信息化 - 其他 - 呼叫中心客户价值如何分析

第一篇：信息化 - 其他 - 呼叫中心客户价值如何分析

呼叫中心客户价值如何分析

一、为什么要分析客户价值

市场经济环境下客户资源的占有量、客户的群体贡献度已逐渐成为企业发展的瓶颈。客户战略的调整，客户资源的整合越来越受到企业的关注和重视。企业对于市场的竞争直接表现为对客户的竞争。现代企业普遍组建专事客户服务的机构，他们从研究游离于企业之外的客户特征着手，分析客户不同阶段的需求，分析客户的消费心理和消费方式，孜孜以求客户价值的最大化。

呼叫中心作为一种客户服务和管理的方式，就是和形形色色的客户进行沟通，不管是采用B to B，还是B to C，或是两者混合的业务模式，它的重要性将会越来越突出。这几年呼叫中心在国内得到了快速发展，各类呼叫中心如雨后春笋般出现。但是，我们会发现它们的发展是极不平衡的，有的呼叫中心是越做越大，越做越强，有的呼叫中心达到一定规模后不断萎缩、衰败，有的则仅仅是在艰难的维持生计。综观这些现象，我认为就呼叫中心本身而言是特点不突出造成的。

呼叫中心技术可以被复制和拷贝，就通信技术和计算机技术方面，没有哪家呼叫中心特别奇特或特别领先的情况。失败的呼叫中心在我看来就是自身产品与市场需求的融合度或关联不够，产品在市场上不具有竞争力，还有就是业务量不够，归结到一点，就是对自身客户价值的分析不到位。这里提到的产品是呼叫中心业务、服务的总称。

抛开由于个别市场规模小到不足以支撑该行业内呼叫中心发展的因素不谈，再抛开垄断行业呼叫中心不谈，我认为大多数呼叫中心发展不起来的主要原因在自身。俗话说只有做死的老板，没有做死的行业。表面我们可以说是呼叫中心没有将它的产品在合适的时间提供给合适的人，深层的原因是这些的呼叫中心产品特点不突出，目标客户群不突出，价值不突出。产品不突出是指选择的产品不具有被信息技术附加销售的属性，也就是说产品本身不具有在新商务模式下竞争的优势。客户不突出讲的是在进行目标客户选择时，在已定筛选条件和过滤条件下，产品及服务与施用对象不符，使得目标锁定出现偏差。价值不突出是指业务流程本身与新商务模式衔接度不够，原业务流程的价值在无店铺营销过程中被弱化。不管是流通领域，还是服务领域，都离不开施用的对象，这个对象就是客户。在一个以客户为中心的领域内开展客户活动，如果对客户价值不进行分析，势必会陷入到表象客户的陷阱里去。

二、呼叫中心的CRM焦点是什么

越来越多的供应商强调自己的呼叫中心应用系统具有CRM功能。这里我没有丝毫责难之意。因为呼叫中心的应用系统如果真的具有了CRM的某些功能，对于使用者来说是一件大好事。我想要说的是不要只拿CRM来做噱头，而是切实实现CRM的功能。

那么呼叫中心有效运营焦点是什么呢？呼叫中心每天都会接到大量的电话呼入，这些电话如果按类型简单划分，可以分为信息咨询、服务请求、客户投诉、客户营销。同样呼叫中心每天都会产生大量的呼出电话，这些电话按类型也可以简单划分为客户回访型、问卷调查型、电话营销性、客户服务型。不管是呼入还是呼出电话，我们可以看到呼叫中心和客户的角色在施用者和受用者之间互换，但是主体仍是座席代表和客户。座席代表是呼叫中心从业人员中的主体，任何一家呼叫中心企业对座席代表都有一套严格的规章制度和KPI考核指标，就是说对于座席代表的管理基本是可控的。因此，我们可以说呼叫中心的焦点问题就是如何管理客户、如何有效满足客户的各种各样的需求。

对于任何呼叫中心而言，客户是发散的，也就是说，即使呼叫中心建立了完善的客户信息收集、整理体系，保留了完整的客户信息，也还是无法掌握客户究竟会在什么时间、从什么地方、用什么电话号码呼入。对于呼叫中心来说其难点是无从预测客户的行为和动机，也无从对客户进行有效控制。

当不能预期一件事情的发生，尤其在不能预期事件何时发生时，呼叫中心将会承担非常大的不确定风险。也许有人会说这个问题是永远也无法解决的，但是我不这样看。在进行客户价值分析的基础上，在进行业务流程设计更贴切客户服务需求基础上，在仔细划分业务类型和业务估算基础上，我认为至少通过一些技术手段和措施，可以将这种现象的波动幅度控制在一个较小的范围之内。这就是我为什么要在这里讨论研究客户价值的原因。

现在大多数呼叫中心的应用都多多少少嵌入了CRM功能，因为越来越多的企业已经认识到呼叫中心的业务重心要从单纯的以服务为中心，转变到以管理客户、创造价值为中心，而从实际情况来看，众多呼叫中心也正在调整和转变。

对于非行业呼叫中心来说，没有来电呼入，呼叫中心就是一个摆设，没有主动呼出，呼叫中心则连摆设都不如。

对于非行业呼叫中心来说，有两大根本性因素决定呼叫中心业务量，一个是确定的业务及服务是否可以覆盖或提供给一定的客户群体；再一个就是采取怎样的方法和手段可以让人们知道了解呼叫中心提供的服务和业务。通俗地讲就是如何找到有要求的客户，如何准确无误地告诉人们呼叫中心在从事什么。

对于行业性呼叫中心来说，行业的特定性制约了选择业务种类的范围，但是另一方面也形成了一定的服务垄断，构成了一个服务壁垒。行业呼叫中心的业务量与成长中的行业客户数量成正比，这种正比关系在不同行业的单位值不同。还有一个方面影响行业呼叫中心业务量：当呼叫中心业务种类从单纯咨询、查询、受理型向行业核心业务提升时，即呼叫中心除提供服务类业务外，还提供行业经典业务或核心业务，则呼叫量比例会有小幅增高。

三、呼叫中心客户价值如何分析

呼叫中心的客户价值如何计算，一直以来都是呼叫中心的管理者和决策者们头疼的问题。现在各行各业都在强调以客户为中心的服务理念，而呼叫中心作为客户服务的核心却并没有一套完善的衡量客户价值体系，这是一件多么尴尬的事情。

当然，之所以没有出台这样的体系，也有它的一些客观原因。客户作为服务的受体来说，其流动性和随意性是很大的，另外，以什么样的指标作为计算客户价值的参数，不同类型呼叫中心的选择会截然不同。

以下将呼叫中心分为两种类型并试图对他们的客户价值的可量化情况分别进行讨论。

1）服务型客户中心

纯服务型客服中心如何计算客户价值，这对于呼叫中心的管理者或运营者来说确实是一件很头痛的事情。服务型客服中心在客户价值计算上有别于营销型客服中心，因为营销型客服中心的客户价值是看的见，摸得着的，而服务型客服中心客户价值表现的形式从根本上就发生了变化。

服务型客服中心的客户价值是针对整个客户群体而言的，不像营销型客服中心的客户价值是可以对客户个体进行计算的。服务型客服中心客户价值是通过客户群体的问题提及率与客户问题总量比产生的。因此，服务型客服中心的客户价值是单一提及率客户价值。其计算公式为：

即当确定某一个具体问题提及率时，可以计算在这个问题提及率下的客户价值，推广开来也可以计算客户在所有问题提及率的平均价值。

为什么要计算客户问题提及率的价值，而不是客户直接价值呢？是因为在服务型客服中心中没有可以计算和衡量客户价值的直接元素。而找到的间接要素的计算结果可以反应客户价值，为此，我们同样认为客户价值可以计算，视同为直接价值要素计算。

2）营销型服务中心

营销型服务中心的客户价值可以通过衡量客户的采购金额及采购时间和次数来反映。因此营销型呼叫中心主要以RFM对客户价值来进行衡量和计算。RFM是英文Recency（最后一次购买时间）、Frequency（购买频度）和Monetary（购买金额）三个单词的缩写组成。RFM适用于通信营销型领域的服务中心。更常用于监测客户消费行为异动、防范重要客户流失。

保持高价值客户的忠诚度、防范高价值客户流失真不是一件容易的事情。利用RFM分析模型，则可有效地改进这方面的工作。通常客户价值的计算是在将客户进行分类以后进行，例如我们会把客户拥有量中最前面的1%客户定义为顶端客户，把其次的4%客户定义为高端客户，把再次的15%客户定义为中端客户，其余的客户归入低端客户。

则可通过以下两个步骤计算客户价值：

步骤一：分别计算出过去12个月所有已成交客户贡献的总采购金额，计算公式为：M×F = TM（Totle Monetary Value，总采购金额）（1）

其中：*M=过去12个月内的平均采购金额

*F=过去12个月内的采购次数

然后进行第二步骤，步骤二：分别计算出客户过去12个月每次购买到下次购买的平均周期，计算公式为：365天 ÷ F = P（2）

其中：*F=过去12个月的采购次数

*P=平均采购周期（Period）

分别计算出客户最近一次购买日期D到今天的天数：

Today – D = R

其中：*D=最近购买日期（Date）

*R=停止采购天数

P – R=△（3）

第二篇：客户服务呼叫中心员工离职分析

客户服务呼叫中心员工离职分析

【摘 要】21世纪初期，客服已经受到了绝大多数服务类企业的足够重视，一些先进的人力资源管理手段也被纷纷引入到对客服员工的管理，如KPI绩效考核、360度绩效评估、员工职业生涯规划等，这在一定程度上提升了客服的质量，吸引了更多的顾客。然而，基于客服呼叫行业与从业人员构成的特殊性，客服呼叫已经成为了一个高离职率的行业。过高的人员流失率已经成为制约客服呼叫行业长期稳固发展的决定性因素。本文将以HD公司的客服人员作为研究的个案，探析这种高离职率产生的各种原因，为企业解决这种高离职现象提供一些建议及对策。

【关键词】客服；离职分析；HD公司；对策

一、前言

伴随着人类科学技术突飞猛进的发展，大量的新发明、新创造如雨后春笋般涌现在人们的面前，但是许多人在已有的知识条件下并不能掌握这些新兴的玩意儿，于是乎，这些发明者、生产者和销售者就有义务并且有必要对消费者提供简单的使用技能培训和售后服务，客户服务由此产生。21世纪初期，这种产业已经国内服务行业形成一股浪潮，迅速发展起来。作为兼具科技密集型与人员密集型特点的客服呼叫行业，尽管随着计算机与通信技术的飞速发展，提高了客户问题解决能力，但依然无法完全摆脱对人力资本的依赖。据相关部门的可靠数据显示，在2014年，我国客服呼叫行业员工的平均流失率超过了39%。过高的人员流失率已经成为制约客服呼叫行业长期稳固发展的决定性因素。

我国的呼叫中心与欧美国家相比还处在刚刚起步的阶段，无论在技术还是管理上都存在欠缺，高离职率虽然只是其中的问题之一，但却是对企业的生存和发展尤为重要的一个难题。作为人员密集型行业，呼叫中心企业最主要的资金投入就是人力成本。据统计，公司要培养一名专业的坐席人员，企业将为之付出 5000 元以上的培训费用和 3 个月以上的培训时间，一旦人员流失，将造成极大的损失。除了培训成本付之东流，人员流失会直接影响呼叫中心的话务接通率，导致服务水平下降，客户满意度降低。

二、公司简介

（一）HD公司简介

HD公司是广州某人力集团有限公司旗下的一家专门从事劳务派遣、劳务承包的服务性质的企业。在管理模式上HD公司与集团总部保持一样的模式，其使用了集团总部旗下的科技公司为集团专门打造的集成式人力资源管理信息化系统，包括“客户交流平台”、“人力资源外包服务 ERP 管理系统”、“人力资源外包服务全国委托服务系统”三大交流服务平台，并结合集团总部的人力资源管理咨询、劳动保障法律法规咨询能力，形成人力资源整体解决的先进服务技术，能为客户提供定制化、智能化与高效化的服务，并保障公司与客户点对点的实时便捷的互动交流。

（二）HD公司客服人员的工作现状

最近几年随着公司业绩的持续大幅增长，为满足客户的需求，HD公司的客户服务呼叫中心也有了长足的发展。从2010年开始，该公司就成立了两个客服组，在员工数量、对员工的培训以及针对客服员工的各种福利措施也日趋成熟，在提高公司业绩的同时，也进一步增强了客户满意度。可是，随着公司的发展，业务量的增加，近几年来，客服员工的工作状况有了很大的变化，具体表现在以下几个方面：

1.服务量大幅增加，工作强度大

近几年来，随着HD公司的快速发展，已经受到了越来越多的单位与个人的青睐和信任，公司的营业额得到了快速增长，并在上一中超额完成了集团总部的配额。但是从2012年开始，HD公司的客服人员的数量就一直在不断流失和持续增补，有时甚至会出现补不应失的局面，因此客服人员的工作强度可想而知。

2.沟通能力要求高，精神压力大

HD公司的客服人员会因为工伤、保险的问题经常与处于不同教育水平的劳务派遣工进行沟通，这些劳务派遣工大部分是来自偏远山区的农民，他们缺乏一些必备的法律常识，一旦出现工伤或者合同纠纷，客服人员必须要第一时间对这些突发事件作出合理的应对，而一旦处理结果不能令那些工人满意，客服人员可能会面临他们的指责和谩骂。许多客服人员就会抱怨自己出力不讨好，面对来自工人的发难感到压力十足。为了恰当的处理这些纠纷并避免工人的误解，客服人员就需要不断的提升自己的处事和沟通能力。

3.外出作业多，考勤易出错

HD公司的客服人员为了处理劳务派遣工人的保险、工伤或者工资问题，得时常外出。外出作业的考勤就会变得很重要。集团总部在去年的时候就专门研发了一款针对要外出作业的考勤APP，由于处于刚研发阶段，APP的性能还不是很稳定，许多情况下，客服人员都不能顺利的打上卡，对他们的考勤造成了很大的影响。

4.团队沟通少，缺乏凝聚力

HD公司客服组的员工基本上都是90后，他们通常都习惯了独来独往我行我素，相互之间缺乏交流互动，团队的氛围感缺乏，进而影响到员工的稳定性。

三、HD公司客服人员离职基本情况

HD公司是一个劳动密集型企业，客服人员是该公司的主要工作人员，也是其提升服务质量的根本保障。然而，公司自2010年起，客服人员的离职率就一直居高不下。从2010年开始，HD公司客服服务人员的离职率接近50%，也就是说在两名客服人员中，只有一个人能坚持一年。而且，据调查发现，在这些离职人员中，主动提出离职申请的高达80%以上，并且他们大部分是年纪不大工龄不长的员工，而新员工的离职率更是持续居高不下。持续的高离职率将直接影响到公司的正常运营和管理。

四、离职原因分析

对于人员流失，究其根源，无非是两方面的原因：主动流失和被动流失。所谓主动流失也就是员工基于某些原因主动向企业提出辞职，双方不再履行劳动合同；被动流失也就是因某些原因企业提出解聘员工，双方不再履行劳动合同。HD公司的客服人员都是自己主动提出离职的，下面我们就来分析一下HD公司客服人员离职的一些主要原因：

（一）薪资水平

通过与HD公司的客服人员的交流，可以发现，自动离职的客服人员中有六成的人是因为对薪资不满意。据一个权威网站的报告分析指出，该公司的客服人员的工资比同行业的平均值低了2%左右。而且HD公司大部分的客服离职人员在公司工作年限不超过 2 年，他们之中多数都是在公司成长起来的毕业生。客服的工作相对简单，一旦熟悉流程，许多工作就会变得得心应手，当他们在自己的岗位上逐渐积累了一定的工作经验，丰富的经验能促使他们超额完成工作量，这样低于同行业甚至是刚好持平的工资水平都会令他们感到不满，觉得自己付出的劳动并没有得到预期的期望，就会让他们产生倦怠和厌烦心理，从而选择离职。

（二）职业发展

在许多人甚至是客服人员的眼里，客服是一个没有未来的职业，不管你做得再好，你都只是一个要服务别人，要对顾客的要求唯唯诺诺的职业，职业的顶峰也就只是客服主管。HD公司没有针对客服员工设立职业发展通道，也很少有对客服员工进行合适的职业生涯规划指导。HD公司的客服人员都纷纷表示自己根本就不了解其他层级的员工在知识素质、业务能力等方面的需求，自己每天的工作就像流水线上的机械操作手，简单乏味，在公司里除了继续做客服人员根本就没有其他的选择。尽管公司也针对客服人员的特点给他们举办过职业规划方面的培训，但是都因为没有从每个员工的实际情况出发，往往都不能起到指导、鼓励员工进行自我管理、自主发展和主动提升。

（三）工作压力

HD公司的客服人员长期以来就面临着巨大的工作压力。据该公司客服人员的描述，他们每个星期要处理近百份劳务合同，而且还得同时处理由他们交接的劳务派遣工出现的各种突发状况，包括工资、保险等各种问题。近几年随着公司的快速发展，客服人员的工作量在不断上涨，很多时候他们不得不加班加点，甚至连正常的周末休息都没有，来完成工作。

五、离职问题解决对策

（一）建立合理的薪酬体系

HD公司客服人员离职的主要原因是对薪酬福利感到不满意。因此，公司应该建立一个合理的薪酬体系，充分发挥薪资的激励机制，做到多劳多得，公平公正，留住员工。

首先，公司应该强调以人为本的薪酬管理理念。任何一个有独立思维的人，对已有的工资水平都存在不同程度的期望，尤其有了增长的业绩和增加的工龄之后，自然会和其他企业的同行业工资水平进行比对，对现有的工资总是不能满足，所以在这种意义上说如何不断提高人的思想意识水平，尽量对人的思想进行改造，使员工意识到企业做的已经相当不错了，自己也应该努力提升个人的工作的水平。职工的工资待遇要确保内部公平外部一致。努力甄选出与企业文化相融共生的员工，让他们的技术水平不断获得提高。在员工中打造自主学习，积极向上的学习氛围，不断完善自我，实现自我管理。对于其他的员工，通过提高员工忠诚度的培训，使其把自己的聪明才智充分的发挥。企业应采用固定工资加和高弹性的奖金相结合的弹性福利模式，使员工能够清醒意识到企业在薪酬管理中公平公正、多劳多得的原则，而自己的最终所获则直接反映了与其他员工的差距，只有找出其中的原因，努力使自己的能力、经验、态度等发生改变，才能最终实现自我的全面发展。其次，增加薪水的弹性。高弹性的薪酬制度可以帮助企业留住优秀人才。在绩效考核中，公司可以设定较低的基本工资，然后根据员工的个人业务量给予绩效工资，这样，工作积极、业务量高的员工自然就会比工作能力不足的员工拿到更高的工资，从而对优秀员工起到一个很好的激励作用。再次，提高员工的福利水平。福利是薪酬中的重要元素，它为员工服务也为企业服务，体现了企业对员工的人文关怀，消除了员工的许多后顾之忧，使员工更加投入地工作，因此福利政策渐渐成为企业留人的好方法。

（二）营造良好的企业内部沟通机制

客服组作为一个服务团队，他们相互之间应该要有良好的合作和沟通。一旦团队中的成员出现小摩擦，就会对整个团队的绩效带来严重的影响。在公司的日常管理中，管理层可以多鼓励和支持客服员工进行非正式沟通。让组织中的正式沟通与员工的非正式沟通结合起来，两者相辅相成，不仅能够让整个团队对业务、绩效作出理性的分析，还能促进他们对生活、工作、学习的感性交流，提升团队的凝聚力。

（三）帮助员工进行个人职业发展规划

由于目前国内劳动力市场的现状存在不足，再加上客户服务这个行业发展间不长等原因。目前HD公司的客服人员的平均年龄停留在20岁到30岁之间。这种状况要想在较短时间内进行改变是不可能的。客户服务虽然可能培养不出具有卓越才能的人，但仍不失为一个能够锻炼人和培养人的地方。因此公司可以通过对客服人员进行短期的职业规划辅导，制定两到三年的职业计划，并结合日常绩效考核，了解员工的才能、特长、绩效、经历和志趣，评估其专业技术、管理等方面的潜力，确定其所处的职业发展阶段，作为制订具体培养和使用的依据。在与其相关部门负责人沟通并了解其员工的工作业绩后，对于有发展空间的员工可给予一定的考核，帮助其实现晋升或异动。

六、结论

本文通过对HD公司客服人员离职现象的描述，并结合人力资源管理中的相关知识如薪酬设计理论、员工的职业规划等理论，对HD公司的客服人员的工作现状和离职问题做了比较深入的分析，找到影响他们离职的几个重要因素：薪资水平、职业发展和工作压力。接着从该公司的实际情况出发，提出了几点合理的建议。员工离职与宏观经济形势和企业自身发展有有着密切的联系，两者共同作用于员工，并影响员工对未来职业发展前景的判断与选择。管理者应从企业角度出发，采取有效措施实现员工与企业的共同发展，从根本上解决员工离职问题。

作者简介：唐莉（1990.10-），女，湖南衡阳人，广东财经大学工商管理学院2014级企业管理硕士研究生，研究方向：人力资源管理。

参考文献：

[1]陈建明.呼叫中心员工流动性大的原因分析及对策[J].管理学家，2012.[2苏列英.薪酬管理[M].西安交通大学出版社，2006.[3]刘佳.防止呼叫中心核心员工流失的对策[J].江苏商论，2013：115-117.

第三篇：呼叫中心客户服务人员岗位职责

负责公司呼叫中心的客户服务工作，通过电话、邮件、短信、Webcall等方式,进行客户咨询、投诉、服务需求反馈等方面的处理，并做好客户信息的捕捉、汇集、反馈工作。

第四篇：呼叫中心失败分析

呼叫中心项目失败总结

中英人寿项目于7月25开始,到9月17结束,以下内容为对该项目的失败总结.工作环境的影响

呼叫中心场所普遍都倾向于采用开放式大开间办公区。而公司出于节约成本等各方面的考虑，在有限的空间内安排过多的坐席，导致员工密度偏大。即使有的公司对呼叫中心场所花了大的成本，心血，给员工营造了一个较好的环境，但由于呼叫中心所具有的独特的工作性质——交谈不断，员工仍然不得不整天沉浸在此起彼伏的声音环境中，不断的被干扰而分散注意力，甚至产生烦燥情绪。这些都无形中给员工的身心健康、工作效率带来了一定的影响，从而造成员工满意度下降、员工流失率提升、企业利润下滑等问题。

预算不合理

首先,前期对项目测试不到位,项目利润不明确,这是主要问题所在；其次，项目利润不太理想，座席成本太高，高出我们的承受范围。全球化的今天，跨国企业的影响力越来越大，应该说就因为在这样的大背景下，我们可以看到有越来越多的企业开始意识到客服对业务的重要性。而且随着业务及服务的衍生，政府和企业采用电话来拓展自己的业务需求也越来越多，但无论是政府还是企业，在建立各自呼叫中心的时候还是都会面临三个问题：一是建设成本高，二是运营成本高，三是管理、维护成本高。为此我们应该挖掘好项目，做好合理的预算工作，从而开始实施。

人员问题

我们的管理能力不够，不能很好的调动起座席的积极性，对上对下的沟通工作做的不到位，得不到员工的积极配合，导致业绩上不去。呼叫中心客服工作相对重复和流程化，长期处于这种工作，除非是特别喜欢安逸稳定的人，否则肯定会产生烦躁、疲劳、厌恶等心理，关键是项目团队能否找到这些关系人的兴趣所在。因此需要强有力的执行力，而且他要有一定的影响力，能让项目顺利开展下去，并且消除一路上可能出现的障碍。但光有影响力还不够。这个人还要有足够时间致力于呼叫中心项目，以便大家始终保持一种高度的紧迫感。

总结，项目失败的原因就上所述,对于此次项目失败我们得到了宝贵的经验,了解了在呼叫中心项目运营的过程中会出现什么样的问题,该如何去解决,需要什么样的团队.我们应该从失败中吸取教训,不断完善,做好充分准备,迎接新的挑战.

第五篇：呼叫中心的客户投诉管理

无论自营型的呼叫中心，还是外包型的呼叫中心，都不可避免客户投诉的产生。客户投诉率通常是评价客户满意度的关键指标。随着全民服务意识的加强、消费者市场持续处于强势地位，客户更容易产生投诉行为。所以，进行科学有效的投诉管理对于呼叫中心或企业都是非常重要的工作。

在讨论如何进行投诉管理之前，我们必须要清楚客户投诉的动因。通常情况下，当客户对产品或服务不满意时，会产生投诉的冲动，有一部分客户会进行投诉。而客户不满意的原因是对产品或服务的期望值与实际值存在差距。通过对客户投诉动因的分析，我们可以很清楚的看到，客户投诉管理的基本核心有两个，即客户满意度和客户期望值的管理。二者之间关系明显，即客户期望值管理优劣在某种程度上决定了客户满意度高低。

企业其实不希望产生客户投诉，但投诉又是不可避免的。所以将客户投诉冲动消灭在萌芽状态，是上上策；客户产生投诉后能够尽快减少变不满意为满意是中中策；企业的措施只能减少客户的不满意程度而不会增加客户满意度是下下策。

我们一般从四个方面进行投诉管理。

一、建立投诉平台

建立投诉平台的目的主要有两个，一个是建立企业与客户之间的联系纽带，让客户有门可投；另一个是建立企业投诉数据库，为企业改善产品和服务获取第一手资料。

从心理角度来说，当人产生了不满情绪后，最终会发泄到生活中某处。对于投诉无门的客户来说，对产品和服务的不满意最终会传递到周围人身上，并对他人产生重要影响，因为口碑的力量永远大于广告的力量。开通投诉热线，是希望客户将不满情绪送回到企业中，从而减少不满传播的范围。

建立投诉数据库，对于企业来说意义非凡。通过投诉平台收集投诉客户群、投诉内容、投诉频率、投诉原因，投诉产品，并对这些数据进行统计分析，企业可以找到缺陷产品并进行改进，从而提高产品质量和服务质量，增加客户满意度，进而获得更强的竞争力。

目前有许多呼叫中心系统提供商都可以开发投诉管理系统，并将客户关系管理、服务管理等等许多理念渗透进去，为呼叫中心提供科学的投诉平台解决方案。但是，如果一些小型的自建式客服中心，暂时没有资金进行投诉平台的建设，开通一两线投诉热线，运用Office软件其实也可以达到初步管理的目的，Office软件中的Access和Excel基本上可以满足小型企业客服中心的投拆管理需求。

二、建立投诉流程

企业搭建完投诉平台后，首先要做的事情便是设计投诉流程。众所周知，呼叫中心只是客户与企业的联络枢纽，投诉问题的最终解决要依赖于企业的各个部门。一方面，一个投诉问题的解决，可能要涉及到市场部、研发部、生产部、财务部，甚于人力资源部和行政部。一般的市场部负责客户期望值的管理，研发部门负责产品开发、生产部门需要对产品质量负责、而财务部门需要有相关补偿金计提等等，每一个部门在投诉管理中的作用都不可替代。另一个方面，这些部门往往会认为解决投诉是呼叫中心职责，不会积极主动配合呼叫中心处理顾客投诉。如何协调这些部门让其在投诉解决过程发挥应有作用？这就需要建立一套完整的投诉管理流程。

呼叫中心在设计投诉流程时，最好取得人力资源部门的配合，尽可能详尽的掌握各个部门的职责范围，根据各部门的职责范围划分各部门在解决投诉中扮演的角色和承担的责任。另外，流程中应该明确规定各部门的处理周期和责任人，最好每个部门都有一个专人与呼叫中心的投诉部门接口，以保证投诉解决的时效性。一个好的投诉处理流程可以有效处理各种投诉，并能保障投诉信息最终运用在自身的改进上。

三、确定投诉解决方案

投诉解决方案是投诉管理中最为实际的内容。一个完整的投诉解决方案，要包括不同投诉内容的解决流程、投诉处理责任人、投诉处理周期、客户补偿方案、客户回访周期、投诉结果分析反馈、投诉结果跟踪、投诉结果运用等等内容。投诉FAQ（Frequently Asked Questions）是帮助客服代表正确处理投诉的最有效工具。

四、投诉责任人管理

企业投诉管理系统中投诉责任人包括投诉热线座席代表、各部门投诉处理负责人。而投诉热线座席代表往往在处理投诉过程中扮演着至关重要的角色。有些企业认为这个角色就是座席代表其实是非常错误的，她不仅应该具备足够的专业知识、心理学知识、情绪管理知识，还应该具有谈判能力、协调能力、分析总结能力、语言表达能力等等多种能力。

概括的来说，投诉责任人的管理主要有以下几个要点：

选择具备处理投诉素质的投诉责任人，把她们作为专家型人才来培养。明确投诉责任人的权责范围，给予其解决投诉的相关权利，这样她们就可以快速给客户解决结果。

投诉脚本管理：投诉责任人需要及时根据企业产品和服务变化来更改处理脚本，明确投诉解决方案。加强对投诉责任人的考核，防止客户投诉升级或是不良影响扩散。

五、确定投诉结果运用

客户投诉对于企业来说，永远都是一种开始，一种收获。投诉人群分两种，一种是企业的忠诚顾客，他关注企业的产品和服务，希望企业不断改善产品和服务，一部分是企业现有顾客，他们在使用企业产品或服务，他们最有可能成为企业忠诚客户。他们为企业带来产品使用的原始资料和改进建议，这是企业产品改进最为主要的根据。只有以满意客户需要为导向的企业，才能永远的吸引客户。所以对投诉案件进行总结分析，并反馈到相关部门，执行PDCA（Plan、Do、Check、Action）过程，才能真正实现的投诉价值的螺旋上升。

以上是投诉管理最为关键的几个方面，实际工作中，投诉管理的内容远不止这些，例如投诉处理员的素质管理、专业知识管理、情绪管理等等，甚至企业客户满意度和企业期望值的管理，都可以纳入到投诉管理的范畴。

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文章简介：《呼叫中心工作计划》

有着规范制度和优秀文化的呼叫中心不是一朝一夕能够建成的，必须有一个系统、可行的工作计划来逐步实施和实现。详实的呼叫中心工

《呼叫中心工作计划》

文章《呼叫中心工作计划》正文开始>> 有着规范制度和优秀文化的呼叫中心不是一朝一夕能够建成的，必须有一个系统、可行的工作计划来逐步实施和实现。

详实的呼叫中心工作计划需要整个呼叫中心团队的一致性努力工作来实现，因此呼叫中心的团队建设非常重要，在制定呼叫中心的变革执行计划时，不仅要考虑整体层面，还必须将整个管理团队、甚至是一线员工纳入到计划的制定过程中，只要采取尊重、民主、以事实为基础的态度，就一定能够制定出可行的工作计划。

与此同时还必须注重对整个计划的分解，将具体的目标分解到呼叫中心内部各个部门，形成具体的实施方案，确立执行的具体步骤，便于监控与考核；与此同时，必须定期对计划的执行状况进行总结、分析和调整，要不断检讨呼叫中心整体及各部门的执行状况。在计划的执行过程中必须抓住了这几个关键点，以确保整个呼叫中心对计划的执行力度。

在这里，需要特别强调呼叫中心计划执行过程中对管理人员的授权和信任问题，我曾经在几个项目执行变革计划时遇原有项目文化及部分员工的巨大阻力；如果没有上级领导和客户方领导给予的极大信任和授权，也就没有这几个项目的成功整改；同样，对于呼叫中心的其他管理人员，在计划的执行过程中呼叫中心经理也需要给予必要的信任和足够的授权。说到这里，我要感谢以前给予我极大信任的杨继东老师和刘华总裁。

呼叫中心是否建立了完善的业务流程

呼叫中心的业务流程是指围绕呼叫中心目标有序地进行的一系列活动以产生服务水准协议所规定的业绩目标的过程。对于呼叫中心来讲，这个结果可以既是一种有形产品，也可能是无形的服务，但主要为后者。在一个设计完整的流程中，每一个活动都是建立在前一个活动结果之上并对整体结果产生作用。管理流程要求连续性与可重复性，呼叫中心管理者和整个实施团队不仅需要关注各项业务流程的界定与开发，同时还要关注流程的控制、流程的监控、流程的审查及流程的改进。

针对不同的业务流程，应有一整套的操作规范来配合，只有这样，流程才不是一个空架子，才能达到实际的效果。

说道这里就不得不就流程与规范的作用进行一些说明，如ISO、COPC等规范认证与流程管理有着一定的区别，前者重在“规范”，后者重在“优化”。呼叫中心流程管理的根本思路在于通过对整个客户服务环节中的活动进行清除、简化、整合、自动化来提高流程效率，使得流程更加合理与容易操作。而ISO、COPC等认证规范则要求“做了的一定要写，写了的一定要做”，确保流程得到落实。

那么如何在呼叫中心的管理过程中将两者有效结合起来呢，从长期来看，ISO、COPC与流程管理可以在呼叫中心内部相辅相成地持续发展, 两者构成了呼叫中心“台阶式发展”的图景：

通过不断地对呼叫中心管理、业务流程在垂直方向的优化与提升，推动ISO、COPC体系在更有效率的层次进行“规范”；

通过ISO、COPC在水平方面的“规范”，促使目标业务流程落到实处，为再一次的“优化”巩固基础。

如果呼叫中心的管理者能够有效将二者结合起来运用，改善呼叫中心的绩效将会有一条其实可行的道路，但必须结合不同呼叫中心的实际采取循序渐进的方式。

同时呼叫中心经理也应加强与上级的沟通，确保呼叫中心与企业内部其他部门之间的协作与信息沟通，这一点对于电信行业的呼叫中心尤为重要。信息流畅了，沟通及时了，理解加深了，呼叫中心也就会有一个崭新的开始，服务水准也就有了一个崭新的起点。

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