高新企业人力资源管理与创新

第一篇：高新企业人力资源管理与创新

由于入世后高新技术人才短缺等原因，使某些高新企业的人力资源部主管甚至高层领导都自觉或不自觉地陷入这样一种误区：“高新企业既然是以人为本的企业，那么，谁拥有了众多的人才，谁就有一流的企业”。笔者认为：“

谁拥有了一流的人力资源结构，谁就有可能成就一流的企业”。

1)传统企业：以职能为中心的结构

这是一种呈金字塔形分布的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布。公司的经营活动按照产品研发、设计、生产、营销和财务管理等职能划分成部门。

职能型组织结构适合于传统制造业的“工、管、营”分权结构，而高新企业在创业时期的人力资源管理容易沿袭这种传统模式而陷入误区。

“麻雀虽小，五脏俱全”。根据这种模式的要求，无论企业是由几十人、还是数百人构成，都少不了要设置总经办、人力资源部、市场部、财务部和技术（工程）部。其中，总经理分工负责人力资源部和财务部的运营；副总经理负责市场部运作；总工程师负责工程技术部门的日常工作。当市场部争取到项目订单后，立刻通过总经理协调，转给总工程师所辖的工程技术部门,按用户的要求进行需求调研、规划、设计、开发、安装和调试，平时“守株待兔”的部门一下子忙乱了套，加班加点做设计方案、竞标……。如遇其他项目投标、紧急的售前支持或者售后服务任务时，工程技术部门的技术支持便难以到位。为此，企业必须具有将近四分之一的工程技术人员储备。这种组织结构的缺点是：内部沟通困难——等级结构使信息沟通、民主决策和解决问题进展缓慢；外部反应迟钝——等级结构使人们强烈地忠诚于自己的部门，而不是项目或客户。这种模式显然不能满足高新企业高效运营的要求。

2）高新企业：以项目为中心的结构

“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”。美国项目管理专业人员资格（Project Management Professional）认证委员会主席Paul· Grace最近这样断言道。最近几年，高新企业涌现出了与职能式组织结构截然相反的、以项目为中心的人力资源组织结构。

这种结构是根据企业已签或待签的几个大中型项目的要求，把传统的工程技术部门分为几个相应的项目组，设立项目经理，并实行项目经理负责制。对于各个项目所需的人力资源规划和招聘事宜，本着“自下而上”的原则，由项目经理向人力资源部提交人力资源申请表，其中包括岗位需求、对应聘人员的学历、专业、知识结构、工作能力和到岗时间的要求。对骨干人员的招聘，由人力资源部配合项目经理共同面试、甄选和完成。同时，公司总经理授予项目经理辞退项目组员工的权利。这样做一方面提高了项目的运作效率，另一方面也减小了总经办、人力资源部和财务部门的管理工作量和管理人员的总数，从而真正做到“因事设岗，因岗用人；精兵简政，少人高效”，提高了高新企业的劳动生产率。

在这种组织结构中，每个项目就如同一个微型公司那样运作。项目从公司的组织中剥离出来，作为独立的单元，有自己的企划人员、管理人员和技术人员。有些公司对项目的行政管理、财务、人事及监督等方面做了规定；而有些公司则在项目的责任范围内给予项目自主权；还有好多公司采取了介于这两者之间的做法。各个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，专职的项目经理对项目团队拥有完全的人事权力和行政权力。由于每个项目团队严格致力于一个项目，所以，项目型组织的设置完全是为了迅速、有效地对项目目标和客户需要做出反应。

目前，世界上高新企业发达国家和地区，如美国、欧洲、澳大利亚、日本，乃至印度都采用这种组织结构。入世之后，国内一些高新企业为加强国际竞争力，也已经开始采用这种组织结构，并直接应用于项目的组织管理，见到了一定成效。如某公司在大亚湾核电站的建设中，运用项目管理组织结构和技术使得工程质量优秀、工期缩短了10天，单利息一项就节约了1000万元。

3）初露端倪的、基于“二八定律”的人力资源结构

合理的人力资源结构大多数情况下是根据项目的要求，对项目组成人员进行能力组合。能力组合是指在企业的各个项目组中，不同学历、专业和经验的员工应当有一个合理的分布。

现代高新企业项目管理的决策、经营管理、市场开拓等工作都是一项复杂的系统工程，需要多种知识和技能的横向联合。而在“知识爆炸”时代，任何一个人都不可能掌握众多的科学技术知识和生产技能，需要与不同专业的员工通力合作。比如，一个充满活力的项目组，要有精明的决策者，全面的组织者，踏实的执行者，机敏的反馈者，冷静的咨询者，廉明的监督者，做到“八仙过海，各显其能”。大中型国际招投标项目的决策层中需要经济师、会计师、工程师，还需要市场研究人员；项目管理中需要行政部经理、人力资源部经理、财务部经理、技术部经理和工程部经理等。此外，还需要掌握不同知识和技能的员工。

现代高新企业管理的理论与实践证明：合理的人力资源结构是企业人力资源规划的关键，也是一个企业能否对外发挥最大潜能的关键。合理的人才组合可以使人才个体在总体的引导和激励下释放出最大的能量，从而产生良好的组织效应。一个组织的效能，固然取决于人才分子的特性，更有赖于人才队伍整体结构的合理。结构的残缺，会影响组织机构的正常运转；能量的过剩或不协调会增加摩擦和内耗。合理的人力资源结构，不但可以实现“凑”，即能力的简单相加和集中，造成众志成城的景象，给企业内部的员工和广大用户以足够的信心和力量，更重要的是能够使人才分子各扬其长，互补其短，从量变到质变，产生质的飞跃，诞生一种“核力”，一种超过每个人能力总和的新的合力，迅速赶上和超过竞争对手的实力。这是一项不需要新的投资，仅仅通过整合就能获得的巨大财富！

在人力资源结构问题上，犹太人发明的经商“二八定律”很值得我们借鉴：大家知道，在犹太人5000年的历史中，曾经没有自己的国家，到处流浪、深受歧视，尤其是二战期间受纳粹德国绝种式的残酷迫害。但是，犹太人并没有灭绝，反而逐渐发展成为世界上最富有的民族。“美国人的金钱装在犹太人的口袋里”。为什么？他们的生存和发展之道，就是始终坚持经商的“二八定律”——世界上财富的78%永远是22%的人创造和掌握，而78%的普通人只掌握22%的财富。

笔者观察认为：“二八定律”同样适于企业人力资源结构。我们常常可以看到，一个企业，无论规模大小，往往是20%的人完成了80%的工作任务。因此，企业要保证稳定的人力资源结构，作为老总，任何时候都要保持清醒的头脑，要分析本企业20%的核心成员是谁？他们需要企业给予什么？这些人各有什么样的特点和优势？有什么样的缺点？以便采用相应的政策，通过重点培养和激励这20%的骨干力量，来带动企业另外80%的员工的积极性和创造性，促使他们向20%的骨干力量学习，从而使整个企业的人员素质、工作效率和业绩不断地向上攀升。需要强调的是，这里所讲的20%，即是个常数，又是个变数：作为常数，你必须时刻关注这20%的骨干力量，并不断地加以培养和激励；作为变数，你必须对这20%的骨干力量具备造血机能，不断地补充新鲜血液，使这20%的机能不断地得以提升。所以说，这20%是一个动态的概念。

据悉，国内外一些著名的IT企业如IBM、HP、华为、香港天时软件集团等已经成功的采用“二八定律”来构建自己的精英团队，形成了比较稳定的人力资源结构，为加强企业的核心竞争力和可持续发展奠定了良好的基础。其中香港天时软件集团从去年年底开始就率先打破原有的“金字塔型”组织架构，推行“以核心组带

动”的运营机制，取得了明显的效果。

如何根据高新企业的现状和发展需要，整合和调整上述人才结构，这应当是现代高新企业老总和HR主管们的头等大事和永远有创意的话题。

第二篇：创新企业人力资源管理

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创新企业人力资源管理

作者：白林景 李岸然 李兆雄

来源：《科学与管理》2008年第03期

摘要：通过科学的培训机制，不断提高员工文化修养、技术水平、管理能力，把企业各项经营活动全面推向市场，构建优良的、具有实践意义的企业文化，建设符合企业发展战略的核心团队是企业人力资源管理创新的源动力。

关键词：企业发展 人力资源 管理团队

一、有效的人力资源管理是企业业绩成长的重要因素

在市场经济条件下，企业面临着日益激烈的竞争环境，无论从企业战略层面还是战术层面看，生存与发展是企业经营管理活动的永恒主题，伴随企业运营全过程。

企业的生存与发展依赖于经营管理活动的有效控制和企业资源的优化配置，众多因素对企业经营结果具有影响力。其中，最重要的因素就是企业的劳动者一一人力资源，他们是企业优化配置资源的重要组成。进行有效地人力资源管理是企业实施人才战略，构建企业可持续发展经营团队的需要。

但在实际运营中，企业更关心的往往是有关资金和市场问题，这些问题因经常表现为紧迫而被高度重视。人力资源管理则因其长期性特征而得不到应有重视，一般缺乏规划和管理形成人力资源瓶颈，阻碍了企业的进一步发展。许多企业的成功经验证明，人力资源开发与管理在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用。

二、创新求变的人力资源管理

国内外企业管理的经验和教训表明，人力资源开发与管理的成效，对企业中长期经营业绩将产生决定性影响。企业为适应日趋激烈的市场竞争环境，需要坚持人力资源创新管理，谋求持续稳定的业绩。创新管理思路从以下四方面展开：组建一支适应企业战略规划的管理团队；制定良好的人力资源培训机制；将管理部门推向市场；培育优秀的企业文化。

1、建设符合企业战略的管理团队

企业发展战略的实现，首先需要一支充分理解并高度认同企业经营战略的管理团队。企业依靠他的管理团队，从决策和执行层面有效实施企业发展战略，方能使企业在经营活动中，各专业相互协调、有机联动，面对市场快速反应，实现价值最大化。

建设符合企业战略的管理团队，首先是正确识别实现战略规划的组织模式和各岗位人才需求，二是预见企业发展各阶段人才需求状态；三是选派和聘任各岗位人员，并明确权责和对其

成长的组织期望；四是规划关键岗位人才的梯队目标。如此，保证了团队建设的长期和有序实施。

企业的发展和团队建设需要人才，这是不争的事实，人才的来源不外乎招聘和培养两个途径。但是企业在这个问题上往往出现重招聘而轻培养的倾向。在他们看来只要有了高学历人才，就应当为我所用，否则按照自然淘汰法则，优胜劣汰、自生自灭，忽略了人才的招聘、使用成本和自生自灭机制对企业稳定队伍的负面影响。孰不知人才对企业战略的认同和企业特有的管理、技术的再学习，对团队建设有着至关重要意义。

另一个容易出现的倾向是，采取“招聘、设岗、安排”的简单方式，其结果一方面带来影响组织规划、增加成本的风险，另一方面同样导致优胜劣汰、自生自灭的结果，缺乏人才选聘、培养、储备、更新的科学机制。因此，我们主张根据组织目标“挖坑、选种、育秧、施肥、间苗、结果”的人才管理模式。

2、制定良好的人力资源培训机制

在多数企业中长期规划中，一般都可以见到培训计划。但是，这些计划往往表现为“为计划而计划”，脱离组织目标，缺乏有针对性的培训设计。在实施过程中则表现为，期末总结时发现多数培训还没实施，有些培训走了过场，收效甚微投入产出不成正比，其结果只是企业组织了，人员参加了如此而已，其他一无所得。

建立良好的培训机制，需要解决从企业目标和人员结构出发，正确认识培训需求，即：要做哪些培训，培训的重点群体和哪些人参加，解决好资源配置问题。计划阶段，主要是规划符合企业需求的培训内容、方式、时间、组织、人员和资金安排；实施阶段，是通过组织活动落实具体培训计划，并根据实际进行必要调整，确保培训效果；总结阶段，对培训效果进行评估，有时需要人力资源管理部门进行跟踪考查，同时有必要建立培训考核机制并纳入企业考核体系。每一次总结都将对今后的培训活动的改善产生影响。

建立科学的培训规划。企业应定期对人力资源状况进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测：通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构，预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等；通过需求预测，了解产品市场需求、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。在这两种预测的基础上，为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；这样做的另一个好处就是，能够调动员工积极性，将企业发展与员工个人发展有机地联系起来。

培训可以采用多种多样的方式。企业定期对员工进行管理知识、专业技能、质量等方面知识进行系统培训；部门根据专业特点和工作实践开展内部培训；选派骨干到大专院校、科研机构进行培训；鼓励在职员工根据企业和个人知识更新的需要进行再学习；积极倡导员工以提高技术水平和操作技能为目标的自我充电学习。

企业建立人力资源培训机制，是团队建设的重要环节。只有良好地培训机制方可不断提高团队战斗力，保持团队稳定和健康成长。建立企业人力资源培训机制，我们强调有效性、实践性、持续性原则。

3、将管理部门推向市场

市场竞争的日趋激烈，已被企业特别是那些完全竞争行业的企业深切感受，在市场竞争中求生存某发展已经成为多数企业的共识。但很多企业在全力建设营销团队，构建市场格局时从人员、资金、制度等方面盲目地向营销倾斜，而忽视了市场取胜需要全企业共同面对竞争，市场是企业运营各方面工作的总目标。

有些企业营销队伍可谓精兵强将，在市场上东拼西杀，却总感到孤立无援，按期履约时常紧迫、顾客投诉频于应付、质量缺陷重复出现、技术支持力度不足。而生产系统、技术系统、供应系统、质量系统却表面上固守本职，实际上各自为政与市场保持距离，迷失了市场目标，对营销组织产生诸多抱怨，表现出生产组织忙于应对、质量改善缺乏动力、技术进步相对滞后。这种状态只能使企业失去参与市场竞争的整体合力。

解决企业运营的不和谐状态，除加强教育提高全员竞争意识，还要在组织设计上规划各部门的市场地位，明确所有岗位与市场的链接；强化信息管理，经常通报市场动向和顾客需求，及时、主动地支持市场，让市场营销部门和人员及时了解生产、技术、质量等保障部门的工作状态，主动谋求支持；建立畅通的市场与其他保障部门沟通渠道和机制；合理制定考核指标体系，导向明确，经营指标与各部门业绩评价挂钩。

因此，合理规划企业人力资源管理，使之满足企业发展目标，适应市场竞争环境，从组织上、制度上和管控流程上引入市场机制，把管理部门推向市场，是企业创新人力资源管理的重要内容。

4、培育优秀的企业文化

企业文化的核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。企业精神体现企业员工的意志和利益，反映企业奋斗目标、价值观念和道德行为准则的一种集体意识。优秀的企业文化是企业不断进取的思想源泉；是塑造企业形象的重要表现，是提高团队凝聚力的精神支柱；引导员工认同企业目标，实现自我价值的导向，也是度量员工对企业忠诚度和向心力的规尺。

建设优良的企业文化，需要把企业核心价值观贯穿企业经营全过程，而不是简单停留在不切实际的，甚至有悖于企业目标和价值观的华丽口号。优良的企业文化可以解读企业面对市场、顾客、社会、员工、伙伴以及对手的态度；可以了解企业目标、组织、人才、运营的基本状态。优良的企业文化一定能够从企业经营活动中反映出来，主要包括市场营销活动、生产活动、质量活动、研发活动以及部门协作和员工敬业精神。无需去看企业提出的口号，企业核心价值观的精髓被员工领会并实践着，被市场和顾客所认同。成功的企业大抵如此。

第三篇：浅论企业公司人力资源管理创新

文章标题：浅论企业公司人力资源管理创新

企业组织类似于生命有机体，需要通过“吐故纳新”和“去芜存菁”与外部进行持续的物质与能量的交换，以保持自身的活力，并提高素质。

随着知识经济的兴起，我们正在进入一个以智力资源的占有配置与知识的生产分配使用为生存手段的新经济时代。在这个新经济时代，企业之间的竞争将愈演愈烈，人才将成为企业中惟一不断增值的资源。只有合理、有效的人力资源管理制度才会使企业更有向心力和凝聚力，同时，它也是企业提高市场竞争力、成功发展的根本保证。

企业经营环境发生的重大变化

人力资源管理，自上世纪70年代起，已成为企业经营、管理和决策的一个重要模式，并随着社会环境、经济环境和企业环境的变迁而不断发展创新。21世纪是以知识为基础的新经济时代，在这个“知识大爆炸”的时代，知识理所当然地成为最重要的资产及竞争差异因素。知识是企业的战略资产，企业是一种知识整合系统或是创造、传递和运用知识的组织。

在这种大的背景之下，企业环境必然发生重大的改变，适应社会、经济环境的发展。与此同时，人力资源管理制度模式要想在竞争中占有优势，就必定要适应企业环境的改变，以发挥最大的功效。那么，在21世纪，企业环境发生了哪些重大变化呢？主要有：

●员工的转变——新时代的员工的价值观不同，有所谓的“Y时代”或“Z时代”的特征，流动性高、强调个人价值。

●组织结构的改变——由传统的功能型的垂直式组织结构，转变为更强调团队合作的扁平结构。

●管理模式的改变——由从上而下的集中式规划和控制为主，改变为强调授权、责任、绩效为主。

●工作设计的改变——从分工清楚、专项负责的工作，改变为比较复杂的、多样化的工作。

●员工训练的改变——从过去的“训练”模式，改变为“学习”、“教育”的模式，强调个人学习能力和责任心，也更注重员工的行为、价值观的教育。

●绩效评估的改变——从目标管理为主，改变为更强调效果的管理，个人工作能力、工作态度等也纳入绩效评估范围。

●薪酬体系的改变——从固定薪金，以职位、年龄为主要考虑因素，改变为以绩效奖金为主，强调企业的绩效成果和个人的绩效贡献。

●升迁的改变——从过去强调绩效结果，改变成强调其能力和工作、个性和工作的匹配性，以及升迁后能否胜任。

●中层管理角色的改变——从“督导”的角色改变成“辅导”的角色。

●高层管理角色的改变——从“领导”的角色改变成“规划”的角色。

企业认清人力资源管理应解决的三个问题

从近一个世纪的企业经营发展过程来看，我们不难发现，企业生产经营经历了从生产导向到市场导向的演进过程，目前正在进入人力资源导向时代。可以说，在新经济时代，人力资源导向将成为企业获取成功的基本导向。那么，在企业环境发生重大变化的前提下，如何建立一个积极的人力资源管理模式来引导企业获取成功呢？

笔者认为，企业首先要认清三个亟待去解决的问题。由于长期处于计划经济体制下，很多企业没有真正意义作为经济实体参与市场竞争。同时，面对来自国内和国际市场的竞争压力，面对瞬息万变的信息和技術革新，面对纷繁复杂的市场需求，多数企业在管理上、经营上、观念上都有应变上的滞后性。

1．机制上的问题。由于机制不灵活，尤其是某种机制下决策者由于受到长期以来的影响，较难有突破性的举措。譬如，现在尽管是市场经济，但其管理思想、管理模式还不够开放，甚至用计划经济模式下的思维方式看待问题。

2．理念上的问题。知识更新、社会变迁，企业有些力不从心。我们常常看到企业对有贡献的员工进行奖励(有精神的，也有物质的)，其实对有业绩的员工采取的奖励方式的效用远没有兑现方式的好。因为兑现体现的是一种合理性、原则性和契约式的严肃性，也就是说这是员工应得的；而奖励的方式体现的是政策性、不对等性、额外性和没有保障性，作为员工会感到假如他再有类似贡献的报酬还得取决于主管(领导)的“研究”。

3．认识上的问题。欧美企业一般对人才的重视程度普遍要比国内企业强得多，不论是从战略的角度、工作的内容还是对人才的能力发挥方面。而很多国内企业得了“短视病”，看得较近，缺乏动态的人力资源规划与开发，无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划的一劳永逸的思想，造成静态观念与动态市场需求和人才自身发展的需求极不适应。譬如，希望员工有工作经验是吃其“老本”，挖人才是希望能短时间内为企业带来财富，培训怕人才流失，对员工的真诚度、成熟度、完美度及论资排辈、怕抢了自己的“饭碗”等认识偏差较为普遍。很多企业的老总连自己都不知道两三年后在

第四篇：人力资源管理创新

论高校人力资源管理专业实践教学模式的创新

【摘要】 作为培养复合型应用人才的重要途径，人力资源管理专业实践教学的研究日益受到关注。本文通过对阐述目前全国高校人力资源管理专业的实践教学现状，和加强人力资源管理实践教学，加快培养学生实践能力的意义，指出我院人力资源管理专业实践教学的尝试与不足，并创新性构建人力资源管理专业实践教学体系。

【关键词】人力资源管理专业；实践教学：创新

1．目前我国高校人力资源管理专业实践教学现状

教育部在《关于进一步加强高等学校本科教学工作的若干意见（征求意见稿）》中指出：高等学校应着眼于国家发展和人的全面发展需要，坚持知识、能力、素质协调发展，注重能力培养，着力提高大学生的学习能力、实践能力和创新能力。2009年3月28日教育部再一次发出通知，要求本科应届毕业生大学四年内实践教学时间原则上不少于1年，可见实践性教学将会越来越受到重视。

实践教学又称实践性教学，是相对于理论教学的各种教学活动的总称，是为配合理论教学，培养学生综合运用能力、动手操作能力、发现分析与解决问题能力、创新思维与社会适应能力而设置的教学环节，包括实验、实习、设计、管理、实际操作、社会调查等。实践教学是人才培养的重要环节，是实现人才知识、能力、素质协调发展的重要途径和手段。近10年来，我国高校的人力资源管理专业教学有了长足的发展，在1993年之前，我国只有7所高校开设了人力资源管理专业，到2008年一共有365所，开办人力资源管理本科院校总数达到了260所左右。在1999年，我国的人力资源管理专业本科毕业生只有327人，到2008年，本专科毕业生达到22955人，招生人数从1999年的2112人，上升到2008年的30850人。在1999年到2008年间，我国高校培养的人力资源管理专业毕业生总人数已达到70320人，招生总人数达到161030人。在专业教学迅速发展的同时也凸现毕业生实践能力不足、就业能力低下等问题，尤其是以地方性高校最为突出。本文拟从地方性高校人力资源管理专业实践教学的现状出发，探讨其改革的思路。

2.创新大学人力资源管理专业教学模式的必要性分析

2.1传统教学模式已经不适应管理人才培

养和教学要求传统的大学课程教学模式的特点是理论性、课堂性教学。在这种模式下,教学理念是以教师为主体和中心, 教和学之间的沟通几乎是单向的。教学内容完全由教师设计, 教学效果主要取决于教师的组织能力与语言表达能力。管理类学科的教学不同于理论性学科, 其教学目的是提升教学对象的理性思维商数和解决实际问题的能力。社会对人力资源

管理领域人才的需求是多层次面的, 有决策层面的人力资源总监、总裁的需求,更多的是技术层面(包括人员素质测评、工作分析与工作设计、绩效管理、薪酬福利管理、员工培训管理、员工关系管理等)的人才需求。

2.2.人力资源管理专业课程性质要求构建

实践教学人力资源管理专业课程分为人力资源管理理论知识和人力资源管理技术两大模块。在宏观人力资源管理知识学习方面主要偏重理论教学, 包括西方经济学、劳动经济学、社会保障理论、管理学原理等课程。在微观人力资源管理知识学习方面主要侧重于企业人力资源管理技术的学习,包括: 人力资源管理规划、员工的招聘与配置、培训管理、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理几大模块, 它们以员工素质模型研究和企业岗位研究为基础。专业课程的设置以这几大模块为中心,要求学生通过四年的学习系统掌握企业人力资源管理相关的各种制度层面、资源层面、运作层面的技术。

2.3高校人力资源专业实践教学的现状与不足

人力资源管理是一门专业性、应用性和操作性极强的学科，传统的理论教学模式势必使人才培养无法满足社会对人力资源管理专业人才的需求，所以必须加强实践教学，重视对学生操作技能的培养和管理技能的锻炼，这样才能弥补目前高校培养体系中的短板，提高学生的就业力和竞争力。按照教学组织形式，实践性教学可划分为三类：

一是日常性实践性教学或课程性实践教学，这类实践性教学操作简便，任课教师在专业课程教学中，根据课程知识内容、学生特点和自身理解来组织实施，通过材料分析、课程作业、实验操作、观察讨论、布置小论文等形式进行，只要在教学过程中予以要求，在教学管理中予以检查，在教学评价中予以考核即可完成；

二是阶段性实践教学，即通过集中安排一些社会调查、课程设计、模拟操作、集中实习、社会服务等实践活动内容，让学生把平时掌握的知识进行阶段性总结和综合运用；

三是综合性实践教学，即通过毕业论文、毕业设计等形式，让学生综合运用知识和能力，对社会生产、生活中的具体问题进行深入分析研究，撰写出具有较高质量的学生论文或毕业设计方案，这是实践性教学的最后环节，对学生综合素质和综合能力的集中强化训练具有重要作用。

现在各地方高校已经充分意识到社会需求对人才素质要求的变化，明确了实践性教学在培养应用型专业人才的重要作用，因此在人才培养方案的制定或修订中都突出了实践性教学的内容，如广东工业大学在2010年的人力资源管理专业人才培养方案中就十分强调实践性教学，在各专业课程都设置相应的实践教学环节，包括实验、实训、实习等内容。

但目前我国地方性高校人力资源管理实践教学存在以下问题：

(一)在实践教学目标层面，一些地方高校仅仅把实践教学视为培养学生技能的手段，而忽略了实践教学在学生的知识、能力、素质培养方面的综合作用，从而影响实践教学功能和

作用的发挥。

（二）实践教学在构建过程中，社会、企业参与的色彩不浓，导致在实现途径上，与国外发达国家相比，行业、企业的主体作用发挥不够，教学计划和教学内容与社会实际需求存在一定程度的脱节等一系列弊端。

（三）在实践教学模式与方法层面，我国地方高校人力资源管理实践教学没有与地方经济发展实际紧密结合，有效服务当地经济，并且形成可推广的综合性较强的教学模式和方法。目前人力资源管理专业课程普遍存在教学内容中理论课时量偏大，实践教学课时相对较少，而且内容陈旧，实践课程不能综合运用理论课程所学的知识等问题。

（四）在实践教学具体实现途径层面，一般采用实验、实训和实习等教学环节，借助集教与学、学与练、校内与校外、课内与课外一体的实践教学基地。但目前我国高校校外实践教学基地缺乏，能真正起到培养学生实践能力的基地不多。学生的毕业实习和社会实践活动大多是自己找单位，而实习单位与学生并无利害关系，因而对学生的实习过程指导不够，而相当一部分学生则找不到实习单位。实践教学基地缺乏成为制约大学生实践能力提高的瓶颈之一。

（五）在实践教学计划制定和实施方面，大部分地方本科院校都没有与理论教学相辅相成，又相对独立的实践教学计划，只是由专业任课老师根据自己的理解来开展实践教学。

（六）在实践教学师资队伍建设方面，教师实践操作能力不足。大多数人力资源专业教师虽然取得了人力资源专业硕士、博士学位, 有较丰富的理论知识, 但由于长期在校内从事教学工作,缺乏在企业工作的经历,实践操作能力欠缺。他们往往习惯于是传统的“填鸭式”教学,忽视学生动手能力及创新能力的培养,影响了教学的效果。实践经验缺乏是我国高校教师的“硬伤”。我国高校教师队伍的来源多是从学校到学校，多从事理论教学，教师所学习的东西从理论到理论，实践经验普遍不足，难以指导学生进行实践性学习。

（七）校内专业实验室的建设相对滞后。实践教学的开展必须要有一定的环境和基础,专业实验室的建立,可以为学生提供良好的学习环境,它可以将理论与实践很好的融合在一起,对于增强学生分析问题、解决问题的能力和提高学生的动手能力有很大的益处。然而,.在硬件条件支持方面，目前我国地方性高校由于经费短缺，建立人力资源管理专业实验室的高校不多，即使个别高校建立了实验室，但也由于资金投入不足，存在实验室规模小，功能单一，有效利用率低或实验室设施落后、严重老化等问题，不利于学生实验技能、综合能力和创新能力培养。

国内高校建立人力资源管理综合技能实训室也只是近两年的事, 许多大学由于资金等因素在这一块都是空缺。因而该专业大多数毕业生没有见识过人事测评软件、人力资源管理软件, 到实际工作中一筹莫展也就是情理之中的事了。

（八）尚未形成独立完整、科学权威的实践教学评估体系。目前以理论学习成绩为主的人才培养考核评价体系在我国高校沿用已久，而独立的实践教学考核体系目前尚未建立或健全，从而无法对教师的实践教学能力和学生的实践能力做出公正而又科学的评价，这使得实践教学在很多方面没有标准，没有规范，缺乏对实践教学质量积极主动的自我约束机制，实践教学有较大的随意性，缺乏制度化的全过程监控体系。

3.创新大学人力资源管理专业实践教学模式的路径（可行性分析）

3.1 积极强化师资队伍建设

努力提高教师的操作技能,鼓励校企之间的合作。具体可考虑采用以下方式:(1)教师教学一段时间就到企业“挂职”锻炼,如教学两年到企业工作半年。(2)教师一边教学一边到企业兼职。(3)教师利用寒暑假参与企业实践或到企业学习。(4)教师与企业之间开展一些横向课题。(5)教师参加一些由实战专家授课的专项技能研讨或培训班。

3.2 建立与完善校内人力资源管理实验室

首先, 做好软件模块的建设工作。在工作分析、绩效评估、人员素质测评、职业生涯设计、薪酬体系设计、人力资源管理信息系统设计等实验课程中会涉及到学生对相关测评软件和管理信息系统的运用。实验室需要做好软件模块的建设工作, 使学生不仅能够学会使用测评工具进行人员素质测评,还能够分析测评结果,把握测评的信度和效度, 从而提高将来的工作绩效。其次,加强对专业实验室的管理。人力资源管理专业实验室是由专职的教师来负责指导各年级学生学习,还是由各任课教师在理论教学过程中分别就所教学的模块对所教的特定班级进行指导, 这是在专业实验室管理中普遍存在的问题。

3.3 构建科学的实践教学体系

技能的培养,应与理论教学相配合科学的实践教学体系主要包括以下几方面:校内实践包括课程实践、人力资源管理软件应用、人力资源管理综合实践。课程实践应与课程的讲授同时进行,校外实践包括暑期社会实践、毕业实习等。暑期社会实践和毕业实习是人力资源管理专业学生提升自身能力、认识社会的最好时机。实践性教学不仅改变了在传统的教师讲、学生听的“满堂灌”式教学中学生所处的被动局面,而且弥补了课堂案例分析中学生动手少,直接感触少”的不足,既为学生搭建了深入实践、直接体会的平台,同时也将实践与讲堂有机地结合在了一起,丰富了学习内容,活跃了课堂气氛,激发了学生的学习兴趣,增进了学生的实际能力。

3.4 强化人力资源管理专业实践教学管理

高校要重视实践教学的管理, 建立人力资源管理实践教学的质量监控体系;要结合企业生产实际安排和组织实践教学,以尽可能避免实习学生过于集中, 企业难以承受的尴尬局面;要充分利用寒暑假组织学生有计划地进行社会调研和实践活动,以增加学生的感性认识;要周密安排专业实习, 专业实习要尽可能选择人力资源管理水平比较高的企业集中实习, 以避免

出现实习学生分散,教师指导困难的问题;要改革毕业实习教学环节, 毕业论文应尽可能针对人力资源管理中的实际问题提出解决办法或方案。.5 建立稳定的人力资源管理专业校外实习基地

由于人力资源管理的对象是复杂的社会现象, 因此人力资源管理专业学生的实践能力培养有别于理工科专业的学生。理工科专业学生的实践动手能力很大程度上可以借助校内实验室进行训练和培养, 而人力资源管理专业学生必须把一个企业,一个行业,一个经济发展区域作为“实验室”,来进行管理实践能力的训练和培养。因此,建设一批条件优良,数量相对稳定的人力资源管理校外实习教学基地是确保人力资源管理专业实习教学环节顺利实施的尤其重要。人力资源管理校外实习基地的建设要采用“双赢”的模式,即一方面,企业为学生提供优良的实习条件,另一方面,学校为企业提供管理咨询和服务, 帮助企业培养管理人才,解决企业管理难题,通过“双赢”模式,形成企业和学校互惠互利的良好合作机制。要走“产学研”相结合的路子,加强校企之间、校际之间、学校和科研单位之间的合作和交流, 真正建立“产学研”相结合的利益相关的稳定性校外实习基地建设,以拓展学生校外实习渠道。

3.6 转变教育观念

人力资源管理专业实践教学的改革必须首先转变教育思想和教育观念，以培养“厚基础、宽口径、强能力”的高素质、创新型复合人才为指导思想，以学生为主体，逐步实现由专业对口教育向基本素质教育、由知识传授为主向能力培养为主、由注重共性教育向强调个性教育、由重视理论的系统性向倡导应用的综合性转变。

4．构建创新型实验教学体系的意义

创新型实验教学体系的构建，有利于提高学生实际操作能力，培养学生的团队意识，并开发学生的创新思维，经此培养出的人力资源管理专业学生会在人才市场上具有更强的竞争力。

4.1 创新型实验教学能够培养学生分析和解决实际问题的能力

传统的课堂教学方法过于重视知识经验的传授，虽然传播知识的效率较高，利于学生短时间内全面掌握知识的系统、体系、框架，了解一些基本理论，但同时也忽视了学生实际能力的培养，不利于学生专业技能的形成与提高，不利于学生主动性、创造性的发挥。人力资源管理实验教学可以有效地弥补传统课堂教学的不足，一方面，通过在实验室模拟办公环境下对人力资源管理技术的反复操作、演练，使学生深切体会到其中的要求与方法，从而提高学生的专业技能；另一方面，通过充分调动学生的主观能动性，使之在实验过程中运用所学知识积极思考，主动探索，培养学生运用相关理论分析和解决实际问题的能力。

4.2 创新型实验教学能够促进学生创新能力的锻炼与提高

现代教育理念提倡“启发式”教学，注重培养学生的创新意识、创新精神和创新能力。这种理念体现在实验教学中，要求改变学生学习方式，变被动接受为主动探究，激发学生学习兴趣。创新型实验教学体系的设计就能够满足这个要求。比如，创新型实验教学内容中的设计型实验由教师提出实验任务和目的，学生自行设计实验的全过程，非常有利于挖掘学生的创新能力。再比如，创新型实验教学方法中的研究型实验教学方法，教师只提出问题和实验要求，把思维的时间和空间留给学生，为学生创造了主动深入探究问题和实现创新的机会。创新型实验教学体系的构建能够鼓励学生积极探索，大胆创新，敢于发现新问题，提出新观点，创造新方法，从而使学生的创新能力得到锻炼与提高。

4.3 创新型实验教学能够提高学生在人才市场的竞争力

人力资源管理是一门应市场需求而生的新专业，技术操作性较强，人才市场对毕业生的需求很大。但是，我国不少高校的人力资源管理专业教育与市场人才需求不匹配。一方面是每年有大量的人力资源管理专业理论知识扎实但操作技术和创新能力欠缺的毕业生无法就业，一方面是人才市场对技术操作能力和创新精神较强的人力资源管理专业毕业生大量需求无法满足。创新型实验教学体系的构建在培养学生解决实际问题能力的同时，开发了学生的创新思维，可以提高学生在人才市场的竞争力，更好地满足人才市场的需求。

参考文献

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第五篇：知识经济对高新企业人力资源管理的挑战

发展与对策研究

知识经济对高新企业人力资源管理的挑战

王绍军

[文章摘要]知识经济条件下，人力资源管理将出现与传统管理方式不同的发展趋势。知识经济是建立在高科技和信息化基础上的经济，它不仅在经济关系和经济结构上发生重大变化，同时也将导致人力资源管理科学和实践的深刻变革。

[关键词]知识经济；人力资源管理；挑战

知识经济时代，知识成为促进经济增长的第一要素。以创造和应用知识为主导的人力资源能力将是知识经济时代竞争制胜的决定性因素。而人力资源管理与开发则成为知识经济时代企业参与市场竞争的首要任务。本文主要针对高新技术企业在知识经济条件下，围绕人力资源开发与管理如何面对挑战的问题展开探讨。

一、知识经济时代高新技术企业管理模式的转变 知识经济是以知识和信息的生产、分配、使用为基础，以创新的精神为主导，以人力资本的高价值运转为特征，以高科技产业和智力产业为支柱的新型经济。正是在这一背景下，一大批高新技术企业应运而生。这些企业经济的增长从主要依靠资金资本的积累转化为主要依靠知识资本的积累，从主要依靠产品的更新转化为主要依靠知识的更新，在很大程度上摆脱了传统企业的局限。知识资本成为人力资本优势的标志，人力资源的价值成为衡量企业竞争力的标志。

1、知识经济时代呼唤知识管理---管理内容知识化

知识经济时代的管理必须把知识最大限度地转化为生产力。它与农业经济、工业经济不同，知识作为第三种资源，将成为经济社会发展的首要资源，成为真正的资本和首要的财富。知识管理的重点是知识的识别、获取、开发、分解、存储和共享，并为其构建有效的途径和机制，以运用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。工业经济时代，管理的重点是生产，是增加产品品种和产量。所以，生产环节成为管理的中心，其核心是提高劳动生产率。知识经济时代，管理的重点是知识的研究和开发，其核心是创新。企业管理的重点将从生产管理

作者简介：王绍军男管理系讲师 转到面向市场的知识管理。

2、企业竞争优势的转变---核心功能与物产的分离

进入知识经济时代，高心技术企业竞争的优势不在于其所掌握的有形资产或资金，而在于所能运用的各种无形智能资本与创新能力。当今许多高新企业仅拥有核心功能，其他功能只要不具竞争力，就要被虚拟化，并借用外界力量来进行组合。所谓核心功能，包括企业拥有的专利、品牌、商标和专有技术等属于公司最主要的有形或无形资产。在企业资源有限的情况下，为取得竞争中的优势地位，企业只掌握核心功能，即把对知识和技术依赖性强的高增值部分掌握在自己手里，而把其他低增值部门虚拟化。比较典型的国外企业如耐克、可口可乐等就是这样经营的，它们没有自己的工厂，生产多转移到劳动力成本低的国家进行。

3、管理组织扁平化和管理手段现代化 在知识经济时代，高新技术企业的管理从多层次的金字塔型变为以技术和专业人才为重点的扁平型。由于知识经济中的企业有这样的特征，生产的组织模式不是线性的，不同的行为主体之间的联系加强了，企业、消费者、研究机构等构筑成一个互动的信息交流反馈机制，企业的组织结构、部门之间的关系从垂直或水平型变为平面网络型再变为以知识资本为主体的矩阵型，形成一种以知识为中心的互相联系的网状结构。与此相适应，管理层次上从多层次的金字塔型变为以技术和专业人才为重点的扁平型。这样可以减少指令、报表等在不同职能部门之间的流转，既可以避免信息失真，保证信息畅通，又可以精简机构和人员。

同时，在知识经济时代，由于知识在经济中的作用增强，加之知识的可再生性、可复制性等特点，这就使企业间的竞争、联合方式、市场结构等发生变化。供需双方的关系以及交易的方式、渠道等，都将发生新的变化。随之管理手段也更先进，通过计算机、网络、机器人等手段进行管理。

4、管理更加重视人的主导作用

知识经济时代的管理必须发挥人的创造力。人是社会生产力中最活跃最革命的因素。传统的管理理念习惯于把资本、设备、劳动力、权力视为最重要的组织资源，认为管理就是这些组织资源的内部配置，而对知识的开发、整合与共享没有给予应有的关注，对拥有知识、并知道如何利用知识提高效率的知识工作者没有给予应有的关怀和重视。在知识经济时代，高新技术企业最宝贵的资源不是它的固定资产，而是它的知识工作者。管理所做的一切，就是提高知识工作者的生产率。

二、知识经济环境对高新技术企业人力资源管理体系的挑战

知识经济环境对高新技术企业人力资源管理体系的挑战主要表现于以下几方面：

1、经济全球化的挑战。

经济全球化竞争对高新技术企业冲击最大的不是市场，不是产品，而是对体制的冲击，对人的冲击。高新技术企业只有通过对中外人力资源管理理论的研究和探索，制定出适合新形势和本企业的人力资源管理战略，才能面对全球化竞争，保持企业的发展。如今，很多企业走向了国际，并且在国外建立分支机构，如海尔公司在美国设立了生产厂和研究机构，联想对IBM的收购也意味着它的全球化战略走向了实质阶段，那么加强对国外人力资源管理的研究就变得十分必要。世界经济一体化带来了管理文化的多元化，单一管理模式的局限也必然导致不同地域不同国家文化的融合问题，怎样创造管理环境才能使组织吸引到更优秀的人才？这对高新技术企业的人力资源管理工作提出了新的挑战。

2、协调管理的挑战

高新技术企业的知识管理更强调对人力资源和知识的开发与利用，更强调全员以知识为核心来参与企业的战略，从而促进人力资源、信息、知识和经营过程的紧密结合。知识化使伙伴实行知识分

工，这种相对独立的知识分工对协调提出了更高的要求。一个组织的建立，必然要靠协调和合作，在工业经济下如此，在知识经济下依然如此。所不同的是，在知识经济条件下，这种协调和合作的基础，不是经由上级的命令与控制，而是依靠信任；二者最大不同，在于信任能赋予工作者以命令与控制下所缺乏的自由度。这是一个十分关键性的区别，因为一旦缺乏这种自由度，不管一位知识工作者多么有能力，也将无从发挥，反而变成一个奉命办事的操作或执行工具而巳，这和他们应有的角色可说是大相径庭。所以，高新技术企业管理过程中的协调问题更加复杂和多样化。

3、员工招聘观念的挑战

在进行人员招聘时，传统上注重的是应聘人员的简历、技能及过去经验等因素的作用，但在现代的高新技术企业，很多人并无很好的资历却取得很高的成就，这源于个体所具有的潜能，所以现时的招聘已经由注重资历转变为关注潜力，并且在正式进入企业后只给其很短的适应期，这对于如何迅速深层把握应聘人员的个人潜质和发展特点提出了相当高的要求。在高新技术企业就业的人员大多数都具有较强的内在成就动机，他们关注个人的发展，同时，他们面临着较多的发展机会，所以个人发展和稳定性问题日益明显；如何识别、引导、发展这些人才是一个系统性的工作，需要相应的管理体制予以保证。

4、员工职业生涯的挑战

作为高新技术企业的员工，其职业生涯变得比在传统的组织结构中更难把握和预测，也变得更加不稳定。同时知识经济环境下对知识技能的重视极大地超越对层级结构中职位等级的重视，也导致职位调整和职能变化越来越多并且十分快速，具有动态化特性。员工的能力和进行的业务活动将大体覆盖某一专项领域，工作的常规模式由职位职能变为以项目形式呈现的团队运作，并以个人胜任力评估个人对组织的价值。为适应越来越复杂的局面，员工只得持续增加更多更复杂的训练，培养“多能手”或第二专长、第三专长等技能，这在一定程度上必将影响其职业生涯的发展轨迹。

5、激励管理的挑战

激励的重点由外部激励转向内部激励，从短期

激励转向长期激励。传统上，多数企业较注重外部激励手段的运用，如职位、薪酬或待遇。高新技术企业除对外部激励手段的重视外，更多地关注如何进行内部的激励，如满足员工的成就感、尊重感以及实施员工持股计划等长期激励手段；同时在内外、长期短期两个方向上寻求平衡和激励效果的最大化。在评价员工的绩效时，不仅关注员工的态度或努力程度，越来越强调员工的贡献与产出。员工对企业的贡献有三个层面：战略层面，即建构和规划系统及其运营模式；技术层面，改善和优化原有的系统和模式；实施层面，实现日常运作系统的常规运转。对于人力资源管理者来说，需要在组织层面建立一个开放的系统，使员工在以上三方面所具有的能力资源得到有效的开发。

三、人力资源管理角色的再定位

面对知识经济带来的诸多挑战，高新技术企业的人力资源管理角色必须要有新的定位和因应措施，才能真正适应知识经济的要求有所发展和突破。

1、突出以人为本的柔性管理

知识经济时代的企业人力资源管理应强调自主与协作并存的柔性化管理。从刚性管理向柔性管理转变，产生于日本“丰田管理模式”的柔性管理，在本质上强调的是，根据环境、条件和机会等不可控因素的变化，采取灵活机动的管理策略和措施。柔性管理被引入企业人才资源管理之中，体现了以人为本、以人才为中心的新型人才资源管理理念。与刚性管理不同的是，柔性管理不是依靠刚性的管理制度和命令来管理人才资源，而是在尊重人才的独立人格和个人尊严的前提下，依靠人才的价值实现、个性解放、决策参与，激发人才的创造性，将人才的个体目标与企业目标融合、个人价值与企业价值融合，对人才行为并非采用制度约束，而是以自我约束为主。

2、重视培养创新型人才

培养创新型人才是高新技术企业人力资源管理与开发的重要任务。通过对员工的培训、终生教育，不断提高员工的知识水平和获取、创新知识的能力。创新是知识经济的灵魂，是一个国家和民族经济进步和社会发展的不竭动力。笔者认为，具有国际竞争力的那些跨国公司与国内一些步履维艰的国有企业之间最大的差距，就在于企业创新力上的差距。倘若创新能力上不去，仅靠引进技术和设备，国内企业在国际竞争中将永远处于劣势。知识经济时代是一个人性回归的时代，“以人为本”是一切企业管理活动必须遵循的首要原则。紧紧围绕“人”这一中心，关注每个员工的全面发展，为每个人提供获取知识、技能、成就感和身心健康的各种可能，并使每个人都能最大限度地发挥自己的主动性、积极性和创造性，是知识经济时代企业人力资源开发的根本目的。

3、建立新的人才价值评价机制：

价值评价问题是人力资源管理的核心问题，指通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、为企业所需的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩，选拔任用人才的人力资源管理机制。为充分调动和发挥高新技术企业员工的积极性、主动性和创造性，必须改变过去那种过分强调精神鼓励，不能为人才的健康发展创造良好的物质和生活保障的片面做法。知识经济时代，人力资源管理的核心就是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的实现和增殖。价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业人力资源管理的重心要遵循2：8规律，即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人，他们在企业人员数量中仅占20％，却创造了企业80％的价值。这些人形成了企业的核心层，是企业的骨干。价值分配就是通过价值分配体系的建立，满足员工的需求，从而有效的激励员工。这就需要提供多元的价值分配体系，包括职权、机会、能力、工资、奖金、福利、股权的分配等。为此，就需要树立知识经济时代正确的人才价值观，建立起适应时代要求的人才价值评价机制，充分利用物质和精神的双重激励，最大限度地挖掘和发挥人才的潜能。

4、加强企业团队文化建设

利用企业文化进行人力资源管理与开发，是企业人力资源管理的“最高境界”，也是企业人力资源管理在知识经济时代的必然要求。导致企业衰败的原因可能有很多，但每一个成功的企业必然得益于一种优秀企业文化的维系和支撑，这是经过无数企业的兴衰成败所证实的真理。处于知识经济时代的高新技术企业不能没有与之相适应的企业文化。企业文化一方面在企业内部营造了宽松向上、催人奋进的氛围，使人才有一个良好的成长环境；另一方面促使员工把个人追求和公司发展目标统一起来，保证人才能量的有序释放，产生强大的整体力量和最大的效益。加强企业团队文化建设，提高员工士气已经成为高新技术企业制胜的法宝。同时为了适应知识经济时代瞬间万变的技术和市场环境，资源管理在知识经济时代的另一重要功能就要从战略设计、培训与发展、评价与激励、组织设计与控制等几个方面入手，为企业成为“学习型组织”提供支持性的氛围和组织保证，从而为人力资源能力的持续成长创造环境和条件。

我们相信处于知识经济前沿的高新技术企业，只要能够与时俱进，充分认识到人力资源管理战略地位的重要性，就能促使企业保持新鲜和活力，从高新技术企业还要成为一个学习型组织。因此人力而极大地提升其竞争力。

参考文献：

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