《麦肯锡工具》读书笔记

第一篇：《麦肯锡工具》读书笔记

《麦肯锡工具》读书笔记

《麦肯锡工具》这本书围绕“TEAM-FOCUS”模型进行阐述，共分为两篇：上篇(TEAM)涉及人际交往中影响项目管理和团队管理解决的四个核心要素：交流、评价、协助、激励，下篇（FOCUS）反映了那些影响项目管理成功的核心分析要素：界定、分工、收集、解决、提炼。

在人际交往中，交流是相当重要的一个部分，在团队中当遇到问题，交流沟通更显得尤为重要，在一个团队中，大家的教育经历，性格特征，思维方式各有不同，然而怎么才能保证大家在最短时间相互认识相互了解并融为一个团体，最好的方式就是多交流，否则将会事半功倍。Mckinsey强调的是如何沟通，用心倾听他人的想法，人事分离，大家集思广益，沟通不息是对交流频率的要求，团队成员之间、与客户之间这条规则应该是贯穿项目始终的，很多时候可能我们的困惑就能在别人那里得到答案。用心倾听这点在项目上的体会最深，如果不用心思绪很快就飞了，那么接下来的思路就可能断层或一直跟不上，所以倾听时一定要集中全部的注意力而且努力思考，这个可能跟个人禀赋或习惯有关，但我想多主动做这方面的尝试肯定是会有提高的。人事分离就是要把问题本身和提出问题的人相分离，重点关注问题而不要受主观影响。

咨询项目的时间都不长，那如何保证项目启动后顺利进展呢，团队的作用这时就体现出来了。协助就是强调要充分利用团队成员的专长，扬长避短，力求资源最大化利用，大家各司其职，通过实时反馈的机制来促进项目的进展。

评价和激励则是对个人与团队的一种考核机制，评价的对象不仅包括个人也有团队，每个成员纪要明确自己在团队中的位置、明确个人目标并相应做出调整，又要定期讨论团队协作状态、确定阶段目标与期望并监控完成情况，建立一种好的完整的评价体系来保证员工能力提升与项目质量和进度。激励则是在积极正面地评价团队成员，确定个性化的激励因素庆祝成功，从而提高团队积极性与成就

感，以更饱满的姿态和更充沛的精力投入到下阶段的工作当中。

如果说人际因素是软性或人性内容，那么接下来要讲的分析要素就是硬性或任务性内容了。分析要素的界定、分工、收集、解读、提炼可以看做是解决问题的一个完整步骤，所以这个过程也是贯穿项目始终的。

界定是第一步，尤为关键，因为所有后续的活动都与最终对问题的界定有关。如果不能正确定位问题或者所形成的假设有误导性，那么团队达到目标的效率就会低下甚至无法达到目标。所以项目初期，一定要搞清楚客户的关键需求，清晰界定项目所要达到的目标并形成基本假设。分工就是在界定问题提出假设的基础上构建整个项目的流程图，制定内容计划以检验假设，设计故事线索并确定责任人。收集是通过“草图”呈现必要数据，进行针对性的访谈，收集第三方数据来论证假设，资料是咨询项目的金钱，所以这个过程也是非常重要的，尤其是在遇到没有任何背景和经验的项目时，大量的资料收集、访谈与阅读就是最快了解客户的最佳方式。解读就是根据所收集的资料来得出观点，咨询顾问应该具备这样的魔力：能将收集到的资料经整理而转化为能解决核心问题的真知灼见。提炼就是要在前面所有工作的基础上获取最有价值的意见并确保被项目组被客户认可，提炼出具体的改进建议给客户。

不论是人际因素的交流、评价、协助、激励，还是分析要素的界定、分工、收集、解读和提炼，看书只是在理论上有些认识与印象，真正要应用还是应该结合实际项目来进行。所以的方法论都应该在实践中来总结、来印证、来提高，所以理论上已经有了些粗线条的理解，接下来就是具体的应用了，希望自己能将这些知识运用到本次流程项目中，与团队成员好好配合做好本次项目，得到进步与提升。

DSS:ZY

第二篇：《麦肯锡工具》读后感

《麦肯锡工具》读后感

工会工作中有很大的成分是人际的交往，交流是相当重要的一环。而在解决团队问题时，交流就更显得重要。麦肯锡强调交流要注重沟通不息、用心倾听和人事分离。沟通不息是对交流频率的要求，这条规则应该是贯穿始终的，很多时候可能我们的困惑就能在别人那里得到答案。用心倾听这点在项目上的体会最深，如果不用心思绪很快就飞了，那么接下来的思路就可能断层或一直跟不上，所以倾听时一定要集中全部的注意力而且努力思考，这个可能跟个人禀赋或习惯有关，但我想多主动做这方面的尝试肯定是会有提高的。人事分离就是要把问题本身和提出问题的人相分离，重点关注问题而不要受主观影响。

如果说人际因素是软性或人性内容，那么接下来要讲的分析要素就是硬性或任务性内容了。分析要素的界定、分工、收集、解读、提炼可以看做是解决问题的一个完整步骤，所以这个过程也是贯穿项目始终的。

界定是第一步，尤为关键，因为所有后续的活动都与最终对问题的界定有关。如果不能正确定位问题或者所形成的假设有误导性，那么目标的效率就会低下甚至无法达到目标。分工就是在界定问题提出假设的基础上构建整个工作的流程图，制定内容计划以检验假设，设计故事线索并确定责任人。收集是通过“草图”呈现必要数据，进行针对性的访谈，收集第三方数据来论证假设。解读就是根据所收集的资料来得出观点，咨询顾问应该具备这样的魔力：能将收集到的资料经整理而转化为能解决核心问题的真知灼见。提炼就是要在前面所有工作的基础上获取最有价值的意见并确保被认可。

不论是人际因素的交流、评价、协助、激励，还是分析要素的界定、分工、收集、解读和提炼，看书只是在理论上有些认识与印象，真正要应用还是应该结合实际项目来进行。所以的方法论都应该在实践中来总结、来印证、来提高，所以理论上已经有了些粗线条的理解，接下来就是具体的应用了，希望自己能将这些知识运用到本次流程项目中，与团队成员好好配合做好本次项目，得到进步与提升。

第三篇：麦肯锡方法_读书笔记

2011-9-21 麦肯锡方法——思考企业问题的方法

1、建立解决方案

1)以事实为基础

——MECE

需要你看得清各种情况，但有些客户害怕你看清楚各种状况！BUT，我们必须知道各种事实：企业的生产状况、经营状况、销售状况、人力资源、网络资源、关键人物……

2)严格的结构化

——相互独立，完全穷尽

——一层层的问题解析

——“其他事项”的应用（限于咨询，限于结构化分析的第二层、第三层等）

3)以假设为导向

——定义最初的假设；创造最初的假设；检验最初的假设。

——问题树

2、制定步骤

1)寻找真正的问题，发现实质问题

2)框架结构思维

——供应商、竞品、客户、替代品的变化及其影响

3)没有相同的客户，没有相同的解决方案

4)从事实中找方案，不能本末倒置

5)方案的有效性、可行性

——如：客户资源能否满足，是否强加自己的意愿于客户身上3、80/20等规则

1)80/20

2)事情排序

——先后等级的确定

——数据数量的选择

3)关键驱动因素

——找到核心

4)电梯测验

——30秒，言简意赅阐明解决方案核心所在（何种方式，多少利益）

5)简单出入手，该出手时就出手（限于咨询）

6)表格化工作排期

7)只能专注，不能全面

8)放眼全局，不能限于细节

9)I DON’T KNOW

10)NO-“I’ve no idea!”

第四篇：麦肯锡方法读书笔记

2012.10.13

解决问题的程序：

以事实为基础、严格结构化、以假设为导向。

“有三方面原因。。”不要怕事实，认清事实才能找对解决方法。

事实弥补了直觉的缺陷，假期了跨越可信度鸿沟的桥梁。

MECE相互独立，完全穷尽。

定义、创造、检验最初假设

所呈现出的问题是不是真正的问题。

碰到难以解决的问题：

重新定义问题，锲而不舍地实施你的解决方法（确认方案正确，只因外因无法实施）解决政治问题（How to do in China？）

掌握二八法则分配资源

找到关键驱动因素

电梯测验 30秒吸引别人的注意力（简历）：提出最重要的三个建议而非支持性资料 “今天我学到了一件最重要的事情是什么？”

一垒一垒地打，把自己的事情做好——别试图干整个团队的工作。你不可能一直把一切都干完。

如果你设法做到了一次，你会引起周围人对你不切实际的期望。下一次一旦没有满足这种期望，要想重新赢得信誉是很难的。

只管说“我不知道”。

小心自己的承诺。

选择团队(无法选择的时候？)

智力（成绩等）真正要紧的是特殊的经验和技能。

团队=人脉

让上司高兴最重要的是让他脸上有光。

保证你知道的一切你的上司也指导：在哪儿、在干什么、有什么问题

形成自己的信息网。

特殊的研究秘诀：从年报入手，找出暴露的东西（特别好的和特别差的）找出最佳经验。

走访：1做好准备：写出走访提纲 a 自己需要答案的问题 b 定义目的 c 了解被走访者 问自己：我最想问的3个问题是什么？成功的7个秘诀

a 让被访者 的上司安排会面

b 两个人一起进行访问

c 倾听，不需要指导，少出现选择疑问句

d 复述

e 采用旁敲侧击的方式

f 不要问的太多

g 采用考伦波的策略“对不起，有件事情我忘了问了‘走访之后写感谢信

情况介绍结构化deadline到来之前24个小时完成管理内部沟通让信息流动起来有效信息，简介 完整 结构化

在麦肯锡生存：找到自己的师傅

无论到哪都要带三样东西：旅行计划的复本、要见的每一个人的名字和电话号码的单子、一本好书

当面对难以捉摸的情形时，用结构对付它

第五篇：麦肯锡方法读书笔记

麦肯锡方法读书笔记

一、麦肯锡生存生存之道：

1、找到自己的导师；

2、出差——乐在其中

1）保持积极心态

2）适当做计划

3、出差必带三件宝

4、好助手是你的生命线

5、麦肯锡式招聘

1）分析型思考者——知道如何将解决问题系统化

2）性格

6、紧张工作之外，如何拥有私生活

1）一周中有一天不要工作

2）不要把工作带回家

3）事前做计划

二、麦肯锡推介解决方案的方法

1、演示汇报

1）把汇报系统化

A、有条理、有逻辑

B、告诉别人你要告诉他什么，然后一直强调

2）记住，努力的边际也是递减的——不要让最好成为优秀的敌人

3）未雨绸缪，事先沟通

2、用图表说明问题

1）简单为上，一图明一事

A、越简单越理解

B、好标题，一句话就可以表达观点

2）用瀑布图描述流量

3、管理公司的内部沟通

1）让信息流动起来——内部沟通方式

A、传递信息

B、会议

C、走来走去

2）有效信息的三个关键因素

A、简洁

B、全面

C、系统

3）谨言慎行

A、保密

B、注意细节，随时提防信息泄露

4、与客户合作

1）让客户站到你这边

2）如何与客户中的讨债鬼打交道

3）让客户参与工作

4）获得整个公司的支持

5）实施很重要

三、麦肯锡思考问题的方法——以事实为基础，系统化的，大胆假设，小心求证

7、建立解决方案

1）与事实为友

A、弥补直觉缺陷

B、提高可信程度

2）MECE原则

A、含义：相互独立，完全穷尽

B、3-5个一级标题

C、其他问题

3）初始假设

A、定义初始假设：在工作正式启动之前就形成问题解决方案

B、生成初始假设

a、基于事实

b、发现关键驱动因素

c、议题树

C、检验初始假设

a、是否最好

b、是否有议题

c、是否有关键因素

d、是否可行并且可以证实

8、探索分析问题的方法

1）不被表面现象迷惑：探究内在本质问题

2）利用前辈经验，不做重复劳动

A、外力分析

a、供应商

b、顾客

c、竞争对手

d、潜在替代品

B、业务流程再造

C、其他：附加值的分析，产品市场扫描

3）避免千篇一律——基于事实严格进行论证

4）不要寻找事实去支撑你的提案——保持思想的开发和灵活，假设也可能错

5）确保解决方案适合你的客户

6）有时候，让解决方案找到你

7）对于解决不了的问题，那就随遇而安吧——遇见棘手的问题

A、对问题重新定义

B、调整实施方案

C、攻克政治难关

9、二八法则与其他

1）二人法则——对数据保存，按照不同的方法分类，通过数字的研究，发现数字的不

同规律

2）不要妄想烧干大海——要有选择，理清手头需要优先解决的事情

3）找到关键驱动因素——钻研问题的核心

4）电梯法则——用30秒介绍解决方案

5）先摘好摘的果实

6）每天绘制一张图表

7）一次只做一件事情

A、你不可能事必躬亲

B、如果有一次，你设法做了一件事，就会让周围的人对你产生不切实际的期望

C、假如没能满足这些期望，很难重获信任

8）以大局为重

9）如实相告，坦诚相对

10）不接受“我没有想法”这种回答

四、麦肯锡解决问题的方法

1、拓展客户

1）功夫在诗外

a、著书立说

b、出版自己的学术期刊

c、参与业余活动

d、经常与老客户联系

2）谨慎承诺：严格规划项目——量力而行，了解你和你团队

2、组建团队

A、合理选拔团队成员

B、一场联络感情的活动，会大有裨益

C、掌握火候，保持团队的士气（法则）

a、掌握火候

b、稳步前进

c、让朋友知道手头工作的价值

d、尊重你的队友

e、人性化的了解你的队友

f、当工作遇见困难时，坚持下去

3、层级管理

A、让老板脸上有光

B、层级管理的激进管理——什么都说会有危险

4、进行研究

A、利用前辈经验，不要做重复劳动

B、专题研究的秘诀

a、从年报开始

b、寻找异常值

c、寻找最佳实践

5、展开访谈

A、准备一份访谈提纲

a、明确所问问题是什么

b、明确访谈的目的、对象

c、从一般性问题问到具体问题

d、加入一些已知道答案的问题

B、注意倾听和引导

a、保证不偏离主题

b、用一些口语

c、但不能用口语过度

d、利用沉默

C、访谈成功的秘诀

a、让被访者的上司安排会面

b、两人一组进行访谈

c、倾听，但不要引导开放提问

d、复述、复述、复述

e、善用旁敲侧击法

f、切勿问的太多

g、采用哥伦波策略，结束后说忘了问一个问题

D、尊重被访者的感受

a、减轻被访者的焦虑

b、不要利用被访者的恐惧

E、棘手的访谈

a、极限对策是利用你在公司中权力的极限 b、遇见消极派使用间接法

F、一定要写感谢信

6、头脑风暴

A、适当的事前准备

a、做基础数据文件

b、自己可以实现做头脑风暴

B、为思想留一片空白

a、没有坏点子

b、没有不值得回答的问题

c、时刻准备扼杀你的观点

d、知道适可而止

e、好记性不如烂笔头

C、头脑风暴联系

a、记事贴联系

b、翻页挂图联系

c、先下手为强