呼叫中心失败分析

第一篇：呼叫中心失败分析

呼叫中心项目失败总结

中英人寿项目于7月25开始,到9月17结束,以下内容为对该项目的失败总结.工作环境的影响

呼叫中心场所普遍都倾向于采用开放式大开间办公区。而公司出于节约成本等各方面的考虑，在有限的空间内安排过多的坐席，导致员工密度偏大。即使有的公司对呼叫中心场所花了大的成本，心血，给员工营造了一个较好的环境，但由于呼叫中心所具有的独特的工作性质——交谈不断，员工仍然不得不整天沉浸在此起彼伏的声音环境中，不断的被干扰而分散注意力，甚至产生烦燥情绪。这些都无形中给员工的身心健康、工作效率带来了一定的影响，从而造成员工满意度下降、员工流失率提升、企业利润下滑等问题。

预算不合理

首先,前期对项目测试不到位,项目利润不明确,这是主要问题所在；其次，项目利润不太理想，座席成本太高，高出我们的承受范围。全球化的今天，跨国企业的影响力越来越大，应该说就因为在这样的大背景下，我们可以看到有越来越多的企业开始意识到客服对业务的重要性。而且随着业务及服务的衍生，政府和企业采用电话来拓展自己的业务需求也越来越多，但无论是政府还是企业，在建立各自呼叫中心的时候还是都会面临三个问题：一是建设成本高，二是运营成本高，三是管理、维护成本高。为此我们应该挖掘好项目，做好合理的预算工作，从而开始实施。

人员问题

我们的管理能力不够，不能很好的调动起座席的积极性，对上对下的沟通工作做的不到位，得不到员工的积极配合，导致业绩上不去。呼叫中心客服工作相对重复和流程化，长期处于这种工作，除非是特别喜欢安逸稳定的人，否则肯定会产生烦躁、疲劳、厌恶等心理，关键是项目团队能否找到这些关系人的兴趣所在。因此需要强有力的执行力，而且他要有一定的影响力，能让项目顺利开展下去，并且消除一路上可能出现的障碍。但光有影响力还不够。这个人还要有足够时间致力于呼叫中心项目，以便大家始终保持一种高度的紧迫感。

总结，项目失败的原因就上所述,对于此次项目失败我们得到了宝贵的经验,了解了在呼叫中心项目运营的过程中会出现什么样的问题,该如何去解决,需要什么样的团队.我们应该从失败中吸取教训,不断完善,做好充分准备,迎接新的挑战.

第二篇：呼叫中心服务质量分析工具

2018-9-18 14:26 呼叫中心服务质量分析工具

目前，呼叫中心业内专业的数据分析人才较为缺乏，统计学和质量控制理论在行业内应用较少。制造业的质量管理控制方法可以被大量引入到呼叫中心质量管理中来，在这里简单介绍几种适合呼叫中心服务质量管理的质量分析工具。

一、GAP模型分析质量误差

差距分析模型，简称GAP模型是美国Valarie.A.zeithamal,A Parasuramant和Leonard L.Berry等人在80年代研制的，并曾以“提供质量服务、平衡顾客感受和期望”为名发表。该模型专门用来分析服务质量问题的根源，该模型有助于管理人员理解如何改进服务质量。

此主题相关图片如下：

图1 GAP模型

差距分析是一种直接有效的工具，它可以发现服务提供者与顾客在服务观念上存在的差距。明确这些差距是进行服务设计和制定服务管理策略以及保证顾客期望质量和现实提供的服务质量一致的工作基础。这会导致顾客给予服务质量以积极评价，提高顾客满意程度。

二、帕累托图法

帕累托图也称排列图，是按分类数据大小从多到小排列的柱形图，以表明各类因素

对最终结果影响大小的工具，在呼叫中心使用此法进行问题原因重要程度分析或是制定KPI，在此以某呼叫中心一年中每天的平均处理时长为样本空间，计算呼叫中心的平均处理时间KPI，见下图示： 此主题相关图片如下：

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图2平均处理时长帕累托图

帕累托图法在呼叫中心的用途非常广泛，还可以描述统计的方法测量呼叫中心的各项目KPI的状态及受控情况。在制作帕累托图时，要先进行数据分类和确定计量单位，然后确定数据的时间周期，选择样本空间，一般地样本空间要大于100，对所选择数据进行计算，最后制作成帕累托图。

三、因果图法

因果图是将造成某种结果的众多原因，以系统的方式图解之，即以图来表述结果与原因之间的关系，分析某一质量问题发生原因时所用的定性图示，其形状酷似鱼骨，也称鱼骨图。

一个质量问题的产生，是由错综复杂的多种原因共同作用的结果，这些原因中有关键原因，也有非关键原因，鱼骨图可以帮助质量管理从纷繁的原因中查到真正的原因。制作因果图首先要确定分析的问题，然后进行原因分类，再收集记录各项原因制成因果图。因果图是从产生问题的结果出发，先找到影响质量问题的原因，然后再找到影响大原因质量中的中原因，以此类推，直到找到能直接采取措施的原因为止。

在制作因果图时，要集思广益，由表及里、追本溯源，确定主要原因，并到现场作调查，再制定解决措施。因果图是进行呼叫中心质量管理的一个有效工具，下面以分析呼叫中心的接通率低为例说如何进行因果图分析。此主题相关图片如下：

2018-9-18 14:26 图3 接通率因果图分析法

四、控制图法

控制图是利用统计方法对呼叫中心的服务过程质量特性加以测量、记录、评估和监察的一种方法。具体使用方法是在图上进行打点，观察点子的变化趋势，在产生不合格前就采取措施，找出不合格的原因，此法主要以预防为主。另外，该数据样本的取样要大于100。

举例说明使用方法：使用控制图法分析一个呼入项目自今日起前一年周期内每日10：00的接通率的受控趋势。呼叫中心接通率的质量特性数据的分布服从正态分布，即：x－N（u，），其中x表示均值，表示标准差。接通率的质量特性落在u 范围内概率约为99.73%，表示处于受控状态，落在u 以外的概率只有0.27%，表示处于失控状态。因此作中心线CL＝u，上控制限UCL=u+3，下控制限LCL＝u-3。

首先使用描述统计法计算一年周期接通率的平均值和标准差，得到u=96.13，＝3.88，则制作控制图如下： 酥魈庀喙赝计缦拢?/FONT>

图4 接通率控制图分析法

从上图可以看出，该呼叫中心的接通率基本上处于受控状态，但是曾在109-133这个时段内接通率曾一度失控。控制图是监控系统性因素造成的质量波动，预防不合格情况发生的有效工具，可以判断呼叫中心服务过程是否稳定，分析呼叫中心某些KPI的质量状态，及时处理失控现象。

五、系统图法

系统图是表示某个质量问题与其组成要素之间的关系，从而明确问题的点，寻求达到目的所应采取的最适当的手段和措施的一种树枝状的图示，可以作为质量保证活动的展开、另一种特性因果图恼箍箍取Ｖ谱飨低惩际币热范缓蠼康模⑾低惩迹魏痛胧┲谱鞒煽ㄆ

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2018-9-18 14:26

图5 呼出项目成本控制系统图分析法

系统图法就是为了达到某种目的而采取某种措施，而这种措施又是下一个措施的目标，就这样逐层展开，直到能够实现管理控制的要求为止。

六、关联图法

关联图也称为关系图法，是用箭线表示各项存在问题及其要因以及要因之间、各项目及其手段及手段之间错综复杂的相互之间的逻辑关系的图形。在对呼叫中心服务质量进行分析时，经常使用到关联图法，我们在这里介绍一下单向汇集型关联图，也就是要将分析的几个问题放在图的一侧，因素则层层向相反的方向展开。下面以呼叫中心的工作效率过低为主要问题进行层层原因分析建立关联图如下所示： 此主题相关图片如下：

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图6 呼叫中心工作效率低关联图分析法

呼叫中心使用关联图法进行质量管理分析时，最好能组一个由各方面人士参加的小组，针对所需要分析问题，广泛收集信息，充分发表意见。关联图法能够解决因果图单一原因分析的缺点，可以处理复杂因素之间的关系。另外关联图一般用于呼叫中心质量目标的分解上比较有效。

七、其它方法

可以在呼叫中心应用的质量管理方法还有箭线图法、PDPC法，亲和图法、直方图法、关键路径法等等方法，也是呼叫中心的各种质量改进有效工具。

八、数据分析工具

可以在呼叫中心使用的数据分析工具有许多种，SPSS和EXCEL是两种比较常用的数据分析工具，基本可以满足呼叫中心数据分析的需求。

第三篇：呼叫中心离职分析和解决方案

一、离职率高的原因：

呼叫中心员工流失，可以分为两方面的原因：

一方面主动流失也就是员工基于某些原因主动向企业提出辞职，双方不再履行劳动合同； 另一方面是被动流失也就是因某些原因企业提出解聘员工，双方不再履行劳动合同。被动流失我们可以控制，那么我们主要分析一下主动流失的真正原因！每个主动离职的人情况都不尽相同，但通常会涉及以下几个方面： 主动流失： １、对现有条件不满

（1）工作感觉枯燥、重复，天天打电话感到厌烦；有个员工离开公司时说“我现在看到电话就想吐”。

（2）压力大，由于是销售岗位，每天有销售任务压在身上，感觉每天很紧张很累，有些人觉得看不到自己未来的发展，并且和刚来公司是的想象的不一样。

（3）对自己所在团队以及团队氛围不满意，感觉勾心斗角、不和谐、不开心，希望可以得到尊重、享受公平、公正、公开；

（4）对公司的薪酬、福利不满，觉得自己每月挣到的钱不足以支撑日常开销等。２、寻找更好的发展

（1）对“电视购物”行业不认可，希望找到更好更有名声的企业。（2）感觉自己的工作发展不理想，觉得没有晋升、发展空间

（3）通过在公司的发展，掌握了工作技能，业务达到了一定的水平，于是不安于现状，在外面找到了更好的发展机会“跳槽”或是被同行业挖走，比如：其它公司的呼叫中心的主管或经理等；

（4）大学时所学习的专业不对口，希望从事自己喜欢的工作，感觉留在公司没有太大的发展；

（5）对公司内部管理有意见，觉得晋升混乱，自己明明有能力销量也不错，为什么没有晋升，不如自己的人却晋升了，有能力但看不到自己未来的发展；

（6）对公司现有硬件设施不满意，比如食堂饭菜不好，管理规定苛刻，处罚没有依据乱处罚等。３、年龄因素：

现在应聘人员的年龄一般都在85-90后，这一阶段的人大部分为独生子女，娇生惯养，没吃过苦，综合评价为自私、没有责任感，不敢面对压力。一受委屈就轻易放弃。

4、继续学习深造：

座席代表中存在一定比例的大中专毕业生，他们大多希望能够取得更高的学历，寻求更好的发展，所以绝大多数都在参加继续教育，经常会出现学习时间与工作时间发生冲突，这时绝大多数人的选择就是放弃工作，他们通常会认为学成之后会有更好的发展。

5、身体原因：基于呼叫中心的特殊性，嗓子出现问题、耳朵不好等而不能继续工作的也存在一定的比例。

6、对家在外地的员工，有时发展一段时间就回家乡发展了，还有种情况，女员工一旦结婚、生孩子由于一些原因就不再从事工作，选择了离职。

7、电话销售的社会认可度不高。现在大部分老百姓还把“客服”、“电话销售”主观想象为90年代的寻呼员，电话接听员，感觉职位低下，没有发展，没有高薪水，特别是对电视购物行业不认可，认为是骗人的。家长不愿意自己的孩子去做，而本人也源于“面子问题”（一有聚会一说自己是做电话销售的怕丢面子）不去选择这样的工作。被动流失

１、公司辞退：在岗前培训结束后的上线考核没有通过予以辞退；在工作考核中因为考核成绩处于末端被辞退；违纪辞退，因严重违反相关规定或政策而被辞退；

2、试用期无法转正：是指通过上线考核以后进入试用期的新员工在试用期内未通过相关考核标准而被迫离开。这种情况既是新员工不愿意看到的，也是企业不愿意看到的。对公司来讲培训了这么长时间，花了很多心血但是没有达标离开的属于极大的浪费，对员工来讲也是一段无用功，感觉很受委屈，更有极端者对公司有了不好的印象，未来会损坏公司的名誉。

二、控制流失的方法

由于公司的“飞速”发展，导致公司需要大量的员工，明年任务是4个亿，更是凸显出对于人员的渴望。现在还远远达不到人员的满足。所以导致了一种“恶性循环”，每个月由于需求量大，在招聘时就放宽了对于人员的要求，可能一些有潜在隐患的人都纳入到公司。以至于未来员工对于公司不满最终离开公司，出现了一种每月大批量入职，月底大批量离职现象的发生。公司既浪费了成本又平添了很多繁琐无用的工作。

1、招聘应该是控制无谓的人员流失的第一步。如果招聘把关不严，就会为日后的员工流失留下隐患。我们现在处在一个特殊时期，公司要求高速发展，需要大批量的员工尽快进入岗位，而石家庄应聘话务人员的人数有限，通过各种方式应聘过来的人数就这么多，一边是有限的应聘人员，另一边是无限的需求人数，中间夹着高离职率，没法子，招聘只能妥协，保障入职人数，这就为未来的高离职率埋下了伏笔。但就算是这种情况我们能够做到的也有几个方面。

（1）明明白白告诉应聘者工作的真实性以及特殊性：在做人员流失分析时，经常会发现员工感觉工作压力太大，太枯燥重复，无法忍受而决定离开。针对此种情况，我们就需要在招聘中严格把关，除在招聘宣讲时描述工作的具体情况及相关压力外，还可以带应聘者到工作现场呆一段时间，让应聘者切实感受到工作的特殊性和压力，以便应聘者尽早做出审慎的决定。因为呼叫中心的话务员招聘存在着一定的难度，我们在招聘、宣讲的时候怕招聘人员流失了，于是把公司说得十分完美，未来待遇十分丰厚以及发展十分理想，保险上五险，平时是双休。几乎一切要求都可以满足，但等应聘人员真正进入公司却发现不是那么回事，就有受骗上当的感觉。像这样期望越高，失望也就越大，干不了几天就会离开的。所以我们在招聘过程中要客观介绍，最好要应聘人员有切实感受，这样才能保障双方正确选择，也是避免人员流失的关键。

（2）特定人群的选择：我们在进行员工招聘时总是喜欢选择那些外向、表达能力强、没有口音、有过相关经验、形象好的、高学历的，但这样的人员未必适合呼叫中心的座席代表岗位，同样经过分析，有一类人群离职率低，年龄偏大的，年龄在28-35之间的人由于经历过残酷的社会，往往心态比较稳定，这种人流失率低。二是家庭条件一般，贫困家庭出来的孩子，有句话说穷人的孩子早当家，所以这一类人比较珍惜眼前的机会。三是家里好几个孩子排行老大的，俗话说长兄为父，长姐为母这一类人家庭责任感比较强，离职率低，四是外地人，他们希望在陌生的城市有归属感，而我们提供住宿，给了他们一个家的感觉，最终安心在公司上班，这类人流失率也比较低。综上所述，对于以上几类人应该重点关注，并且有机会安排招聘人员去到附近的村、县甚至周边的贫困省去招人，招上述的几类人最终流失率不会很高。这也是人员流失的另一个重要原因。我们更应该结合岗位的职责和要求选择那些适合岗位要求的人员。合适的人做合适的事，不是选择最优秀的人员，而应选择最适合的人员。（3）未雨绸缪：面试形式的单一化，没有专业感，现在招聘压力很大，每个月要入职几百人，所以对于一些有隐患的人我们也就通过了，但是做事情要考虑长远的角度。现在面试是两个环节，一个初试，一个笔试。（听说现在也取消了笔试）。初试的时候做一个自我介绍，然后几个问答题决定是否录用。没法子要人多嘛。但是如果我们未来一个月只要100人，从500人里挑选。那么我们是不是应该像一个大公司一样设计详细的面试环节。建立相关的素质模型。采取听试、打字测试、心理测试、笔试等相关测评方法选择合适优秀的员工。

二、培训方面

培训在公司一直是公司领导比较重视的，无论是新员工培训，还是需求培训都做的有声有色，而话务中心的培训我早就有所耳闻，有心理咨询师、营养师、美容师，相信培训的内容多种多样。本来应该挺受员工欢迎的，但经常会听到话务员的抱怨：今天下班又要培训、老师讲的根本就不好，我都知道还要培训，培训半天我什么也没听懂还浪费时间。员工有意见，就会影响心情，更有甚者怕了培训，选择离开。所以，呼叫中心在实施培训时应该注意以下几点：

（1）形式内容要适合：座席代表每日工作强度较大，压力也很大。如果太多采用业余时间进行培训，或是整天、半天的培训，会带来员工的反感。其实公司是希望员工学到更多的知识可以更好的出销量，那么形式可以采取灵活的方式，由员工自由选择。比如提前将培训课程公布出去，员工可以根据自己的时间选择去听，如果没有时间去听可以选择e-learning的形式，也就是在自己的电脑上面去听。将课程分成小段，员工可以在两通电话的间隙，自主的学习相关内容，还可以参加网上的测试，既省时间、又降低成本，还可以帮助员工缓解压力，对企业和员工都有好处。

（2）树信心，摸实物：刚才提到了员工离职有一部分因为电话销售社会认可度不高，并且很多人不相信电视购物，那么我们在培训阶段应该加强员工对电视购物“朝阳行业”的认识。让话务员知道我们的工作是有发展的，我们的工作通过努力是能挣大钱的，让员工实际体验我们公司的产品，只有员工将产品摸到手了，看到实际的用途了，才能对我们的产品有信心，才能更有信心面对顾客。

（3）完善的培训机制：从事呼叫中心的座席代表大多很年轻，有着极强的学习、进取意愿。培训是必不可少的，也是员工非常关注的。但是有些员工已经不能满足与本职位的相关培训，希望通过培训可以学到更多的知识，提高个人的竞争力，这时我们在为员工提供培训时，除了为更好的胜任岗位所需的技能培训外，还应开展一些与工作无关但对员工发展有利的培训，如：网页制作、文书写作、office使用、商务礼仪等。员工觉得在公司能得到很大培训，得到实惠了，也就希望留下了减少了流失率。

三、员工有发展

在于员工沟通中，我了解到公司的发展，个人的发展是一名员工加入公司的因素，也是员工离开员工的因素。流失的员工是因为看不到自己的发展，自己一直踏踏实实的做，业绩也还不错，但还是整天不停的电话，工资也不长，不知什么时候是个头。所以有时就会蒙生出到外面看看的念头。而真正能解决这个问题的方式则是：在企业内部为员工搭建更大、更广阔的舞台。

（1）公开公正考核激励：公正、客观的考核初衷是对员工形成有效的激励，但若制定或操作不当却会适得其反。所以制定客观、公正的考核方案，并严格执行也是规避人员流失的有效措施。尽量做到透明化管理，公布晋升组长、主管的考核成绩，做到有证可依，使员工信服。

（2）多技能及轮岗机会：从事单一工作一段时间，座席代表们更希望掌握更多的技能，所以能为他们提供更多技能的培训，并为之提供能够实践的机会，可以是短期的职位替换，也可以是长期的轮岗支持。（3）健全员工发展机制：为更好的保留员工，则需要为员工设计出一个没有天花板的舞台，让那些成绩优秀、有潜力、有意向的员工能够通过自己的努力看到更大的发展。呼叫中心的层级较为简单，座席代表、组长、主管、经理等，且一般座席代表人员众多，主管的岗位又寥寥无几，这样就更使座席代表感到暗淡，这时，就要建立更多的等级，如：助理、初级、中级、高级及资深座席代表等。让他们有更多的奔头，更多的希望，也能更好的留住他们。

四、多通道沟通机制

无论何时何地，沟通一直是重要的话题。而对于人员众多的呼叫中心来讲，沟通显得更为重要。在呼叫中心无时无刻不需要沟通：座席代表终日都在与客户沟通，主管与座席代表的促膝长谈，座席代表之间的沟通等等。管理者应该善于通过沟通发现流失的苗头，及早采取措施，留下那些优秀的人员。

（1）日常管理从面谈中发现问题：日常工作中经常会出现组长和组员沟通，主管和组长沟通，经理和主管沟通，从沟通中可以聊工作、可以聊生活。善于从聊天中搜集员工的相关信息、心理变化，留意听取员工的意见或建议，这些意见或建议有可能就是引起流失的隐患，所以上级一定要重视，有则改之，无则加勉。

（2）团队活动促进交流：定期举办一些团队活动，可以是形式多样，如：新老员工交流会、生日庆祝会、呼叫中心周年庆典等等，目的是让座席代表有着更加轻松、愉快的心情。心灵互动增进感情：定期上级与员工进行一对一、一对多或多对多等形式的沟通，拉近上下级的距离，增进感情。在互动中帮助员工化解工作中的困惑、展望工作前景、畅谈行业发展等。

（3）加强员工对于企业发展的了解，让员工和企业并肩前行，这点是我从一件小事上悟出来的。最近国美内部两大派系闹的纷纷扬扬，先是陈氏集团给每位员工发一份邮件告诉公司所有员工，公司现在经历什么。之后又是黄氏家族的反攻，同样给国美全体员工发了一份邮件，我们不管国美究竟发生了什么，我们要学习一件事，我们要不定期的通过邮件或是其他形式让所有员工知道公司现在在做什么，公司发展到什么地步了，让员工了解公司的发展，让员工感觉是自己人。就像之前张总说的公司已经连续7个月没有完成任务了，其实我觉得应该让员工知道，这样员工才会引起重视，荣辱与共。还有逢年过节通过短信或是邮件的问候，公司已经搬到北京了，那么公司发生的大事件这些其实一线员工很想了解的，我们告诉了员工，可以从心理上拉近和员工的关系，让员工有主人翁意识。起码我来公司两年没有开过全员工大会。员工只有和公司有了共同的目标才会一起走，用钱去管人不如管住员工的心。

五、完善办公流程

制作实用性极强的操作手册。这是我从“淮安呼叫中心管理模式”中学习到的，我现在工作有时候很烦乱，找不到方法，究其原因最重要是因为我不会相关的工作方法，我做过的工作我可以轻车熟路的去实施，但是对于我不了解的工作，我不知道该怎么去做的工作。一旦我找不到相关的操作方法是不是心里就会感觉到烦乱呢，我会如此，那换做话务员遇到困难的问题是不是也会烦躁呢，这时不仅会影响话务员的心情，更有甚者可能会放弃，自暴自弃有离职的打算。如果我们可以帮助员工解决他不懂的问题呢。假使现在我们人手一册员工实操手册，从中你可以找到相关的工作方法以及办公流程，各种疑难问题的解答。是不是你就拥有了开启成功的钥匙了呢，是不是你就有信心有乐趣继续去工作了呢。员工实操流程手册不仅告诉大家应该做什么，还理清了大家做工作的标准，有了这把钥匙，是不是就可以一改从前的忙乱状态，使工作工作清晰多了。

六、丰富企业文化、福利

招聘中我遇到过这样的问题，有的员工明明知道我们的待遇、福利高最后还是要去一些涂有其名但是待遇、福利一般的公司，比如移动、电信。试想一下除了看重他们的名声以外他们还看重什么呢，我觉得可能是企业文化，毕竟是国有企业，大型公司。所以说企业文化对于一名员工还是很有吸引力的，更多的去培养员工的主人翁意识，使员工可以感觉在优购物工作很骄傲，说出去很有面子，这就是平时企业形象还有企业文化的建立目的。我在北京的时候听过这样的例子，在北京好公司太多了，相对的机会也就很大，那么很多公司为了不让自己的员工轻易离职除了在薪酬方面给予吸引以外，还在福利方面花了很多心思，比如工作餐的标准为自助形式，并且营养丰富，大家可以选择性的食用，公司前台放有冰柜已经饮料机，饮料、冰糕随便拿随便吃，公司有自己的休息区，对于公司累的员工可以去放松等等，那这样有些员工即便是外面有更丰富的待遇吸引也毫不动心留在公司，因为在这样的公司很舒服。其实公司现在的福利做的很多，也有自己的企业文化。但是试想一下，我们中午的伙食很丰富，每位员工都赞不绝口。我们有自己的休息区，可以坐在沙发上喝杯咖啡放松一下，我们有自己的娱乐区、减压区，下班后可以去做做健身，打打球，甚至说看电影，释放一下压力。试想一下这样的公司他的员工离职率还会高吗。不过这些可能不是现在公司所能达到的，只是起码有个方向，可以以后慢慢努力。

七、管理人员水平

我们呼叫中心的发展速度实在是太快了，举个例子。我深有体会，我离开石家庄有一年的时间，一年以后我以前认识的主管现在是经理了，我以前认识的员工现在是主管了。而一个主管可是管理50人呢。人力资源部的经理才管理不到20人。员工的角色变化太快，但是管理水平是否能跟的上，能不能履行相关的责任，这些我不清楚，但是我想说一句话，这句话做招聘的可能都知道，一个职场人离职，百分之六十的原因是因为他的直接领导，也就是我们的组长、主管、经理，我们有的一线话务员离职会不会和直接领导有关呢，为了避免这种情况的发生，我们的组长和主管需要接受大量的管理培训，提高个人的能力以及素质，这样不仅能更好的管理，也可以更好的发展公司业务。还要有相关的评测机制，对于好的组长、主管应该奖，对于不符合要求的组长、主管应该降。

八、建立多通道沟通创新机制，通过多渠道了解员工的真实想法，鼓励员工创新。如设立“总裁见面日”、“经理见面日”让公司高层面对面的了解一线员工思想。强制性的让组长、主管多和一线员工沟通，鼓励提出创新思想。建立相关“金点子邮箱”接受员工的好的建议、及坏的投诉。其实公司的发展靠人，更具体的说公司的发展靠员工的“脑子”。我们有三千名员工，就有三千个好的创意，通过好的创意可以为公司提高效率，减少流失。比如前两天我听到的信息，售前人员有些因为排班问题和个人实际情况有出入，不能按公司的排班时间上班，最终放弃了公司，这种流失就很可惜，在著名的“淮安呼叫中心”里，针对外地员工，为他们提供较长的休息时间，使他们能“常回家看看”，中心设计了“欢乐时光”班；针对家中有老人或小孩的员工，为他们提供适应家庭需求的上班与休息时间，便于员工照顾家人，中心设计了“幸福家庭”班；针对已怀孕员工，不安排晚间及夜间上班，保证母子安全与健康，中心设计了“希望工程”班；针对上学的员工，根据课时安排设置排班，保证学习与工作两者兼顾，中心设计了“学无止境”班。这一创新举措来自员工，想员工之所想，急员工之所急，因此，它的实施，不仅优化了排班流程，提高了员工利用率，而且得到了员工的极大认可和欢迎，得以顺利推广和执行，这项创新就是员工自己提出来的，最终平衡了员工工作与生活的时间问题。

九、严防“多米诺效应”

有些时候一个员工由于觉得公司不合适了选择了离职，他可能主动或是被动的带动一些员工一起走。可能有些员工和他一样对公司不满，也可能现在正处在犹豫的阶段，一有人煽动，也就跟着走了，还有一部分人可能本身不愿意走，但是自己的好朋友要走了自己也就跟着走了，不管什么原因其实对公司有损失，杜绝的方法有两种，一种是招聘的时候注意防范。一种是主管、组长平时多去关注这一类现象。一有火苗采取相应的措施。

十、“鲶鱼效应”

（1）其实很多新员工最终离职是因为压力大，而压力大是源于找不到方法和目标。如果身边有一个“榜样”，我可以看的他平时的工作，我可以看到他怎么和顾客沟通，我有不会的地方可以及时和他沟通，我可以听到老员工的成长史，是不是对我都是个激励作用呢，是不是我的压力就小了点呢。既然是这样不如安排一个新人组里有几名老员工起到模范带头作用，或是将新人组里的新人交给老人带，就和90年代工厂师傅带徒弟一样，这样是不是就可以多复制几个成功的“老人”呢。

十一、预防流失很重要

人员流失一般表现为两种形态，即内隐形态和外显形态。内隐形态的特征是人员的劳动关系虽未变动，但已不再安心现任工作，缺乏工作动力。而外显形态最突出的特征是已经离开了企业。通常部门领导更多关注的是外显形态，重点放在“留”人上。其实，内隐形态的人员流失，比外显形态的人员流失危害更大。（1）定期员工满意调查： 长期的员工不满就会导致最终的人员流失。我们不能等到人员马上就要流失才采取措施，而要在日常工作中就定期的了解员工不满。员工满意度调查是较好的方式，既能较为客观、全面的了解员工的不满或建议，成本又很低。但员工满意度调查并不难，难的是能够持续的改进，这样员工才能不断地配合完成新一轮的调查，不断地营造一个员工喜欢、热爱的环境。（2）发现苗头迅速反应：

员工离岗不是突然发生的，需要经历一系列状态的变化，如：业绩低下、请假增多、集中休假、抱怨、牢骚、工作倦怠等等，这时已经流露出流失的苗头了，而作为终日与座席代表相处的组长、主管就应敏锐地发觉到，然后及时采取行动，与员工坦诚沟通，了解想离开的真正原因，劝说或帮助。若确实不能通过自己的努力进行挽留了，也应该尽早通知到上级，早做人员的储备，但最好的情况是了解原委后能切实通过沟通达到挽留的目的。这就是组长、主管的核心能力，要促成员工与组织之间的沟通。上级的诚心和信任，仍可能让人才回心转意，而不当作为则会坚定人才离职的决心。企业应该清醒地认识到：绩优员工是企业的财富，而这些人员是稀缺的、不可替代的。所以企业应该有人员流失的应急机制，要逐级反馈、要责任到人，要能有效控制人才的流失。（3）重视离职面谈：

通过与离岗员工进行面谈，发现其真正原因，并做好记录，针对这些记录，定期进行分析，找到人员流失的隐患，并制订出相应的防范措施；摸索人员流失的规律、提早行动，有效控制对业务产生的影响。

十二、切身体会话务人员

我所说的这些都是以一个外人的角度来看的，我没有实际在呼叫中心工作过，对其中很多情况都是自己猜想。如果公司有机会，我希望可以让行政服务类员工（人事、行政）的员工，轮岗一段时间从事呼叫中心的工作，从而可以更好的了解相关岗位，知道作为一名话务员需要什么、看重什么，今后才有工作的重点。而对于新招聘的员工，是否可以试用期安排去一线部门轮岗2个月，这样对公司的业务会更加了解，未来工作更好的实际开展。其实现在很多大型公司。比如海尔、苏宁都是会让新招聘的行政支持类员工试用期轮岗实践的。

第四篇：呼叫中心建设优劣分析

关于IT外包呼叫中心优劣势详细分析 2012年02月24日01:31IT168

字号：T|T

【IT168技术】外包呼叫中心优势：

1)系统开通较为迅速，没有系统建设成本：用户可以依托外包呼叫中心较为快速开通呼 叫中心业务，省略了烦琐复杂的呼叫中心系统及设备的选型，而且没有一次性成本投入。

2)运维由外包公司负责：外包公司一般具有相应的运维人员，可以提供良好的运营维护，保障系统的稳定运行。呼叫中心系统涉及到通信技术及IT技术等多方面的集成技术，对于具备一定规模的呼叫中心，运维难度大，且对运维团队要求较高。

3)外包呼叫中心提供整体呼叫中心业务方案：外包呼叫中心提供包括系统、场地、人员的整体呼叫中心业务方案，客户只需要把项目需求提交给外包呼叫中心，日常运营的开展完全由外包商负责。

4)呼叫中心规模有一定的灵活性：由于采用外包模式，呼叫中心座席数量可以具有一定的灵活性，在增加座席数量上更为便捷，但减少座席数量需要在一个周期合同完结后从新实施。

5)更为专业的呼叫中心运营管理：外包呼叫中心提供的外包服务，更为突出的是其专业的呼叫中心运营能力和人力资源，在呼叫中心的运营管理方面优势明显。

外包呼叫中心劣势：

1)价格比较昂贵：外包价格比较昂贵，并不是所有的业务都适合于利用外包呼叫中心，通常那些非核心业务、阶段性业务、简单重复业务、尝试性业务、缺乏足够人力支持的业务、没有能力或不愿意提供7×24小时服务的业务，可考虑外包给第三方呼叫中心来开展。

2)安全无法保障：选择外包，企业所有的客户资料的安全性及保密性是是令人担心的问题，无法保障自身的数据不被泄露。

3)管理存在隐患：由于业务具体开展人员是外包呼叫中心员工，在具体业务管理上面存在不小的难度，无法达到实时调度，实时管理。自建呼叫中心

优势：

1)系统构建选择空间大：呼叫中心厂商及系统集成商数量庞大，企业可根据自己的需求选择。

2)符合传统项目建设模式：对于企事业单位及政府相关职能部门，采购自建是比较习惯的系统建设模式，尤其是政府及事业单位更适应自建模式。

3)系统管理维护自主性高：对于有丰富运营呼叫中心经验的企事业单位及政府相关职能部门来讲，自建模式能更好的发挥其在呼叫中心运营过程中所构建的庞大运维团队作用。

劣势：

1)建设成本很高，周期很长：对于系统功能升级，需要原厂商配合集成商二次开发。在建设前期需要对自身需求准确分析，并对产品选型，供货商，集成商都要反复论证考察。建设过程中，需要把大量的人力、物力从主营业务中抽调出来，参与系统建设，经常会发生系统成功上线运行，却发现由于缺乏呼叫中心运营经验，系统功能与实际需求有很大差异。

2)维护困难：呼叫中心是非常专业的通信系统，且跨越多个专业技术领域，普通IT人员管理和维护起来有很大的困难。大多数企业并不具备这样的专业技术人员，系统出现问题后，只能不断地求助于原厂商和集成商。

3)功能无法根据需求变化而实时变化：自建呼叫中心由于系统的构建的灵活性差，在座席数量及座席分布很难做到根据企业需求的变化而变

第五篇：呼叫中心呼入类报表分析

呼入类报表分析

呼入类报表按照对象分为座席个人和呼叫中心。

对于座席个人的报表指标，主要是考核电话接听率、电话放弃率、平均通话时长、平均响应速度、平均事后处理时长、一次性解决率、转接率、工作效率等等。

在座席经过培训刚开始上岗时，由于没有应答客户的经验和技巧，在部分指标上可放宽要求而在另外一些指标上要严要求，而当座席经过一段时间的工作，有了一定的工作经验，考核的力度就要加大： 本帖隐藏的内容需要回复才可以浏览

【1】电话接听率＝接听电话数量/呼入电话数量，这是座席首先要保证的，接听率应在90％以上，而未接听的应是振铃4秒左右之前客户自动挂断的电话，意味着此客户并非想转人工服务；

【2】电话放弃率＝放弃电话量/呼入电话数量，放弃电话量包括座席放弃量和客户放弃量，座席放弃量的产生是由于振铃四声后，座席未接而转给其他座席的电话总和，如果管理者要求座席离席必须作未就绪，座席放弃的现象应会避免，如果出现这部分数量，管理者在考核上应酌情扣分，客户放弃是不可避免的，管理者可通过查询从振铃到客户放弃的时长，如果在振铃2声－3声之间，管理者应从制度上规定座席接听响应的速度；

【3】平均通话时长＝累计通话时长/接听电话数量，座席在刚上岗时不能很好地把握客户的意图，可能要经过一段时间对客户的言谈进行分析才能确定客户的需要，累计通话时长会比较长，管理员可在这方面标准放宽，对于有经验的座席，平均通话时长应控制在60秒之内；

【4】平均响应速度＝累计振铃时长/接听电话数量，响应速度越快，客户等待的时间就越短，客户的满意度就会高，所以在响应速度上数值越小越好，一般应为5秒左右，即振铃一声立刻被应答，这个指标没有技术含量，无论刚上岗座席还是有经验座席，都应达到管理员要求的时限；

【5】平均持线时间＝累计持线时间/接听电话数量，座席的平均持线时间越长，客户就会越来越不满，在初期，座席要在持线状态下向座席班长或现场主管需求答案以及在知识库中查询，管理员可不以此为考核依据，但对于有经验的座席，在一通电话中，持线次数应在2次之内，每次持线时间不应超过20秒，所以座席的平均持线时间应在15～20秒之间。持线次数应小于累计接听电话数量的1/3； 【6】平均事后处理时长＝累计事后处理时长/接听电话数量，事后处理时长越短，座席就能应答更多的客户电话，初期管理员可对座席不作过高要求，座席在理解了客户意图后，真实地记录在来电记录单中，供管理员对客户问题进行统计，事后处理时长控制在30秒左右即可，对于有经验的座席，打字速度也比较快，事后处理时长应在20秒内；

【7】一次性解决率是指座席未将来电转给后台处理岗，而是在一通电话中令客户满意，对于初上岗人员，管理员可不过分要求，而有经验的座席，一次性解决率应在80％左右； 【8】转接率＝转移电话量/接听电话数量，转接率越低，该座席工作效率越高，但也不排除座席根据客户意愿转移给其他座席的情况，CTI路由策略中如果包含“按上次服务人员路由”这一策略，就会减少出现上述情况。在初期座席要求助其他人员，转接率会偏高，管理员可不过分要求，有经验的座席的转接率应控制在5％以内；

【9】持线率与转接率类似，持线率＝累计持线次数/接听电话量，持线率越低，表示客户在通话中等待时间越短，初期管理员可不过分要求，有经验的座席应控制在20％以内；

【10】工作效率＝（累计话务处理时间＋就绪等待时间）/在岗时间，无论座席刚上岗还是老资格，工作效率都应在90％左右，座席只要离席就要作未就绪，管理员不可过高要求工作效率，要适当安排座席小休、喝水等活动，以保证通话质量；

【11】座席占有率＝累计话务处理时间/在岗时间，当座席占有率高而接听电话量少时，表明此座席若非业务不熟练就是在上班时间作与工作无关的事情，当座席占有率低而接听电话量多时，管理员可对座席录音进行抽查，此座席如果不是注重量而非注重质（一味追求接通量，应付客户，草草结束通话）就是工作能力很高，可将此座席安排在电话高峰时期并提升其为座席班长。另外，如果座席占有率低而接听电话量少时，管理员可相应减少此班次人数，座席占有率高而接听电话量高时，管理员可相应增加此班次人数。

对于呼叫中心的运营，主要从电话接听率、呼叫放弃率、排队电话量、排队最长等待时间、排队比率、忙音率、溢出数量等指标进行衡量。呼叫中心可采用按技能组汇总、按时段汇总、按日期汇总等方式统计。

【1】电话接听率＝电话接听数量/呼入数量，呼入数量的统计是当客户转人工服务的那一刻开始计算，接听数量和呼入数量是所有座席的汇总合计数。若按技能组统计，接听数量和呼入数量是所有本技能组座席的汇总合计数，接听率应达到95％以上。但也有可能会出现大于1的现象：当呼叫中心设置了溢出转移的功能，即当技能组A座席全忙时，客户电话转至技能组B，由技能组B的座席应答，导致接听量>呼入量。这种现象有助于管理员分析呼叫中心技能组的人数是否足够，出现这种现象表示大部分客户转人工服务倾向于技能组A，管理员可适当增加技能组A的人数，减少技能组B的人数。若CTI从电话溢出到技能组B时再在技能组B的呼入数量上加1，则不存在上述现象。

【2】呼叫放弃率＝（排队放弃量＋振铃放弃量）/呼入数量，表示客户未能呼入人工服务的百分比。单纯追求放弃率也不是一件好事，管理员要将呼叫放弃率与座席占有率等指标结合考虑。系统根据路由策略将客户进行排队后，尽量缩短VIP客户、投诉客户等重要客户的接通时间，客户在这方面的抱怨对银行的影响就会很少。毕竟开发新客户比维系老客户付出的成本要多三分之二。呼叫放弃率在3％左右是合理的。

【3】排队电话量，在按时段统计的报表中比较能说明呼叫中心电话的高峰时期，使管理员合理安排班次和人员数量有了依据。

【4】排队最长等待时间，列出此指标的目的是让管理员了解客户的耐心是有限度的，而这个限度就体现在排队最长等待时间上。

【5】排队比率＝排队数量/呼入数量，综合地评判呼叫中心：如果在某一时段排队比率高并且呼叫放弃率高，表示在这一时段全部座席无法应付客户来电，需要增加人数；如果在某一时段排队比率高但呼叫放弃率低，表示座席能够处理客户来电，在客户耐心的限度内解决客户问题，无须增加人数。

【6】忙音率＝无法进入呼叫中心的人数/总呼叫人数。一般应为为1%～3%。

呼叫中心的10项核心

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1、单呼价值（适用于营销型呼叫中心）（Average Call Value）fficeffice" />

2、客户满意度（Customer Satisfaction）

3、服务水平（Service Level）

4、放弃率（Percent Abandoned）

5、单呼成本（Cost Per Call）

6、错误与返工（Errors and Rework）

7、预测业务量VS实际业务量（Forecasted Call Load vs.Actual Call Load）

8、预排人员VS实际需求人员（Scheduled Staff vs.Actual）

9、员工利用率/守时率（Adherence to Schedule）

10、平均处理时长（Average Handling Time）