武汉项目管理PMP培训[精选五篇]

第一篇：武汉项目管理PMP培训

深圳世纪卓越-----华南PMP培训第一品牌

深圳唯一获得美国PMI协会R.E.P.资格的培训机构

华南区招生规模最大的PMP认证培训机构

美国项目管理协会

American Project Management Institute

PMP全球认证考前培训招生简章

培训对象：

1.希望了解国际规范项目管理运作的人士；准备参加PMP认证考试的人士；

2.企业各部门中高级主管及企业主；

3.项目经理、项目主管,系统管理者、系统整合工程师、系统开发工程师及项目团队成员；

4.企业人力资源部，行销企划人员、行销业务人员；

5.愿意增进职场必备技能，对项目管理有兴趣的人士。

武汉1112期PMP 培训安排：

培训时间：

10月5-7号项目管理知识体系

11月12-13（周六、周日）项目管理知识体系

11月26日（周六）模拟考试

全天培训：上午9：00-12：00下午1:00-5:00

培训地点：洪山区民族大道118号 时间广场 润丰大酒店14楼会议室

培训讲师：陈刚

授课形式：中文授课

培训费用：

1.精品培训班：4000元（6天，含知识体系+模拟考试+考前冲刺，适用于所有参加PMP考试的学员）；

2.知识体系班：3000元（4天，本课程适用于希望系统学习项目管理知识，提升工作能力，不参加考试的学员）；

3．重考保证班：4500元（考试未通过由我公司付重考费2500）

注：三人九折团报人数越多越优惠

课程优势 :

1.华南招生规模最大的专业机构，深圳唯一获得美国PMI授权的R.E.P.资格的PMP考前培训机构。

2.全国唯一专业报考流程指导电子书,涵盖PMP报考流程, 内容翻译, 考试技巧, 学员回忆考题, 案例下载地址, 考试之后的相关资料

3.全国独一无二的电子试卷, 题库丰富全面, 含盖考点;

4.金版讲师授课 课程体系不仅针对考试, 更注重实际项目管理能力的提升, 从而提升课

程实际价值;课程信息量超过同行同类课程更多, 使学员获得更实际的收益;

5.完善的客服体系, 专业客服指导报考, 在线沟通;课前课中预习复习方案设计;

6.独特的课后讨论体系;学员沙龙;学员QQ群, 为您打造学习之外的沟通平台;

7.学员通过考试之后有PDU免费积累方案设计及职业生涯发展空间推荐平台;

教材清单:

1、《PMBOK2008中文版》（PMP考试全国通用教材）

2、《PMP考前培训讲义》（世纪卓越PMP培训经典教材，全面覆盖PMP考试重难点）

3、《项目模板与案例分析》（电子版，2套，世纪卓越讲师团心血著作）

4、《PMBOK章节习题集》（近千道题，具体案例讲解PMBOK相应章节内容，便于理解应用）

5、《PMP全真模拟题》（电子版及纸质版，共6套，根据最新考试内容修订）

课程服务：

* 组建本期PMP学员QQ群作为交流讨论的平台；

* 课后将适时联系学员，了解学员复习进度并督促；

* 课后学员以区域分组适时由组长组织以聚会方式讨论学习，交流经验，相互促进，增进友谊；

* 专业咨询电话为您免费解答每一个培训和报考问题；

* 短信、邮件、电话等提醒上课，附有地图和移动问路电话；

* 每期课后有学员反馈表填写调查课程满意度；

报名方式：

方式一：远程报名：填写学员报名表，在转账之后由我司为您快递教材

方式二：免费上门办理：向我司预约，派开具公司证明的工作人员带POS机上门为您办理培训报名相关手续

方式三：学员自己上门报名：武汉光谷魅力之城四区A3栋1101（9月将正式迁到光谷时代广场1224室办公）

联系方式：

武汉：027-86699469柯小姐***明小姐***朱先生***

QQ咨询:***483906613

武汉PMP认证培训咨询QQ群:13633066

3深圳：0755-***0 86613200 86613300 张先生马小姐曾小姐

网址：

附项目管理专家陈刚简介

计算机工程专业学士、计算机应用专业硕士，PMP

全国计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试用书编委会成员,北京航空航天大学软件学院客座讲师、南京大学商学院客座讲师、哈工大项目管理客座讲师；华中科技大学客座讲师；

工作经验：

10余年的IT行业项目经验，4年大型企业职能管理经验和7年多的咨询培训经验，先后在中小型IT企业、大型制造业企业(联想集团6年)、咨询服务机构担任过技术研究和技术管理人员，高级项目经理。拥有丰富的项目管理经验，先进的企业管理思想理念。对IT、服务、制造等多个行业的业务运营非常熟悉

其他方面的成就：

1.作为项目管理专业人员，除了承担项目管理研修班课程的教学工作，以及企业项目管理

培训外，一直潜心研究企业管理、项目管理技术以及项目管理的发展、项目管理与企业战略的实现等。

2.企业治理咨询：为成长型企业策划实施业务评估、战略规划，季度述职听证

3.企业项目型管理体系能力提升咨询：组织重定义、流程优化、人员能力提升

4.参加了信息产业部-项目管理师[高级职称] 教程及辅导材料的编写工作；

SBN7-302-10519-7；

5.2003-2008年间，在信息产业部在全国范围内开展的，系统集成行业项目经理/高级项目

经理资格认证培训中，完成了约150期的培训/教学任务，学员已超过10000人。及国内众多城市的PMP考前培训，通过率整体保持高水平.加上企业内训等各类培训场次已经超过470场,部份服务过的企业、事业、院校：

联想集团公司、中软总公司、武汉东湖开发区管委会、北京中海纪元、中国联通、复旦金仕达、宝山钢铁、宝信软件、中国电信广东研究院、中国网通研究院、大唐系统集成、江苏邮电规划设计院、水利部-中水科技、上海电气-交大泰阳、江苏电力规划设计院、福建国通信息科技、用友软件、蒙牛集团、银雁金融配套、海信网络科技、安踏体育、新粤物流、神州数码、北航大用、科泰康、富士康(深圳)、东方电子(烟台)、赛迪传媒、工商银行工发中心(珠海)深圳招商证券，赛迪集团、华中科技大学等

附录：深圳世纪卓越PMP项目管理考前培训课程大纲

PMP认证课程体系以PMBOK2008版为指定教材，内容以项目管理的标准流程：启动、计划、执行、监控、收尾为主线，贯穿九大知识领域：项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理，具体知识框架如下：

一、国际通行的项目管理流程与实践

1，项目、项目管理、项目生命周期、项目环境；

2，项目干系人、项目组织、项目管理办公室；

3，项目经理职业素质要求，国际项目管理与国内项目管理比较；

4，项目管理成熟度模型等概念；

5，项目管理的主要过程和知识域及相关知识；

6，项目管理的核心要点；项目管理全过程详解；

7，PMP考试及技巧介绍等。

二、项目整体管理与范围管理

1，项目综合管理的概念与流程；

<, DIV>2，项目选择的各种方法，项目章程、范围说明书的编写、客户需求管理；3，如何控制项目变更，项目范围定义、工作分解结构的使用、WBS示例；

4，变更控制系统的设立，范围管理方法与流程；课堂练习等。

5，项目与文化习俗、法律法规、职业道德、生态环境、干系人、客户、供应商、团队；6，项目全过过程管理、项目综合管理；

7，项目配置管理、项目基准与变更管理流程；

8，项目计划管理的思路、项目内部42个过程汇总。

三、项目进度管理与成本管理

1，项目时间管理与成本管理的管理流程；

2，定义活动清单，活动间关系；制定项目网络图，确定资源需求

3，制定项目进度计划，优先图法（PDM）与箭线图法(ADM), 计划评审技术(PERT)；4，关键路径法，浮动时间与自由浮动时间，资源平衡；

5，进度管理的要领与进度控制的方法；压缩工期与赶工的主要方法；

6，成本估算与成本预算，成本控制与挣值管理，完工规则

7，项目绩效测量与实现价值分析技术（EVM）；

8，如何利用实现值作绩效判断与完工预测；

四、项目质量管理、人力资源管理与沟通管理

1，8大质量管理原则及各流派质量学说；质量理念；质量保证与质量控制；

2，项目质量管理的过程，质量计划与质量成本，质量管理工具（因果图、控制图等）；3，项目人力资源管理；制定人力资源计划的方法，岗位说明书；组织分解结构；4，资源分解结构；职责分配矩阵；各类图表等；组织结构对项目的影响；

5，项目团队建设及其工具；谈判与招聘等；团队管理工具；激励理论；权力类型；6，领导风格，冲突管理及冲突解决策略与方法，团队角色；

7，沟通模型与沟通技巧；有效倾听；

8，项目干系人管理，会议管理，项目经理的职业道德，课堂练习等

五、项目风险管理与采购管理

1，风险定义，风险特点，项目风险管理流程，风险管理的分级分类；

2，风险管理计划，风险识别技术，风险登记册；

3，风险定性分析，概率与影响矩阵，风险定量分析，风险分析技术与工具；

4，风险应对措施，风险效用函数，应急应对策略，风险监控，权变措施；

5，项目采购管理的六步流程，合同的要素，采购计划，自制/采购分析；

6，合同类型与风险，固定价格合同，成本加成本百分比合同，成本加固定费合同，成本加奖励合同，固定价格加奖励合同，时间与材料合同

7，询价，发包计划，卖方应答，选择卖方的工具与技术，合同谈判的步骤与策略；

8，合同的定约合同管理，合同变更控制系统，合同收尾，采购审计，课堂测试等

六、职业道德：

1，基本规则

2，正直与诚实原则；

3，合作与依赖原则；

4，尊重与理解原则；

5，学习与发展原则；

6，社会与公众利益原则；道德层次

7，利益冲突处理；

8，海外腐败处理；

9，PMP职责与行为规范；

10，PMI道德规范；

七、补充的相关会计知识；

八、考试技巧与黄金法则； 思维习惯与工作习惯；关键理念与考试内容；

九、PMP 考前冲刺

考试技巧、PMP 全真试题模考与讲解

十、PMP 考前冲刺：PMP 全真试题模考与讨论

PMP考试 介绍

PMP申请需参加PMI组织和出题的PMP考试，并且合格.PMP考试采用单项选择题形式，英汉对照，共计200题，其中25题只做测试用，不计成绩。在剩余的175题中，必须答对106道才能通过。PMP考试目前在国内一年开展五次.均为笔试，2个月出成绩；香港有机考（英文考试），当时出成绩。

整个学习认证流程：

1.培训报名由PMI授权的REP资格培训机构出具35小时项目管理培训 证书

2.考试报名

A．在PMI网站提交英文审查资料；

B．5-7个工作日内收到PMI合格确认信后，登录国家外专局网站进行中文在线注册考试；

C．提交报考书面资料和考试费用

3.参加培训见我司培训安排（开课前请通读教材一到两遍）

4.参加考试PMP考试目前在国内一年开展4次，均为笔试

5.公布成绩在考试后4周，PMI以邮件通知

6.领取证书成绩公布后8周领取证书

第二篇：武汉12月pmp项目管理师招生简章

深圳世纪卓越-----华南最大的项目管理培训机构

深圳世纪卓越-----美国项目管理协会R.E.P.培训机构

深圳世纪卓越-----国家外专局授权PMP认证培训机构

美国项目管理协会

American Project Management Institute

PMP全球认证考前培训招生简章

培训对象：

1.希望了解国际规范项目管理运作的人士；准备参加PMP认证考试的人士；

2.企业各部门中高级主管及企业主；

3.项目经理、项目主管,系统管理者、系统整合工程师、系统开发工程师及项目团队成员；

4.企业人力资源部，行销企划人员、行销业务人员；

5.愿意增进职场必备技能，对项目管理有兴趣的人士。

武汉1212期PMP培训时间

2012年10月13-14号（周六、周日）项目管理知识体系

2012年11月3-4号（周六、周日）项目管理知识体系

2012年11月17-18（周六、周日）考前冲刺

培训讲师：杨庆跃

培训费用：

1.考前培训班：4000元（加考试费3300元,套餐共7000元,适用于所有参加PMP考试的学员）2,重考保证班：4500元（加考试费3300元,套餐共7500元,考试未通过由我公司支付重考费一次）

3.远程+面授班:3500元(网站培训视频自主随时远程学习+2天考前面授)

4.考前冲刺班:1280元(已参加过项目管理内训或考前培训，只需参加考前冲刺,不出培训证书)

5.不过退费班：5000元（无优惠价,考不过退费）

6.网络远程班:1580元(网站培训视频自主随时远程学

咨询：027-87888810***朱晓丽

武汉PMP认证培训咨询QQ群: 187662478

网址：

课程优势 :

1.华南招生规模最大的专业机构，美国PMI授权的R.E.P.资格的PMP考前培训机构。

2.全国唯一专业报考流程指导电子书,涵盖PMP报考流程, 内容翻译, 考试技巧, 学员回忆考题， 考试之后的相关资料

3.全国独一无二的电子试卷, 题库丰富全面, 含盖考点;

4.课程体系不仅针对考试, 更注重实际项目管理能力的提升, 从而提升课程实际价值;

5.完善的客服体系, 专业客服指导报考, 在线沟通;

6.独特的课后讨论体系;学员沙龙;学员QQ群, 为您打造学习之外的沟通平台;

7.学员通过考试之后有PDU免费积累方案设计及职业生涯发展空间推荐平台;

教材清单:

1、《PMBOK2008中文版》（PMP考试全国通用教材）

2、《PMP考前培训讲义》（世纪卓越PMP培训经典教材，全面覆盖PMP考试重难点）

3、《项目模板与案例分析》（电子版）

4、《PMBOK章节习题集》（近千道题，具体案例讲解PMBOK相应章节内容，便于理解应用）

5、《PMP全真模拟题》（电子版及纸质版，共6套，根据最新考试内容修订）

6、《PMP电子试卷》

7、《PMP考点知识汇总》

8、《PMP考试技巧》

课程服务：

* 组建本期PMP学员QQ群作为交流讨论的平台；

* 课后将适时联系学员，了解学员复习进度并督促；

* 课后学员以区域分组适时由组长组织以聚会方式讨论学习，交流经验，相互促进，增进友谊；* 专业咨询电话为您免费解答每一个培训和报考问题；

* 短信、邮件、电话等提醒上课，附有地图和问路电话；

* 每期课后有学员反馈表填写调查课程满意度；

报名方式：

方式一：远程报名：填写学员报名表，在转账之后由我司为您快递教材

方式二：免费上门办理：向我司预约，派开具公司证明的工作人员带POS机上门为您办理培训报名相关手续

方式三：学员自己上门报名：光谷时代广场B座1224室

附项目管理专家杨庆跃讲师简介

项目管理及商务智能(BI)领域培训专家

北京数字娱乐产业基地高级咨询顾问

北京大学软件学院特聘讲师

美国项目管理协会（PMI）认证PMP、国家信息系统项目管理师、国家信息分析师（教师资格）、国家信息系统监理师、系统分析师、ITIL V3认证

【学习工作背景】本科、硕士毕业于北京大学，任北京数字娱乐产业基地高级咨询顾问，带领团队成员完成游戏运营平台业务及技术可行性调研，为平台设计及拓展创造充分条件。任中国移动经营分析系统业务分析顾问，负责移动通信业务发展方向分析并调研商务智能在电信业务领域的应用。任中国国信信息总公司国家发改委项目经理，负责多个大中型项目的团队建设及客户管理。任神州数码高级咨询顾问、教育学院PMP及商务智能两条产品线经理。加盟德国GPSion科技公司任中国区总经理，负责新产品研发及人员招募。从技术到管理、从一线人员到决策层，在多年的项目管理和团队管理实践中经历了不同职业生涯的切身感触，以及所受的全面、系统化的教育，加之在咨询行业将实战与理论相结合的机遇，使杨老师成为在企业信息分析、业务决策、项目管理、通用管理方面实战型的专业咨询顾问。杨老师涉及领域包括：大型网络平台项目的设计运营；面向大众的新技术产品研发；以咨询为主的业务架构及流程梳理、人力资源能力梳理。在实际的工作中，杨老师积累了大量的管理经验及实用技巧，近年来，他专注于重点客户的咨询及培训事业上，其培训内容深入浅出，结合其多年的经验与案例，受到学员广泛认可。

【研究课题】《PMP项目管理知识体系》、《IT项目管理》、《有效沟通技巧》、《时间管理》、《创新思维与六顶思考帽》。此外，杨老师一直热衷于自己的专业研究，在信息分析和商务智能领域不断探索，关注于信息分析利用在管理决策中的应用，他开发的《业务与市场信息收集技巧》、《信息分析方法、工具与技巧》、《商务智能及行业应用》等课程在通信行业、金融行业以及政府部门大客户中成为经典课程。杨老师带领团队建起了业界最全面、最权威的PMP模拟考试系统――考试无忧（），目前已涵盖PMP所有知识点，包括6000道PMP真题及模拟试题，配有解析，并且不断更新，学员可免费使用。另外，由杨老师首创的PMP导图已经启动，它以PMBOK为蓝本，汇集PMP专业人士的经验与智慧，将PMP考试涉及的所有过程、工具技术、成果、补充知识点以及典型考题整理成完整的体系，为参加PMP认证考试的学员提供全方位指导

附录：深圳世纪卓越PMP项目管理考前培训课程大纲

PMP认证课程体系以PMBOK2008版为指定教材，内容以项目管理的标准流程：启动、计划、执行、监控、收尾为主线，贯穿九大知识领域：项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理，具体知识框架如下：

一、国际通行的项目管理流程与实践

1，项目、项目管理、项目生命周期、项目环境；

2，项目干系人、项目组织、项目管理办公室；

3，项目经理职业素质要求，国际项目管理与国内项目管理比较；

4，项目管理成熟度模型等概念；

5，项目管理的主要过程和知识域及相关知识；

6，项目管理的核心要点；项目管理全过程详解；

7，PMP考试及技巧介绍等。

二、项目整体管理与范围管理

1，项目综合管理的概念与流程；

<, DIV>2，项目选择的各种方法，项目章程、范围说明书的编写、客户需求管理；

3，如何控制项目变更，项目范围定义、工作分解结构的使用、WBS示例；

4，变更控制系统的设立，范围管理方法与流程；课堂练习等。

5，项目与文化习俗、法律法规、职业道德、生态环境、干系人、客户、供应商、团队；

6，项目全过过程管理、项目综合管理；

7，项目配置管理、项目基准与变更管理流程；

8，项目计划管理的思路、项目内部42个过程汇总。

三、项目进度管理与成本管理

1，项目时间管理与成本管理的管理流程；

2，定义活动清单，活动间关系；制定项目网络图，确定资源需求

3，制定项目进度计划，优先图法（PDM）与箭线图法(ADM), 计划评审技术(PERT)；

4，关键路径法，浮动时间与自由浮动时间，资源平衡；

5，进度管理的要领与进度控制的方法；压缩工期与赶工的主要方法；

6，成本估算与成本预算，成本控制与挣值管理，完工规则

7，项目绩效测量与实现价值分析技术（EVM）；

8，如何利用实现值作绩效判断与完工预测；

四、项目质量管理、人力资源管理与沟通管理

1，8大质量管理原则及各流派质量学说；质量理念；质量保证与质量控制；

2，项目质量管理的过程，质量计划与质量成本，质量管理工具（因果图、控制图等）；

3，项目人力资源管理；制定人力资源计划的方法，岗位说明书；组织分解结构；

4，资源分解结构；职责分配矩阵；各类图表等；组织结构对项目的影响；

5，项目团队建设及其工具；谈判与招聘等；团队管理工具；激励理论；权力类型；

6，领导风格，冲突管理及冲突解决策略与方法，团队角色；

7，沟通模型与沟通技巧；有效倾听；

8，项目干系人管理，会议管理，项目经理的职业道德，课堂练习等

五、项目风险管理与采购管理

1，风险定义，风险特点，项目风险管理流程，风险管理的分级分类；

2，风险管理计划，风险识别技术，风险登记册；

3，风险定性分析，概率与影响矩阵，风险定量分析，风险分析技术与工具；

4，风险应对措施，风险效用函数，应急应对策略，风险监控，权变措施；

5，项目采购管理的六步流程，合同的要素，采购计划，自制/采购分析；

6，合同类型与风险，固定价格合同，成本加成本百分比合同，成本加固定费合同，成本加奖励合同，固定价格加奖励合同，时间与材料合同

7，询价，发包计划，卖方应答，选择卖方的工具与技术，合同谈判的步骤与策略；

8，合同的定约合同管理，合同变更控制系统，合同收尾，采购审计，课堂测试等

七、补充的相关会计知识；

八、考试技巧与黄金法则； 思维习惯与工作习惯；关键理念与考试内容；

九、PMP 考前冲刺

考试技巧、PMP 全真试题模考与讲解分组讨论

PMP考试 介绍

PMP申请需参加PMI组织和出题的PMP考试，并且合格.PMP考试采用单项选择题形式，英汉对照，共计200题，其中25题只做测试用，不计成绩。在剩余的175题中，必须答对106道才能通过。PMP考试目前在国内一年开展4次.均为笔试，2个月出成绩；香港有机考（英文考试），当时出成绩。

整个学习认证流程：

1.培训报名由PMI授权的REP资格培训机构出具35小时项目管理培训 证书

2.考试报名

A．在PMI网站提交英文审查资料；

B．5-7个工作日内收到PMI合格确认信后，登录国家外专局网站进行中文在线注册考试；

C．提交报考书面资料和考试费用

3.参加培训见我司培训安排（开课前请通读教材一到两遍）

4.参加考试PMP考试目前在国内一年开展4次，均为笔试

5.公布成绩在考试后4周，PMI以邮件通知

6.领取证书成绩公布后8周领取证书

第三篇：浅谈敏捷项目管理和PMP

浅谈敏捷项目管理和PMP

敏捷项目管理方法一般适用于中小型研发项目，追求项目管理态度，方式上的“敏捷”，推崇“以构架为中心、用例驱动、迭代开发”，从而达到快速交付的目的。PMBOK的理念是项目应该具备完备的可持续改进的项目计划，并时时强调项目管理计划的更新持续于项目整个生命期。项目管理者联盟

敏捷项目管理声称要摆脱繁冗的流程制度文档，但是对于关键的项目文档，比如需求规格说明书等，也是要求必须具备的。所以，敏捷项目管理在项目流程制度上的管理可以看作是对一套完善的项目管理流程制度的裁剪，只不过这个裁剪的尺度较大，从而也对敏捷项目团队成员的适应性，自主性提出了较高的要求。项目管理者联盟

具体的敏捷方法(以SCRUM为例)在每个迭代周期中都存在立会制度，燃尽图、看板监控，计划发布等，这些和PMBOK中对项目生命期的五个过程组启动，规划，执行，监控和收尾的定义没有冲突矛盾。实际上，敏捷项目管理的这些措施可以看作是PMBOK项目生命期五个过程组执行的微缩版，区别在于，敏捷项目管理的迭代周期时间很短，在其执行过程中，裁剪了许多规范正式的项目管理流程制度。项目管理者联盟

敏捷项目管理方法在IT研发领域取得了一定的成效，但是这种项目管理方法对项目团队的整体素质提出了较高的要求。同时，对项目管理者的团队建设水平也提出了较高的要求。敏捷项目管理追求的“敏捷”，虽然貌似在项目管理流程制度等项目管理建设金字塔的底层“硬件”部分要求不高，但是对项目管理软技巧这些例如团队建设，沟通协调，领导力，激励等项目管理建设金字塔的高层“软件”部分，提出了更高的要求。项目管理者联盟

个人认为，一个项目管理者如果具备卓越的项目管理能力，那么他首先应该精通项目管理建设金字塔的底层建设，只有系统掌握了项目管理体系理论，结合工作经验，项目管理者才能逐渐凝练出自己对于软技巧的总结，从而进行更符合实际情况的应用，才能做到有的放矢。没有系统知识体系的积累奠基，所谓的软技巧就如无本之木，无源之水。因此，作为敏捷项目的项目管理者，学习掌握专业的项目管理知识体系也是十分必要的。

第四篇：项目管理术语总结(PMP培训笔记)

1.项目管理简介

(1)项目管理定义

项目管理定义 : 将 知识, 技能, 工具 与 技术 应用与项目活动, 以满足项目的要求;

(2)现代项目管理

现代项目管理与传统项目管理区别 :

--传统项目管理(风险): 只关心 项目计划 和 项目实施, 很少考虑 风险;--现代项目管理(风险, 内涵): 现代项目管理则强调对项目目标的 主动控制, 对项目实现过程中遭遇的 风险和干扰因素防防患与未然, 以避免和减少损失, 现代项目管理的内涵已经扩展到了 项目前期 和 项目后期;

现代项目管理特点 : 全球化, 多元化, 专业化;

(3)项目管理的特点

项目管理特点 : 目标管理, 系统工程, 创新与应变, 协作与共享;

(4)按项目方式管理

项目方式管理简介 :

--管理方式 : 把日常运作的 许多方面 视为项目, 并运用项目管理技术进行管理;--优点 : 组织灵活, 分散的管理责任, 以目标为导向的解决问题过程;--示例 : 研发过程中, 分为 设计 和 编码工作, 将 设计 和 编码 分开管理;

2.项目管理知识体系

(1)项目管理知识领域

项目管理知识领域简介 :

--项目管理独有知识 : 关键路线法, 工作分解结构, 项目声明周期;

--一般管理学知识 : 系统科学, 行为科学, 组织学, 金融与会计, 市场营销, 战略规划, 沟通, 激励, 领导, 谈判;

--应用领域知识 : 软件开发, 医药, 能源, 交通, 军事, 航空, 环保, 金融等;

(2)PMI 与 PMP

PMI 简介 : 全称 Project Management Institute, 美国项目管理协会;

项目管理知识体系指南(A Guide of Project Management Body OF Knowledge, PMBOK): 由 PMI 开发, 是 IOS10006 的前身;

(3)PMBOK 概览

项目整合管理 :

--启动 : 制定项目章程(4.1);--规划 : 制定项目管理计划(4.2);--执行 : 指导与管理项目工作(4.3);

--监控 : 监控项目工作(4.4), 实施整体变更控制(4.5);--收尾 : 结束项目或阶段(4.6);

项目范围管理 : 该管理在 启动, 执行, 收尾阶段没有执行的过程;

--规划 : 规划范围管理(5.1), 收集需求(5.2), 定义范围(5.3), 创建 WBS(5.4);

--监控 : 确认范围(5.5), 控制范围(5.6);

项目时间管理 : 该管理在 启动 执行 收尾阶段没有执行的过程;

--规划 : 规划进度管理(6.1), 定义活动(6.2), 排列活动顺序(6.3), 估算活动资源(6.4), 估算活动持续时间(6.5), 制定进度计划(6.6);--监控 : 监控进度(6.7);

项目成本管理 : 该管理 在 启动, 执行, 收尾阶段没有执行过程;--规划 : 规划成本管理(7.1), 估算成本(7.2), 制定预算(7.3);--监控 : 监控成本(7.4);

项目质量管理 : 该管理在 启动 和 收尾阶段没有可执行的过程;--规划 : 规划质量管理(8.1);--执行 : 实施质量保证(8.2);--监控 : 控制质量(8.3);

项目人力资源管理 : 该管理在 启动, 收尾 和 监控 阶段没有可执行的过程;--规划 : 规划人力资源管理(9.1);

--执行 : 组件项目团队(9.2), 建设项目团队(9.3), 管理项目团队(9.4);

项目沟通管理 : 该管理 在 启动 和 收尾阶段没有可执行的过程, 启动 和 收尾阶段就不需要特别关注沟通了;

--规划 : 规划沟通管理(10.1);--执行 : 管理沟通(10.2);--监控 : 控制沟通(10.3);

项目风险管理 : 风险管理 只在 规划 和 监控阶段才有;

--规划 : 规划风险管理(11.1), 识别风险(11.2), 实施定性风险分析(11.3), 实施定量风险分析(11.4), 规划风险应对(11.5);--监控 : 控制风险(11.6);

项目采购管理 : 启动阶段不需要特别关注采购;--规划 : 规划采购管理(12.1);--执行 : 实施采购(12.2);--监控 : 控制采购(12.3);--收尾 : 结束采购(12.4);

项目干系人管理 :

--启动 : 识别干系人(13.1);--规划 : 识别干系人管理(13.2);--执行 : 管理干系人参与(13.3);--监控 : 控制干系人参与(13.4);

(4)过程

过程简介 :

--过程概念 : 旨在创造最终结果的 系统化的系列活动, 以便对 一个或多个或多个输入 进行加工, 生成 一个或多个输出;--区分 : 项目管理过程 和 产品导向过程;

--特征(ITTO): 输入(Input), 工具(Tool), 技术(Technology), 输出(Output);

(5)十大知识领域

十大知识领域 :--项目整合管理;--项目范围管理;--项目时间管理;--项目成本管理;--项目质量管理;--人力资源管理;--项目沟通管理;--项目风险管理;--项目采购管理;--干系人管理;

串联 : 先进行 项目整合管理, 之后考虑 三重制约因素 范围 时间 成本, 制约因素保证 质量, 对人的管理 人力资源管理 和 沟通管理, 项目执行时进行 风险管理 和 采购管理, 最后 项目干系人管理;

(6)五大过程组

启动, 规划, 执行, 监控, 收尾;

逻辑关系 :

--顺序关系 : 启动-> 规划-> 执行, 监控-> 收尾;--监控关系 : 规划 <=> 监控, 执行 <=> 监控;

--注意 : 收尾必须由监控进行, 不能由 执行 进行, 否则项目会被执行 架空, 而无法保证产品质量;

3.项目及其特点

(1)项目与运营对比

项目与运营的相同点 :

--战略相关 : 与组织战略相关;--执行者 : 由人来做;--制约 : 受制约因素的限制;--过程组 : 需要计划, 执行, 监控;

项目与运营不同点 :

--关注重点 : 运营 关注 维持, 项目关注 改变;

--任务特征 : 运营 持续 进行重复性 的工作, 项目 执行 独特的和相对独立 的工作;

--操作规范 : 运营 现有系统和工作程序, 项目 一次性资源配备 团队激励 和 创新指导;

--驱动力 : 运营 效率 和 效果, 项目 最终可交付的成果(最终产品);--评价标准 : 运营 根据 收入临时性

项目临时性解析 :

--起点终点 : 每个项目都有明确的 起点 和 终点, 即项目的生命周期;--发起原因 : 机遇或市场机会;--项目团队 : 项目团队的临时性;

--注意 : 项目的 持续时间不一定短, 可能项目持续数年或十几年, 项目 成果可能会持续很长时间, 不会是临时的, 可能会持续数百年;

(4)项目的特点(二)渐进明细

渐进明细解析 :

--逐步完善 : 产品特征的 逐步完善应 与 正确的项目范围定义 相协调, 特别是在项目据合同实施的情况;

--规划类型 : 滚动波浪式规划;

(6)项目制约因素

进度, 预算, 质量, 资源, 范围, 风险;

(7)制约因素 与 约束条件

制约因素 : 对 项目, 项目集, 项目组织 或 过程 有 影响 的 限制性因素;--特点 : 任何一个变化, 都 影响其它因素;--渐进明细 : 波浪式规划;--积极沟通;

(8)项目集 与 项目组合

项目集 : 一组 相互关联且被协调管理 的 子项目, 子项目集 和 项目集活动, 以便获得分别管理所无法获得的利益;

项目组合 : 为了 实现战略目标而组合在一起 管理的 项目, 项目集, 子项目组合 和 运营工作;

(9)项目, 项目集 与 项目组合 关系

项目组合-> 项目集-> 项目 关系 : 选择正确的事;--战略与优先级;--渐进明细;--处理请求的变更;

--其它项目组合 项目集 或 项目的变更所带来的影响;

项目-> 项目集-> 项目组合 关系 : 正确的做事;--绩效报告;

--对其它项目组合, 项目集, 项目 有影响的变更请求;

4.项目声明周期

(1)项目生命周期

项目生命周期简介 :

--定义 : 项目 从启动到收尾 所经历的一系列阶段;--提供框架 : 为管理项目提供最基本框架;--方法论记录 : 通常记录在项目管理方法论中;

--确定调整 : 可根据组织, 行业 或 技术特征 确定 和 调整;

(2)项目阶段

项目阶段 :

--定义 : 一组 具有逻辑关系 的 项目活动的集合, 通常以 一个或多个可交付成果 的完成为结束;

--时间限制 : 开始点, 结束 | 控制点;

--公共特征 : 各阶段不同, 需要独特的控制 或 独特的过程, 阶段结束以工作产品的转移 或 移交为标志;(3)项目阶段划分

项目阶段划分 :

--定义 : 将项目划分成 合乎逻辑的子集, 有助于项目的 管理, 规划 和 控制;--财务 : 财务资源可用性;--职能 : 职能目标 或 分项目标;--交付物 : 中间结果 或 可交付结果;--标识 : 特定里程碑;

(4)阶段间的两种关系

顺序关系 : 需求分析-> 软件设计-> 编码与测试;

交叠关系(快速跟进): 设计-> 建造-> 交付;

(5)项目生命周期特征

成本积累曲线 : 开始阶段投资少, 执行阶段投资多, 结束阶段投资减少, 投资 与 时间 曲线是抛物先形, 成本积累-时间曲线是 S 型;

项目声明周期特征 : 成功完成项目的概率 和 变更纠错成本 依赖与 风险和不确定性 项目干系人的影响 改变项目产品最终特性的能力;

(6)预测型生命周期

预测型生命周期(完全计划驱动型生命周期): 项目声明周期的一种, 在项目生命周期的 早期, 确定 项目范围 及 交付此范围所需的时间 和 成本;--工作不同 : 各个阶段的工作通常有 本质区别;--团队不同 : 团队 组成和所需技能 因阶段而异;--范围变更 : 需要仔细管理范围变更;

(7)迭代型生命周期(增量型生命周期)

迭代型(增量型)生命周期 :

--定义 : 在项目生命周期 早期, 基本确定范围, 但是要随项目团队 对产品理解程度的逐步提高, 例行 修改 时间估算 和 成本估算;

--迭代方法 : 迭代方法是通过一系列 重复循环来开发产品, 而增量方法是 逐渐地增加产品功能;

(8)适应型生命周期

适应型生命周期(变更驱动 | 敏捷方法):

--特点 : 该生命周期 方便变更, 获取 干系人持续的高度参与;--与 迭代型生命周期比较 : 适应型生命周期 包含 迭代型生命周期 概念, 不同之处是 适应型生命周期迭代很快, 大概 2 ~ 4 周迭代一次, 所需的时间 和 资源 是固定的;

(9)迭代(增量)型生命周期 与 适应型生命周期

迭代型 : 制定 高层框架计划 指导整体实施, 一次 针对一个迭代周期 制定详细的范围描述;

适应型 :

--确定范围 : 将项目的整体范围 分解 为一系列 拟现实的需求 和 拟执行的工作, 由团队确定哪些 最优先项 在下一次迭代中交付;

--客户审查 : 每次迭代结束时 应该准备好产品供客户审查, 客户只确认 没有未完成, 不完整 或 不可用的功能, 而非接受交付;

(10)生命周期选择标准

预测型 :

--了解产品 : 充分了解交付的产品;--实践丰富 : 有厚实的行业实践基础;

--利于干系人 : 整批一次性交付产品 有利于 干系人;

迭代|增量型 :

--范围变化 : 需管理不断变化的目标 和 范围;--降低复杂 : 需要降低目标复杂性;

--利于干系人 : 部分交付有利于干系人, 而且不会影响最终 或 整批可交付成果的交付;

适应型 :

--快速变化 : 需要应对快速变化的环境;--范围不定 : 难以事先确定需求 和 范围;

--利于干系人 : 能以有利于干系人的方式定义较小的增量改进;

(11)产品的生命周期

产品生命周期简介 :

--产品生命周期定义 : 产品生命周期 开始于 经营计划, 经过 构思, 到 产品, 到达 日常经营 和 产品 退出市场;--生命周期注意点 : 这里的产品生命周期指的是产品的 市场生命, 经济生命, 而不是 使用生命, 物质生命;

--产品生命周期成本 : 研发 10%, 获取 30%, 运营管理 60%;

4.项目干系人与项目治理

(1)项目干系人

项目干系人定义 : 能 影响 项目决策, 活动 或 结果 的 个人, 群体 或 组织, 以及会 受 或 自认为 会受 项目解决, 活动 或 结果的个人, 群体 或 组织;

(2)项目经理(PM)

项目经理定义 : 由执行组织委派, 领导团队实现项目目标的个人;

项目经理, 职能经理, 运营经理 关注重点区别 :--项目经理 : 满足 任务需求, 团队需求 和 个人需求;

--职能经理 : 专注 管理 和 监督 某个 职能领域 或 业务单元;--运营经理 : 保证该 业务运营的高效性;

(3)项目经理的职责与能力

项目经理职责 :

--管理干系人 : 管理干系人期望,平衡干系人利益;

--团队管理 : 确保项目团队以专业 和 合作的方式与干系人打交道;--范围管理 : 确定切实可行的项目边界, 在批准的基准内完成项目;

项目经理的能力 :

--能力需求 : 知识能力, 实践能力, 个人能力;--行为有效 : 决定项目经理行为的有效性;--平衡 :平衡道德因素, 人际技能 和 概念技能;

(4)项目团队

项目团队简介 :

--定义 : 支持项目经理 执行项目工作, 以实现项目目标的一组人员;--领导者 : 项目经理作为 团队领导者 的角色固定不变;--项目经理组成方式 : 兼职, 全职;

--团队角色 : 项目管理人员, 项目人员;支持专家;用户 | 客户, 卖方, 业务伙伴;

(5)Sponsor 发起人

发起人简介 :--定义 : 为 项目 项目集 或 项目组合 提供资源 和 支持 的 个人或团体, 负责 为成功创造条件;

--来源 : 可能来自组织 内部 或 外部;

--作用 : 从提出概念 到 项目收尾, 一直 推动项目进展;--交付 : 保证项目结束后, 项目可交付成果 顺利移交;

(6)项目管理办公室(PMO)

项目管理办公室简介 :

--定义 : 对与项目相关的 治理过程进行标准化, 并促进 资源, 方法论, 工具 和 技术 共享的一个组织部门;

--建立联系 : 在 项目组合, 项目集, 项目 与 公司考评体系 间建立联系;--三种类型 : 支持型, 控制型, 指令型;

(7)PMO 与 项目经理区别

PMO 与 项目经理区别 :

--关注重点 : PM 关注特定项目目标, PMO 关注项目集范围变更;

--职责 : PM 控制分配给本项目的资源, PMO 优化利用所有项目共享的组织资源;--管理对象 : PM 管理单个项目的制约因素, PMO 站在组织高度, 管理方法论, 标准, 整体风险|机会, 测量指标 和 项目间的依赖关系;

(8)客户与用户

客户定义 : 客户是为项目产品, 服务, 或成果付钱的个人 或 团体, 可位于执行组织内部或外部;

客户与用户区别 :

--客户(出钱): 批准 和 管理项目产品, 服务 或 成果;--用户(使用者 VIP): 使用项目产品, 服务 或 成果;

(9)其它干系人

其它干系人 : 卖方, 业务伙伴, 职能经理, 运营干系人;

(10)项目治理

项目治理简介 :

--目的 : 为了保证 项目目标 符合项目发起人 和 项目团队所在的 组织的战略 而做的努力;

--确定 : 应根据项目集 或 发起组织的 大环境来 定义 和 调整对项目的治理;--区分 : 应把 项目治理 与 组织治理 分开对待;--生命周期 : 一种符合组织治理的项目监管模式, 覆盖整个项目生命周期;

项目治理的好处 :

--规范 : 规范管理项目, 最大化项目价值, 保证项目符合业务战略;

--框架 : 提供框架, 便于 PM 和 发起人制定即满足干系人需求 和 期望, 又符合组织战略目标的决策;

--纠偏 : 便于及时 发现和应对偏离;

5.组织级项目管理

(1)组织级项目管理

组织级项目管理定义 : 是一种 战略执行框架, 以实现组织战略;

批准项目的原因 :--市场需求;

--战略机会, 业务需求;--社会需要;--环境考虑;--客户要求;--技术进步;--法律要求;

(2)商业价值

商业价值简介 :

--普遍性 : 每个组织 都有其独特的 商业价值, 其中包含了 有形 和 无形 的成分;--商业价值作用 : 通过有效应用 项目管理, 项目集管理, 项目组合管理 方法, 组织就能够使用使用 可靠, 确定的流程 来实现企业目标, 并从投资中获取更大的商业价值;--商业价值类型 : 有形价值 vs 无形价值;--商业价值周期 : 短期, 中期, 长期;

--商业价值实现 : 商业价值的成功实现 始于组合战略规划 和 管理;

--商业价值 与 管理 : 应用项目, 项目集 和 项目组合管理技术, 在 组织战略 和 商业价值 间建立起桥梁;

(3)项目集管理 与 项目组合管理 项目集管理 : 在项目集中运用 知识, 技能, 工具 和 技术 来满足项目集的要求, 获得 分别管理所无法实现的利益 和 控制;

项目组合管理 : 为了实现战略业务目标 而 组合在一起管理的项目, 项目集, 子项目组合 和 运营工作;

(4)项目集管理 与 项目组合管理 区别

项目管理管理 与 项目组合管理区别 :

--相关性 : 项目集中的项目通过 产生共同结果 或 整体能力 而相互联系, 项目组合中的项目 或 项目集 不一定 彼此依赖 或 直接相关;

--关注点 : 项目集管理 关注 项目间的依赖关系, 项目组合管理 确定 资源分配优先顺序, 确保与组织战略协调一致;

--内容 : 项目集管理 协调项目及它的组成部分的 依赖关系和控制, 从而实现既定收益, 项目组合管理 选择正确的项目集 或 项目, 对工作进行优先排序, 提供所需资源;

(5)组织驱动因素

组织结构, 组织文化, 组织技术, 人力资源实践

(6)组织结构

职能型组织(Founctional Organization)矩阵型组织(Matrix Organization)

--弱矩阵型组织(Weak Matrix Organization): PM < FM;--平衡矩阵型组织(Balance Matrix Organization): PM = FM;--强矩阵型组织(Strong Matrix Organization): PM > FM;项目型组织(Project Organization)复合型组织(Composite Organization)

(7)职能型组织优缺点

职能型组织优点 :

--责任简单 : 简单, 责任 和 授权清晰;--层次明确 : 向一个上级汇报;--沟通明了 : 直线沟通;--培养方便 : 专业人员培养基地;

职能型组织缺点 :--管理混乱 : 不是单一负责制(没有 PM);--优先低 : 部门工作优先, 项目驱动力低;--沟通差 : 横向沟通差;--项目局限 : 项目管理难以展开;

(8)项目型组织的优缺点

项目型组织优点 :

--权限高 : 项目经理全权管理, 有专门资源, 能专心于项目;--驱动高 : 项目驱动力高;--沟通高 : 沟通有效, 决策快捷;

项目型组织缺点 :

--职业性 : 缺乏专业的职业规范;--利用率 : 资源利用率低;--管理难 : 项目后期难于管理;--集权 : 项目经理权力过于集中;--成员归属 : 项目结束后成员归属不定;

(9)矩阵型组织的优缺点

矩阵型组织优点 :

--目标清晰 : 项目目标清晰;--资源控制 : 改善了资源控制;

--解决问题 : 可在广泛征求意见的基础上解决问题;--培养管理 : 利于项目管理技能积累 和 项目经理培养;

矩阵型组织缺点 :--领导不明 : 多头领导;

--责任不明 : 责任不明确, 忠诚度低;--容易冲突 : 易发生项目间的冲突;--制度无效 : 奖励制度往往不起作用;--组织困难 : 组织资源贡献困难;

(10)弱矩阵型组织

项目促进者(Project Expeditor): 没有决策权, 员工助手;项目协调这(Project Coordinator): 向高级别经理汇报, 有一定的决策权;

(11)基于项目的组织

基于项目的组织 :

--定义 : 创建 临时机构 来实施项目的各种组织形式, 把大部分 活动当作项目 来做, 把 项目凌驾于职能工作之上;

--好处 : 减轻组织中的 层级主义 和 官僚主义;

(12)组织文化

文化规范简介 :

--定义 : 组织成员的共同经验长期积淀形成的群体现象;--启动规划 : 既有项目启动 和 规划的方法;--执行手段 : 可接受的工作执行手段;--决策影响 : 公认的决策制定者, 影响者;

文化规范好处 : 可以学习, 多元文化能力;

(13)事业环境因素

事业环境因素 : 团队 不能直接控制的, 将对 项目, 项目集 或 项目组合 产生影响, 限制 或 指导 作用的 各种条件;

(14)组织过程资产

组织过程资产 :

--定义 : 执行组织所特有的并被其使用的 计划, 流程, 政策, 程序 和 知识库;--来源 : 来自任何项目参与组织;

--具体分类 : 流程 与 程序, 共享知识库;

第五篇：PMP项目进度管理测试

章节测验

 1:项目经理通知客户计划安排在一周内开始项目实施，期望客户团队参加，但在计划日期，客户团队未能参加。若要防止这个问题，项目经理应该事先做什么？

A.向客户强调团队参加的重要性

B.在计划日期前两天向客户发送提醒

C.向客户团队发送一份详细的实施计划并获得批准

D.向所有项目干系人发送一份详细的实施计划

 2:项目经理正在负责一个重要项目的执行，主管突然电话让你去验收另外一个项目，原项目经理辞职，pm怎么办？

A.查看所有文件，准备验收。

B.拒绝主管，正在负责一个重要项目

C.报告发起人

D.团队开会讨论

 3:建筑项目符合预算 符合进度，天气情况良好可以提前进度，问pm应该怎么办？

A.按原计划

B.变更提前

C.开会讨论 D.报告发起人

 4:项目经理在制定变更管理计划时要求所有相关的职能部门经理都要批准同意方可执行，但销售经理忙于业务一直无暇顾及审查文件，项目经理应该怎么办？

A.重新修订变更管理计划

B.找管理层协调

C.联系销售经理，再强调此事的重要性

D.不用他批准了，因为他业务忙

 5:项目接近尾声，开发工作完成，发起人要求项目经理提前向客户提交产品，项目经理应该：

A.找发起人洽谈，说服他收回请求

B.召开干系人会议

C.按原计划发布

D.让开发人员展开项目收尾，准备提前交付

 6:项目在ＱＡ阶段，项目发起人为了抢占市场商机，要求ＰＭ直接项目收尾。ＰＭ应该

A.提变更给CCB B.直接收尾

C.提请求和所有干系人商议

D.按照发起人的指示直接收尾项目

 7:以下各项主要用于项目控制，除了（）A.偏差分析

B.TCPI C.挣值管理

D.成本效益分析

 8:公司之前项目都由同一供应商提供服务，PM应该把这个内容当作：

A.制约因素

B.假设条件

C.项目说明

D.工作流程

 9:作为乙方ＰＭ，对于一个新产品有３种方案，你可以用以下哪种方法去选择合适方案

A.产品分析

B.专家

C.备选方案分析

D.访谈

 10:PM作为乙方，其所在公司的销售经理让他去参加甲方的kick-off会议。然而，PM告诉销售经理，一个必须的资源2周以后才能加入此项目，销售经理认为没有什么大影响，坚持让PM参加此会议，PM该 A.不参加kick-off会议，因为没写完管理计划

B.不参加kick-off会议，告诉销售经理有一个资源2周后才能到位

C.参加，无大影响

D.参加，因为kick-off开始后，才能开始工作

 11:项目快接近尾声，客户提出新需求，PM应该

A.忽略

B.提出变更请求

C.和相关人员讨论，评估可行性

D.执行整体变更控制

 12:项目启动会即将召开(Kick-Off)，项目经理需要完成哪份文件？

A.项目章程

B.干系人管理计划

C.范围说明书

D.范围管理计划

 13:销售新签一个合同，通知pm第二天去客户那开kick-off meeting，项目成员两周后到岗，pm怎么办？

A.参加会议，告知客户不能开始。

B.拒绝销售，说资源两周后才能到

C.拒绝销售，说项目计划完成才能开 D.什么都不做，按时参加会议

 14:一个项目经理刚被分配到一个新项目上，项目时间有限，要保证项目干系人和项目团队成员意见统一，项目经理应该参考那个文件？

A.变更管理计划

B.沟通管理计划

C.项目管理计划

D.项目范围说明书

 15:公司内部有一个项目，范围说明书与去年的一个项目类似，项目经理可以直接借用以下哪个文件：

A.项目章程

B.预算

C.项目管理计划

D.工作分解结构

 16:项目经理把主要干系人和主题专家召集在一起讨论产品需求，用的什么工具？

A.头脑风暴

B.焦点小组

C.现场参观

D.访谈

 17:项目经理发现项目的可交付成果可能不满足政府的某些政策要求，但客户同意验收该可交付成果，请问项目经理怎么办？ A.将此情况上报至项目评审委员会，咨询意见

B.继续完成项目收尾工作

C.宣布项目失败

D.制定提前收尾程序

 18:Kick-Off Meeting前必须确认的是什么

A.章程

B.项目管理计划

C.范围说明书

D.A和B  19:在最后一刻，项目团队实施了范围说明书中未包含的新功能。若要取得客户的批准，项目经理下一步应该执行哪个过程？

A.制定范围管理计划

B.核实范围

C.执行整体变更控制流程

D.执行定性风险分析

 20:在收集需求过程中，需要逐

一、深入地了解每一个干系人的具体需求，最好使用下列哪个技术？

A.访谈

B.问卷调查

C.焦点小组 D.原型法