第一篇：麦肯锡决策方法读书笔记专题
麦肯锡决策方法读书笔记：
一、以事实为基础，结构化的思维，再加上职业道德，这会让你大踏步前进，直奔你的商业目标。
二、MECE：相互独立，完全穷尽。这意味着将问题细分为明确的、没有重复的次一级问题，同时
确保所有相关的问题都已考虑在内。
三、有效信息的三个关键：简洁、完整、结构。它必须简洁，即只包含受众需要了解的观点；它
必须完整，即要包括受众需要了解的全部观点；它还必须具有结构，即它要把这些观点清晰地传递给受众。
四、商务信息的类型
按其划分的标准不同可以分为若干种。按照商务信息性质和内容可以划分为：市场营销信息、市场管理信息、商品技术信息和市场环境信息。
1、市场营销信息
它是市场信息的核心和主体，主要包括如下信息：商品生产和供应信息（市场商品生产能力、规模、布局、结构、渠道以及产地、产量、品种、花色、规格、性能、款式、型号、价格等）；商品需求信息（消费者人数、性别、年龄、职业、收入、习惯、爱好、心理变化特征，以及购买增减和投向变化，消费水平和结构变化等）；商品竞争信息（同行业竞购、竞销能力及其竞争战略与策略，如同行的产品开发、销售渠道、网点分布以及价格策略、销售促进策略等）。市场营销信息常常通过商情、广告、市场调查等形式反映出来。
2、市场管理信息
包括国家调控市场、市场引导企业的宏观管理信息和企业内部业务管理的信息。
3、市场商品技术信息
包括新产品的开发、设计、试制，以及各类产品在加工、包装、仓储、运输、检验、采购、销售、服务等环节中所出现的科学技术发明成果和改革、革新措施所形成的信息。
4、市场环境信息
指的是影响市场供求变化和营销活动的各种政治、经济、社会环境、自然变化的信息。
五、商务信息管理所遵循的原则
1、及时，就是信息速度传递要快
2、准确，即信息要如实反映客观情况
3、适用，就是信息要符合实际需要
4、经济，是指采用的信息处理方式必须符合经济核算的要求
六、麦肯锡研究客户情报的方法，可归结为如下三种：
1、从年报着手
2、寻找异常现象
3、寻求最好的商业实践
七、麦肯锡访谈的要诀
1、写出走访提纲。提纲是你从被访问者那里得到你最要的东西的最佳工具，也是你利用好
自己和他人时间的最佳工具。在构思提纲的时候，必须考虑到两个层次。首先要把自己需要答案的问题有那些搞清楚，把他们写下来，别管顺序。其次，在走访中你真正需要的是什么？你想达到什么目的？你为什么要跟这个人走访？这更为重要。把自己的目的定义清楚，有助于你按照正确的顺序提问。访谈提纲一定要简明扼要，最好能把问题目录压缩成三四个最重要的问题。走访应该从一般性问题入手，然后再转向特殊性问题。在决定问哪些问题的时候，你可以把一些你知道答案的问题包含在内，实际上这一做法非常有用。把提纲写出来以后，细看一遍，问自己：“在走访结束之前，我最想问的三个问题是什么？”最后，每一份走访提纲都应该以所谓的麦肯锡的原始问题结尾。在你把所有的问题问完之后，或者你剩下的时间已经不多了的时候，把提纲放在一边，问一问被访者，看他有没有什么想告诉你的，或者有没有你忘了的问题。这有时会有意外收获。
2、注意聆听和引导。访谈要以严格而谨慎的方式进行。主动聆听，用点头、感叹词来表达
对被访者的认同。要学会使用肢体语言。不要让被访者离题太远，甚至误入歧途。如果你想借用别人的大脑，那就在问完问题后让他们放开谈。要是你想让人们尽量多谈，要是你认为他们遗漏了某些重要的东西而你对它究竟是什么又没有把握，那就什么也别说。就让这样的静默维持着。
3、走访成功的七个秘诀
a、让被访者的上司安排会面。
b、两个人一起进行走访。
c、倾听，不要指导。
d、问可以自由回答的问题。这是保持信息源源不断的一个技巧。
e、复述，复述，复述。即把某一主题的答案用稍微不同的形式复述出来。
f、采用旁敲侧击的方式。
g、不要问的太多。其次，不要穷追不舍。
八、麦肯锡的知识管理
什么是知识管理？首先，我们需要阐明的是知识不仅仅是数据和信息。数据是事实，是观测结果，是一组组具体数字。信息是对数据的收集和综合。而知识是价值增值过程中对信息、经验、背景的整合。这一过程开始于我们的大脑，然后通过讨论或文本的形式与他人分享的知识价值最大化的过程。一般而言，这意味着将系统化的知识纳入数据库的管理。知识管理意味着充分利用所掌握的知识使公司价值最大化。
1、不要去重新发明轮子
对于知识管理，麦肯锡的一条核心原则是：不要去重新发明轮子。无论遇到什么样的问题，你都有这样的机会，那就是总有什么人在什么地方遇到过类似的问题。麦肯锡清楚地认识到从别人的成功和教训中去学习是多么的重要。
2、信息共享。快速反应、获取外部知识、控制投入的质量。
九、借助图表阐述理念
我们的目标是把数据变成图表，怎样到达这个目标呢？一般而言有以下三个步骤：
1、确定你所要表达的主题（将数据转化为主题）
2、确定对比关系
3、选择图表形式
主题必须非常简洁并切中要点，如下实例：
一般标题：公司销售情况发展趋势
要点标题：公司销售额翻了一番
一般标题：各地区产量
要点标题：C区产量位居第四
一般标题：资产百分比
要点标题：B分部占资产总数的30％
一般标题：员工年龄层次分布
要点标题：大多数员工在35－45之间
一般标题：薪酬与利润之间的关系
要点标题：薪酬与利润没有关系
一旦你确定了要点，就会发现你制作图表的过程变得非常具体。
确定对比关系
任何主题－你想通过数据强调的内容－都体现了五种基本对比关系的其中之一。这五种基本对比关系就是成分、项类、时间序列、频率分布和相关性。
1、成分对比关系
在成分对比关系中，我们主要对每一部分的大小占总数的百分比感兴趣。例如： 5月份，A产品的销售量占公司总销售量的首位。
2001年客户市场份额少于整个行业的10％
占据全部公司资金半数的两个渠道
你的主题中只要包括以下如：份额、总数百分比、占百分比多少等字样时，可以肯定你是在做一个成分的对比关系图表。
2、项类对比关系
在项类比较中，我们要比较项类的大小、高低：它们是相同的，还是比其他项类多或少？例如：
5月份产品A的销售超过了B和C
客户的销售收益率位居第四
6个部门的周转率大致相同
我们可以从大于、小于或相同之类的词汇中找到项类比较的线索。
3、时间序列对比关系
我们对每一部分在总数的比例或大小不感兴趣，但是对它们随时间的变化感兴趣，不管是一周的变化，一个月的变化或一季度、一年的变化，也不管它们是增长、下降、波动或是保持不变。例如：
销售量自1月份开始稳步增长
在过去的5年投资回报率锐减
利率在过去的7个季度中上下浮动
时间序列的触发词有：变化、增长、下降、增加、减少、波动等。
4、频率分布对比关系
这种对比关系表明有多少项类符合一个数字发展的范围。这种对比关系的关键词包括：x到y的范围、密度、频率等。
5、相关性对比关系
相关性对比关系表示两个变数之间的关系可以是，也可以不是你所证明的模式。
简单归纳5种对比关系就是：
成分：总数百分比
项类：项类排列顺序
时间序列：随时间改变
频率分布：在一定范围内的项类
相关性：几个变数之间的关系
选择图表形式
不管你的主题是什么，它总会包含5个对比关系的其中之一，都会成为5个图表形式之一，即：饼形图表、条形图表、柱状图表、线形图表和圆点图表。实际应用中，饼形图使用最普遍，但是它不应该是这样，饼形图表是最不实用的一种，它在报告书中的应用率应该不到5％。另一方面，条形图表最不受欢迎，而它应该受到更多的关注。条形图表的应用很广，它的图表应用率应占所有图表的25％。
柱状图表是可靠的朋友，而线形图表是用得最多的苦力。这两种图表占图表总数的半数。圆点图目前则占10％的应用率。
这些加起来是905，剩下的10％是综合运用。
十、战略分析与选择
九大决策模型的特点：
1、外部环境因素评价表，重点放在研究评估企业或机构外部环境中的机会和威胁；
2、内部环境因素评价表，主要用于概括整理企业在管理、市场营销、财务、生产、研究、开发和信息方面的关键优势和不足；
3、竞争评价分析方法，主要是用于了解竞争对手的优势、不足、战略和目标，也是企业制
定战略的重要方面；
4、SWOT组合方法，SWOT是由优势、弱点、机会和威胁组成，其基本出发点是每一企业的战略应发挥自己的优势从机会中获利、克服弱点，从机会获益、利用优势，避免威胁、使弱点最小化而排除威胁；
5、战略定位和趋势变化分析办法，表明它们坐落在一个有四个象限的坐标中，坐标的四个
象限空间中有积极、保守、防御和竞争四个含义，而坐标轴线又代表资本实力、竞争优势、环境稳定性和工业实力。这种以坐标形式出现的战略分析，更具有客观性，容易理解和操作；
6、波士顿咨询集团的四方格方法，是以相当的市场定位和工业增长率为坐标，来判断一个
分厂或某一部门在企业、市场和行业的地位，从而为多部门的集团企业进行经营组合管理提供重要的依据；
7、内外因素九方格模型：将企业集团的各个分厂和分部放在九个不同的方格中加以确定他
们的位置，其横向是内部环境评价的总权数，分成强、中、弱三部分，其纵向是外部环境评价的总权数，分成高、中、低三部分，从而构成九方格。
8、大战略模型是以竞争定位和市场增长率这两个评价参数为基础而构成。每一个象限排列
战略可选顺序，并列出可采用的战略选择；
9、战略计划数量模型是建立在上述几种和大战略等几种分析模型基础上，更具有全面综合考虑的特点。
第二篇：麦肯锡方法_读书笔记
2011-9-21 麦肯锡方法——思考企业问题的方法
1、建立解决方案
1)以事实为基础
——MECE
需要你看得清各种情况，但有些客户害怕你看清楚各种状况！BUT，我们必须知道各种事实：企业的生产状况、经营状况、销售状况、人力资源、网络资源、关键人物……
2)严格的结构化
——相互独立，完全穷尽
——一层层的问题解析
——“其他事项”的应用（限于咨询，限于结构化分析的第二层、第三层等）
3)以假设为导向
——定义最初的假设；创造最初的假设；检验最初的假设。
——问题树
2、制定步骤
1)寻找真正的问题，发现实质问题
2)框架结构思维
——供应商、竞品、客户、替代品的变化及其影响
3)没有相同的客户，没有相同的解决方案
4)从事实中找方案，不能本末倒置
5)方案的有效性、可行性
——如：客户资源能否满足，是否强加自己的意愿于客户身上3、80/20等规则
1)80/20
2)事情排序
——先后等级的确定
——数据数量的选择
3)关键驱动因素
——找到核心
4)电梯测验
——30秒，言简意赅阐明解决方案核心所在（何种方式，多少利益）
5)简单出入手，该出手时就出手（限于咨询）
6)表格化工作排期
7)只能专注，不能全面
8)放眼全局，不能限于细节
9)I DON’T KNOW
10)NO-“I’ve no idea!”
第三篇：麦肯锡方法读书笔记
2012.10.13
解决问题的程序：
以事实为基础、严格结构化、以假设为导向。
“有三方面原因。。”不要怕事实，认清事实才能找对解决方法。
事实弥补了直觉的缺陷，假期了跨越可信度鸿沟的桥梁。
MECE相互独立，完全穷尽。
定义、创造、检验最初假设
所呈现出的问题是不是真正的问题。
碰到难以解决的问题：
重新定义问题，锲而不舍地实施你的解决方法（确认方案正确，只因外因无法实施）解决政治问题（How to do in China？）
掌握二八法则分配资源
找到关键驱动因素
电梯测验 30秒吸引别人的注意力（简历）：提出最重要的三个建议而非支持性资料 “今天我学到了一件最重要的事情是什么？”
一垒一垒地打，把自己的事情做好——别试图干整个团队的工作。你不可能一直把一切都干完。
如果你设法做到了一次，你会引起周围人对你不切实际的期望。下一次一旦没有满足这种期望，要想重新赢得信誉是很难的。
只管说“我不知道”。
小心自己的承诺。
选择团队(无法选择的时候？)
智力（成绩等）真正要紧的是特殊的经验和技能。
团队=人脉
让上司高兴最重要的是让他脸上有光。
保证你知道的一切你的上司也指导：在哪儿、在干什么、有什么问题
形成自己的信息网。
特殊的研究秘诀：从年报入手，找出暴露的东西（特别好的和特别差的）找出最佳经验。
走访：1做好准备：写出走访提纲 a 自己需要答案的问题 b 定义目的 c 了解被走访者 问自己：我最想问的3个问题是什么？成功的7个秘诀
a 让被访者 的上司安排会面
b 两个人一起进行访问
c 倾听，不需要指导，少出现选择疑问句
d 复述
e 采用旁敲侧击的方式
f 不要问的太多
g 采用考伦波的策略“对不起，有件事情我忘了问了‘走访之后写感谢信
情况介绍结构化deadline到来之前24个小时完成管理内部沟通让信息流动起来有效信息，简介 完整 结构化
在麦肯锡生存：找到自己的师傅
无论到哪都要带三样东西：旅行计划的复本、要见的每一个人的名字和电话号码的单子、一本好书
当面对难以捉摸的情形时，用结构对付它
第四篇：麦肯锡方法读书笔记
麦肯锡方法读书笔记
一、麦肯锡生存生存之道：
1、找到自己的导师；
2、出差——乐在其中
1）保持积极心态
2）适当做计划
3、出差必带三件宝
4、好助手是你的生命线
5、麦肯锡式招聘
1）分析型思考者——知道如何将解决问题系统化
2）性格
6、紧张工作之外，如何拥有私生活
1）一周中有一天不要工作
2）不要把工作带回家
3）事前做计划
二、麦肯锡推介解决方案的方法
1、演示汇报
1）把汇报系统化
A、有条理、有逻辑
B、告诉别人你要告诉他什么，然后一直强调
2）记住，努力的边际也是递减的——不要让最好成为优秀的敌人
3）未雨绸缪，事先沟通
2、用图表说明问题
1）简单为上，一图明一事
A、越简单越理解
B、好标题，一句话就可以表达观点
2）用瀑布图描述流量
3、管理公司的内部沟通
1）让信息流动起来——内部沟通方式
A、传递信息
B、会议
C、走来走去
2）有效信息的三个关键因素
A、简洁
B、全面
C、系统
3）谨言慎行
A、保密
B、注意细节，随时提防信息泄露
4、与客户合作
1）让客户站到你这边
2）如何与客户中的讨债鬼打交道
3）让客户参与工作
4）获得整个公司的支持
5）实施很重要
三、麦肯锡思考问题的方法——以事实为基础，系统化的，大胆假设，小心求证
7、建立解决方案
1）与事实为友
A、弥补直觉缺陷
B、提高可信程度
2）MECE原则
A、含义：相互独立，完全穷尽
B、3-5个一级标题
C、其他问题
3）初始假设
A、定义初始假设：在工作正式启动之前就形成问题解决方案
B、生成初始假设
a、基于事实
b、发现关键驱动因素
c、议题树
C、检验初始假设
a、是否最好
b、是否有议题
c、是否有关键因素
d、是否可行并且可以证实
8、探索分析问题的方法
1）不被表面现象迷惑：探究内在本质问题
2）利用前辈经验，不做重复劳动
A、外力分析
a、供应商
b、顾客
c、竞争对手
d、潜在替代品
B、业务流程再造
C、其他：附加值的分析，产品市场扫描
3）避免千篇一律——基于事实严格进行论证
4）不要寻找事实去支撑你的提案——保持思想的开发和灵活，假设也可能错
5）确保解决方案适合你的客户
6）有时候，让解决方案找到你
7）对于解决不了的问题，那就随遇而安吧——遇见棘手的问题
A、对问题重新定义
B、调整实施方案
C、攻克政治难关
9、二八法则与其他
1）二人法则——对数据保存，按照不同的方法分类，通过数字的研究，发现数字的不
同规律
2）不要妄想烧干大海——要有选择，理清手头需要优先解决的事情
3）找到关键驱动因素——钻研问题的核心
4）电梯法则——用30秒介绍解决方案
5）先摘好摘的果实
6）每天绘制一张图表
7）一次只做一件事情
A、你不可能事必躬亲
B、如果有一次，你设法做了一件事，就会让周围的人对你产生不切实际的期望
C、假如没能满足这些期望，很难重获信任
8）以大局为重
9）如实相告，坦诚相对
10）不接受“我没有想法”这种回答
四、麦肯锡解决问题的方法
1、拓展客户
1）功夫在诗外
a、著书立说
b、出版自己的学术期刊
c、参与业余活动
d、经常与老客户联系
2）谨慎承诺：严格规划项目——量力而行，了解你和你团队
2、组建团队
A、合理选拔团队成员
B、一场联络感情的活动，会大有裨益
C、掌握火候，保持团队的士气（法则）
a、掌握火候
b、稳步前进
c、让朋友知道手头工作的价值
d、尊重你的队友
e、人性化的了解你的队友
f、当工作遇见困难时，坚持下去
3、层级管理
A、让老板脸上有光
B、层级管理的激进管理——什么都说会有危险
4、进行研究
A、利用前辈经验，不要做重复劳动
B、专题研究的秘诀
a、从年报开始
b、寻找异常值
c、寻找最佳实践
5、展开访谈
A、准备一份访谈提纲
a、明确所问问题是什么
b、明确访谈的目的、对象
c、从一般性问题问到具体问题
d、加入一些已知道答案的问题
B、注意倾听和引导
a、保证不偏离主题
b、用一些口语
c、但不能用口语过度
d、利用沉默
C、访谈成功的秘诀
a、让被访者的上司安排会面
b、两人一组进行访谈
c、倾听，但不要引导开放提问
d、复述、复述、复述
e、善用旁敲侧击法
f、切勿问的太多
g、采用哥伦波策略，结束后说忘了问一个问题
D、尊重被访者的感受
a、减轻被访者的焦虑
b、不要利用被访者的恐惧
E、棘手的访谈
a、极限对策是利用你在公司中权力的极限 b、遇见消极派使用间接法
F、一定要写感谢信
6、头脑风暴
A、适当的事前准备
a、做基础数据文件
b、自己可以实现做头脑风暴
B、为思想留一片空白
a、没有坏点子
b、没有不值得回答的问题
c、时刻准备扼杀你的观点
d、知道适可而止
e、好记性不如烂笔头
C、头脑风暴联系
a、记事贴联系
b、翻页挂图联系
c、先下手为强
第五篇：麦肯锡方法读书笔记
麦肯锡方法读书笔记
高考、中考结束了，好久没有读书了，看到同事-涛的桌子的书籍，一口气读完《麦肯锡方法》，看到是西安交通大学图书馆藏书，他估计是借交大的藏书，2010年的第一版印刷，以前没有读过这一些列的书籍，两个半小时就读完了，总共170页，《麦肯锡方法》全书共分５个部分，第一部分是麦肯锡思考问题的方法。第二部分，麦肯锡解决问题的方法。麦肯锡推荐解决方案的方法。第四部分，麦肯锡生存之道。第五部分，麦肯锡校友的忠告。五部分是对麦肯锡咨询公司80年来最重要的工作方法的总结，提出了“没有什么比忙忙碌碌更容易，没有什么比事半功倍更难”的观点。麦肯锡方法的宗旨是尽量让大家工作更轻松，生活更美好。两个半小时读完全书，最大的感受有以下几点。
第一，做好基础工作，避免重复作业，减少错误的机会。
这一点恰恰让我联想到以前做新东方酷学酷玩项目的时候，所做项目的工作，一个项目团队，有人思维比较敏捷，有人逻辑性较强，有人善于把控大局面，也有人总有很多创新的点子，但也不能缺少了做基础工作的人。我对麦肯锡的这一理念感到非常亲切！当时我们老大-孚哥管理，把控大局特别好，向他学到不少东西。所以任何时候，还是应该坚持将基础工作作为一切工作的前提，即便暂时可能会面对一些压力，也要避免每一期工作告一段落时，却发现忙的一蹋糊涂，却很难对最终的质量有所保证。一旦基础工作做到位了，整个团队也就成熟起来，许多复杂头疼的事情有条例可寻，有相应机制可以处理和解决，那么工作也就会变的容易了，质量也自然能得到保证！他把控大局的时候一直也强调，过程好结果也差不到哪里，过程不好结果也好不到哪里，所以基础过程非常重要。
第二，正确做事，更要做正确的事。
麦肯锡通过研究和实践的事实根据告诉我们，我们在做一件事的时候既要注重过程也要注重结果，过程是为了最终结果服务的。以结果为导向，首先就要对整个目标有宏观的考虑，如果我们不先对目标有准确的定位，不先想清楚我们究竟为什么做这些事，没有计划就仓促上阵，那么即便我们以非常高效的方法去工作，到头来可能方向完全偏离，最终仍然只是换来失败的结果。另外，咨询项目周期一般都不长，因此所有的工作开展都应该以最终交付目标为依据，所以我们必须是“正确做事，更要做正确的事”。
第三，完美的结果需要高效管理时间、计划与图表！
以前做项目，前期在计划方面做的非常不好，记得连一张发票都不会粘贴，什么计划表等更不要谈，最后在老大的教导下，学会了列出时间规划图表，以前的同事邓宠，也是非常要好的朋友，她是这方面的专家，做的高效时间管理与图表管理非常棒，一直在向她学习。她一直培训大家，最后大家在计划方面的意识越来越重了，也在按着既定的计划和时间安排走，这样才能保证效率，保证项目进度在可控时间范围内，保证项目按时完成。好的时间安排与计划不仅是对工作的监督和制约，也有利于及时对前期工作进行总结，以更好地安排下阶段工作。
第四，“你必须得用事实或证据来说话”。
这是麦肯锡系列的书一直在强调的观点。作者通过自己在麦肯锡公司的工作实践中的所知以及自己的体会告诉我们，要求我们在做任何事情的时候，不能单凭个人的感观认识，不能因为自己的喜好厌恶而做主观的判断。很多时候，我们在解决问题的时候过程，往往都会被一些表面的东西所迷惑，而此时，关键都是隐藏于其中的，在关键问题得不到很好解决的过程中，这个时候，人们就喜欢用一种叫做经验和直觉的东西来进行判断。但事实上，我们是否认真的把事实做了搜集？麦肯锡告诉我们，得学会假设问题，然后找出证据来证明或证伪假设，一切都要以事实为基础，找出问题的关键所在，工作的重点所在，避免偏离主题。书中也提到，医生不会相信病人的口述的，如果真有这样的医生，可以说他是一个不及格的医生，或者应该说不知道是怎么混进医院来的。不要被任何表面的东西所迷惑，正如医生不会听信病人所说就笼统的给他开药一样。医生一般会先看病人的医疗记录从而再根据测试来做判断，同样的道理，我们得先去确定问题是不是问题，不要去重新发明轮子，尽量利用已经知道的来为我们解决问题。
第五，关于团队。成功的团队可以创造优良的业绩。
团队的组建可能更多的是项目经理的工作，当时作为团队成员，我也深深认识到选人要选合适的人的重要性。专业能力固然重要，但首先要是肯干活能干活的人，干的好与坏且不论，首先态度非常重要。领导说过，不会可以学，但前提是愿意去学，任何项目都有其特殊性与难度，每一次项目大概都是一个摸索、学习与提高的过程。另外，对于团队而言，保持士气尤为重要，当项目遇到瓶颈的时候，所有人都会很困惑、很无奈，这个时候最不能丧失的就是信心，“车到山前必有路”，但凡是问题，都有其解决的途径，所以能坚持下去就是胜利。以前酷酷团队是最棒的一个团队。当然，团队的团结也是必不可少的，对项目大家要有充分的共识，同心同力才能保证项目顺利进展。所以警示我后期做项目做管理一定要坚持，我也是有些意志不坚定，经常也想放弃，这样不管是对于自己对于团队是非常不利的，所以我们要从麦肯锡的方法中不断学习，学到自己的不足，尝试做更多的事情，让自己变得不是那么浮躁不是那么轻易说放弃的团队成员，团队领导！你的信念与大局影响整个团队士气，这本书非常好，对于做管理的适合读一读。
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