第一篇：系统集成项目集成工程师考试知识点掌中宝
1信息化基础知识2信息系统服务管理3信息系统集成专业技术知识4项目管理的一般知识5立项管理6项目整体管理7项目范围管理8项目进度管理 9项目成本管理10项目质量管理11项目人力资源管理12项目沟通管理13项目合同管理14项目采购管理15信息文档和配置管理16变更管理17信息系统安全管理18项目风险管理19项目收尾管理
1)信息化基础知识
1信息化基础知识：国家信息化体系要素:1信息技术应用2信息资源3信息网络4信息技术和产业5信息化人才6信息化政策法规和标准规范
2我国信息化发展的战略要点:1推进国民经济信息化2推行电子政务3建设先进网络文化4推进社会信息化5完善综合信息基础设施6加强信息资源的开发利用7提高信息产业竞争力8建设国家信息安全保障体系9提高国民信息技术应用能力，造就信息化人才队伍 3商业智能：商业智能的三个层次:1数据报表2多维数据分析3数据挖掘 2)信息系统服务管理
1信息系统服务管理体系1计算机信息系统集成单位资质管理：一级、二级、三级、四级系统集成企业；2信息系统项目经理资格管理：项目经理、高级项目经理、资深项目经理3具有信息产业部颁发的《计算机信息系统集成资质证书》（一级或二级）作为“涉密系统集成单位”4利用财政性资金建设的信息化工程，用于购买软件产品和服务的资金原则上不得低于总投资的30%。
2信息系统工程监理
（1信息系统工程监理单位资质管理：甲、乙、丙三级监理企业 甲级：被监理项目没有投资规模限制；乙级：被监理项目投资规模在1500万元以下；丙级：被监理项目投资规模在500万元以下；
（2信息系统工程监理人员资格管理：高级监理工程师;监理工程师;监理员；（3监理内容：四控：工程质量控制；工程进度控制；工程投资控制；工程变更控制；三管：工程合同管理；工程信息管理；工程安全管理；一协调：协调有关单位及人员之间的工作关系；
（4以质量为中心的信息系统工程控制管理工作是由三方：建设单位（主建方）、集成单位（承建单位）和监理单位分工合作实施的。ITIL 与IT服务管理
（1 20世纪80年代英国商务部提出信息技术基础结构库（ITIL）；（2ITIL是有关IT服务管理流程的最佳实践；
（3实施IT服务管理（IT Service Management, ITSM）的根本目标：以客户为中心提供IT服务;提供高质量、低成本的服务;提供的服务是可以准确计价的。4信息系统审计
信息系统审计的目的是评估并提供反馈、保证及建议。其关注之处可被分为如下三类:可用性;保密性;完整性 3)信息系统集成专业技术知识
1信息系统集成分类:设备系统集成：智能建筑系统集成，计算机网络系统集成，安防系统集成;应用系统集成 2信息系统建设
信息系统的生命周期：（1立项阶段：概念形成过程和需求分析过程（2开发阶段：总体规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统验收（3运维阶段：维护四种类型（排错性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护）（4消亡阶段 6信息系统开发的方法：（1结构化方法：开发过程分成若干阶段、依次执行，每个阶段又分成若干作业步骤顺序作业。其优点：用户需求在系统建设前被充分了解和理解，注重开发过程的整体性和全局性。其缺点：开发周期长；文档、设计说明繁琐；充分预料各种可能的变化并不现实；如果用户参与程度不高，容易造成系统交接过程不平稳，系统运行与维护管理难度加大。（2原型法：根据对用户需求的初步理解，先快速开发一个原型系统，然后反复修改来实现用户的最终系统需求。原型发适合于用户需求开始时定义不清、结构化程度不高的系统开发。此方法更易于被客户接受，但如果用户配合不好，盲目修改，会
拖延开发过程。原型法分为：（1）抛弃型原型（2）进化型原型
（3 面向对象方法：客观事务由对象组成；对象由属性和操作组成；对象之间的联系通过消息传输机制来实现，对象可以按其属性来归类，子类可以继承其父类的特性；对象具有封装的特性；面向对象开发方法主要有分析、设计和实现三个阶段。三个阶段的界限并非十分明确。在系统的实际开发中，往往根据需要将多种开发方法进行组合应用，最终完成系统开发的全部任务。
4)项目管理的一般知识 1项目的目标：SMART原则：S（Specific 具体）M（Measurable可测量）A（Agree to 达成一致）R（Realistic 现实）T（Time-oriented 有一定时限的）项目目标特性：优先级、多目标性、层次性 2项目的特点：临时性、独特性、渐进明细性；传统意义上的项目三个约束：时间、成本、质量；近几年的观点：“范围、时间和成本”；最新的观点认为项目成功受“范围、时间、成本、质量”4个方面的约束；
3项目管理通过执行一系列相关过程来完成，这些过程分布在：核心知识域、保障域、伴随域和过程域中。核心知识域：整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理和信息安全管理
保障域：人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范
伴随域：变更管理和沟通管理
过程域：立项、启动、计划、实施、监控和收尾
IPMA、PMI以及项目管理在中国的发展：国际项目管理资质标准（ICB）是国际项目管理协会（IPMA）建立的知识体系，IPMP资质认证分为（A级、B级、C级、D级4个级别）。
项目管理知识体系（PMBOK）是美国项目管理协会（PMI）建立的知识体系，PMP认证只有一个级别，与IPMA的C级相当。4对项目经理的一般要求：足够的知识、丰富的项目管理经验、良好的沟通和协调能力、良好的职业道德、一定的领导和管理能力。
5项目干系人：项目干系人也叫“项目利益相关者”“项目利害关系者”。项目管理团队必须识别项目干系人，确定其需求和期望，然后对这些期望进行管理并施加影响以确保其成功。6项目的组织方式： 职能型组织：其优点在于：强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流；清晰的职业生涯晋升路线；直线沟通、交流简单、职责和权限清晰；有利于重复性工作为主的管理过程。其缺点在于：职能利益优先于项目，具有狭隘性；组织横向之间联系薄弱、部门之间协调难度大；项目经理极少或缺少权利、权威；项目发展方向不明等。
项目型组织：其优点在于：结构单一，责权明确，利于统一指挥；目标明确单一；沟通简洁、方便；决策快。其缺点在于：管理成本高，如项目的工作量不足则资源配置效率低；项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识共享等；员工缺乏事业上的连续性和保障等。矩阵型组织：其优点在于：项目经理负责制，有明确的项目目标，改善了项目经理对整体资源的控制，获得职能组织更多的支持，能最大限度地利用公司的稀缺资源，改善了跨不同职能部门之间的协调合作，团队成员有归属感，士气高，问题少。其缺点在于：管理成本增加，多头领导，难以监测和控制，资源分配与项目优先的问题产生冲突，权利难以保持平衡等。复合型组织：根据工作需要，一个组织在运作项目时，或多或少地同时包含上述三种组织形式，这就构成了复合型组织。7PMO在组织结构中的作用：项目管理办公室（PMO）是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。根据需要可以为一个项目设立一个PMO，可以为一个部门设立一个PMO，也可以为一个企业设立一个PMO。项目的生命周期：项目的生命周期定义了从项目开始到项目结束的项目阶段。阶
段的交付物通常要经过技术正确性的评审，并在下一阶段开始前得到批准。阶段之间要完成技术交接或移交。每个阶段都是以一个或一个以上的交付物的完成为标志，这种交付物是一种可度量、可验证的工作结果。项目阶段的结束一般以对完成的工作和可交付物的技术和设计评审为标志。典型的信息系统项目的生命周期模型：瀑布模型：是一种经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为：可行性分析、需求分析、软件设计、编码、测试、运行维护等几个阶段。
V模型：其价值在于其非常明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并清楚描述了这些测试阶段和各开发阶段的对应关系。
原型化模型：其是为弥补瀑布模型的不足而产生的。建造一个快速原型，以便和用户针对原型进行讨论和交流。
螺旋模型：在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。迭代模型：软件生命周期时间上被分为4个顺序阶段，分别是：初始阶段、细化阶段、构建阶段和交付阶段。每个阶段从核心过程工作流“商业建模”、“需求调研”“分析设计”执行到“部署”，再从核心支持工作流“配置与变更管理”、“项目管理”执行到“环境”从而完成依次迭代。根据需要，在一个阶段内部，可以完成一次到多次的迭代。
10项目的管理过程：一般来说，要把一个项目管好，至少需要4种过程：技术类过程、管理类过程、支持类过程和改进类过程。戴明的PDCA（计划、行动、检查、改进）与项目管理过程组的对应.5个项目过程组：启动过程组、计划编制过程组、执行过程组、监督与控制过程组、收尾过程组。
启动过程组包括：制定项目章程、制定初步的项目范围说明书。（共2个流程）计划过程组包括：制定项目管理计划，编制项目范围管理计划，范围定义，创建工作分解结构，活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制定进度计划，成本估算，成本预算，制定项目的质量管理计划，制定项目人力资源管理计划，制定项目沟通管理计划，制定项目风险管理计划，风险识别，风险定性分析，风险定量分析，制定风险应对计划，制定项目采购管理计划，编制合同。（共21个流程）执行过程组包括：指导与管理项目执行，执行质量保证，团队组建，团队建设，信息发布，询价，供方选择。（共7个流程）监督和控制过程组包括：监督和控制项目工作，整体变更控制，范围确认，范围变更控制，进度控制，成本控制，质量控制，管理项目团队，绩效报告，管理项目干系人，风险监督和控制，合同管理。（共12个流程）
收尾过程组包括：项目收尾、合同收尾。（共2个流程）
项目组合和项目组合管理：项目组合管理的目标就是通过对准备纳入到项目组合的候选项目和大型项目的仔细检查、定期排除不满足项目组合战略目标的项目，以最大化项目组合的价值。5)立项管理
1立项管理的内容：需求分析：确定待开发的信息系统应该“做什么”。项目建议书：是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。项目可行性研究报告：一般应包括投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素及对策。建设方项目的立项：立项申请书的编写、申报和审批
项目的可行性研究:(1初步可行性研究：在项目意向确定之后，对项目的初步估计。(2详细可行性研究：包括经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法。(3项目论证：对拟实施项目技术上的先进性、适用性、经济上的合理性、盈利性、实施上的可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析。(4项目评估：项目评估是指项目在可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）对项目进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。项目评估法和全局评估法;总量评估法和增量评估法;
费用效益分析法;成本效用分析法;多目标系统分析法(5项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准 项目招标:(1 招标：招标分为公开招标和邀请招标；招标程序；制定招标文件；制定招标评分标准；(2 投标：1）编制标书；2）递交标书；3）标书的签收
(3评标：评标委员会由具有高级职称或同等专业水平的技术、经济等相关领域专家、招标人和招标机构代表等5人以上单数组成；其中技术、经济等方面的专家人数不得少于成员总数的2/3；评标委员会成员名单在评标结果前必须保密；
(4 选定项目承建方:自中标通知书发出之日起30日内，招标人和中标人订立书面合同；中标通知书对招标人和中标人具有法律效力。
3承建方项目的立项：项目识别：是承建方项目立项的第一步，其目的在于选择投资机会、鉴别投资方向。
项目论证：承建方技术可行性分析;承建方人力资源及其它资源配置能力可行性分析;项目财务可行性分析;项目风险分析;对可能的其他投标者的相关情况分析;投标：获取招标文件、编写投标文件、参加投标活动
4签订合同合同谈判：在确定中标人后，即进入合同谈判阶段。合同谈判的方法一般是先谈技术条款，后 谈商务条款。签订合同：投标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。
6)项目整体管理
项目整体管理过程负责项目的全生命周期管理、全局性管理和综合性管理。项目整体管理的过程包括如下7个内容：1项目启动（制定项目章程）2制定初步的项目范围说明书3制定项目管理计划4指导与管理项目执行5监督和控制项目6整体变更控制7项目收尾。
1项目启动（制定项目章程）：以书面、正式的形式肯定项目的成立与存在，同时以书面的形式为项目经理授权。工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。环境和组织的因素：包括实施单位的企业文化和组织结构、国标或行业标准、现有的设施和固定资产等基础设施、当时的市场情况、干系人对风险的承受能力等。组织过程资产包括：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。项目管理信息系统（PMIS）：是组织内可用的系统化的自动化工具集。2编制项目范围说明书（初步）：明确项目及其相关产品和服务的特性和边界，以及范围控制和验收的方法
3制定项目管理计划：定义、准备、集成和协调所有分计划，明确了如何执行、监督和控制以及如何收尾项目。项目计划编制的基本原则：目标的统一管理；方案的统一管理；过程的统一管理;技术工作与管理工作的统一协调；计划的统一管理；人员资源的统一管理；各干系人的参与；逐步精确；
4指导和管理项目执行：对项目的执行进行统一协调的管理，把握项目实施的全局。
5监督和控制项目：是全面地追踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。6整体变更控制：整体变更控制过程贯穿于整个项目过程的始终。对项目范围说明书、项目管理计划和其他项目可交付物必须进行变更管理。
基准：也叫基线，Baseline，被批准的项目管理计划就是项目的基准。变更控制委员会（CCB）：批准或拒绝影响大的变更
7项目收尾：结束项目某一阶段中的所有活动，正式收尾该项目阶段的过程。管理收尾： 1)确认满足干系人需求；2)确认满足项目的完成标准；3)项目产品或者服务的移交；4)记录归档项目各阶段记录、经验教训总结。合同收尾： 包括产品验证和合同管理的收尾。7)项目范围管理
其是否可行的一个评估过程。项目评估法
和全局评估法;总量评估法和增量评估法;费用效益分析法;成本效用分析法;多目标系统分析法(5项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准 项目招标:(1 招标：招标分为公开招标和邀请招标；招标程序；制定招标文件；制定招标评分标准；(2 投标：1）编制标书；2）递交标书；3）标书的签收
(3评标：评标委员会由具有高级职称或同等专业水平的技术、经济等相关领域专家、招标人和招标机构代表等5人以上单数组成；其中技术、经济等方面的专家人数不得少于成员总数的2/3；评标委员会成员名单在评标结果前必须保密；
(4 选定项目承建方:自中标通知书发出之日起30日内，招标人和中标人订立书面合同；中标通知书对招标人和中标人具有法律效力。
3承建方项目的立项：项目识别：是承建方项目立项的第一步，其目的在于选择投资机会、鉴别投资方向。
项目论证：承建方技术可行性分析;承建方人力资源及其它资源配置能力可行性分析;项目财务可行性分析;项目风险分析;对可能的其他投标者的相关情况分析;投标：获取招标文件、编写投标文件、参加投标活动
4签订合同合同谈判：在确定中标人后，即进入合同谈判阶段。合同谈判的方法一般是先谈技术条款，后 谈商务条款。签订合同：投标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。
6)项目整体管理
项目整体管理过程负责项目的全生命周期管理、全局性管理和综合性管理。项目整体管理的过程包括如下7个内容：1项目启动（制定项目章程）2制定初步的项目范围说明书3制定项目管理计划4指导与管理项目执行5监督和控制项目6整体变更控制7项目收尾。
1项目启动（制定项目章程）：以书面、正式的形式肯定项目的成立与存在，同时以书面的形式为项目经理授权。工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。环境和组织的因素：包括实施单位的企业文化和组织结构、国标或行业标准、现有的设施和固定资产等基础设施、当时的市场情况、干系人对风险的承受能力等。组织过程资产包括：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。项目管理信息系统（PMIS）：是组织内可用的系统化的自动化工具集。2编制项目范围说明书（初步）：明确项目及其相关产品和服务的特性和边界，以及范围控制和验收的方法
3制定项目管理计划：定义、准备、集成和协调所有分计划，明确了如何执行、监督和控制以及如何收尾项目。项目计划编制的基本原则：目标的统一管理；方案的统一管理；过程的统一管理;技术工作与管理工作的统一协调；计划的统一管理；人员资源的统一管理；各干系人的参与；逐步精确；
4指导和管理项目执行：对项目的执行进行统一协调的管理，把握项目实施的全局。
5监督和控制项目：是全面地追踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。6整体变更控制：整体变更控制过程贯穿于整个项目过程的始终。对项目范围说明书、项目管理计划和其他项目可交付物必须进行变更管理。
基准：也叫基线，Baseline，被批准的项目管理计划就是项目的基准。变更控制委员会（CCB）：批准或拒绝影响大的变更
7项目收尾：结束项目某一阶段中的所有活动，正式收尾该项目阶段的过程。管理收尾： 1)确认满足干系人需求；2)确认满足项目的完成标准；3)项目产品或者服务的移交；4)记录归档项目各阶段记录、经验教训总结。合同收尾： 包括产品验证和合同管理的收尾。7)项目范围管理 个PMO。8 项目的生命周期：项目的生命周期定义了从项目开始到项目结束的项目阶段。阶段的交付物通常要经过技术正确性的评审，并在下一阶段开始前得到批准。阶段之间要完成技术交接或移交。每个阶段都是以一个或一个以上的交付物的完成为标志，这种交付物是一种可度量、可验证的工作结果。项目阶段的结束一般以对完成的工作和可交付物的技术和设计评审为标志。典型的信息系统项目的生命周期模型：瀑布模型：是一种经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为：可行性分析、需求分析、软件设计、编码、测试、运行维护等几个阶段。V模型：其价值在于其非常明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并清楚描述了这些测试阶段和各开发阶段的对应关系。原型化模型：其是为弥补瀑布模型的不足而产生的。建造一个快速原型，以便和用户针对原型进行讨论和交流。螺旋模型：在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。迭代模型：软件生命周期时间上被分为4个顺序阶段，分别是：初始阶段、细化阶段、构建阶段和交付阶段。每个阶段从核心过程工作流“商业建模”、“需求调研”“分析设计”执行到“部署”，再从核心支持工作流“配置与变更管理”、“项目管理”执行到“环境”从而完成依次迭代。根据需要，在一个阶段内部，可以完成一次到多次的迭代。
10项目的管理过程：一般来说，要把一个项目管好，至少需要4种过程：技术类过程、管理类过程、支持类过程和改进类过程。戴明的PDCA（计划、行动、检查、改进）与项目管理过程组的对应.5个项目过程组：启动过程组、计划编制过程组、执行过程组、监督与控制过程组、收尾过程组。
启动过程组包括：制定项目章程、制定初步的项目范围说明书。（共2个流程）计划过程组包括：制定项目管理计划，编制项目范围管理计划，范围定义，创建工作分解结构，活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制定进度计划，成本估算，成本预算，制定项目的质量管理计划，制定项目人力资源管理计划，制定项目沟通管理计划，制定项目风险管理计划，风险识别，风险定性分析，风险定量分析，制定风险应对计划，制定项目采购管理计划，编制合同。（共21个流程）执行过程组包括：指导与管理项目执行，执行质量保证，团队组建，团队建设，信息发布，询价，供方选择。（共7个流程）监督和控制过程组包括：监督和控制项目工作，整体变更控制，范围确认，范围变更控制，进度控制，成本控制，质量控制，管理项目团队，绩效报告，管理项目干系人，风险监督和控制，合同管理。（共12个流程）
收尾过程组包括：项目收尾、合同收尾。（共2个流程）
项目组合和项目组合管理：项目组合管理的目标就是通过对准备纳入到项目组合的候选项目和大型项目的仔细检查、定期排除不满足项目组合战略目标的项目，以最大化项目组合的价值。5)立项管理
1立项管理的内容：需求分析：确定待开发的信息系统应该“做什么”。项目建议书：是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。项目可行性研究报告：一般应包括投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素及对策。建设方项目的立项：立项申请书的编写、申报和审批
项目的可行性研究:(1初步可行性研究：在项目意向确定之后，对项目的初步估计。(2详细可行性研究：包括经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法。(3项目论证：对拟实施项目技术上的先进性、适用性、经济上的合理性、盈利性、实施上的可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析。(4项目评估：项目评估是指项目在可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）对项目进行评价、分析和论证，进而判断 项目范围管理确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作。对项目范围的管理，是通过5个管理过程来实现的。（1）编制范围管理计划(2）范围定义（3）创建工作分解结构（4）范围确认(5）范围控制
范围包括：产品范围和项目范围；项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准；产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。
1编制范围管理计划：用于描述如何定义项目范围、如何制定详细的项目范围说明书、如何定义和编制工作分解结构，以及如何验证和控制范围。2范围定义：详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共同理解。项目边界：严格定义了哪些事项属于项目，哪些事项不属于项目的范围。约束：对项目团队的选择会造成限制，当一个项目按合同执行时，合同条款通常是约束条件。
假定：描述特定的与项目范围相关的假设，以及这些假设不成立时对项目的潜在影响。
3创建工作分解结构：创建工作分解结构（WBS）是把一个项目交付物和项目工作逐步分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程。
WBS的表示形式主要有：分级的树形结构（结构性强，不易修改，适用于中小型项目）；列表形式（分类多，容量大，直观性差，常用在一些大的、复杂的项目中）。一般来说，早期的，或复杂的，或大规模的项目，其WBS的分解颗粒要大一些，粗一些。滚动波式计划：近期的工作计划得详细一些，远期的工作计划得相对粗一些。工作包：WBS的最底层的工作单元被称为工作包（WORK PACKAGE），符合80小时原则，它是定义项目范围、定义项目组织，设定项目产品质量和规格，估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。
WBS字典：是WBS的配套文档，用来描述每个WBS元素。范围基准：项目范围说明书、WBS、WBS字典作为项目的范围基准。4范围确认：范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目交付物的过程。范围确认过程也被称为范围核实过程。项目范围确认应该贯穿项目的始终。范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可以并行进行。范围控制：监控项目状态（工作范围状态和产品范围状态）的过程，也是控制变更的过程。不受控制的变更被称为“范围蔓延”。
8)项目进度管理
项目进度管理就是保证项目的所有工作都在一个指定的时间没完成。项目进度管理包括 6个管理过程：1）活动定义2）活动排序3）活动资源估算4）活动历时估算5）制定进度计划6）进度控制 1活动定义：把完成项目的所有活动找出来。
把WBS最底层的工作包分解成一个个的活动是活动定义过程的最基本任务。活动定义后得到的活动，为进度安排、成本估算、项目执行、项目监控和控制提供了基础。
检查点（Checkpoint）：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。里程碑（Mile Stone）：完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。基线（Base Line）：是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审，并作为后续工作的基准和出发点，基线一旦建立后其变化需要受控制。周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报时基线的表现形式。
2活动排序：识别与记载计划活动之间的逻辑关系。
前导图法：用方框或长方形代表活动，它们之间用箭头连接，显示它们彼此之间存在的逻辑关系。
前导图法也被称为：PDM图法、AON图法、单代号网络图法
前导图法包括活动之间存在的4种类型的依赖关系：（F-S，F-F，S-S，S-F）；箭线图法：用箭线表示活动，节点表示事件。箭线图法也被称为：ADM图法、AOA图法、双代号网络图法
活动的开始事件叫做该活动的“紧前事件”，活动的结束事件叫该活动的“紧随事件”。
箭线图法可以借助虚活动（虚线）可以更好地、更清楚地表达活动之间的关系；(1每个事件有唯一的一个代号。
(2任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点序号沿箭线方向越来越大。
(3流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继（或先行活动）。三种依赖关系：强制依赖关系、可斟酌处理的依赖关系、外部依赖关系。时间的提前量与滞后量（如：FS-3，FS+3）3活动资源估算：确定在实施项目活动时要使用何种资源，每种使用的数量，以及何时用于项目计划活动。
活动资源估算过程往往同费用估算过程紧密配合。资源分解结构（RBS）：按照资源种类和形式而划分的资源层次结构。4活动历时估算：估算计划活动持续时间的过程。
历时估算是逐步细化与完善的，估算过程要考虑数据依据的有无与质量。
活动历时估算的方法主要包括：专家判断：可以利用历史数据和经验进行分析判断。
类比估算：从以前类似计划活动的实际持续时间为根据，估算将来的计划活动的持续时间。参数估算：欲完成工作的数量乘以生产率可以作为活动持续时间的量化依据。三点估算：考虑原有估算中风险的大小，可以提高活动历时估算的准确性。三点估算就是在确定三种估算的基础上做出的。（最乐观、最可能、最悲观）。后备分析：应急时间可以取活动历时估算的某一百分比，或某一固定长短的时间。（5）制定进度计划：确定项目活动计划的开始与完成日期。
制定进度计划采用的主要技术和工具包括：1）进度网络分析；2）关键路线法（总时差、自由时差）；3）进度压缩（赶进度、快速跟进）；4）假设情景分析：最常用的技术是蒙特卡洛分析；5）资源平衡：这种均匀使用资源的办法可能会改变原来的关键路径；6）关键链法：根据有限的资源对项目进度表进行调整；7）项目管理软件；8）应用日历：项目日历和资源日历标明了可以工作的时间段；9）调整时间提前与滞后量；10）进度模型。项目进度表：包括每项计划活动的计划开始日期与计划完成日期，常用图形表示：1）项目进度网络图：有活动节点表示法（单代号网络图），也可以使用时标进度网络图。2）横道图：用横道表示活动，注明了活动的开始与结束日期，以及活动的预期持续时间。3）里程碑图：仅标示出主要交付成果以及关键的外部接口的规定开始与完成日期。（6）项目进度控制：监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程。对进度的控制，应当重点关注项目进展报告和项目执行情况报告，它们反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的执行情况和实施情况，是进行进度控制的重要依据。
定期举行项目例会也是进度控制的很好的办法。
纠正措施往往要求进行根本原因分析，查明造成偏差的原因。9)项目成本管理
1项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。具体的项目成本管理的具体流程包括：1）制定成本管理计划2）成本估算3）成本预算4）成本控制 成本管理中的相关术语：产品的全生命周期成本：在项目过程中不只关心完成项目活动所需资源的成本，也应该考虑项目决策对项目最终产品使用和维护成本的影响。
成本类型：可变成本、固定成本、直接成本、间接成本。
管理储备：是一个单列的计划出来的成流程图：显示与系统相关的各要素之间相本，以备未来不可预见的事件发生时使互关系的示意图。用。实验设计：是一种统计方法，帮助确定影成本基准：经批准的按时间安排的成本支响特定变量的因素。出计划，用于度量和监督项目的实际执行质量成本分析：预防成本、评估成本和缺成本。陷成本（内部缺陷成本和外部缺陷成本）。学习曲线理论：当重复生产许多产品时，质量功能展开（QFD）：将项目的质量要求、产品的单位成本随着数量的增多而呈规客户意见转化成项目技术要的专业方法。律性递减。（1）制定成本管理计划：成本QFD矩阵其形状看起来像房子，于是又称管理计划中列出了相关模板并制定了项“质量屋（quality house）”。目成本结构、估算、预算和控制的标准，过程决策程序图法（PDPC）：在制定计划其中包括：精确等级、测量单位、组织程时对实现既定目标的过程加以全面分析，序链接（WBS控制账目与项目实施组织的估计到种种可能出现的障碍及结果，设想会计系统直接连接）、控制下限、挣值规并制定相应的应变措施和应变计划，保持则（0-100，0-50-100等）、报告格式、计划的灵活性。过程说明、成本变更控制系统等。项目质量计划的输出：质量管理计划解决冲突的6种方法：1）问题解决2）
合作3）强制4）妥协5）求同存异6）撤退
12)项目沟通管理
项目沟通管理这一知识领域包括保证及时与恰当地生成、搜集、加工处理、传播、存储、检索与管理项目信息所需的各个过程。项目沟通管理包括如下过程：1)沟通计划编制2)信息分发3)绩效报告4)项目干系人管理
阻碍有效沟通的因素：1）沟通双方的物理距离2）沟通的环境因素3）缺乏清晰的沟通渠道4）复杂的组织结构5）复杂的技术术语6）有害的态度。1沟通计划编制：确定项目干系人的信息和沟通需求：谁需要什么样的信息，何时常见的询价文件：1）方案邀请书（RFP）2）报价邀请书（RFQ）3）投标邀请书（IFB）4）征求供应商意见书（RFI）
3询价：从潜在的卖方处获取如何满足项目需求的答复，如投标书和建议书。4招标：招投标过程涵盖了本章询价计划编制过程、询价过程和供方选择过程。招标是采购的一种形式。
招标方式:1）公开招标2）邀请招标 5合同管理及合同收尾。15)信息（文档）和配置管理
1信息系统项目相关信息（文档）及其管理：信息系统相关信息（文档）是指某种数据媒体和其中所记录的数据。《计算机软件产品开发文件编制指南》中指出文档从重要性和质量要求方面分为：非正式文2成本估算：估算活动的成本，涉及估算完成每项活动所需资源的近似成本。成本估算一般以货币为单位。成本估算需要进行以下三个主要步骤:识别并分析成本的构成科目根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。成本估算的工具与技术包括：类比估算、确定资源费率、自下而上估算、参数估算、项目管理软件、供货商投标分析、准备金分析、质量成本。成本应急储备：用来处理预期但不确定的事件，即“已知的未知事件”。将其赋予一个持续时间为零的活动，该活动跨越该工作包子网络的开始到结束，随着活动的绩效，根据持续时间不为零的活动的资源消耗测量应急储备，并进行调整。3成本预算：将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确立项目绩效情况的总体成本基准。成本预算的特征：计划性、约束性、控制性。编制项目成本预算应遵循的原则：项目成本预算要以项目需求为依据;项目成本预算要与项目目标联系，必须同时考虑项目的质量目标和进度目标;项目成本预算要切实可行;项目成本预算应当留有弹性;制定项目成本预算所经过的步骤：将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。将各个工作包成本在分配到该工作包所包含的各项活动上。确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。成本基准：按时间分段的预算，用作度量和监控项目整体成本执行（绩效）的基准。它按时段汇总估算的成本编制而成，通常以S曲线的形式表示。4项目成本控制：监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差，采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。绩效衡量分析：挣值技术（EVM）。CV=EV-AC；CPI=EV/AV；CV%=CV/EV*100% ；SV=EV-PV；SPI=EV/PV；SV%=SV/PV*100%； 预测技术：EAC=AC+ETC（原来的估算彻底过时或不再适用了）EAC=AC+BAC-EV（偏差为一种特例，将来不会发生类似偏差）EAC=AC+(BAC-EV)/CPI（目前的偏差被视为将来偏差的典型形式）TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)10)项目质量管理 项目的信誉是靠质量树立的，效益是质量带来的，项目质量管理的重点是质量策划、质量保证和质量控制。质量管理基础： 朱兰博士提出的质量管理三部曲：质量策划、质量控制和质量改进； 全面质量管理（TQM）：全员参加、全过程、全面方法和全面结果； 六西格玛：“六倍标准差”；DMAIC（确定、测量、分析、改进、控制）； CMMI：“软件能力成熟度模型”、5个等级、每个等级包含相应的过程域，每个过程域中设定了通用目标和特殊目标，每个目标由若干实践组成。1制定项目质量计划：制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现项目质量目标。效益/成本分析：质量管理的原则就是收益胜过成本。基准比较：将项目的实际做法或计划做法与其他项目的实践相比较。质量测量指标质量检查表过程改进计划项目管理计划（更新）2项目质量保证：是质量管理的一个更高层次，是对质量策划、质量控制过程的质量控制。项目质量保证（QA）活动包括：1)产品、系统、服务的质量保证；2)项目管理过程的质量保证：制定质量标准;制定质量管理流程;提出质量保证所采用的方法和技术;建立质量保证体系;项目质量保证的技术和方法：项目质量管理通用方法过程分析 项目质量审计：可以是预先计划的，也可以是随机的；可以是组织内部完成，也可以委托第三方（外部）组织来完成。3项目质量控制：项目质量控制（QC）就是项目团队的管理人员采取有效措施，监督项目的具体 实施结果，判断它们是否符合项目有关的质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。项目质量控制的方法和技术：测试、检查、统计抽样、6e（以客户为中心）“老七种工具”：因果图（石川图/鱼骨图）、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图（帕累托图）、控制图； “新七种工具”：相互关系图、亲和图（KJ法）、树状图（系统图、家谱图、组织图）、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图（PDPC）、活动网络图（箭头图法、矢线图法）。11)项目人力资源管理 项目人力资源管理就是有效地发挥每个参与项目人员的作用，把适合的人组成一个战斗力超强的团队的过程。项目人力资源管理的主要流程包括：1)编制项目人力资源管理计划2)项目团队组建3)项目团队建设4)项目团队管理 1项目人力资源计划编制：确定项目的角色、职责以及汇报关系。任务、职责和汇报关系可以分配到个人或团队三种形式可以描述项目的角色和职责：层次结构图（WBS、OBS、RBS）;矩阵图（RAM、RACI负责-执行-咨询-通知）;文本格式。2组建项目团队：获得所需的人力资源（个人或团队），将其分配到项目中工作。此流程的工具和技术包括：事先分派、谈判、采购、虚拟团队。激励理论：马斯洛需要层次理论（生理需要、安全需要、社会交往的需要、自尊的需要、自我实现的需要）赫茨伯格的双因素理论（第一类是保健因素、第二类是激励因素）期望理论（目标对人的激励程度受两个因素影响：目标效价、期望值）。X理论和Y理论。领导与管理：项目经理带领团队管理项目的过程中，具有领导者和管理者的双重身份。领导权变理论的基本观点是：认为不存在一种普遍使用、唯一正确的领导方式。影响和能力，5种基本的权力（合法的权力、强制力、专家权力、奖励权力、感召权力）。3项目团队建设：提高项目相关人员的技能、改进团队协作、全面改进项目环境，其目标是提高项目的绩效。项目团队建设的5个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段； 团队建设活动的可能形式和应用：通用管理技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、奖励和表彰 4项目团队管理：跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效。需要，以及怎样分发给它们。通常，沟通计划编制的第一步就是干系人分析，得出项目中沟通的需求和方式，进而形成较为准确的沟通需求表，然后再针对需求进行计划编制。
2信息分发：把所需要的信息及时提供给项目干系人。它包括实施沟通管理计划，以及对预料之外的信息索取要求做出反应。
常用的沟通方式：书面与口头、听与说、对内与对外、正式与非正式、垂直与水平。3绩效报告：搜集所有基准数据并向项目干系人提供项目绩效信息。绩效报告一般包括范围、进度、成本和质量方面的信息。形成绩效报告的主要步骤：收集依据材料、项目绩效评审。
4项目干系人管理：对干系人的沟通就是对他们的沟通进行管理，让不同的项目干系人得到相应等级内容的项目信息并解决项目干系人之间的问题，从而使项目顺利按计划推进。
干系人管理的范围包括：客户、高层领导、项目团队。
13)项目合同管理
信息系统工程的建设过程实际上就是合同的执行和监控过程。合同是工程项目建设的基本依据，也是监理工作的主要依据之一。
1项目合同：合同的概念：广义合同概念和狭义合同概念。
合同的法律特征：1）合同是一种民事法律行为2）合同以设立、变更或终止民事权利义务关系为目的3）合同是两个及其以上的当事人意思表示相一致的协议4）合同是当事人各方在平等、自愿的基础上产生的民事法律行为 2项目合同的分类：按信息系统范围划分：1）总承包合同2）单项项目承包合同3）分包合同。
按项目付款方式划分的合同分类：1）总价合同 2）单价合同3）成本加酬金合同。
3项目合同签订：合同签订的注意事项：1）当事人的法律资格2）质量验收标准3）验收时间4）技术支持服务5）损害赔偿6）保密协定7）合同附件8）法律公正 4项目合同管理：管理建设方与承建方的关系，保证承建方的实际工作满足合同要求的过程。
合同管理的主要内容：1）合同签订管理2）合同履行管理3）合同变更管理4）合同档案管理。
项目合同索赔处理：1）按索赔的目的分类（工期索赔和费用索赔）2）按索赔的依据分类（合同规定的索赔和非合同规定索赔）3）按索赔的业务性质分类（工程索赔和商务索赔）4）按索赔的处理方式分类（单项索赔和总索赔）索赔的处理:1）索赔程序2）索赔审核3）索赔事件处理的原则
14)项目采购管理
项目采购管理是为完成项目工作，从项目团队外部购买或获取所需的产品、服务或成果的过程。
1编制采购计划：决定采购什么，何时采购，如何采购。自制外购分析 合同类型 固定总价合同 成本补偿合同（成本加酬金合同、成本加固定酬金合同、成本加鼓励酬金合同）时间和材料合同（单价合同）2编制询价计划：为下一步招标所需要的文件做准备，并确定选择供方所需要的评定标准。档和正式文档；
从项目周期角度可分为：开发文档、产品文档、管理文档。
14类文档文件：可行性研究报告、项目开发计划、软件需求说明书、数据要求说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、用户手册、操作手册、模块开发卷宗、测试计划、测试分析报告、开发进度月报、项目开发总结报告、2配置管理：为了系统的控制配置变更，在系统的整个生命周期中维持配置的完整性和可跟踪性，而标识系统在不同时间点上配置的学科。配置管理有关的概念：配置项配置库配置管理活动和流程 配置管理系统 基线 制定配置管理计划 配置识别与建立基线
建立配置管理系统：1）建立配置管理方案2）建立配置库 动态库（开发库、程序员库、工作库）受控库（主库）静态库（软件仓库）备份库
版本管理：配置项状态变迁规则：配置项的状态有三种：草稿（Draft）、正式发布（Released）、正在修改（Changing）。配置项版本号标示：“草稿”状态：0.YZ，YZ数字范围（01-99）“正式发布”状态：X.Y（X的取值范围：1-
9、Y的取值范围：1-9）“正在修改”状态：X.YZ 配置项版本控制
变更控制：1）变更申请2）变更评估3）变更实施4）变更验证与确认5）变更的发布
配置状态报告：配置状态报告也称配置状态说明与报告，它是配置管理的一个组成部分，其任务是有效地记录和报告管理配置所需要的信息，目的是及时、准确地给出软件配置项的当前状况，供相关人员了解，以加强配置管理工作。配置审计：1）功能配置审计、2）物理配置审计
16)变更管理
项目变更是指在信息系统项目的实施过程中，由于项目环境或者其他原因而对项目产品的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目的范围基准、进度基准和成本基准等方面做出的改变。1项目变更的基本概念：
变更的分类：按性质（重大变更、重要变更、一般变更）按迫切性（紧急变更、非紧急变更）按领域和阶段（进度变更、成本变更、质量变更、设计变更、实施变更、工作（产品）范围变更）按发生的空间（内部变更、外部环境变更）按变更的内容（弱电过程、应用开发、集成、IT咨询等）2变更管理的基本原则：基准管理建立变更控制流程明确组织分工完整体现变更的影响妥善保存变更产生的相关文档 3变更管理组织机构与工作程序：1CCB（变更控制委员会）：项目的所有者权益代表，是决策机构，不是作业机构，其工作是通过评审手段来决定项目是否能变更，但不提出变更方案。2项目经理：响应变更提出者的要求；评估变更的影响；根据评审结果实施即调整项目基准。3)工作程序：1）提出与接受变更申请2）对变更初审3）变更方案论证4）项目变更控制委员会审查5）发出变更通知并开始实施6）变更实施的监控7）变更效果的评估8）判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。4变更管理的工作内容：1）对变更产生的因素施加影响，防止不必要的变更，提高效率2）对变更的确认应当正式化3）变更的操作过程应当规范化。5)严格控制项目变更申请的提交。6)变更控制：1）对进度变更控制2）对成本变
更控制3）对合同变更的控制。7)变更管理与其他项目管理要素之间的关系：1）变更管理属于项目整体变更控制的范畴2）变更管理与配置管理为相关联的两套机制；变更管理也可视为配置管理的一部分。
17)信息系统安全管理 1信息安全管理：
信息安全属性及目标：保密性、完整性、可用性、真实性、可核查性、不可抵赖性、可靠性。
信息安全管理的内容：在ISO/IEC27000系列标准中，它将信息安全管理的内容主要概括为11个方面：1）信息安全方针与策略2）组织信息安全3）资产安全4）人力资源安全5）物理和环境安全6）通信和操作安全7）访问控制8）信息系统的获取、开发和保持9）信息安全事件管理10）业务持续性管理11）符合性 2信息系统安全：1信息系统安全概念：信息系统及其所存储、传输和处理的信息的保密性、完整性和可用性的表征，一般包括保障计算机及其相关的和配套的设备、设施的安全，运行环境的安全，保障信息的安全，以保障信息系统功能的正常发挥，以维护信息系统的安全运行。2信息系统安全属性：1）保密性2）完整性3）可用性4）不可抵赖性3信息系统安全管理体系：管理体系：在组织机构中应建立安全管理机构，不同安全等级的安全管理机构可按下列顺序逐步建立自己的信息系统安全组织机构管理体系：1）配备安全管理人员2）建立安全职能部门3）成立安全领导小组4）主要负责人出任领导5）建立信息安全保密管理部门 技术体系：从安全角度，组成信息系统各个部分的硬件和软件都应有相应的安全功能，确保在其所管辖范围内的信息安全和提供确定的服务。GB/T20271-2006中将信息系
统安全技术体系具体描述为：1）物理安全（环境安全、设备安全、记录介质安全2）运行安全3）数据安全 3物理安全管理：
计算机机房与设施安全：计算机机房：1）机房场地选择2）机房空调、降温3）机房防水与防潮4）机房接地与防雷击 电源：根据对机房安全保护的不同要求，机房供、配电分为如下几种：1）分开供电2）紧急供电3）备用供电4）稳压供电5）电源保护6）不间断供电7）电器噪声防护8）突然事件防护
计算机设备：1）设备的防盗和防毁2）设备的安全可用通信线路：根据对通信线路安全的不同要求，通信线路安全防护分为以下几种：1）确保线路通畅2）发现线路截获3）及时发现线路截获4）防止线路截获技术控制：1）检测监视系统2）人员进出机房和操作权限范围控制环境与人身安全：1）防火2）防漏水和水灾3）防静电4）防自然灾害5）防物理安全威胁电磁兼容：1）计算机设备防止泄漏2）计算机设备的电磁辐射标准和电磁兼容标准
4人员安全管理：
安全组织：建立管理框架，以启动和控制组织范围内的信息安全的实施。岗位安全考核与培训离岗人员安全管理 5应用系统安全管理：
应用系统安全管理的实施：1）建立应用系统的安全需求管理2）严格应用系统的安全检测与验收3）加强应用系统的操作安全控制4）规范变更控制5）防止信息泄漏6）严格访问控制7）信息备份8）应用系统的使用监视
应用系统运行中的安全管理：1）组织管理层在系统运行安全管理中的职责（资源分配、标准和程序、应用系统的过程监控）2）系统运行安全的审查目标3）系统运行安全与保密的层次构成（系统级安全、资源访问安全、功能性安全、数据域安全）4）系统运行安全检查与记录5）系 统运行安全管理制度（安全管理组织、系统运行的安全管理、系统运行的安全监督、系统运行的安全教育）18)
在项目管理中，任何活动都不可避免地存在不确定性，因而也就存在着各种各样的风险，项目经理的目标和任务就是与风险做斗争。项目风险管理过程包括如下内容：(1)风险管理规划(2)风险识别(3)定性风险分析(4)定量风险分析(5)风险应对计划编制(6)风险监控 风险和风险管理：
风险的含义及其特征：
风险意味着出现了损失,这种损失出现与否是一种不确定性随机现象。风险管理的含义：在风险成为影响项目成功的威胁前，识别、着手处理并消除风险的源头。
1制定风险管理计划：为实现对风险的管理而制定的一份结构完备、内容全面而且相互协调的风险管理策略文件，以尽可能消除风险或尽量降低风险危害。风险管理计划的内容：方法论、角色和职责、预算、频率、风险分解结构（Risks Breakdown Structure，RBS）、风险概率和影响的定义、概率和影响矩阵、干系人风险承受限度、汇报格式、跟踪、应急计划、应急储备；制定风险管理计划的工具与技术：风险核对表、风险管理表格、风险数据库模式。
制定风险管理计划的输入、输出：输入：企业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、项目管理计划;输出：风险管理计划
2风险识别：确定风险的来源、风险产生的条件、描述其风险特征和确定哪些风险事件有可能影响本项目，并将其特性记载成文。
风险事件和风险识别含义：
风险事故：造成损失的直接或外在的原因，是损失的媒介物。
风险识别的特点：全员性、系统性、动态性、信息依赖性、综合性。风险识别的参与者：项目经理、项目团队、项目关系人、风险管理专家等。风险识别的方法：
步骤：收集资料、风险形式估计、根据直接或间接的症状将潜在的风险识别出来。识别的具体方法：德尔菲技术、头脑风暴法、SWOT分析法、检查表、图解技术。风险识别的输入、输出：
输入：企业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、风险管理计划、项目管理计划 输出：已识别风险清单、潜在应对措施清单、风险基本原因、风险类别更新 3定性风险分析：通过考虑风险发生的概率，风险发生后对项目目标及其他因素的影响，对已识别风险的优先级进行评估。定性风险分析的方法：风险概率与影响评估、概率和影响矩阵、风险分类、风险紧迫性评估。
定性风险分析的输入、输出：输入：组织过程资产、项目范围说明书、风险管理计划、风险登记单;输出：风险的优先度清单、分类的风险、需要在近期采取应措施的风险清单、需进一步分析的风险清单、低优先级风险观察清单、风险定性分析结果的趋势。
4定量风险分析：对定性风险分析过程中识别出的对项目有重大影响的风险进行的量化分析，并就风险分配一个数值。数据收集和表示的方法及应用：期望货币值（EMV）、计算分析因子、计划评审技术（PERT）、蒙特卡洛（Monte Carlo）分析。定量风险分析的输入、输出：输入：组织过程资产、项目范围说明书、风险管理计划、风险登记单、项目管理计划;输出：项目的概率分析、实现成本和时间目标的概率。
5应对风险的基本措施：（规避、接受、减轻、转移）：消极风险或威胁的应对策略：规避、转移、减轻。接受（主动接受和被动接受）积极风险或机会的应对策略：开拓、分享、提高
6风险监控：跟踪风险、识别剩余风险和新出现的风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并评估消减风险的效果。
风险监控的目的和主要工作内容：执行风险管理计划和风险管理流程、采取应急措施、采取权变措施。
用于风险监控的技术、方法： 系统的项目监控方法（一类用于监控与项目、产品有关的风险；另一类用于监控与过程有关的风险）
风险预警系统;风险监控的具体方法（风险再评估、风险审计、变差和趋势分析、技术绩效衡量、储备金分析、状态审查会）19)项目收尾管理
1项目收尾的内容：主要是项目验收、项目总结和项目评估审计。
项目验收：包括验收项目产品、文档及已经完成的交付成果。1）系统测试2）系统的试运行3）系统的文档验收4）项目的最终验收报告
项目总结：属于项目收尾的管理收尾。项目总结会讨论的内容：项目绩效、技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、项目的沟通、识别问题和解决问题、意见和建议。项目评估和审计：项目评估多数包括：盈利要求、客户满意度要求、后续项目指标要求、内部满意度要求。项目审计：项目管理部门与财务部门共同进行，对已经列出的支出和收入进行财务审计，对不合理的支出和收入加以分析。
2对信息系统的后续工作的支持：
软件项目的后续工作：软件bug的修改、软件升级、后续技术支持。系统集成项目的后续工作：信息系统日常维护工作、硬件产品的更新、信息系统的新需求。
3项目团队人员转移：项目团队人员的转移、项目转移人员的业绩评定、项目团队成员的表彰。
第二篇：2012下半年系统集成项目管理工程师_案例分析(掌中宝)
六、历年考点分析
考核的题型主要是采用“原因题”与“方法题”的模式，即问题1要求找出问题产生的原因，问题2提出解决问题的方法，比如，试题一种问范围管理存在的问题，接着问项目经理该如何办（从项目经理的角度提出解决问题的方法）。
通过上表的分析，我们可以得知进度管理考了4次，整体管理考了4次，质量管理考了4次，合同管理考了2次，成本管理考了4次，范围管理考了3次，配置管理考了2次，风险管理考了1次，服务管理考了1次，收尾管理考了1次。其中本人2011年5月对案例分析进行了押题，押了7个，命中5个，本人将在2011年11月考试中继续押题，敬请大家期待！
在进行案例分析答题的时候，遇到自己不会做的，也要写点东西，另外，案例的评分标准是达到点子上就有分的！还有，比如标准答案只有4条，你答了6条，只要多答2条，没有理论错误，都是不影响的，因此，我建议大家在答题的时候，可以尽量的多写。前提是不能违背理论知识。本人觉得，案例分析的考察也是对基础知识的掌握进行一个评测，只是出题的方式不一样而已，因此，我建议大家一定要掌握好基础知识，总以为上午选择很容易，忽悠了基础知识的学习，其实，我建议大家一定要认真学习好基础知识，基础知识掌握好了，不管是以选择、还是问题、又或是填空的形式出现，这都是没有问题的，万变不离其宗！
七、案例分析要点
（1）可行性研究---------不是重点，建议不做过多的学习！１．主要内容
１、技术可行性分析；２、经济可行性分析；３、运行环境可行性分析；４、其他方面的可行性分析，如法律、社会道德等 ２．可能产生的原因
１、没有进行系统的可行性分析；２、调研不充分，不了解该技术是否成熟；３、没有调研国家政策或法律法规是否允许 ３.可能遇到的风险
１、技术风险；２、政策风险；３、市场风险（２）整体管理－－－－重点，一定要弄懂！整体管理工程负责项目的全生命周期管理、全局性管理和综合性管理。全生命周期管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的启动阶段直到项目收尾阶段的整个项目生命周期。全局性管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的整体包括项目管理工作、技术工作和商务工作灯。综合性管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购、根据每个项目的实际情况，项目整体管理的重点随项目的不同而有所变化。项目整体管理知识域包括保证项目各要素相互协调以完成项目所需要的各个工程。主要包含： １.项目启动
１）制定项目章程
输入：合同 工作说明书（ＳＯＷ）组织过程资产 输出：项目章程 ２）选择项目经理
２.制定初步范围说明书 输出初步的项目范围说明书 ３．项目计划管理
１）项目计划制定 输出：项目管理计划 ２）项目计划执行
３）指导和管理项目执行 ４．整体变更控制 ５．项目收尾
包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项的合规，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉。也就是我们通常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部
来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，把相关的产品说明书转到维护组，同时进行经验教训总结。历年考了：
项目不能收尾的原因，促使验收要采取的措施，公司应采取的管理手段？ 项目整体管理计划的内容，项目整体管理中存在的问题及补救措施？ 如何做好整体管理应该从下面着手，大家考试的时候可以根据案例中主人公的做法和题目要求选择几点进行回答：
１、建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱 ２、明确可交付物
３、培训学习项目管理知识，提高管理能力 ４、做好经验的总结，和各项计划 ５、做好整体管理，项目过程
６、加强变更管理与控制，建立变更流程与体系 ７、要有项目启动―――可行性分析 ８、要制定项目章程
其中，整体管理还有可能会和配置管理一起考 １、可能出现的问题
１、缺乏项目整体管理和权衡；２、缺乏变更管理控制规程；３、缺乏项目干系人沟通；４、缺乏配置管理；５、缺乏整体版本管理；６、缺乏各种单元测试和集成测试； ２、主要内容
１、制定配置管理计划；２、配置项识别；３、建立配置管理系统；４、基线化；５、建立配置库；６、变更控制；７、配置状态统计；８、配置审计 ３、应对措施
１、针对目前系统建立基线；２、梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计；３、梳理配置项及其历史版本；４、对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况；５、根据分析结果由干系人确定整体变更计划并实施；６、加强单元接口测试与系统的集成测试或联调；７、加强整体版本管理
（３）范围管理――――重点，一定要弄懂！
范围管理确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作，由此界定的项目范围在项目的全生命周期内可能因种种原因而变化，项目范围管理也要管理项目范围的这种变化。项目范围的管理，是通过５个项目管理过程来实现的：
（１）编制范围管理计划：制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验、控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构。
（２）范围定义：这个过程给出关于项目和产品的详细描述，这些描述写在详细的项目范围说明书里，作为将来项目决策的基础。
（３）创建工作分解结构：将项目的可交付成果和项目工作细分为更小的、更易于管理的单元。在项目范围管理过程中，最常用工具就是工作分解结构（work breakdown stniture ,WBS）.工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成项目的整个工作范围。WBS为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。
（４）范围确认：该过程决定是否正式接受已完成的项目可交付成果。（５）范围控制：监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。１、如何定义范围？
项目范围的管理就是根据客户目标形式系统功能，并经过用户确认的过程。范围管理是保证对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制。涉及定义和控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。功能需求不是由客户或用户提供的，是项目组成员在理解目前的人工作也后分析出来的结果。
２、范围管理的基本内容：确定项目需求、定义规划项目范围、范围管理和实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。
３、范围说明书和项目章程、合同的区别：
章程是项目的组织管理文件，章程规定了项目的立项、组织、权限等，范围说明书详细说明了为什么要进行这个项目，明确了项目的目标和主要的可交付成果，是项目班子和任务委托者之间签订协议的基础，也是未来项目实施的基础，并且随着项目的不断实施进展，需要对范围说明书进行修改和细化，以反映项目本身和外部环境的变化。在案例考试中可能会出现这样的情况：
1、没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义；
2、没有有效的范围管理，造成二次变更；
3、没有对风险进行有效管理；
4、没有对质量进行有效控制；
5、对范围控制不足；
6、没有和客户进行需求确认
针对可能出现的问题，那么，我们应该怎么应对呢？（范围管理应对措施）--但是这只是一个比较综合性的措施，具体要根据案例中得具体情况进行具体的分析！
1、对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS；
2、对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握；
3、对项目范围进行有效控制；
4、重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认；
5、进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾。（4）进度管理----重点，一定要弄懂 项目进度管理包括6个管理过程：
（１）活动定义：确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。（２）活动排序：明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件。
（３）活动资源估算：估算每一活动所需要的材料、人员、设备以及其他物品的种类与数量。（４）活动历时估算：估算完成各项计划活动所需工时单位数。
（５）制定进度表：分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划。（６）进度控制：监控项目状态、维护项目进度及必要时管理进度变更。进度管理需要掌握的知识点： １、工作量及工期的计算； ２、制定网络图；
３、甘特图、里程碑图、网络图的区别； ４、PERT;５、如何优化工期；
６、跟踪项目进度的方法；
①要求WBS尽量细化，明确各项活动间的关系，画出正确的网络图（双代号或单代号网络图），制定出合理的项目计划；②要对项目计划的执行进行及时监控，并要有一个执行标准来及时纠偏；③设定项目的里程碑，对每个里程碑进行评审，以确定是否进入下一阶段；④要有一个好的变更控制系统来控制变更控制流程，做好变更管理；⑤要使用项目管理的工具软件，提高项目管理的工作效率。进度管理可能出现的问题以及可以采用的办法，其中还要注意可能会和成本一起考！１、团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早起参与进项目
２、经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划 ３、考虑项目期间特定时期会对进度产生影响
４、增加人手，聘请更有经验的人员，或找兼职人员 ５、加班 ６、并行
７、重新估算后面的工期 ８、加强沟通，减少变更 ９、加强控制，避免返工 １０、外包
１１、加强沟通，先完成关键需求
１２、增加资源有时可能压缩工期有限
１３、关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果 １４、关注里程碑
１５、加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调
上面说了一下解决措施，但是一定要根据题目中得真实场景案例进行答题！
其中，下面的一些知识点，我建议大家也要掌握：
１、活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义。
工具：分解、模板、流动式规划、专家判断、规划组成部分
输入：工作分解结构、项目范围说明书、组织过程资产、项目管理计划
输出：项目活动清单是项目活动的主要输出，他列出了一个项目所需开展和完成的全部项目活动。项目活动清单是根据WBS通过进一步细化得到。
２、活动排序：确定活动之间的依赖关系，形成文档
工具：PDM（前导图，单代号网络图）、ADM（箭线图，双代号网络图）输入：项目活动清单、活动属性、项目范围说明书、组织过程资产 输出：项目网络图、更新的活动清单、更新的活动属性 ３、活动资源估算
工具：专家判断、自上而下的估算、估算软件 输入：组织过程资产、活动清单、资源可用性 输出：活动资源需求、活动清单（更新）４、活动历时估算
工具：专家判断、类比估算：以过去类似项目活动的实际时间为基础，通过类比来推测估算当前项目所需的时间、参数估算、三点估算：（乐观+4个正常+悲观）÷6 ５、制定项目进度计划
项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成，项目进度计划不变是相对的，而变化是绝对的。工具：CPM（关键路线法）--能够决定项目最早完成时间的一系列活动，他是网络图中最长路径，具有最好的浮动时间或时间差；PERT（计划评审技术）：活动时间期望值=（乐观+4个正常+悲观）÷
6、活动时间的标准差=（悲观-乐观）÷6：持续时间的压缩（缩短关键路径上的活动历时，可以采用赶工（费用交换），快速跟进（并行处理）等方式。资源对进度的影响
（１）一般情况下，项目活动历时与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多，活动历时越短。但是，当针对某一活动的资源投入数量达到一定规模时，再增加资源的投入不会进一步缩短项目活动历时，也就是资源投入递减规律。
（２）非关键路径上的活动历时只对项目产生较小的影响或不产生影响，而关键路径上活动历时的延误，则会直接影响到项目工期。因此每当缩短项目工期时，应对首先考虑在关键路径活动上增加资源。
可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按进度计划完成？
（1）基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目进度计划；（2）建立对项目工作的监督和测量机制，依据项目进度基线和日常项目进展报告，比较进度偏差（SV）和进度效率指数（SPI），进行偏差分析；（3）确定项目里程碑，并建立有效的评审机制；（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正措施，并进行有效的变更管理；（5）使用有效的项目管理工具，提高项目管理的工作效率。（5）成本管理-----重点，一定要弄懂
项目管理受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要地位。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。具体的项目成本管理要靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制等4个过程来完成，其中：
（１）制定成本管理计划-----制定了项目成本结构、估算、预算、和控制的标准。（２）成本估算----编制完成项目活动所需资源的大致成本。
（３）成本预算----合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。（４）成本控制----影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。下面的一些知识点必须掌握： 1.成本估算
步骤：1）识别并分析项目成本的构成科目；2）根据已识别项目成本科目，估算每一成本科目的成本大小；3）分析成本估算结果，找出各种相互替代的成本，协调各成本科目之间的关系工具：类比估算法（专家判断）、自上而下估算法（优点：简单易行，花费小；缺点：准确性差）、自下而上估算
法（优点：准确性高；缺点：耗时，成本高）、参数模型估算法 输入：项目范围说明书、项目管理章程、WBS和WBS字典、风险事件 输出：成本估算结果、成本估算支持细节、更新的成本管理计划 2.成本预算
成本预算的作用：1）按计划分配项目资源，保证各项工作得获得需的各种资源；2）一种控制机制，对项目各项工作的成本预算记性适当的调整；3）为项目提供一把标尺，可以及时掌握项目的进度情况
输入：项目范围说明书、工作分解结构、WBS字典、活动成本估算、成本管理计划 输出：成本基准 项目资金需求 请求的变更 更新的成本管理计划 3.成本控制
成本控制的主要目的是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素并采取纠正，确保其向有利的防线发展
成本控制的内容：监控实际成本与计划成本的偏差、确认费用偏差都被记录、避免不正确不合适或者无效的费用变更发生、对发生成本偏差的工作包实施管理，有针对性采取纠正措施、防止因成本控制引起的项目范围、进度和质量方面的问题
输入：成本基准、绩效报告、变更请求和成本管理计划
输出：修正的成本估算、预算更新、纠正措施、变更需求、经验教训
工具：成本变更控制系统（申请成本变更，批准成本变更，变更成本预算）、绩效预测、项目绩效评估、偏差分析、趋势分析、挣值分析、计算机辅助 PV（计划值)：计划工作的预算费用
AC（实际成本）：已完成工作的实际费用 EV（挣值）：已完成工作的预算费用
ETC（剩余工作的成本估算）：=总的PV-已完成的EV CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV﹥0 成本节约 CV﹤0超支
SV（进度偏差）：SV=EV-PV SV﹥0 超过进度 SV﹤0落后进度
CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI﹥1 成本结余 CPI﹤1成本超支 SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI﹥1 进度超前余 SPI﹤1进度滞后 完工估算（EAC）
公式1：EAC=AC+ETC（实际支出+剩余工作的新估算）
适用情况：过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时，条件变化，原来的估算不合适 公式2：EAC=AC+BAC-EV（实际支出+预计完成项目的总成本-已完工作的预算）适用情况：未来的实施不会发生类似的变化 动态投资回收期：
（累计净现金流量折现值开始出现正值得年份数-1）+（1-上年累计净现金流量折现值/当年净现金流量折现值）
投资收益率=1/动态回收期*u65297*0.0% 项目成本失控原因
项目成本控制工作是在项目实施过程中，通过项目成本管理尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内。如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就表明出现了成本失控。发生成本失控的原因主要以下几点。
（1）对工程项目认识不足：
①对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足。
②工程项目的规模不合理，一个大而全的项目往往导致工期很长，而且导致工程实施的技术难度太高，导致技术人员的投入方面跟不上工程建设的需要，并且建设单位各部门对信息系统工程的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要。
③工程项目的设计人员和实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的要求。
④对项目成本的使用 责任感，随意开支，铺张浪费。（2）组织制度不健全
①制度不完善
②责任不落实。缺乏成本控制的责任感，在项目各个阶段和工作包没有落实具体的成本控制人员
③承建单位项目经理中没有明确的投资分工，导致对投资控制的领导督查不力。（3）方法问题
①缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法。
②缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制制度的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制。
③缺乏科学、严格、明确而完整的成本控制方法和工作制度。
④缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用。
⑤缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结。（4）技术的制约
①由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求。
②采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目数据资料不符。③项目成本计算的数据不准确或有漏项，从而导致计算成本偏低。
④设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标。⑤物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围。⑥项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加。
⑦对工程实施中可能遇到的风险估计不足，导致实施成本大量增加。信息系统的项目成本估算的困难主要包括： １）需求信息的复杂性。
２）开发技术与工具的不断变化。
３）缺乏类似的项目估算数据可供参考。４）缺乏专业和富有经验的人才。
５）信息系统研发人员技术能力的差异。
６）管理层压力与误解在对项目成本估算时，应该避免以下的常见错误：①草率的成本估算。②在项目范围尚未确定时就进行成本估算。③过于乐观或者保守的估算。（6）质量管理----重点，一定要弄懂
项目质量管理包括了确保项目满足其各项要求所需的过程。他包括了担负全面管理职责的各项活动：确定质量方针、目标和责任，并通过质量策划、质量保证、质量控制和质量改进等手段在质量体系内实施质量管理。
项目的质量管理可以分解为质量策划、质量保证与质量控制三个过程。
质量策划是指确定与项目相关的质量标准，并决定如何达到这些质量标准。
质量保证是定期评估总体项目绩效的活动之一，以树立项目能满足相关质量标准的信心。质量控制是指监控具体的项目结果以判断其是否符合相关的质量标准，并确定方法来消除绩效低下的原因。
整个项目质量管理过程可以分解为以下4个环节：（1）确立质量标准体系
建立适当的质量衡量标准是进行项目质量管理的前提性的关键性工作。根据企业在实施项目方面的整体战略规划与项目事实上计划，实施项目的主体企业首先要确立衡量项目质量的标准体系。衡量项目质量的标准一般包括项目涉及的范围、项目具体的实施步骤、项目周期估计、项目成本预算、项目财务预测与资金计划，项目工作详细内容安排、质量指标要求以及客户满意度等。需要注意的是，项目质量指标体系一定要具备完整性、科学性与合理性，项目实施各相关主体应该事先进行讨论与沟通，以保证其完整、无漏洞，又具备较强的可实施性。（2）对项目实施进行质量监控
要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。在项目实施过程中，根据要求收集项目实施过程中得相关信息，观察、分析项目实施进程中得实际情况以便监控。为了达到有效监控项目的目的，可以利用的监控措施与沟通渠道包括：①正式的监控与沟通渠道，例如项目进度报告、项目例会、里程碑会议、各种会议纪要等。②非正式的监控与沟通渠道，例如与项目小组成员或最终用户进行交
谈与讨论，与企业管理层进行非正式的交流等。
在这个环节上，要根据项目质量标准体系的要求，通过有效的监控措施和渠道，全面、客观地跟踪及反映项目实施的实际情况。（3）将实际与标准对照
把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较，分析出差异。在监控与跟踪项目实际运行状况时，往往需要解决这样一些问题，比如，“项目进展如何”“如果发生了项目假话执行结果与质量标准偏离的情况，是如何造成的”等。通过对项目实施相关衡量指标的综合分析，为客观评价项目质量状况提供依据，帮助项目决策人迅速、有效地对项目的实际进展情况进行监控与管理，从而可以根据需要采取有效措施来保证项目实施接着既定的轨道运行。（4纠偏纠错
根据具体情况采取合理的纠正措施。经过比较与分析，如果发生偏差，就要采取适当的措施进行纠正，让项目实施回到正轨。可供选用的纠正措施包括：重新制定项目计划、重新安排项目步骤、重新分配项目资源、调整项目组织形式、调整项目管理方式等。一般而言，为了保证项目不偏离正常轨道，按照既定计划走向成功，保证纠正措施的合理性与有效性，需要项目的实施主体事先了解一些项目质量管理基础知识与相关案例，确保纠错措施的有效性。
全面质量管理有4个核心的特征：即全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面方法的质量管理和全面结果的质量管理。1.质量计划编制
工具：成本绩效分析法、质量基准分析、流程图法（因果分析图）、实际设计法、质量成本分析（质量成本分为预防成本、评估成本、缺陷成本）
输入：项目章程、项目管理计划、项目范围说明书、组织过程资产
输出：质量管理计划、质量测试指标、质量核对表 2.执行质量控制
工具：测试、检查、控制图、因果图（石川图）、帕累托图（排列图或主次因素分析图）、统计抽样、流程图、趋势分析
3.质量保证与质量控制的区别：质量保证是针对项目实施过程的管理手段，质量控制是针对项目产品的技术手段。
4.软件质量从六个方面来衡量：性能、可靠性（包括容错性和健壮性）、可用性、安全性、可修改性（包括可维护性。可扩展性。结构重组、可以执行）、功能性
5.造成质量问题的原因有五大方面：人、机器。原材料、方法和环境
项目的质量控制工作是一个系统过程，应从项目的全过程入手，全面、综合地进行控制，项目的质量控制主要从以下2个方面进行。项目产品或服务的质量控制，项目产品或服务的质量控制是一个诊断和治疗的过程，当产品生产出来以后要检查产品的规格是否符合需要的标准，并消除生产的偏差，质量控制活动包括计划、测试、记录和分析。项目管理过程的质量控制，项目管理过程的质量控制，项目管理过程的质量控制是通过项目审计来进行的，项目审计是将管理过程作业和成功实践标准进行比较所作出的详细检查，考虑以下5个方面：度量项目质量的实际情况、与质量标准进行对比、识别存在的质量问题和偏差、分析质量问题产生的原因、如有必要进行纠偏、如何进行质量保证？质量保证是质量系统内实施的所有计划的系统性活动，是保证质量管理计划得以实施的一组过程和步骤，旨在证明项目满足相关的质量标准，质量保证采用主要工具和技术有质量计划、质量审计、过程分析、和质量控制技术和工具以及其他过程中获得的变更请求、质量控制测量、实施的变更请求等，通过这些技术和工具得到的信息作为质量保证的依据，提出请求的变更，以提高组织的质量政策、过程和程序的效率和效益。请指出QA与QC的联系和区别? QA和QC两者基本职责QC：检验产品的质量，保证产品符合客户的需求：是产品质量检查者；QA:审计过程的质量，保证过程被正确执行，是过程质量审计者；QC进行质量控制，向管理层反馈质量信息；QA则确保QC按照过程进行质量控制活动，按照过程将检查结果向管理层汇报。这就是QA和QC工作的关系。
项目质量管理可能问题？
1、没有制定可行的质量管理计划并积极实施；
2、没有全面的质量管理进展情况报告；
3、沟通方式
单一或不全面，容易误导用户，致用户不必要的担心。项目质量管理主要内容？
质量责任与人员职责；组织结构；程序与过程；质量控制的方法、工具与重点；质量管理所需要的资源；验收标准
如何实施质量保证？
执行质量管理计划，采用质量保证的工具和技术，提出相应质量整改措施 如何制定过程改进计划？
质量管理计划包括：质量政策，质量目标。质量管理活动。具体归纳为：1.质量责任和人员分工。2.组织结构；3.程序与过程。4.质量控制的方法、工具、重点（质量评审、质量保证方法）。5.质量管理需要的资源。6.验收标准。质量保证体系包含？
1.是否制定明确的质量计划；2.是否建立健全专职的质量管理机构；3.是否实现管理业务标准化，管理流程程序化；4.是否配备必要的资源条件。5.是否建立了一套灵敏的质量信息反馈系统。如何进行质量保证？（补充）
制定质量标准，制定质量控制流程，建立质量保障体系。
实施质量保证的方法：1.首先执行项目的质量管理计划；
2、采用质量保证的工具和技术；
3、提出相应质量整改措施，如建议的纠正措施、对项目计划可能的更新、对组织资产可能的更新、变更请求。如何控制产品的质量？
1、强有力的领导；
2、建立组织级项目管理体系
3、建立组织级质量管理体系
4、建立项目级激励制度
5、理解质量成本
6、提高项目文档质量（项目文档应有针对性、精确性、清晰性、完整性、灵活性、可追溯性）
7、发展和遵从成熟度模型。
文档的种类和作用：
1、用户文档；
2、开发文档；
3、管理文档
作用：
1、桥梁和交流作用；
2、明晰责任；
3、更好的理解系统；
4、进行项目质量管理。
质量文件包括：项目质量文件包括：质量保证大纲，技术文件，质量工作计划，质量成本分析。救火队的原因（项目质量常常遇到的问题）：
1、项目交付成果本身有缺陷，例如不稳定或功能不完美；
2、项目交付成果没有实现预定的功能需求；
3、项目在需求分析阶段对用户的需求分析提炼精度不够，没有挖掘到部分重要的需求；
4、随着时间和环境的变化，客户产生了新的需求；
5、由于文档的不完备，一方面导致用户不能解决一些使用问题，另一方面还使得文虎工作的效率提不高。质量控制的工作应做好以下几方面内容：
1、对维护工作进行质量控制，做好相关文档工作；
2、在有条件情况下，开始对已交付系统进行文档建设，尤其是用户手册的建设工作；
3、建立组织级的质量管理体系和相关的标准及规范，取得高层领导的支持和信任，开展整体质量控制关键的培养，在以后工作中实施严格的质量控制工作。质量保证工作的作用：
1、是保证质量的一个重要环节；
2、为持续的质量改进提供基础和方法；
3、为项目干系人提供对于质量的信任；
4、项目质量管理的重要内容；
5、与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证。
质量管理强调的是全面质量管理，全过程质量管理，而不仅仅是测试工作所能保证的，项目实施过程中的每一个工作都会对项目质量产生影响。
（7）人力资源管理---比较重点，建议要弄懂！
项目人力资源管理包括制定人力资源管理计划、项目团队组建、团队建设与管理的各个过程，不但要求充分发挥参与项目的个人的作用，还包括充分发挥所有与项目有关的人员-----项目负责人、客户、为项目作出贡献的个人及其他人员的作用，也要求充分发挥项目团队的作用。项目人力资源管理包括如下过程：
（１）项目人力资源计划编制：确定与识别项目中得角色、分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中也包括项目人员配备管理计划。
（２）项目团队组建：通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。
（３）项目团队建设：培养提高团队个人的技能，改进团队合作，提高团队的整体水平以提升项目绩效。
（４）项目团队管理：跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以
提高项目绩效。
这些过程互相之间有影响，并且同项目管理其他知识领域中的过程相互影响。处理人际关系涉及许多技能，其中包括：
（１）领导、沟通、谈判、协商及其他管理技能。
（２）授权、激励士气、指导、劝告及其他与处理个人关系有关的技能。（３）团队建设、冲突解决及其他与处理团队关系有关的技能。
（４）绩效评定，招聘，留用，劳工关系，健康与安全规定，及其他与管理人力资源有关的技能。编制项目人力资源计划
人力资源计划编制是决定项目的角色，职责以及报告关系的过程。项目的角色有可能是个人，也有可能是团队。他们要么属于组织内部，要么属于组织外部，或是两者的结合。人力资源计划编制也会创建一个项目人员配备管理计划。
工具：组织结构图、OBS(组织结构分解)、RAM（责任分配矩阵、人力资源模板、非正式的人际网络 输入：活动资源估计、环境和组织因素、项目管理计划
输出：角色和职责、项目的组织结构图、人员配备管理计划 项目团队建设的两个目标
１、提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力。
２、提高项目团队之间的责任感和凝聚力，以更好的团队合作提高工作效率。项目团队的四个阶段：形成→震荡→正规→表现
团队建设的关键：激励理论、影响和能力、提高有效性
马斯洛需求理论有两个基本论点：
1、人的需求取决于他已经得到的和尚未得到的。
2、人的需求是分层次的。生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。信息系统团队的建设与发展的建议：
1）对团队成员要有耐心、友好及信心；2）解决问题而不责备人；3）经常召开会议，注重项目的实现以及长期有效的结果；4）把项目团队建设计划放到项目计划中去，让项目干系人有更多的了解；5）教育培养团队成员，提供培训机会，使团队成为一个有效的整体；6）认可个人和团队的成绩；7）尽早的进行团队建设，使整个项目生命周期中进行项目团队建设。管理项目团队
工具和技术：1）观察和谈话 1）项目绩效评估 3）冲突管理 4）问题日志 知识性员工的特点及管理方法：
具有很强的独立性和自主性，注重自我引导和自我管理；忠诚度低，流动性强；工作过程难以监控；具有实现自我价值的强烈渴望；个性突出
管理放大：沟通，重视，信任，承诺，支持，创新，学习和合作；管人要想管事转变，充分体现个人意愿和价值，侧重监管工作进度，质量和结果；激活个体的主观能动性，建立公平公正和公开的内部竞争环境；要完善薪酬激励机制，全面推行绩效考核管理，满足员工素质不断提高的个人需求，激发知识员工的工作热情和创造力；在职业教育和职业生涯设计相结合，营造实现自我价值的广阔空间。针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下： 管理类岗位：如项目经理
工程类：系统分析师，软件设计师，程序员，测试工程师，美工，网络工程师，主机人员，实施人员：行业专家
辅助类：文档管理员、秘书等 组建项目团队，明确责任
建设项目团队：提高个人绩效，提高责任感和凝聚力
管理项目团队：（1）跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈（2）协调变更，以提高项目的绩效，保证项目进度（3）注意团队的行为，管理冲突，解决问题（4）评估团队成员的绩效 人力资源可能问题：
１、缺乏足够的项目管理能力和经验；
２、兼职过多，经理和时间不够用，顾此失彼；
３、没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理； ４、新人缺乏培训和全程的跟踪和监控；
应对措施
１、事先制定岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选
２、对工作进行全面估算，如果有人负荷过重，需要找人代替，解决负载平衡问题 ３、事前沟通并对相应人员明确要求，明确角色的轻重缓急，促使尽快转换角色 ４、上级应该注意平时对人员的培养和监控 ５、采用激励理论与实际制度相一致 ６、加强团队建设的活动 ７、形成共同的行为准则
８、争取公司认可的奖励机制，认可成员的工作 ９、绩效考核
１０、招聘掌握技能的人员加入项目团队
１１、做好人员风险分析，制定相应的计划与措施 １２、采用项目管理管理系统，提高工作效率 如何组建团队成员？
1.实现分派；2.谈判；3.采购；4.虚拟团队。如何激励团队？ 1.一般管理技能（如沟通、交流）；2.培训；3.团队建设活动（如周例会、共同解决问题、拓展训练）；4.共同的行为准则（如基本准则、规章制度）；5.尽量集中办公（如同地办公、封闭开发）；6.认可和奖励（恰当的奖励与表彰措施）成功团队的标志、特点：
１、团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献； ２、团队的组织结构清晰，岗位明确；
３、有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效； ４、项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准； ５、组织记录性强；
６、互相信任，善于总结和学习。如何设别并管理干系人？
作为项目干系人分析的第一步，需要先仔细识别出本项目的全部干系人。项目经理需要对项目干系人有一个全面的了解，在心中有一张完整的项目关系人结构图，以后无论是启动、计划还是执行、问题处理和收尾，都需要系统全局地思考问题，切忌头痛医头、脚痛医脚。
在项目干系人识别中，对甲方项目干系人的识别和分析更是重中之重，在识别出项目干系人之后，还需要分析干系人之间的关系和历史渊源，如果不做这进一步的分析，会在项目过程中遇到不小的麻烦。如何对待项目中出现的冲突？
１、运用冲突解决办法正确解决双方冲突；
２、提高自己的技术能力，行使专家权力说服冲突双方，获得双方信任； ３、对消极怠工员工行使强制力让其努力工作；
４、和团队成员增强沟通和交流，获得团队成员的信任； ５、跟踪个人和团队的执行情况，及时反馈和协调变更； ６、实行奖励制度以激励团队。管理项目团队的常用方法：
观察和对话、项目绩效评估、冲突管理和问题日志 冲突产生的原因：
项目的高压环境、责任模糊、多个上级的存在、新科技的流行。冲突解决的办法：问题解决、妥协（求同存异、撤退、强迫）
新技术风险解决办法：培训、自制—外购分析、招聘掌握该新技术的人员、风险分析与防范。5种权力：合法的权力、强制力、专家权力、奖励权力、潜示权力 X型管理需要注意：
１、把握好软硬件措施，有功奖、有错罚； ２、明确任务分配和跟踪任务执行情况；
３、和项目团队成员增强沟通，增进信任；
４、关注资源符合情况，灵活调整任务分配和项目进度计划，尽量让资源平衡； ５、注意项目高压下团队成员的情绪，正面处理冲突；
６、修改不合理和错误的项目进度计划，听取各方面意见和建议。（8）沟通管理-----比较重点，建议要弄懂 项目沟通管理包括如下过程：
① 沟通计划编制。确定项目干系人的信息和沟通需求：哪些人是项目干系人，他们对于该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎么样分发给他们。② 信息分发。以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息。③ 绩效报告。收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。④ 项目干系人管理。对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题。
沟通管理计划编制过程一般分为如下几个步骤：
（１）确定干系人的沟通信息需求，即哪些人需要沟通，谁需要什么信息，什么时候需要以及如何把信息发送出去。
（２）描述信息收集和文件归档的结构。
（３）发送信息和重要信息的格式，主要指创建信息发送的档案，获得信息的访问方法。通常，沟通计划编制的第一步就是干系人分析，得出项目中沟通的需求和方式，进而形成较为准确的沟通需求表，然后再针对需求进行计划编制。沟通管理计划的主要内容：（１）项目关系人沟通要求。
（２）对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度。（３）信息接收的个人或组织。
（４）传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件或新闻发布等。（５）沟通频率，如每周沟通等。
（６）上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链（名称）。（７）随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法。（８）通用词语表。
常用的沟通方式的优缺点或特点介绍如下
1、书面与口头、听和说
书面的沟通方式优点是清晰，二义性少以及可以作为备忘录，也可作为双方沟通的证据。而缺点是缺乏人性化，如某些勇于较为生硬的话，容易使双方的关系出现矛盾。
2、对内与对外
项目经理通常采用不同的方式进行对内（项目团队内）和对外（对顾客、媒体和公众等）的沟通。对内沟通讲究的是效率和准确度，对外沟通强调的信息的充分和准确。对内的沟通可以以非正式的方式出现，而对外的沟通要求项目经理以正式的方式进行。
3、正式与非正式
通常情况下，正式（如报告、情况介绍会等）的沟通是在项目会议时进行的，而非正式（如备忘录、即兴谈话等）的项目沟通属于大多数场合的方式。
4、垂直与水平
垂直方向（从下到上或者从上到下）沟通的特点是：沟通信息传播速度快，准确程度高。水平方向沟通的特点是：复杂程度高，往往不受当事人的控制。沟通管理对组织过程资产的影响表现在如下方面 ① 经验教训记录 包括问题的起因、所采取纠正措施以及有关信息发布的其他各种经验教训。记录下来的经验教训可成为本项目和项目实施组织的历史数据库的组成部分。② 项目记录
项目记录可包括函件、备忘录以及项目描述文件。这些信息应尽可能地以适当方式有条理地加以保存。项目团队成员也往往在项目笔记本中保留个人记录。
③ 项目报告
正式和非正式项目报告将详细说明项目状态，其中包括经验教训、问题记录单、项目收尾报告和其他知识领域的成果。④ 项目演示介绍
项目团队正式或非正式地向任何或所有项目干系人提供信息。这些信息要切合听众需要，介绍演示的方法要恰当。⑤ 项目干系人的反馈
可以发布从项目干系人收集的有关项目实施的消息，并根据该信息改进或修改项目的未来绩效。⑥ 项目干系人通知
可就解决的问题、审定的变更和一般项目状态问题向项目干系人通报。沟通管理可能问题：
１、内部管理有问题，监管不力
２、没有或极少与客户进行直接沟通 ３、现场管理制度执行不力 ４、总包与分包责任不清
５、客户获取的信息失真，总包推卸责任
６、客户自己本身的问题，包括资金、管理水平等 ７、可能监理工作没到位 沟通管理应对措施
１、做好干系人分析
２、发挥总包的牵头和监理的协调作用
３、对共用资源可用性进行分析，引入资源日历 ４、解决冲突
５、监理健全项目管理制度并监管其执行 ６、采用项目管理信息系统 可能问题和应对措施的补充
１、缺乏沟通，合作氛围不够
２、及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况 ３、注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛
４、没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析 ５、没有开一个高效的会 ６、沟通方式单一 ７、没有冲突管理
８、开高效会议的做法
９、分析成员的沟通风格，从而采用相应的沟通方式 １０、多种沟通方式
１１、采用一些沟通模板 １２、加强冲突管理
１３、采用一些沟通模板 １４、加强冲突管理 １５、多供应商的沟通
１６、解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等 １７、做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求 １８、周期性沟通
１９、突发事件的协调 有效沟通的方式有？
１、使用项目信息系统辅助沟通，用于收集、综合、分析项目管理过程输出的工具和技术； ２、建立沟通基础结构，是一套工具、技术和原则，为项目信息传送提供基础； ３、使用项目沟通模板；
４、把握项目沟通基本原则，沟通内外有别，非正式沟通有利于关系融洽，采用对方能够接受的沟通风格、沟通升级原则、扫除沟通的障碍； ５、发展更好的沟通技能；
６、认识和把握人际沟通风格； ７、良好的冲突管理； ８、召开高效的会议 沟通和需求获取：
１、制定完善的沟通管理计划
２、在和客户沟通之前学习和项目相关的背景知识 ３、用经验和技巧引导客户对需求进行明细化
４、对超出需求范围的需求或不合理的需求，应有技巧地说服客户 ５、使用多种方式和客户进行沟通 应该怎么提高项目例会的效率？
１、事先制定一个例会制度。在项目沟通计划中，确定例会的时间，参加人员范围以及一般议程等。
２、放弃可开可不开的会议。在决定召开一个会议之前，首先明确会议是否必须举行，还是可以通过其他方式进行沟通。
３、明确会议的目的和期望结果。
４、发布会议通知、在会议通知中要明确：会议目的，时间，地点，参加人员，会议议程和议题。事先明确会议议程和讨论问题，让参会人员提前做准备。
５、在会议之前将会议资料发送到参会人员。对已需要有背景资料支持的会议，应事先将资料发给参会人员，以提前阅读，直接在会上讨论，可以有效节约时间。
６、可以借助视频会议设备。对于异地参会人员或者需要演讲的场合，可以借用一些必要的视频设备，可以使会议达到更好的效果。
７、明确会议规则。制定会议主持人，明确会议主持人的职责，支持人要对会议进行有效控制，并营建一个活跃的会议气氛。
８、支持人要事先陈述基本规则，例如明确每个人的发言时间，每次发言只有一个声音主持人根据会议议程的规定控制会议的节奏，保证每一个问题都得到讨论。
会议后要总结，提炼结论。支持人在会后总结问题的讨论结果，重审有关决议，明确责任人和完成时间。
会议要有纪要。如果将工作的成果、完成时间、责任人都记录在案，则有利于督促和检查工作的完成情况。
做好工作会议的后勤保障。很对会议兼有联络感情的作用，因此需要选择一个合适地点，提供餐饮、娱乐和礼品，制定一个有张有弛的会议议程。对于客户或合作伙伴参加的会议更要如此。可采用的促进有效沟通的措施如下：
（１）对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析
（２）对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设计不同的沟通方式
（３）除了进行项目例会外，可以通过电话，电子邮件、项目管理软件、OA软件等工具进行沟通（４）正式的沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实（５）可以引入一些沟通模板
（６）在项目组内部培养团结的氛围并注意冲突管理
沟通渠道的数目：n(n-1)/2(9)合同管理---重点，一定要弄懂 按信息系统范围划分的合同分类
１、总承包合同
２、单项项目承包合同 ３、分包合同
按项目付款方式划分的合同分类 １、总价合同
２、单价合同
３、成本加酬金合同 项目合同签订的注意事项
１、当事人的法律资格：当事人订立合同，应当具有相应的民事权利能力和民事行为能力。２、质量验收标准：质量验收标准是一个关键指标。如果双方的验收标准不一致，就会在系统验收时产生纠纷。
３、验收时间：当事人没有约定设备的交付时间或者约定不明确的，可以协议补充，不能达成协议的，依照合同有关条款或交易习惯确定。若仍不能确定，则供货可以随时履行，采购方也可以随时要求履行，但应当给予对方必要的准备时间。４、技术支持服务
５、损害赔偿：原则上，委托方与被委托方都具有损害赔偿这项权利，但比较多的情况是因为承建方对于企业实施信息系统的困难估计不足，结果陷入到期后难以完成项目的尴尬局面。
６、保密约定：当事人在订立合同过程中知悉的商业秘密，无论合同是否成立，不得泄露或者不正当的使用。泄露或不正当地使用该商业秘密给对方造成损失的，应当承担损害赔偿责任。７、合同附件：合同生效后，当事人就质量、价款或者报酬、履行地点等内容没有约定或者约定不明确的，可以协议补充，不能达成补充协议的，按照合同有关条款或者交易习惯确定。
８、法律公证：为避免合同纠纷，保证合同订立的合法性，当事人可以将签订的合同拿到公证机关进行公证。经过公证的合同，具有法律强制执行效力。关于合同不明确情况的处理
（１）当事人对标的物的质量要求不明确的，按国家标准和行业标准。没有这些标准的，按产品通常标准或符合合同目的的标准。
（２）履行地点不明确的，按标的性质不同而定：接受货币在接受方，交付不动产的在不动产所在地，其他标的在履行义务方所在地。履行地在法律上具有非常重要的意义，他可以确定由谁负担，货物的所有权何时何处转移，货物丢失风险由谁承担等，在诉讼中，也是确定管辖权的重要依据，所以签订合同对履行地条款要特别注意。
（３）履行期限不明的，债务人可随时履行，债权人可随时要求履行，但应给对方必要的准备时间，在这里特别提醒债权人要注意诉讼时效，关于随时履行受不受诉讼时效的制约目前仍有争议，不过最好在时效以内主张权利。
（４）履行费用负担不明确的，由履行义务一方负担。履行费用是履行义务过程中各种附随发生的费用。在合同中应该考虑各种费用的分担，如果没有约定，视为由履行义务一方承担。以上关于处理各种条款不明情况的法定标准，是根据长期交易形成的规律确定下来的，不管对谁有利和不利，都得按这个规定去履行。当然，最好还是把合同条款定的明确而严密些。１、主要内容（阶段）
合同前期管理------合同谈判、合同签订
合同执行期管理------合同履行、合同变更、合同终止 合同收尾管理--------合同收尾
2、可能会出现的问题
合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款 甲方没有对需求及其变更进行统一的组织和管理 缺乏客户/用户参与
甲方无法进行跨部门协调
在合同各阶段进行范围管理（应对措施）合同谈判阶段：
１、取得明确的工作说明书或更细化的合同条款 ２、在合同中明确双方的权力和义务，尤其是变更
３、采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的 计划阶段
编制项目范围说明书
创建项目的工作分解结构
制定项目的范围管理计划 执行阶段
在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪记录 建立与项目干系人进行沟通的统一渠道 建立整体变更控制的规程并执行
加强对项目阶段性成果的评审和确认 项目全生命周期范围变更管理
在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序
规定对用户的变更请求应正视提出变更申请，并经双方项目经理审核后，视不同情况，作出相应处理合同和详细范围说明书的作用
合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同制定的产品和服务，而买房则有义务支付合同规定的价款
项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作 合同是制定项目范围说明书的依据（10）采购管理----重点注意招投标 编制采购计划
对采购作出计划，以确定哪些项目需求可以通过采购产品、服务或成果。编制采购计划需要解决的问题是：是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少以及何时采购。
用于采购计划编制工作的技术和方法主要有自制、外购决策分析，以及专家咨询 工作说明书与项目范围说明书的区别：
工作说明书(SOW)是项目对所要提供的产品、成果或服务的描述。SOW与范围说明书的区别是在于，工作说明书市对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述，项目范围说明书则通过明确项目应完成的工作而确定了项目的范围。
工作说明书应相当详细地规定采购项目，以便潜在的卖方确定他们是否有能力提供这些项目。项目范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须进行的项目工作，项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标。询价
询价就是从潜在的供应商处获得项目建议书（项目方案）或标书。招标
按照《中华人民共和国招投标法》，可以分为招标、投标、开标、评标、中标、签订合同等过程，招标有可以分为邀请招标和公开招标。公开招标，是指招标人在指定的报刊、电子网络或其他媒体上发布招标公告，吸引众多的企业单位参加投标竞争，招标人从中优化选择中标单位的招标方式。邀请招标，也称选择性招标，由招标人根据潜在供应商的资信和业绩，选择一定数目的法人或其他组织（一般不能少于3家），向其发出招标邀请书，邀请他们参加投标竞争。开标
应该在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行，开标地点应该为招标文件中预先确定的地点。开标由招标人主持，邀请所有投标人参加。评标
应有业主组织的评标委员会在开标后独立进行。评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员为5人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的2/3.决标：即最后决定中标人。通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人。
授标：中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。
招标人和招标人应当自中标通知书发出之日起三十日内，按照招标文件和中标人投标文件订立书面合同
几个法律规定的日期
在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前，招标人可以以书面形式对发出的招标文件进行必要的澄清或者修改
招标人有权也应当对在招标文件要求提交的截止日期后送达的投标文件拒收
依法必须进行的招标项目，自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日
（11）文档文和配置管理，比较重要要搞懂，喜欢喝变更一起考 配置管理是为了系统的控制配置变更，在系统的整个生命周期中维持配置的完整性和可跟踪性，而标识系统在不同时间点上配置的学科，配置管理包括四个主要活动：配置识别、变更控制、状态报告和配置审计
配置库可以分成动态库（开发库、程序员库、工作库）、受控库（主库）、静态库（软件仓库）和备份库4种类型
（1）动态库：也称为开发库、程序员库或工作库，用于保存程序员当前正在开发的配置实体。动态库通常包括新模块、文档、数据元素或进行修改的已有元素。动态库是软件工程师的工作区，由工程师控制
（2）受控库：也称主库或系统库，是用于管理当前基线和控制对基线的变更。受控库包括配置单元和被提升并集成到配置项中的组件。软件工程师和其它人员可以自由的复制受控库中的组件或单元，然而，必须有适当的权限授权变更。受控库中的单元或组件用于创建集成、系统和验收测试或对用户发布的构建
（3）静态库：也称软件仓库或软件产品库，用于存档各种广泛使用的已发布的基线；静态库用于控制、保存和检索主媒介
（4）备份库：包括制作软件和相关构架、数据和文档的不同版本的复制品。在各点的及时备价。可以每天、每周或每月实行备份 １、制定配置管理计划
在项目启动阶段，项目经理首先要制定整个项目的开发计划，它是整个项目研发工作的基础。总体研发计划完成后，配置管理的活动就可以展开了，如果不在项目开发之初制定项目配置管理计划，那么配置管理的许多关键活动就无法及时有序的进行，而它的直接后果就是造成项目开发状态的混乱，并注定使项目管理活动成为一种救火的行为。由此可见，在项目启动阶段制定项目配置计划是项目成功的重要保证。配置管理计划由CMO制定，主要内容是制定配置管理策略，编写配置管理计划，评审配置管理计划。
２、配置识别与建立基线 ３、建立配置管理系统 ４、版本管理
５、配置状态报告 ６、配置审核
（12）变更管理—项目管理过程中，一切可能会变更。要重点掌握 变更的常见原因：
（1）产品范围（成果）定义的过失或疏忽（2）项目范围（工作）定义的过失或疏忽（3）增值变更
（4）应对风险的紧急计划或回避计划
（5）项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整（6）外部事件
变更管理的基本原则：
变更管理的原则是首先建立项目基准、变更流程和变更控制委员会（也叫变更管理委员会）。包括以下内容：
（１）基准管理。基准是变更的依据。在项目实施工程中，基准计划确定并经过评审后（通常用户应参加部分评审工作），建立初始基准。此后每次变更通过评审后，都应重新确定基准。
（２）建立变更控制流程。建议或选用符合项目需要的变更管理流程，所有变更都必须遵循这个控制流程进行控制。流程的作用在于将变更的原因、专业能力、资源运用方案、决策权、干系人的共识和信息流转等元素有效地综合起来，按科学的顺序进行。
（３）明确组织分工。至少应明确变更相关工作的评估、评审和执行的职能。
（４）完整体现变更的影响。变更的来源是多样的，即需要完成对客户可视的成果、交付期等变更
操作，还需要完成对客户不可视的项目内部工作的变更，如实施方的人员分工、管理工作和资源配置等。
（５）妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确、清晰，适当的时候可以引入配置管理工具。国内使用较多的配置工具有 Rational ClearCase、Visual SourceSafe和Concurrent Versions System。项目变更控制委员会或更完整的配置控制委员会（Configuration Control Board,CCB），或相关职能的类似情况，是项目的所有者权益代表，负责裁定接受哪些变更，CCB由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员。变更的程序：
(1)提出与接受变更申请
变更提出应当及时以正式方式进行，并留下书面记录，变更的提出可以是各种形式，但在评估前应以书面形式提出。（2）对变更的初审 变更初审的目的如下：
①对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的。②格式检验，完整性校验，确保评估所需信息准备充分。③在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识。④变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。（3）变更方案论证
变更方案的主要作用，首先是对变更请求是否可实现进行论证，如果可能实现，则将变更请求由技术要求转化为资源需求，以供CCB决策。常见的方案内容包括技术评估和经济评估，前者评估需求如何转化为成果，后者评估价值和风险。（4）项目变更控制委员会审查
审查过程，是项目所有者据变更申请及评估方案，决定是否批准变更。评审过程常包括客户、相关领域的专业人士等。审查通常是文档会签形式，重大的变更审查可以包括正式会议形式。审查过程应注意分工，项目投资人虽有最终的决策权，但通常在专业技术上并非强项。所以应当在评审过程中将专业评审、经济评审分开，对涉及项目目标和交付成果的变更，客户的意见应放在核心位置。（5）发出变更通知并开始实施
评审通过，意味着项目基准的调整，同事确保变更方案中的资源需求及时到位。项目基准的调整，包括项目目标的确认、最终成果、工作内容和资源、进度计划的调整。需要强调的是，变更通知后，不只是包括实施项目基准的调整，更要明确项目的交付日期、成果对相关干系人的影响。如变更造成交付期的调整。应在变更确认时发布，而非在交付前公布。（6）变更实施的监控 要监控的，除了调整过的项目基准中所涉及变更的内容外，还应当对项目的整体基准是否反映项目实施情况负责。通过监控行动，确保项目的整体实施工作是受控的。变更实施的过程监控，通常由项目经理负责项目基准的监控。管理委员会监控变更明确的主要成果、进度里程碑等，可以委托监理单位承担监控职责。
（7）变更效果的评估
变更评估可以从以下几个方面进行。①首要的评估依据，是项目基准。
②还需结合变更的初衷来看，变更所要达到的目的是否已达成。
③评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并推进解决。（8）判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道
项目基准调整后，需要确认的是相应的资源配置和人员是否及时到位，更需多加关注。之后对项目的整体监控应按新的项目基准进行，涉及变更的项目范围及进度，在变更后的紧邻监控中，应更多地关注，当确认新的项目基准已经生效则按正常的项目实施流程进行。有可能的问题：
１、对用户的要求未进行记录
２、对变更的请求未进行足够的分析，也没有获得批准 ３、在修改的过程中没有注意进行版本管理
４、修改完成后未进行验证
５、修改的内容未和项目干系人进行沟通 导致的后果
１、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握
２、缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作失误
３、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的
４、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现
５、未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处（13）风险管理----稍微重点掌握下
项目风险管理就是项目管理班子通过风险识别、风险估计和风险评价，并以此为基础合理地使用多种管理方法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制，采取主动行动，创造条件，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善地处理风险事故造成的不利后果，以最少的成本保证安全、可能地实现项目的总目标。简单地说，项目风险管理就是指对项目风险从识别到分析、评价乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面的内容。项目风险管理过程包括如下内容：
①风险管理规划：决定如何进行、规划和实施项目风险管理活动。②风险识别：判断哪些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点。
③定性风险分析：对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，以便于随后的进一步分析或行动。
④定量风险分析：就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析。⑤应对计划编制：针对项目目标制定提高机会、降低威胁的方案和行动。
⑥风险监控：在整个项目生命周期中，跟踪已识别的风险、预测残余风险、识别新风险、实施风险应对计划，并对其 有效性进行评估。
风险的特性：客观性、不确定性、随机性、相对性、可变性、阶段性 风险管理计划编制
工具：风险核对表、风险管理表格、风险数据库模式
输入：企业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、项目管理计划 风险识别主要内容包括：
１、识别并确定项目有哪些潜在风险：（风险识别的第一目标）２、识别引起这些风险的主要因素：（风险识别的第二目标）
３、识别项目风险可能的后果。（风险识别的第三目标，采用定性分析）工具和方法： １）文件审查
２）信息收集技术：
德尔菲法（有助于减少数据方面的偏见）
头脑风暴法（也叫集思广益法，充分发挥集体智慧，提高风险识别的正确性和效率）访谈法
３）检查表：检查表的一个优点是它使风险识别工作快而简单，它的不足之处在于我们不可能编制一个详尽的风险价差表，检查表的使用者可能会被表中的条目局限。４）假设分析 ５）图解技术
因果图：也叫石川图或鱼刺图，用于识别风险的成因。
系统或过程流程图：反映某一系统内部各要素之间是如何项目联系的，并反映发生的联系机制 输出：风险记录
已识别的风险列表
风险的征兆或警告信息 潜在风险应对方法列表
风险根本原因 更新的风险分类 项目管理计划（更新）定性风险分析
风险定性分析包括对识别风险进行优先级排序，风险定性分析是建立风险响应计划优先级的快速有效的方法，为定量分析奠定基础。定性风险分析的方法：
１）风险概率与影响评估 ２）概率和影响矩阵 ３）风险数据质量评估 ４）风险分类
５）风险紧迫性评估 定量风险分析
定量风险分析是指对定性风险分析过程中作为项目需求存在的重大影响而排序在先的风险进行分析，并就风险分配一个数值。定量风险缝隙是在不确定情况下进行决策的一种量化方法，该过程采用蒙特卡罗模拟以及决策树分析等技术。风险应对计划编制
输入：风险管理计划、风险记录 工具和技术：
１、负面风险（消极风险、或威胁）的应对策略：1）规避2）转移3）减轻 ２、正面风险（积极风险、或机会）的应对策略：1）开拓2）分享3）提高 风险监控
风险监控的目标：
１）识别和度量项目的风险
２）努力避免项目风险事件的发生
３）积极消除项目风险事件的消极后果 ４）重新吸取项目风险管理经验和教训 风险管理可能出现的问题 １、项目范围的风险 ２、项目进度的风险
３、项目人力资源的风险 ４、项目质量的风险 ５、客户方面的风险 风险管理应对措施
１、项目范围尽可能清晰的界定
２、项目进度制定需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地和柔性
３、合理利用赶工及快速跟进等方法，充分利用资源，争取保质保量完成任务 ４、实施双方因对人员认真的评估，制定适当的奖励措施 ５、对用户进行培训，让用户的需求更加合理（14）收尾管理----稍微重点掌握下
项目收尾阶段是以某种正式的活动作为结束标志：主要是完成项目交付成果的检验，由承建方将完成的成果交与用户方，业主（用户）确认成果符合合同规定。项目收尾工作的另一重要内容是从项目中获得相关经验，以便指导和改善未来项目的运作和实施。项目收尾的具体内容主要是项目验收、项目总结和项目评估审计。
项目的正式验收包括验收项目产品、文档及已经完成的交付成果。
验收需要正式的验收报告。对于系统集成项目，一般来讲，需要正式的验收测试工作。验收测试工作可以由业主和承建单位共同进行，也可以由第三方公司进行，但无论哪种方式都需要双方认可的正式文档为依据进行验收测试。
如果验收测试未获通过，则应立即查找原因，一般会转向变更环节进行修改和补救，如果项目验收测
试正式通过，则标志着项目验收的完成。通常，系统集成项目的验收工作包括： １、系统测试
２、系统的试运行 ３、系统的文档验收
４、项目的最终验收报告 项目总结
项目总结属于项目收尾的管理收尾。而管理收尾有时又被称为行政收尾，就是检查项目团队成员及相关干系人是否按规定履行了所有责任。实施行政结尾过程还包括收集项目记录、分析项目成败、收集应吸取的教训、以及将项目信息存档供本组织将来使用等活动统一为一个整体。项目总结内容和意义
① 了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况。② 了解出现的问题并进行改进措施总结。
③ 了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结。
④ 对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产。项目评估、审计
项目评估的意义是将项目的所有工作加以客观的评价，从而对项目全体人员的成果形成绩效结论。好的项目评估会引导后续项目的开展，并对项目过程的改进起到很重要的作用。项目的审计应由项目管理部门与财务部门共同进行，相关的审计项目应在项目成本管理中列出。在项目收尾的时候，对已经列出的支出和收入进行财务审计，对不合理的支出和收入加以分析，为改进项目的管理服务。
存在的问题，如何补救，项目总结的主要内容是什么？（2011年5月的考点）（15）服务管理----稍微重点掌握下
计算机信息系统集成的资质是指从事计算机信息系统集成的综合能力，包括技术水平、管理水平、服务水平、质量保证能力、技术装备、系统建设质量、人员构成与素质、经营业绩、资产状况等要素。计算机系统集成资质等级由高到低依次分为一级、二级、三级和四级。监理单位资质由高到低分为甲、乙、丙三个等级。
监理工作的主要内容可以概括为：“四控三管一协调”，即投资控制、进度控制、质量控制、变更控制；合同管理、信息管理、安全管理；沟通协调。
《资质证书》有效期为4年，获证单位每年进行一次自查，并将自查结果投资认证工作办公室备案；资质认证工作办公室对获证单位每两年进行一次年检，每4年进行一次换证检查和必要的非例行监督检查。检查结论分为“通过”“降级”和“取消”三种，每两年对系统集成项目经理进行一次年审，年审结论分为“合格”“不合格”和“不在岗”三种，一次年审“不合格”或“不在岗”者，降低其资质等级一次，连续两次年审结论为“不合格”者，取消其资质。连续两次年审结论为“不在岗”者，需重新申请资质。逾期不参加年审者，视为自动放弃资质。被降低资质等级的系统集成项目经理，一年以后才能重新申请原资质等级，被取消系统集成项目经理资质证书的，两年以后才能重新申请系统集成项目经理资质。
《信息系统工程监理资质证书》有效期为4年，届满4年更换新证。甲级、乙级资质由工业和信息化部负责年检，丙级由省市信息产业主管部门负责年检。
信息系统工程实行总监理工程师负责制，总监理工程师行使合同赋予监理单位的权限。当前我国信息系统服务管理的重要内容如下： 计算机信息系统集成单位资质管理 信息系统项目经理资质管理
信息系统工程监理单位资质管理 信息系统工程监理人员资质管理
IT项目审计是指对IT项目的规划、开发、实施、运行和维护等各个环节进行评价，确保其符合企业经营目标的过程。
信息系统安全的特性：信息的完整性、可用性、保密性、抗抵赖性、可控性（其中完整性、可用性和保密性为基本安全特性要求）。
【案例分析】
J公司是一家系统集成公司，最近公司签订了应急项目的合同，是以公司自主产品为主的解决方案，但主方案为在开发产品，包含中心和前端设备种类很多。需要挑选一位项目经理，组建一个项目团队。由于公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命L担任此项目的管理工作。L接到任命后，立即开始着手组建项目团队，对团队进行任命，唯一没有任命生产环节的负责人。产品还在不断的开发过程中，但是项目实施工期在进一步逼近。采购的设备要到4月中旬才到公司，多设备的联合调试还要在4月底进行，5月中旬完成设备到现场的任务。
问题1：请问项目本案例中出现几个问题项目管理相关的问题？
问题2：如果你被临时委托生产的负责人你应该怎么做才能满足项目整体连接调试和发货的需求？ 问题3：如果你是项目经理应该如何制定项目计划 【案例的分析】
问题1：在该案例中，出现了以下问题。① J公司对项目经理的选择出现了一些问题 ② 项目团队组建有重要的纰漏，对自主产品和公司的工作流程不了解。③ 在设备采购的时候没有进行很好的把控，使大量的任务不能提前实施。④ 整体计划过于理想化。没有留出应急的时间，没有对风险进行分析和规避，产品为正在开发的产品有很多东西需要验证。
问题2：如果我是生产的负责人应该怎么做： ① 沟通项目经理和项目上下环节的干系人，明确工作范围和工作说明； ② 将工作结构分解：创建WBS将工作需求分解，进行活动排序以及资源估算。制定进度计划表。③ 根据进度计划表，采取必要的措施，如：采取外包、增加资源、快速跟进的方式解决整体联调以及供货的时间问题，尽快的赶进度。（由于产品在不断的开发中完善，所有并行的方式为解决进度问题的最佳方案）
问题3：项目的整体管理计划内容：
作为本项目的负责人在制定本项目整体计划的内容： ① 应包含项目整体介绍或概述包括：项目名称，项目以及项目所需满足需求的简单描述，发起人的名称，项目经理与主要成员的姓名，项目可交付成果，重要资料清单。② 项目组织情况的描述包括：组织结构图，项目责任，其他与组织或过程相关的信息。③ 项目计划中用来描述项目的管理和方法主要包括：管理目标，项目控制，风险管理，项目人员，技术过程。④ 项目计划中用来描述项目任务的那部分应当参考范围管理计划的内容，主要包括：主要可交付成果，与工作有关的其他信息。⑤ 项目进度信息部分主要包括：进度概要，进度细要，与进度有关的信息。⑥ 项目计划整体项目预算主要包括：预算概要，预算细要，与预算相关的其他信息。
第三篇：系统集成项目管理工程师考试心得
“系统集成项目管理工程师”考试心得分享
经过1个多月的备考，5月23日参加了全国统考。
我们被分配在北京联合大学，当天考试的人很多，感觉就像是在参加高考。
我被分配在29号考场，只有一位我们公司的同事，离得也很远，参加考试的人大家都不认识，由两名老师监考，想作弊不太容易。
上午考试75道选择题，试卷发下来后，匆匆看了一下，发现有几道历年考过的试题，总体感觉自己在复习时好些知识点没覆盖到。
我是分三次做题，第一次做有把握的，直接就涂在答题卡上，第二遍做不太有把握的，第三遍剩下的题只能靠逻辑推理或是靠猜。
等我做完第二遍时，离考试时间还有40分钟，但考场就只剩下我一个人了：）。
上午考完试后，总体感觉尚可，我悲观估计分数应该在50分左右（实际考试成绩为54分）
下午1点半开考，总共5到案例分析，打开一看，感觉有一半的题答题有把握。答题时根据老师要求的一是要根据每道问答题的分数来答要点，比如5分问答，答案至少要答到5条；二是如果不会，也要根据经验写满，这样老师多少会给点分。
下午的有些题目同样没有复习到，比如关于制定进度计划的分类，教程上没有明确提出，后来我看到PMP的辅导书里面有。
下午同样是我最后离开考场。感觉下午的考试比上午没底。我估计在45-50分，实际考试成绩为58分，问了其他同事的成绩，感觉下午试题判分较松。
经过1个多月漫长等待，终于得知自己通过了，我们公司参加考试的10人好像过了8个，通过率还是蛮高。后记：从得知自己通过中级考试后，7月中旬开始准备信息系统项目管理师高级的考试。到如今，差不多1个多月了。在学习的同时，做了考点分析，在我的博客里，定期发布，希望同样参加考试的人提供方便。
光靠参加培训，平时不花点时间学想通过考试，我觉得有一定的难度。
因我在公司的头衔是高级项目经理，主要负责大型项目的管理工作。因公司缺少中级项目经理证，人力资源部顺手就给我报了，其他和我一起参加这次考试的同事大部分不是搞项目管理的，如果我过不了，不敢想象公司会怎么看你，没办法，只能硬着头皮上。
考试大部分内容都是书本上的理论知识，光有实践经验也不行。
参加培训后，我了解到软考的项目管理师包括中级和高级，公司给我报的是中级，但从我自己身的情况来看，通过高级更加符合我本人的情况。现在的软考是以考代评，只要考下来就具备了相应岗位的能力和水平。了解之后，我就给自己下了目标，先过中级，再于下半年过高级。考过了中级，再考高级增加了考过的几率。
因培训给的辅导材料不够，加上考试不完全是教程上的内容，我买了一本项目管理师考试的历年真题及解答分析，事实证明，买这本书对我帮助很大。
先花了2周的时间把教程泛泛地看了一遍，然后就直接做历年真题。先攻克上午客观题。做了几年的真题，发现很多东西都不懂，比如信息安全、网络知识、采购法、合同法，运筹学和经济学等内容。不过有一点，感觉考试出题逻辑不够严谨，有些题目即使不会，靠逻辑推理也能够猜对。下午的案例分析是我最没底的，我采取的办法是，把历年的案例分析考试范围和频率做一个总结，比如沟通管理和进度管理方面出题比较多，针对一些常见的案例情况归纳出通用的答案，比如在采取哪些措施使得制定的进度计划满足客户要求。归纳后标准答案，需要花时间记忆。这样在考试时肚里有货，能够在限定的时间能答完题。
比起其他同事来说，我投入的精力和时间可能要多些，主要原因是我的最终目标是过高级。学习过程是很痛苦的，尤其对像我这样的三十多岁的大龄人士。
最终考完后，和我们一起的去的人大部分感觉没底，只有我感觉尚好。
上次和大家简单分享了通过“系统集成项目管理工程师”考试心得，今天继续和大家交流，我会参加赛迪培训情况、自己备考情况以及考场考试情况三个方面分三次和大家分享。本次先分享参加赛迪培训情况。
赛迪组织的培训总共六天，四天基础培训和二天的冲刺班培训。
先说一下培训老师的情况。四天的基础培训是赛迪外聘的老师，四十多岁，姓韩，这位老师在第一天开始培训时一上来就开始直接进入讲课正题，四天下来也没介绍自己的姓什么。韩老师讲课风格朴实、清晰，声音洪亮。讲课基本上
是照着教程讲一些重点，讲完一章后再引导大家做一些历年的试题。四天下来感觉相当于自己粗读了一遍教程。冲刺班的老师叫张淑德，可能是赛迪公司自己的老师。讲课风格和之前的韩老师截然相反，一上来就大讲特讲自己在项目管理软考方面的权威性，以及自己如何每天疲于在全国讲课，由于太累，身边常备救心丸“救命”。张老师讲课语速较快，重点知识讲解比较透彻，尤其是计算题讲的比较到位。两天下来，基本上对考试重点过了一遍。张老师的缺点是有点“自吹自擂”，实际考试题目和她讲的重点差距较大。
再说说培训资料。六天培训下来，赛迪提供的培训资料少得可怜，发了一本教材、讲课ppt和历年试题及答案。我在网上看到好像参加希赛的培训资料要多些，另外我了解到其他外省的一些培训资料要比赛迪全，比如会发一些模拟试题等。
其次说说培训效果。说句实话，赛迪搞的这六天培训对于参加这种中级考试来说还是比较成功，这种集中式灌输所掌握的内容，使得考试时连蒙带猜也能差不多能过。但如果是高级的项目管理师培训，我觉得这种效果可能就不够了。老师对考试重点的把握也不太够，发的参考资料又少，如果打分，我会打打刚及格的分数。
最后，我想告诉大家，对于没有机会参加培训的朋友来说，我觉得只要能够用心准备，提前1-2个月的时间备考，不用花钱参加培训也能够较容易地通过考试。
第四篇：系统集成项目管理工程师考试说明
光环国际，点滴分享，共同进步
系统集成项目管理工程师考试说明
（光环转载，点滴分享，共同进步~）
1．考试要求：
（1）掌握计算机软件、网络和信息系统集成知识；
（2）掌握系统集成项目管理知识、方法和工具；
（3）熟悉信息化知识；
（4）熟悉系统集成有关的法律法规、标准、规范；
（5）熟悉系统集成项目管理工程师职业道德要求；
（6）了解信息安全知识与安全管理体系；
（7）了解信息系统工程监理知识；
（8）了解信息系统服务管理、软件过程改进等相关体系；
（9）熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料；
2．通过本考试的合格人员能够掌握系统集成项目管理的知识体系；具备管理系统集成项目的能力；能根据需求组织制订可行的项目管理计划；能够组织项目 实施，对项目进行监控并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管 理计划和成果；能对项目进行风险管理，制定并适时执行风险应对措施；能协调系统集成项目所涉及的相关单位和人员；具有工程师的实际工作能力和业务水平。
3．本考试设置的科目包括：
（1）系统集成项目管理基础知识，考试时间为150分钟，笔试，选择题；
（2）系统集成项目管理应用技术（案例分析），考试时间为150分钟，笔试，问答题。
400-7060-559、010-84998561、QQ（2068548735）微信（Auar_rk4007060559）
第五篇：系统集成项目管理工程师考试资料
1.系统集成项目管理工程师考试资料
2.2010年希赛教育系统集成项目管理工程师串讲面授班
3.2010年系统集成项目管理师考前模拟试题及答案汇总 http:///user/xch/from.asp?id=228&wh=hope89
4.2009下半年系统集成项目管理工程师试题分析 http:///user/xch/from.asp?id=269&wh=hope89
5.系统集成项目管理工程师视频教程 http:///user/xch/from.asp?id=264&wh=hope89
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