读《麦肯锡方法》后感

第一篇：读《麦肯锡方法》后感

读《麦肯锡方法》所感

纵观全书目录标题第一印象感觉是这只是一本“企业管理”的书籍。但带着学习的心情开始阅读这本书，经过了几天的阅读和学习，才恍然明白这不止是一本我第一印象的书，这本书教给了我很多深刻并且有用的理论，不管是在现实的生活中还是日常的工作中都能得到很好帮助和引导。作者用简浅的语言让我明白其中的道理。但如果不用心记下来的话，将无法把它变成己有的东西，并最终把其付诸行动。

《麦肯锡方法》全书共分5部分，是对麦肯锡公司的工作方法的总结，文中提出“以事实为基础，严格的结构化，以假设为向导”的思考问题、解决问提的观点。麦肯锡方法的宗旨是让大家工作更轻松，生活更美好。读完此书，最大的感想有以下几点。

一、思考问题方法：以事实为基础，严格的结构化，以假设为向导

解决任何一个问题的前提，我们首先得用事实或是证据说话。掌握了大量的信息，还要进行结构化的分析。然后不断地提问题，并且解决问题。不要害怕事实，事实是友善的。事实是你用以铺就解决措施之路的砖石，事实也是建立支撑这一措施的柱子的砖石。在麦肯锡公司，解决问题是从事实入手的。可是在现实生活中或工作中，往往很多人不愿意面对事实，只会一味的逃避事实，他们以为只要不去面对，那些令人讨厌的事实就会烟消云散、不翼而飞。但你错了，事实是不会被躲避而消失的，终有一天事实会水落石出。敢于面对事实，接受事实，捕捉事实，利用事实，才能在今后的工作中，生活中更好的去解决问题。

站在事实的基础上，搞清工作目标与要求，做好基础工作，可避免重复作业，减少错误的机会。任何一个团队，有人思维敏捷，有人逻辑强，有人善于掌控全局，有人工作能力强，但也缺少不了基础工作。要善于思考和解决问题，将问题细分结构化，这样一个大问题就被分解成若干个基础的小问题，每个基础问题之间或多或少会存在一些必然的联系，当你解决其中一个或某些个小问题后，那其余剩下的问题就会引刃而解。为了使问题更能很好的解决，麦肯锡公司采用“以假设为向导”。在你开始之前找出问题的解决办法，这是假设定义的开始，当然，假设仅仅是有待证明和反驳的理论，而不是答案，不管最初的假设的对或错，接下来通过证明来验证最初是假设。当事实和结构结合起来，最初的问题就能很好的被解决。一旦基础工作做到位了，整个团队也就成熟起来，许多复杂的问题将会有条理可寻，那么工作也就会变的容易了，工作效率和质量就能得到很好的保证！按照这样是死路和解决方法，那么问题不会永远是问题。

二、解决问题方法: 麦肯锡解决问题七步法：陈述问题->分解问题->排序问题->制定计划->关建分析->归纳建议->交流沟通。

在麦肯锡公司任何一个策划师面对客户的问题时，倾听永远多于表述，因为倾听才能让你更好的了解客户的需求，能更好的掌握问题的关键，在你心急地开始寻找解决方案之前，要对问题的范围有一个很好的了解，才能对后续的问题分析起到铺垫。试想，如果你连最基本的问题所在，所要表述的问题关键都不能很好的表述给客户或从他人那里得来，那你有能怎样开展后续的分析问题，解决问题。陈述问题的关键，要观点清晰，具体而不笼统，让自己或他人对问题能有准确的了解和掌握，将问题界定清楚。利用图表或逻辑树将一个复杂问题分解成若干小问题进行假设分析，使问题之间有严谨的结构化，保证问题之间的逻辑并能很好的得到解决。人能力是有限的，不可能一下子将分解的问题全部解决，既然这样就要优先排序问题，甚至剔除某些不必要的干扰问题，再逐个去分析，去解决。当然还需要制定计划，你不可能永远在停在同一个问题上，你不能一味的转牛角尖，因为这样只会停止不前。在分析问题时遵循“以假设为向导”，“以事实为基础”，的原则，逐一剖析、论证问题。当每个被分解的问题都解决后，整合所有问题再加以全局陈述论证归纳总结，使得最初的问题得以解决。按照这样的方法步骤，任何问题都不是问题。

三、最后关于团队：

任何组织或个人都需依赖于团队，因为团队是解决问题的最佳方法。一个能力在超群的人也不能解决众多复杂性的问题，即使在高标准的麦肯锡公司也是如此。更多的人就有更多的人手来收集资料，更多的脑子来琢磨问题的含义。这正如书中所提到的“你不可能将整个海洋煮沸！个人的知识和能力是有限的，依靠和利用团队成员的知识、经验和能力共同完成项目是明智的选择，不要担心功劳被别人请走”。团队的组建可能更多的是经理的工作，但作为团队的成员，我也深深认识到合适人选的重要性。专业知识能力固然重要，但首先是要肯干活的人，干的好坏且不论，但态度最重要。不会的可以去学，人都是由不会到会的，没有人天生就是会的，关键是要你愿意去学。还有，对团队而言，保持士气尤为重要，这是一项自始至终的责任。任何人都会有遇到困惑、无奈的时候，但这个时候不能失去信心，但凡问题，都有解决的方法，只要坚持就能胜利。把握团队的温度，掌握稳定的过程，让团队明白他们正在干的事并且是热衷于的事。最后，那就是内部沟通，这包括人与人之间沟通，也包括信息的沟通。人之间的沟通能使得团队充满朝气与活力，信息的沟通能让整个团队解决问题更加用心顺手。信息对于团队而的意义就像汽油对于引擎一样，如果阻碍了流动，就会停止不前。有效地进行沟通就能鼓舞团队的士气，提升团队的工作效率。

第二篇：麦肯锡读书后感

愿得好风凭借力青云信步迎朝霞

——读《麦肯锡卓越工作方法》有感

方法得当，事半功倍；方法失得，事倍功半。行事之方法，犹如“风”。方法得当乃顺“风”，凭借此风可扶摇直上青云；方法失当乃逆“风”，毫无帮助反而深陷三尺泥潭。《麦肯锡卓越工作方法》读完之后，犹如一股习习熏风，抽丝理条，为我理清行事脉络；亦犹如一股强劲东风，蓄锐储能，为我鼓足工作后劲。具体有以下几点体会：

正确看待效率与效能的关系。效率与效能虽一字之差，但把握不好，最终的结果可能南辕北辙。正如书中所讲，“效率是以正确的方式做事，而效能则是做正确的事”。虽然两者不应偏废，但也不意味着效率和效能具有同样的重要性。书中辅以翔实的案例告诉我们，做一件事的时候既要注重过程也要注重结果，而过程最终是为结果服务的。以结果为导向，我们首先就要对整个目标有宏观的考虑，如果我们不先对目标有准确的定位，不先想清楚我们究竟为什么做这些事，没有计划就仓促上阵，那么即便我们以非常高效的方法去工作，到头来可能方向完全偏离，最终仍然只是换来失败的结果。在办公室的工作中，情况也是一样。办公室的工作，程序性要求很高，正如一句话讲的：按程序办事，错的也是对的；不按程序办事，对的也是错的。如发文，虽然文件可能很急，但如果程序没有走完就发出去，也许在效率上达到要求，但带来的效果可能适得其反。-1-

这就要求我们在“正确做事”和“做正确的事”之间做出选择，要正确做事，更要做正确的事。

前期注重为工作打下扎实基础。一座大厦，即使盖的再高，装修的再富丽堂皇，如果没有扎实的地基，也会很快轰然倒塌。这就是基础工作的重要性。书中告诉我们要学会做好基础工作，避免重复作业和减少错误的机会。这一点在办公室的工作中，我有特别深刻的感受。在秘书科，我们时常会发一些征求意见稿给市四套班子的领导征求意见。以往我们没有讲究工作方法，都是临时用一张纸或者一本本子来登记发放情况，这样有时一下找不到，有时工作比较急又会忘记登记。后来吴科长做了一张征求意见情况登记表，即时即用，很大的提高了工作效率。这就是基础性工作做扎实后给我们带来的实实在在好处。

用开放性视野去审视我们的工作。在实际工作中，我们常常会犯几个错误：一是自扫门前雪，不懂从全局视角考虑问题；二是鼠目寸光，不会系统考虑问题。用书中的话来讲，就是不懂得关注大画面。所谓关注大画面，就必须从一个宏观的角度考虑问题，考虑到哪些方面会制约和影响到我们的工作进程及如何应对？如果我们仅仅只把目标放在做好自己的本职工作上，只要完成了自己的任务，对其它一概不管不问，那我们就不可能真正把事情做好，在面对更大的问题时也会变的难于招架。办公室工作也是一样的道理，很讲究团体协作性。一次会议的成功举办，需要秘书科、行政科等部门的通力合作，我们都不能局限于自己的工作圈子而自扫门前雪。

善于用图表等方式来管理自己的时间。身在秘书科，一天到晚都会觉得忙忙碌碌，工作没有系统性，甚至一天忙下来，都不能说出自己今天做了哪些事。不是记性不好，而是事情太杂、太琐碎。看过此书之后，书中告诉我们要高效管理时间，要善于用图表等形式来记录自己所做和要做的事，这是我欠缺的。而我们在做一些调研、活动方案的时候，这种时间管理的效果作用就更加突显了。一方面要有计划方面的意识，按着既定的计划和时间安排走，这样才能保证效率，保证调研、活动的进度在可控时间范围内，保证成果按时交付；另一方面好的时间安排与计划不仅是对工作的监督和制约，也有利于及时对前期工作进行总结，以更好地安排下阶段工作。

在以事实为依据的基础上善于利用已有的成果。书中一直强调一个观点：“你必须得用事实或证据来说话”。这与毛主席说的“没有调查就没有发言权”是一个道理。我们做任何工作，都不能脱离实际，我们一切的计划、规划，都应以事实为立足点，而不能单凭个人的感观认识，不能因为自己的喜好厌恶而做主观的判断。办公室的工作中，我们在解决问题的时候，往往都会被一些表面的东西所迷惑，而用我们的经验和直觉去处理事情。但此书告诉我们，要学会假设问题，然后找出证据来证明，一切都应以事实为基础，找出问题的关键及工作的重点所在，避免偏离主题。以书中案例为例，医生要有怀疑精神，不要轻易相信病人的口述，也不要被病人的表面病态所迷惑，而一般要先看病人的医疗记录从而再根据测试来做判断。同样的道理，我们得先去确定问题是不是问题，不要去重新发明轮子，尽量利用已有的成果来为我们解决问题。

讲究团队精神。独木难支，团队的力量是无穷的。就如书中所说：你不可能将整个海洋煮沸！个人的知识和能力是有限的，依靠和利用团队成员的知识、经验和能力共同完统一的目标，对于一个团队来说才是完美的。其实我们很多人都知道这个道理，但在实际工作中这个法则却很难被我们运用得淋漓尽致。原因很多，例如书中所讲，怕别人抢功就是其中之一。作为办公室的一员，我深深认识到团体合作的重要性。一个团队中，能力强与不强是其次，态度才非常重要。首先要有肯干活能干活的人。不会可以学，前提是愿意去学，每一次摸索、学习都是一个提高的过程。另外，对于团队而言，保持信心与凝聚力尤为重要。要有“无论遭受到什么样的不幸，我们都应该以大公无私的团队合作精神，承担起这项义务”自觉性。

一本书，40页不到，内容不多，但表达出来的思想内涵却很重。现实中，如果我们真真正正做到，又何愁我们的理想不能实现，又何愁“罗马不能一天建成”？

第三篇：读《麦肯锡方法》有感

读《麦肯锡方法》有感

前段时间，拿到了这本书——《麦肯锡方法》，第一印象就是一本关于领导力的书籍。作为一线的基层领导，我深深体会到领导团队作战的重要性，所以我充满着热情地开始阅读这本书。

经过了几天的阅读和学习，这本书教给了我很多深刻并且有用的理论。作者用简浅的语言让我明白其中的道理。但如果不用心记下来的话，将无法把它变成己有的东西，并最终把其付诸行动。而我遇到的第一个问题，是我该怎样浓缩这本书的精华，用我自己的语言，把关键的东西牢记在心。

解决任何一个问题的前提，它要我们首先得用事实说话。掌握了大量的信息，还要进行结构化的分析。然后不断地提问题，并且解决问题。

就像一部曲折离奇的侦探小说。你看到他死了，而且看上去就像是自杀的一样。人的眼睛会被表现所蒙骗，人的耳朵会被噪音所遮蔽。他的家属明确地要求你要查出事情的真相。像这样的推理小说，包含着严谨缜密的逻辑推理和匪夷所思的结构性。

但是分析问题的手段与解决公司存在问题的方法有一定类似的地方。你必须得用事实或者是证据说话。否则，尽管再优秀的探员稍加分析就知道凶手是谁，但他拿不出证据的话，他仍然是不能够立刻将他逮捕入狱。就好比你之前已经积累了很多公司遇到过的与之类似的问题，麦肯锡坚信问题相似但解决方法不可能相似。所以得让你用大量足够的事实说话，而不是单纯利用你的经验和直觉。但是积累了这些经验和拥有过人的直觉能够帮助你更快地接近事实，避免走太多的弯路。

搜集证据的时候，你会从现场看到很多的情况。包括你看到的有形的情况，但更重要的是隐蔽的情况。例如他的穿着，神态，用什么方式被杀害，死于哪里，被害现场周边的情况，临死前接触过的人，最可疑的犯人及其杀人动机等等。事实非常的繁多，要在其中找到破案的缺口，你必须找出里面最重要的线索进行更加深入的分析和扩展，最后就会不断地出现问题连接着答案，答案引申出另一个问题的情况。在帮助公司解决问题时，也是如此。定义最初的假设。如同你锁定谁是最可疑的杀人凶手----在你开始之前找出问题的解决办法----在你破案之前找出目标人物。

麦肯锡就这也列举了一个浅薄的比喻来说明。例如你去一个不熟悉的地方，或者说你没去过的地方，但你还是知道路线是怎样走的，所以你只要顺着你认定的方向走就可以。简单来说就是一张路线图。这就是有了一个解决的方法------就叫做最初的假设。

最初的假设需要创造-----当有了事实和内在的结构。结构你已经知道了，就是分层次把问题列出，最高的一级和下一级别。把问题分成其组成部分。---就是关键驱动因素。

好，就像是探员假设的凶手是正确的，关于他的杀人步骤就会被列成他所想的问题。例如死者的身上留有奇怪的面包屑，你获知在这个地方卖这种法国面包的店只有一间，并且它都会留下买方的姓名作为记录。那么你就可以从众多的人物中确定他和死者死前有过特别的接触。而你这时候很自然地就会想到一个问题，他和死者到底是何种关系呢？因此很明显的答案就变成了另一个问题。你接着就会询问他和死者的关系。一环扣一环，引人入胜。因此我们说侦探小说是一种极具吸引力和诱惑力的读物，它包含着紧密的逻辑和条理性。

解决公司的问题，我们也可以作这样的类比，如果你的建议方案是正确的，它又会产生怎样的问题。考虑每一个问题的可能答案，然后再向下一层次进行。这个问题你要做些分析来证明或反驳自己的假设。

简而言之，就是把它做成问题树。随着一个一个的分叉慢慢地进入到核心。但我们总是可以读到，有很多侦探都会掉进企图让事实去适应自己某种假设的黑洞，最终出现了误判的可能或者造成案件不了了之的情况。要保持一种开放而具有弹性的思维，不要让事实去适应你的解决办法。这是麦肯锡给我们的忠告。他列举到一些资深的管理家有时候会硬把它们往自己设置的框架里塞。这样得不到最好的解决方法，徒然浪费了宝贵的时间和精力。

但是相对于侦探小说，企业不同的地方是注重效率。要做到这点，必须对你的解决方案域的产品或是顾客完全了解到一定程度，因此最好能在30秒之内清晰而准确地向你的客户域或是投资者解释清楚。

这也是有名的电梯测试。这是一种很有价值的工具。麦肯锡公司还提议到但如果你有很多建议，就盯住最重要的3个也就是具有最大赢利的3个建议。其他的可以有时间再说。

另一个很大的不同点是，企业需要高度的团队合作精神。每个人都是重要的存在。这就要你必须尽你自己的力量对公司有所贡献。你停滞，别人就前进。这是一种良性竞争。在竞争的时候，你必须对自己诚实。坦白地承认错误，坦白地告诉你的上司说这个问题我不懂。尊重的态度在麦肯锡公司的职员里成为最大的职业气质，也是形成良好团队氛围的保证。它包括的意义不只是简单的有礼貌，待人热情，而是一种优秀的行为倾向和深刻的思想观念。它意味着“己所不欲，勿施与人”，意味着更关注他人，意味着更理性地接受意见和批评，意味着个性化和自由。

当然，麦肯锡要求公司的员工对于商业机密必须进行严格的保密。这就需要你严谨慎重地态度。

最后，我想《麦肯锡方法》这本书重要地讲述了以下解决问题的方法，这些方法不管应用在什么地方，对于我们解决问题都是具有重要参考价值的。

A以事实为基础

B严格的结构化

C以假设为导向

对于我来说，我自身需要学习的是设法改变自己的思维方法，我习惯于靠直觉行事，有强烈的喜恶感。做事不严谨是我的缺点，还有只是把数字当作标点来看。这些是我需要改变的缺点之一。

每个人都有其缺点，我们要做到扬长避短，才能很好地发挥自己的优势，从而帮到企业，更好地完成日常的工作，促进公司的发展。

航空货站货配科查询室

曹慧萍

2011-10-21

第四篇：读《麦肯锡方法》小结

一 麦肯锡思考问题的方法 建立解决方案：

• 以事实为基础的、系统化的、大胆假设，小心求证

• 查找事实：查询真实数据；事实可以弥补直觉的缺陷，事实可以提高可信度； • MECE原则：把大的问题不断拆分成3个子问题，就是1-3-3-3；初始假设；

• 问一问“假如改变了这个，会有什么结果？假如推进这个想法，会有什么结果，对这件事这样看如何？” 探索分析问题的方法

• 不要被表面现象迷惑：先确定你接到的问题是对的——您要求的研究问题X，但真正的影响来自问题Y；

• 利用前辈经验：业务流程再造，找到关键驱动因素；

• 避免千篇一律：信任但要验证，即便直觉反映是对的，也要花时间通过事实来验证；

• 不要寻找事实去支撑你的提案：要抵制把初始假设作为答案； • 确保解决方案适合公司：超过公司能力的方案只能白费；

• 让解决方案来找你：了解充足的事实，用创造性的思维将它们结合在一起； 二八法则与其他

• 二八法则，寻找产生80%价值的那20%； • 找到关键驱动因素：钻研问题的核心； • 电梯法则：30秒内描述你的方案，侧重谈3个最为重要的——能带来最大收益的那3个，如：“我们认为如果您对销售人员按购买者类型进行重新配置的话，3年内，装饰品的销售量将提高50%。”；

• 先摘好摘的果实：你解决容易解决的事情，提升信心与士气； • 每天绘制一张图表：让一切了然于胸； • 一次只做一件事；专注； • 以大局为重;• 如实相告：不要透支你的信任； • 不接受我没有想法这种回答；

二、麦肯锡解决问题的方法 拓展客户

• 做到功夫在诗外：麦肯锡从不推销，好的营销让客户来找你，品牌； • 谨慎承诺：严格规划项目； 组建团队

• 合理选拔团队成员； • 联络感情：团建活动；

• 掌握火候，保持团队士气：保持团队士气是一项自始至终的责任； 6 层级管理

• 让老板脸上有光 • 层级管理的激进策略 进行研究

• 利用前辈经验，不要做重复劳动

• 专题研究的秘诀：从年报开始、寻找异常值、寻找最佳经验：找到行业里做的最好的，然后模仿他们，这是医治不良表现的速效药； 展开访谈

• 有备而来：准备一份提纲，明确知道所问的问题是什么？你试图达到的目地是什么？为什么要访谈某人？检查一下自己，最想知道的3件事是什么？ • 访谈中注意倾听和引导

• 访谈成功的七个秘诀：让访谈者的上司安排访谈、2人一组进行访谈、倾听，不要引导、复述，复述，复述、善用旁敲侧击、切勿问的太多、哥伦波策略，就是临走前一问； • 尊重被访谈者的感受

• 棘手的访谈：从来没有人说生活是公平的 • 一定要写感谢信 头脑风暴

• 适当的事前准备：为你发现的关键点和关键数据做个整齐的摘要，考虑下有哪些重要的问题和怎样进行表述；

• 为思想留一片空白：没有坏点子、没有不值得回答的问题、时刻准备扼杀自己的观点、适可而止、注意笔录； • 头脑风暴练习

三、麦肯锡推介解决方案的方法 演示汇报

• 把汇报系统化：一份汇报可以反映出个人或项目组创造的全部思想。• 努力的边际收益也是递减的

• 未雨绸缪，事先沟通：不仅要提出正确的答案，还要吧这个答案推介给客户。用图表说明问题

• 简单为上：一图明一事，图表越复杂，传递信息的效果就越差。• 用瀑布图来描述流量 管理公司的内部沟通

• 让信息流动起来：要保证团队至少知道项目框架，让大家知道接下来要做什么。• 有效信息的三个关键因素：简介，全面，系统。• 谨言慎行：对外人保密数据。13 与客户合作

• 让客户团队站到你这边

• 如何与客户团队中的讨债鬼打交道 • 让客户参与工作 • 获得整个公司的支持

• 实施要严谨：说清楚需要做哪些事，什么时间做，明确和细化到傻瓜都能看懂的程度。

四、麦肯锡生存之道 找到自己的导师 15 出差：适当做计划。16 出差必备三件宝 17 好助手是你的生命线 麦肯锡式招聘：保持自己的独特个性，学会分析型的思考，就是可以把复杂议题分解为子议题。紧张工作之余如果拥有私生活

五、麦肯锡校友的忠告 最优价值的一课 关于麦肯锡的回忆：你愿意别人怎么对待你，你也要怎样对待别人。

第五篇：读《麦肯锡方法》有感1500字

读《麦肯锡方法》有感1500字

综合部郑元思

麦肯锡公司成立于1923,被认为是世界上最成功的战略咨询公司。麦肯锡在多年经营过程中所形成的一系列管理问题的理念、分析问题的方法、解决问题的模式也深刻着各个领域的人与事.《麦肯锡方法》分为五个部分，分别介绍麦肯锡思考问题的方法、解决问题的方法、推介解决方案的方法、麦肯锡生存之道以及麦肯锡校友的忠告。事实上可以把它划分为两个方面：理论与实践。在理论上，我们可以看到麦肯锡问题解决流程的三部曲、如何探索分析问题以及诸如二八法则、30秒电梯法则、关键驱动因素等其他法则。在实践上，你可以看到紧扣“解决问题”这个在职场或者更大范围的人生的关键焦点，例如如何进行头脑风暴、演示汇报、展开访谈、运用表格说明问题等。

作为一本教人“解决问题”的书，任何人都能从这本书得到各式各样衍生于自己生活的感悟，所以这是一本具有普世观感的书，其目标读者完全不会仅局限于有志从事管理咨询行业的人群，年轻管理者与学习者也一样可以在麦肯锡方法中受到启发。

书中最常出现的“客户”指的是待解决问题的组织，对麦肯锡的咨询顾问来讲就是去寻求昂贵管理咨询服务的企业，对于我们普通读者而言，我们就是自己的客户。

当我们在日常生活遇到种种棘手的问题时，我们要把自己当做寻求帮助的客户，然后去分析解决问题的基本思路与方法。这其中就有麦肯锡有很多专业的概念贯穿于问题解决的全过程，例如“项目”（Engagement），麦肯锡指的是任务或计划，同时在一个Engagement里，麦肯锡团队会寻找“关键驱动因素”（Key Drivers），以实现其“增加价值”的需求。抛开这些解决流程的新奇概念与理论，我们真正应该看到的是麦肯锡对“事实”（Truth）的热情，以及基于事实细致入微的扁平化分析。

例如，麦肯锡问题解决流程的三部曲：

第一，以事实为基础。在解决问题前收集大量的事实和数据作为建议和理论的支撑点。

第二，运用MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）原则，即“相互独立，完全穷尽”,把大的复杂的问题，拆分成小的容易解决的问题，列出问题的构成清单。要保证清单里所有的条目都是独立并且不同的（相互独立），还需检查它是否囊括了一切与问题相关的条目（完全穷尽）。在计算机理论中有一种概念叫“枚举”,即列出某些有穷序列的整型数据集合的过程，其大致的概念模型也与此相似。

第三，大胆假设小心求证。初始假设（The Initial Hypothesis）是麦肯锡解决流程的第三根支柱。其精髓在于“在工作正式启动之前就形成问题解决方案”.记录你的初始假设，在证实或证伪的过程中，寻求关键驱动因素，剖析问题，你就可以得到问题的解决流程。虽然书中给了一个套比较清晰可行的方法论但如果只局限于表面，那就真的很难体会到书中所说的结构框架到底体现在哪里，并且只能是沦为流于形式的自我安慰。

以上流程三部曲有两个值得注意的地方：

第一，如果事实证明你的初始假设时错误的，那就需要根据事实做出调整。比如，当学术思想和商业现实相撞时，后者往往是赢家。因为企业是现实的，企业明白自身的优势、劣势和局限，他们只能运用组织里现有的资源做有限的事。学术思想设计一个理想化的方案很容易，但是，要考虑客户现有的人力与资源，就必须考虑解决方案是如何影响组织里的各个利益方。所以较之于学术思想，商业思想总能更好的满足用户的需求。故而，永远不要将已经发生改变的事实捣碎硬塞进原先设计的结构框架中。

第二，当我们完全迷茫，处在不知道自己该干什么，觉得做啥都没劲儿、混吃等死的状态下时，初始假设是不可能得到的。对于这种情况麦肯锡对咨询顾问的教导是：“有时候，项目涉及的范围太大（或者太模糊），从初始假设入手行不通；还有时候你要开创新局面，你已有的经历已经不能帮助你找到解决方案了。只要你收集事实并且展开分析，解决方案就会自己来找你。”也许对个人来说也是这样，我们的经历阅历太有限，当不知所措时多读些书或是多接触些人，那么问题很可能就在无形之中就有了解决思路。

本书总体来说条理清晰，篇幅不长却很有含金量。它试图告诉我们究竟该如何形成一套自己系统的、有逻辑的思维方法，如何在解决大小问题时能向麦肯锡的咨询顾问一样思考，从而建立一套规范的、满足系统要求的、逻辑自洽并行之有效的批判性思维。