创新人力资源管理 促进企业降本增效

第一篇：创新人力资源管理 促进企业降本增效

创新人力资源管理 促进企业降本增效

--人力资源部

一谈到降本增效，人们马上会想到节电、节水、节约各种资源。固然，这些都是降低成本的措施，但我们以为，要真正做到降本增效，首先应该从人抓起，通过人尽其才、才尽其用、合理配置，达到提高人才使用效率，节约人力资源的效果。

众所周知，人是生产关系中最活跃的要素。最大的浪费莫过于人的浪费。我们公司现有700多名员工，这个基数是相当庞大的。而每一名员工我们所必须考虑到的人力成本包括直接成本和间接成本两个方面。直接成本显而易见，是可以用数字直接表达出来的。联系公司实际，一名普通员工从入职开始所产生的招聘费用、培训费用、工资、福利、各项奖金补助以及保险等都是直接成本，年均大约35000元。然而，间接性成本是我们无法用数字衡量出来的，因此它也往往容易被绝大多数人所忽略。比如企业在用人政策上发生失误所导致的损失，员工工作绩效下降所导致的损失，以及员工离职所造成的损失等等。现在，我们不难看出人力成本的巨大。更直观一点，基础员工的人力成本往往是其直接成本的2-3倍，中层干部更是可能达到其直接成本的3-4倍。

既然企业人力资源成本是如此庞大，那么如何降低人力资源成本，提高人力资源利用率是我们必须考虑的核心问题。任何一项举措的施行都是从观念的改变开始的，有效使用现有人力资源的第一步是树立正确的人才观，合理使用人才。现在的企业在招聘和选拔人才时都喜欢找高学历、高能力的人才，如果有个3、5年的工作经验是更好不过了。而企业本身却忽视了这样两个问题：

1、这个岗位本身是否需要如此优秀的人才？

2、你企业本身具备招募和吸引这种人才的条件吗?再者，你即使找到了这样的人才，你又不觉得这是在人力资源上的一项巨大的浪费吗？因此，因岗定员，根据岗位要求寻找相匹配的人才是最明智的选择，大材小用只会造成人力资源浪费，最终的结果必然是导致人员流失，这又是一项人力成本的重大损失。一直以来，由于对岗位职责/分工不明确，造成部分人才流失，致使一些保障部人员配置不够，出现用工难的现象。因此我们在总经理部和总部各部门的大力支持下，采用灵活、有效的人力机制，编制并发布了岗位说明书。对于有些岗位大专、中专或同能学历同样可以胜任的，利用网络招聘，内部推荐等方式，通过劳务派遣方式与大专、中专学历管理人员签订合同，而这些员工都能在各自岗位上发挥自身优势，同时公司也达到降低成本，转移风险的目的。其实我认为，劳务派遣是专业化分工带来社会进步的表现，是企业把握核心能力的体现。

面对目前专业技能人才紧缺这一个社会普遍存在的问题，以公司现有的条件和实际情况（如项目部偏远、辅助工勤岗位人员随意性强等因素），招聘专业技能人才实属不易，因此我们只有留住现有人才，高效地培养人才，才能达到降本增效的目的，弥补专业技术人才紧缺的不足。为避免人才流失，提高人力资源利用率，我们需要加快人才培养。通过不断加强职工培训、考核，把学习能力建设当作企业竞争力建设的主要着力点，不断提高职工的学习力、应用力和创新力。在总部各部门的大力支持下，编制并发布了对员工财务、人力资源和后勤管理等技能和专业管理、技能提示培训课件及办法。从而不断提升员工的业务水平，实现员工与企业的共同发展。使得员工的职业道德素质、岗位操作技能和技术创新能力都得到了进一步提高。

当然，随着世界经济形势和现代管理理念的不断发展，优秀人才资源已成为企业的战略性资源，企业的人力资源管理理念也是需要不断创新与发展的。如何高效地培养人才、用好人才无疑应该成为企业降本增效和整体战略中的一个重要的研究内容。

创新人力资源管理让企业省的是钱，创造的是效益。让我们积极行动起来，坚持从自己做起，从现在做起，从每时每刻做起。滴水能汇成大海，棵木能长成森林，让我们从点滴中为我们的企业持续快速健康发展献出自己的一份力！

第二篇：创新人力资源管理 促进企业降本增效

创新人力资源管理促进企业降本增效

一谈到降本增效，人们马上会想到节电、节水、节约各种资源。固然，这些都是降低成本的措施，但我们以为，要真正做到降本增效，首先应该从人抓起，通过人尽其才、才尽其用、合理配置，达到提高人才使用效率，节约人力资源的效果。

众所周知，人是生产关系中最活跃的要素。最大的浪费莫过于人的浪费。我们公司现有500多名员工，这个基数是庞大的。而每一名员工我们所必须考虑到的人力成本包括直接成本和间接成本两个方面。直接成本显而易见，是可以用数字直接表达出来的。联系公司实际，一名普通员工从入职开始所产生的招聘费用、培训费用、工资、福利、各项奖金补助以及保险等都是直接成本。然而，间接性成本是我们无法用数字衡量出来的，因此它也往往容易被绝大多数人所忽略，比如员工工作绩效下降所导致的损失，以及员工离职所造成的损失等等。现在，我们不难看出人力成本的巨大。

目前公司面临严峻的生产经营困境，如何降低人力资源成本，提高人力资源利用率，是人力资源降本增效的首要问题。首先是树立正确的人才观，合理使用人才。在招聘工作中，根据定编定岗确定招聘需求，不能因人设岗、因事设岗。充分考虑内部现有的人力资源状况，尽量利用现有资源给予解决，避免因阶段性工作开展的招录而造成人力资源的浪费。其次开展全方位的培训，提高员工技能，培养多面手的人力资源队伍，通过不断加强职工培训，使员工进一步提高技能水平，提升管理能力，实现一人多能，一专多能，一人多岗，实现员工技能、潜能再开发与运用。第三，重视绩效考核和薪酬管理，促进企业增效，完善内部晋升机制，将最有发展潜力的员工提拔到重要的岗位上，减少对外招聘的费用和用工成本。

当然，随着世界经济形势和现代管理理念的不断发展，优秀人才资源已成为企业的战略性资源，企业的人力资源管理理念也是需要不断创新与发展的。让我们积极行动起来，坚持从自己做起，从现在做起，从每时每刻做起。滴水能汇成大海，棵木能长成森林，让我们从点滴中为我们的企业持续快速健康发展献出自己的一份力！

人力资源部

第三篇：创新企业人力资源管理

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创新企业人力资源管理

作者：白林景 李岸然 李兆雄

来源：《科学与管理》2008年第03期

摘要：通过科学的培训机制，不断提高员工文化修养、技术水平、管理能力，把企业各项经营活动全面推向市场，构建优良的、具有实践意义的企业文化，建设符合企业发展战略的核心团队是企业人力资源管理创新的源动力。

关键词：企业发展 人力资源 管理团队

一、有效的人力资源管理是企业业绩成长的重要因素

在市场经济条件下，企业面临着日益激烈的竞争环境，无论从企业战略层面还是战术层面看，生存与发展是企业经营管理活动的永恒主题，伴随企业运营全过程。

企业的生存与发展依赖于经营管理活动的有效控制和企业资源的优化配置，众多因素对企业经营结果具有影响力。其中，最重要的因素就是企业的劳动者一一人力资源，他们是企业优化配置资源的重要组成。进行有效地人力资源管理是企业实施人才战略，构建企业可持续发展经营团队的需要。

但在实际运营中，企业更关心的往往是有关资金和市场问题，这些问题因经常表现为紧迫而被高度重视。人力资源管理则因其长期性特征而得不到应有重视，一般缺乏规划和管理形成人力资源瓶颈，阻碍了企业的进一步发展。许多企业的成功经验证明，人力资源开发与管理在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用。

二、创新求变的人力资源管理

国内外企业管理的经验和教训表明，人力资源开发与管理的成效，对企业中长期经营业绩将产生决定性影响。企业为适应日趋激烈的市场竞争环境，需要坚持人力资源创新管理，谋求持续稳定的业绩。创新管理思路从以下四方面展开：组建一支适应企业战略规划的管理团队；制定良好的人力资源培训机制；将管理部门推向市场；培育优秀的企业文化。

1、建设符合企业战略的管理团队

企业发展战略的实现，首先需要一支充分理解并高度认同企业经营战略的管理团队。企业依靠他的管理团队，从决策和执行层面有效实施企业发展战略，方能使企业在经营活动中，各专业相互协调、有机联动，面对市场快速反应，实现价值最大化。

建设符合企业战略的管理团队，首先是正确识别实现战略规划的组织模式和各岗位人才需求，二是预见企业发展各阶段人才需求状态；三是选派和聘任各岗位人员，并明确权责和对其

成长的组织期望；四是规划关键岗位人才的梯队目标。如此，保证了团队建设的长期和有序实施。

企业的发展和团队建设需要人才，这是不争的事实，人才的来源不外乎招聘和培养两个途径。但是企业在这个问题上往往出现重招聘而轻培养的倾向。在他们看来只要有了高学历人才，就应当为我所用，否则按照自然淘汰法则，优胜劣汰、自生自灭，忽略了人才的招聘、使用成本和自生自灭机制对企业稳定队伍的负面影响。孰不知人才对企业战略的认同和企业特有的管理、技术的再学习，对团队建设有着至关重要意义。

另一个容易出现的倾向是，采取“招聘、设岗、安排”的简单方式，其结果一方面带来影响组织规划、增加成本的风险，另一方面同样导致优胜劣汰、自生自灭的结果，缺乏人才选聘、培养、储备、更新的科学机制。因此，我们主张根据组织目标“挖坑、选种、育秧、施肥、间苗、结果”的人才管理模式。

2、制定良好的人力资源培训机制

在多数企业中长期规划中，一般都可以见到培训计划。但是，这些计划往往表现为“为计划而计划”，脱离组织目标，缺乏有针对性的培训设计。在实施过程中则表现为，期末总结时发现多数培训还没实施，有些培训走了过场，收效甚微投入产出不成正比，其结果只是企业组织了，人员参加了如此而已，其他一无所得。

建立良好的培训机制，需要解决从企业目标和人员结构出发，正确认识培训需求，即：要做哪些培训，培训的重点群体和哪些人参加，解决好资源配置问题。计划阶段，主要是规划符合企业需求的培训内容、方式、时间、组织、人员和资金安排；实施阶段，是通过组织活动落实具体培训计划，并根据实际进行必要调整，确保培训效果；总结阶段，对培训效果进行评估，有时需要人力资源管理部门进行跟踪考查，同时有必要建立培训考核机制并纳入企业考核体系。每一次总结都将对今后的培训活动的改善产生影响。

建立科学的培训规划。企业应定期对人力资源状况进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测：通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构，预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等；通过需求预测，了解产品市场需求、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。在这两种预测的基础上，为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；这样做的另一个好处就是，能够调动员工积极性，将企业发展与员工个人发展有机地联系起来。

培训可以采用多种多样的方式。企业定期对员工进行管理知识、专业技能、质量等方面知识进行系统培训；部门根据专业特点和工作实践开展内部培训；选派骨干到大专院校、科研机构进行培训；鼓励在职员工根据企业和个人知识更新的需要进行再学习；积极倡导员工以提高技术水平和操作技能为目标的自我充电学习。

企业建立人力资源培训机制，是团队建设的重要环节。只有良好地培训机制方可不断提高团队战斗力，保持团队稳定和健康成长。建立企业人力资源培训机制，我们强调有效性、实践性、持续性原则。

3、将管理部门推向市场

市场竞争的日趋激烈，已被企业特别是那些完全竞争行业的企业深切感受，在市场竞争中求生存某发展已经成为多数企业的共识。但很多企业在全力建设营销团队，构建市场格局时从人员、资金、制度等方面盲目地向营销倾斜，而忽视了市场取胜需要全企业共同面对竞争，市场是企业运营各方面工作的总目标。

有些企业营销队伍可谓精兵强将，在市场上东拼西杀，却总感到孤立无援，按期履约时常紧迫、顾客投诉频于应付、质量缺陷重复出现、技术支持力度不足。而生产系统、技术系统、供应系统、质量系统却表面上固守本职，实际上各自为政与市场保持距离，迷失了市场目标，对营销组织产生诸多抱怨，表现出生产组织忙于应对、质量改善缺乏动力、技术进步相对滞后。这种状态只能使企业失去参与市场竞争的整体合力。

解决企业运营的不和谐状态，除加强教育提高全员竞争意识，还要在组织设计上规划各部门的市场地位，明确所有岗位与市场的链接；强化信息管理，经常通报市场动向和顾客需求，及时、主动地支持市场，让市场营销部门和人员及时了解生产、技术、质量等保障部门的工作状态，主动谋求支持；建立畅通的市场与其他保障部门沟通渠道和机制；合理制定考核指标体系，导向明确，经营指标与各部门业绩评价挂钩。

因此，合理规划企业人力资源管理，使之满足企业发展目标，适应市场竞争环境，从组织上、制度上和管控流程上引入市场机制，把管理部门推向市场，是企业创新人力资源管理的重要内容。

4、培育优秀的企业文化

企业文化的核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。企业精神体现企业员工的意志和利益，反映企业奋斗目标、价值观念和道德行为准则的一种集体意识。优秀的企业文化是企业不断进取的思想源泉；是塑造企业形象的重要表现，是提高团队凝聚力的精神支柱；引导员工认同企业目标，实现自我价值的导向，也是度量员工对企业忠诚度和向心力的规尺。

建设优良的企业文化，需要把企业核心价值观贯穿企业经营全过程，而不是简单停留在不切实际的，甚至有悖于企业目标和价值观的华丽口号。优良的企业文化可以解读企业面对市场、顾客、社会、员工、伙伴以及对手的态度；可以了解企业目标、组织、人才、运营的基本状态。优良的企业文化一定能够从企业经营活动中反映出来，主要包括市场营销活动、生产活动、质量活动、研发活动以及部门协作和员工敬业精神。无需去看企业提出的口号，企业核心价值观的精髓被员工领会并实践着，被市场和顾客所认同。成功的企业大抵如此。

第四篇：浅论企业公司人力资源管理创新

文章标题：浅论企业公司人力资源管理创新

企业组织类似于生命有机体，需要通过“吐故纳新”和“去芜存菁”与外部进行持续的物质与能量的交换，以保持自身的活力，并提高素质。

随着知识经济的兴起，我们正在进入一个以智力资源的占有配置与知识的生产分配使用为生存手段的新经济时代。在这个新经济时代，企业之间的竞争将愈演愈烈，人才将成为企业中惟一不断增值的资源。只有合理、有效的人力资源管理制度才会使企业更有向心力和凝聚力，同时，它也是企业提高市场竞争力、成功发展的根本保证。

企业经营环境发生的重大变化

人力资源管理，自上世纪70年代起，已成为企业经营、管理和决策的一个重要模式，并随着社会环境、经济环境和企业环境的变迁而不断发展创新。21世纪是以知识为基础的新经济时代，在这个“知识大爆炸”的时代，知识理所当然地成为最重要的资产及竞争差异因素。知识是企业的战略资产，企业是一种知识整合系统或是创造、传递和运用知识的组织。

在这种大的背景之下，企业环境必然发生重大的改变，适应社会、经济环境的发展。与此同时，人力资源管理制度模式要想在竞争中占有优势，就必定要适应企业环境的改变，以发挥最大的功效。那么，在21世纪，企业环境发生了哪些重大变化呢？主要有：

●员工的转变——新时代的员工的价值观不同，有所谓的“Y时代”或“Z时代”的特征，流动性高、强调个人价值。

●组织结构的改变——由传统的功能型的垂直式组织结构，转变为更强调团队合作的扁平结构。

●管理模式的改变——由从上而下的集中式规划和控制为主，改变为强调授权、责任、绩效为主。

●工作设计的改变——从分工清楚、专项负责的工作，改变为比较复杂的、多样化的工作。

●员工训练的改变——从过去的“训练”模式，改变为“学习”、“教育”的模式，强调个人学习能力和责任心，也更注重员工的行为、价值观的教育。

●绩效评估的改变——从目标管理为主，改变为更强调效果的管理，个人工作能力、工作态度等也纳入绩效评估范围。

●薪酬体系的改变——从固定薪金，以职位、年龄为主要考虑因素，改变为以绩效奖金为主，强调企业的绩效成果和个人的绩效贡献。

●升迁的改变——从过去强调绩效结果，改变成强调其能力和工作、个性和工作的匹配性，以及升迁后能否胜任。

●中层管理角色的改变——从“督导”的角色改变成“辅导”的角色。

●高层管理角色的改变——从“领导”的角色改变成“规划”的角色。

企业认清人力资源管理应解决的三个问题

从近一个世纪的企业经营发展过程来看，我们不难发现，企业生产经营经历了从生产导向到市场导向的演进过程，目前正在进入人力资源导向时代。可以说，在新经济时代，人力资源导向将成为企业获取成功的基本导向。那么，在企业环境发生重大变化的前提下，如何建立一个积极的人力资源管理模式来引导企业获取成功呢？

笔者认为，企业首先要认清三个亟待去解决的问题。由于长期处于计划经济体制下，很多企业没有真正意义作为经济实体参与市场竞争。同时，面对来自国内和国际市场的竞争压力，面对瞬息万变的信息和技術革新，面对纷繁复杂的市场需求，多数企业在管理上、经营上、观念上都有应变上的滞后性。

1．机制上的问题。由于机制不灵活，尤其是某种机制下决策者由于受到长期以来的影响，较难有突破性的举措。譬如，现在尽管是市场经济，但其管理思想、管理模式还不够开放，甚至用计划经济模式下的思维方式看待问题。

2．理念上的问题。知识更新、社会变迁，企业有些力不从心。我们常常看到企业对有贡献的员工进行奖励(有精神的，也有物质的)，其实对有业绩的员工采取的奖励方式的效用远没有兑现方式的好。因为兑现体现的是一种合理性、原则性和契约式的严肃性，也就是说这是员工应得的；而奖励的方式体现的是政策性、不对等性、额外性和没有保障性，作为员工会感到假如他再有类似贡献的报酬还得取决于主管(领导)的“研究”。

3．认识上的问题。欧美企业一般对人才的重视程度普遍要比国内企业强得多，不论是从战略的角度、工作的内容还是对人才的能力发挥方面。而很多国内企业得了“短视病”，看得较近，缺乏动态的人力资源规划与开发，无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划的一劳永逸的思想，造成静态观念与动态市场需求和人才自身发展的需求极不适应。譬如，希望员工有工作经验是吃其“老本”，挖人才是希望能短时间内为企业带来财富，培训怕人才流失，对员工的真诚度、成熟度、完美度及论资排辈、怕抢了自己的“饭碗”等认识偏差较为普遍。很多企业的老总连自己都不知道两三年后在

第五篇：加强人力资源管理,促进企业的发展

加强人力资源管理，促进企业的发展

人类社会进入21世纪，WTO给我们带来了挑战，迎接高新技术产业化而形成的知识经济的时代变革，由于知识经济是以人的知识和智慧为依托，因此21世纪将是人才的世纪。面对日益激烈的人才竞争，企业要牢固树立“科学技术是第一生产力”、“人力资源是第一资源”、“开发人力资源是第一位工作”的思想观念，改革传统的人事管理制度，加强人力资源管理，为企业在市场竞争的大潮中立于不败之地，提供人才智力保障。

一、重视企业人力资源管理的内涵

原来传统的人事管理在观念上把员工视为被管理和控制的工具，在性质上较为传统、保守、被动，在功能上多是征聘、薪资、离退、维持例行行政业务等管理，不直接参与企业的战略决策，与诸如营销、财务、生产、研发等部门处于较为隔离的地位。

而人力资源管理则具有前瞻性、策略性、积极性和主动性，组织结构具有较高的灵活性、重视放权，不是以控制为主，而是以支持为主，重视企业环境和文化、讲求功能的专业性、强调人力规划、讲求生涯管理、参与企业的战略决策，并在明确的组织战略前提下，与其它部门协调合作，共同实现组织的战略目标。

二、重视企业人力资源的规划

人力资源规划是根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源需要和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配臵、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。人力资源规划是企业战略的重要组成部分，是企业的重要战略资源，它在相当的程度上直接决定着企业战略的成败，对企业具有持久的、长期的影响。目前越来越多的企业最高管理者直接参与到人力资源战略规划的制定与实施过程中。

人力资源规划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应需要，真正地做到为企业发展目标服务。它不仅是面向企业的规划，也是面向每个员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。在重视人力资源规划的同时，还要兼顾个人职业生涯的设计，企业从自身吸引和留住人才的需要出发，应用职业生涯设计的技术和方法，引导和帮助自己企业的各类人才进行职业生涯设计。

二、重视企业文化的建设

企业文化作为一种客观存在的文化现象，是社会文化和民族文化的现实反映，是企业在长期生产经营中形成的企业理念、价值观和行为准则。尽管企业的

1环境和发展历史不同使企业文化表现出很大差异，但企业文化作为凝聚职工、协调关系、激励职工士气的现代管理理论，正在发挥着巨大的作用。

因此我们的企业必须要创建自己的企业文化，应有中国的民族特色，把面向人、尊重人、关心人放在首位，把它看作企业成功的关键。企业逐渐要由依靠制度管理过渡到企业文化的管理。IBM公司总裁沃森说：“一个大的组织能够长久生存，最重要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量。”

四、重视对员工的民主管理

民主管理是一种强调沟通和平等的管理方式。管理者不是自上而下地发号施令，遇到问题与下属一道找出最佳的解决方案，并邀请下属一道作出决策；鼓励员工勇于尝试，不过分苛求员工，在一种民主气氛中，让员工逐步提高决策水平。企业通过民主管理方式调动员工积极性的主要做法是：

（一）轮换工作岗位

虽然传统的企业管理理论认为员工在一个固定的工作岗位上干得越久，工作技能越熟练，工作效率越高，但现在随着企业自动化程度的提高，许多企业已经不再追求使员工几乎变成机器带来的效率了。新的管理强调员工工作的新鲜感，不使员工对自己的工作岗位感到厌烦，以此来调到员工的积极性。新理论认为，长期让员工干一种工作容易使人产生惰性，这种情性对人的影响可能会超过他们工作熟练的贡献；而且，这也不利于对劳动者能力的培养。毕竟人不是机器，人应该接触多方面工作，才能有活力。而激发员工的这种活力是企业经营出绩效的根本保障。

（二）扩大工作面

当一位员工有可能多做一些工作时，企业要毫不犹豫地为他创造拓展工作的机会。这对于跑外勤的业务人员，意义更为重要。企业不限制员工的工作范围，只要员工有能力负担新的工作，就应该将新的工作担子压在他们的肩上，至少也要让他们试一试。当然，薪酬要相应跟上。在这样的管理机制下，将不会出现人浮于事的情况，企业的经营业务能力从总体上说将能增强。这并不是让员工超负荷工作，而是为员工提供更多的表现自己的机会，让员工经受锻炼和提高工作能力。

（三）参与公司管理

在传统管理中，管理只是管理者的事，职工只是被管理者。在现代管理中，管理者与被管理者的等级界限正在模糊，两者出现了大量渗透。管理者出现某种兼职化倾向；相反，普通职工正越来越多地参与管理；许多职工在完成本职工作的同时，担负着一部分管理职能。例如，全面质量管理中的质量控制（QC）、职

工建议制度、初级董事会等。管理已不再是少数专职管理者的事了，一种全员参与的新型管理模式正在兴起。

六、重视员工的感情管理

现代管理是建立在“复杂人”假设基础之上的，管理者不仅要关注职工物质方面的需要，而且要关注职工的精神需要，特别是感情的投资，这就是感情管理的含义。由于感情投资往往能够极大地、持久地调动职工的积极性，有效地提高劳动生产率，致使西方企业的“感情管理” 正在升温。这种管理的重要意义是：

（一）有利于理顺企业的人际关系。如日本东芝公司总裁，经常深入基层和到职工家庭走访。每天早晨7时30分准时坐在敞开的办公室，恭恭敬敬地听取上至高级工程师、下至操作工提建议。东芝公司正是在这种充满“人情味”的管理下，使其成为国际电子业的超级明星。

（二）有利于克服官僚主义。如美国惠普电脑公司，从上到下，直呼其名，不称官衔，相互尊重，无尊卑之分，人与人之间关系融洽。公司董事长、总经理的办公室的大门永远敞开着，欢迎职工来访和下属直言上诉。

七、重视员工的自我管理

企业管理的最高追求或者说最高境界是实现自我管理。自我管理是指这样一种状态：一是企业的员工有较高的自觉性和责任心，愿意把工作做好；二是各项工作均有章可循，有例可依，有价值准则为指导。在这样一种情况下，员工便可以自主自觉地去把工作做好，没有必要实施过多的强制性的管理措施。

作为自我管理的一种趋势，就是员工自己保证工作质量而不是通过监督实施管理。这不仅体现企业对员工的信任，而且体现对员工的尊重。正是在这种尊重的基础上，员工可以充分自如地、尽自己最大能力做好工作。如果员工的工作不能达到企业的要求，企业有责任帮助他，他本人也有责任改进。无论如何，最后保证工作质量的仍是员工自己。在现代企业里，没有监工存在的空间，员工们尤其是受过高等教育的员工是决不会接受监工的，他们只接受现代方式的管理，即他们要求在工作自治的环境中做好自己的工作。

自我管理近年来越来越受到西方公司的重视。由于电脑在管理中的广泛应用，逐渐把信息从中级管理人员手中转到个人。因此，中级管理人员将削减，企业原来的等级制度将转变为网络组织。这时，谁是上司已不那么重要，但职工的自我管理却变得十分重要。美国通用电器公司董事长约翰〃韦尔奇曾说：“如果你选人得当，给他们以施展宏图的机会---而且按照他们取得的成就给以报偿—那么，你几乎不需要对他进行管理。”

五、重视员工的终身教育

传统的企业投资方向主要集中在企业的生产和经营上，20世纪80年代后，由于科技进步在现代企业发展中的重要作用，智力密集劳动日益成为公司发展的基本力量。因此，企业投资方向将更多地转向人力资本投资，越来越多的企业建立了以更新知识为主旨的“职工终身教育”制度，并收到了明显的经济效果。比如，美国摩托罗拉公司曾对听过三个月销售技术讲座的营业员与未听过讲座的营业员进行比较，结果表明，仅在一年内，听过讲座的营业员比未听讲座的多创造100多万美元的效益。

不仅各公司注重职工培训，政府乃至全社会都十分重视职工培训，很多国家都制定了职工教育。以法国职工培训法规定，在职人员必须进行终身培训。美国 3／4的高校举办各类成人教育。日本政府、社会团体，都大力支持职工培训事业。日本著名企业家、索尼公司董事长盛田昭夫曾说，日本公司成功之道，不是理论，也不是计划，更不是政府政策，只有高素质的人才能使企业获得成功。总之，二十一世纪将是一个信息化的世纪，将是一个人才竞争的世纪，人力资源管理将进入一个暂新的阶段，企业只有加大对人力资源的开发与研究，才能更好地迎接新世纪的挑战。