责任以后，在清查表内加以注明，并提出处理意见。
对租赁、代管的固定资产，都应当进行清查，并分别填制清查表。7.7对固定资产清查以后，根据清查的结果填制清查表单。清查表单经过审核无误以后，由参与清查的人员和经管财产的人员共同签名盖章。清查表单应当由资产管理部门留存一份，送交财务部门一份。7.8财务部门根据清查表格与固定资产账簿记录进行核对。如发现盘存数与账存数不一致的时候，应该及时查明原因，必要时进行复查或由经管财产的人员做出书面报告。
7.9对清查出的固定资产短缺和溢余，经查明核实以后，经资产清查小组审核，报公司领导集体审批。财务部门根据审查核实后的清查表和审批意见，按照会计制度的规定，做账务的调整，使账簿记录与实际盘存的资料一致。奖惩
8.1在固定资产管理工作中成绩突出者，可给予一定的物质奖励。8.2固定资产保管人、使用人玩忽职守，违反有关固定资产管理规定及操作规程，造成固定资产损失者，应予赔偿。赔偿数额依据损失大小和责任大小确定，同时追究其相关领导的责任。
8.3造成重大固定资产安全事故，依据公司有关安全管理规定，对相关责任人进行处分和经济处罚，追究相应的责任。附则
9.1本办法由资产部门会同财务部负责解释。
9.2本办法自董事长、总经理签发之日起执行。
上海建筑装潢有限公司
第五篇：公司固定资产管理制度 文档
公司固定资产管理制度
为了加强公司固定资产管理，明确部门及员工的职责，并结合公司实际，特制定本制度。
一、固定资产的标准
固定资产是指使用期限超过一年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具以及其他与生产经营有关的设备、器具、工具等。不属于生产经营主要设备的物品，单位价值在2,000元以上，并且使用期限超过2年的，也应作为固定资产管理。
二、固定资产的分类
固定资产类别 折旧计提年限 净残值率
1、房屋及建筑物 20 10%
2、机器设备 10 10%
3、运输工具 10 10%
4、计算机设备 5 10%
5、办公家具及设备 5 10%
三、固定资产的管理部门
根据内部控制制度，固定资产由设备部对生产设备及相关设备进行管理；由IT部对计算机设备进行管理；由人事行政部门对办公家具及运输工具进行管理。
各具体管理部门应：
1、设置固定资产实物账目，建立固定资产卡片。
2、对固定资产进行统一分类编号
3、对固定资产的使用落实到使用人（机器设备落实到组）
四、固定资产核算部门
1、财务部为公司固定资产的核算部门
2、财务部设置固定资产总账及明细分类账
3、财务部对固定资产的增减变动及时进行账务处理
4、财务部会同固定资产管理部门对固定资产每季进行一次盘点，做到账实相符，保持账、物、卡一致。
五、固定资产的购置
1、各部门需购置固定资产，需填写“资本性支出申请单”，由部门经理、生产部门经理、财务部及总经理批准。
2、经批准后，由采购部门安排专人负责采购，填写“固定资产采购申请表”，报经部门经理、生产部门经理、财务部及总经理批准。在此表中应详细填写固定资产名称、规格、型号、3家供货厂商报价以备合理采购。
3、固定资产收到后，由固定资产管理部门负责验收，并填写“固定资产验收清单”一式三份，在验收清单中应详细填写固定资产名称、规格型号、金额、供货厂商，并同时对固定资产进行编号。一份由使用部门留存，一份交财务部进行相应的账务处理，一份交资产管理部门填写固定资产卡片，更新账目，落实使用责任人。
六、固定资产的转移
1、固定资产在公司内部部门员工之间转移调拨，需填写“固定资产转移申请单”一式四联，送移入部门签字，确认后交固定资产管理部门，第一联由管理部门留存，更新固定资产卡片，第二联送交会计部门，第三联送交移入部门，第四联送交移出部门。将固定资产转移单交固定资产管理部门办理转移登记。
2、固定资产管理部门将固定资产转移登记情况书面通知财务部，以便进行账务处理。
3、注意固定资产编号保持不变，填写清楚新的使用部门和新的使用人，以便监督管理。
七、固定资产的出售
固定资产使用部门应将闲置的固定资产书面告知管理部门，填写“闲置固定资产明细表”，管理部门拟定处理意见后，按以下步骤执行：
1、固定资产如需出售处理，需由固定资产管理部门提出申请，填写“固定资产出售申请表”
2、列出准备出售的固定资产明细，注明出售处理原因，出售金额，报部门经理、生产部门经理、财务部和总经理审批。
3、固定资产出售申请经批准后，固定资产管理部门对该固定资产进行处置，并对固定资产卡片登记出售日期，做账做固定资产减少。
4、财务部根据已经批准的出售申请表，开具发票及收款，并对固定资产进行相应的账务处理。
八、固定资产报废
1、当固定资产严重损坏，没有维修价值时，由固定资产使用部门提出申请，填写“固定资产报废申请表”，交固定资产管理部门报财务总监和总经理审批。
2、经批准后，固定资产管理部门对实物进行处理。处理后对账目及固定资产卡片进行更新，并将处理结果书面通知财务部。
3、财务部依据总经理批准的固定资产报废申请和实物处理结果，进行账务处理。
九、固定资产编号
1、编号原则：按大类、所在部门的成本中心号、顺序号、取得年月编制。
1、房屋及建筑物 代码为01
2、机器设备 代码为02
3、运输工具 代码为03
4、计算机设备 代码为04
5、办公家具 代码为05
如：财务部2008年9月购置一台计算机，则编号为
JINTAK 04 6358 007 200809
资产大类 成本中心 顺序号 购置年月
十、固定资产的清查
公司建立固定资产清查制度，清查分年中清查和年末清查，由管理部门和财务部共同执行。固定资产的清查应填制“固定资产盘点明细表”，详细反应所盘点的固定资产的实有数，并与固定资产账面数核对，做到账务、实物、和固定资产卡片相核对一致。若有盘盈或盘亏，须编报“固定资产盘盈盘亏报告表”，列出原因和责任，报部门经理、生产部门经理、财务部和总经理批准后，财务部进行相应的账务调整。管理部门对台账和固定资产卡片内容进行更新。
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