工程项目立项管理制度

第一篇：工程项目立项管理制度

工程项目立项管理制度

第一条、为规范集团公司项目审批程序，加强项目的实施管理和评估，落实各级责任制，以便化解风险，减少损失，提高效益，特制定本制度。

1、本制度所称项目主要是指由公司进行技术改造、技术开发、基本建设或其他项目。

2、技术改造项目包括设备更新、技术引进、购买专利、少量土建等。

3、技术开发项目包括技术引进的消化吸收、国产化和再开发、新品研制、技术攻关等。

4、基本建设项目包括新建厂房、设施等土建项目等。

第二条、技术改造和技术开发项目由安技部负责承办，基本建设项目和其他项目由项目部负责承办，行政办负责组织评审、文件归档备案。

第三条、管理程序

项目申报部门根据市场需求、技术需求向公司公司董事会提交项目立项申请报告，经公司领导和董事会研究决定后，由行政办下达《项目可行性研究任务书》。承办单位根据《项目可行性研究任务书》要求，进行调研和可行性研究，编制《项目可行性研究报告》

1、项目可行性评审

承办部门组织项目评审小组，成员由立项申请单位负责人、主管副总或总经理、技术专家和其他相关经办人组成。对《项目可行性研究报告》内容组织评审，若评审通过，则由评审小组编制《项目立项评审报告》。

2、立项的批准

行政办将《项目可行性研究任务书》、《项目可行性研究报告》、《项目立项评审报告》送交公司总经理、董事长审查，最后经董事会批准。

3、立项结束

行政办将立项文档归档备案。

第二篇：工程项目立项管理办法

工程项目立项管理办法

总 则

第一条 为进一步加强单位工程项目管理，规范工程项目中立项程序，保证项目质量，节约投资，预防腐败，依据国家相关法律法规，结合本单位工作实际，制定本办法。第二条 本办法所指工程项目是指工程造价在万元以上的各类基建工程、修缮工程、装饰工程、园林工程、安装工程等。

工程项目的申报与审批

第三条 工程项目立项授权审批：

(一)总投资万元以上（含万元）万元以下，的单项或多项合计的工程项目，必须经单位工程项目领导小组审批；(二)总投资万元以上（含万元）的工程项目，经工程项目管理领导小组审议后，报上级主管部门审批。第四条 工程项目设计方案授权审批：

(一)总投资万元以上（含万元）万元以下，的工程项目设计方案，由单位工程项目领导小组审批；

(二)总投资万元以上（含万元）的工程项目设计方案，由工程项目领导小组审批同意后，报上级主管单位审批。第五条 工程项目建设施工中，投资增加的授权审批：(一)超出预算%以内的，由工程项目领导小组批准，按照内部管理程序进行调控；

(二)超过%的，因上报上级主管部门批准后调整计划并增加投资。

工程项目招标批准流程

第六条 工程项目总投资在万元以上（含万元）的工程项目，原则上均应采用公开招标的形式。采取其他招标方式，需经单位工程项目管理办公室或上级主管部门审批同意后，方可执行。

第七条 工程相关管理办公室负责对投标申请人进行资格预审，确定投标人名单后，发送出投标邀请函。

第八条 评价小组对招标文件进行评定，确定第一，中标人和顺序备选中标人，或提交中标候选人名单，由工程项目领导委员会采取记名投票方式定标，订立书面合同。

工程项目进度款支付批准流程

第九条 由承包商提出工程项目款支付申请，并提供工程量完成情况说明、工程价款结算表以及其他相关证明材料，报监理单位审核。

第十条 监理单位签署结论性意见和需要说明的事项后，工程项目管理办公室对支付申请进行复核，并在申请上签署复核意见，报工程项目领导小组审批。

第十一条 工程项目领导小组审核通过后，由计划财务处相关人员核对发票或收款凭据、收款单位、银行账号的内容后办理款项支付手续。

竣工决算批准流程

第十二条 单位办公室依据主管对竣工结算相关资料的审查意见，及时调整工程竣工结算，并按规定编制工程竣工财务决算，报当地审计部门进行审计。

第十三条 审计部门出具工程竣工决算审计意见后，单位办公室依据竣工结算审计意见最终调整竣工结算和财务账目，重新编制工程竣工决算。

第十四条，工程竣工结算由计划财务处负责人审核后，经单位负责人或主管审批后执行。

附 则

第十五条 本制度未尽事宜，依据国家相关规定执行。第十六条 本制度由工程项目管理办公室负责解释。第十七条 本制度自____年____月____日起施行。

第三篇：建设工程项目立项管理办法

内部事项

注意保存

宝钢集团新疆八一钢铁有限公司文件

文件编号：BSTB/07-346第1版签 发：陈忠宽

建设工程项目立项管理办法

1范围

本办法规定了建设工程项目管理流程、工程项目申报管理、工程项目计划和零计划管理、工程项目审批管理、工程项目内容管理、工程项目时效性管理、工程项目追加管理、工程项目风险管理的基本要求。

本办法适用于公司所属各单位。

2术语

2.1建设工程项目：是指由八钢公司投资的构成固定资产项目或对固定资产功能进行恢复、改造的项目，固定资产项目主要包括：基建、技改、安全、环保、能源、更新改造、零购、零固。非固定资产投资项目主要包括：大中修、检修、抢修、绿化、环境治理。

2.2立项：是指八钢公司为了发展和维持正常的生产经营活动，进行必要的投资，并对投资项目进行可行性和必要性论证，确定投资控制目标并上报宝钢集团或八钢公司得到批准的过程。

3管理职责

3.1设备工程部负责

3.1.1对拟立工程项目可行性和必要性的调研和审查管理，包括咨询设计及咨询设计成果的审查管理。

3.1.2拟立工程项目中有关投资金额的审核管理。

3.2项目单位负责

3.2.1拟立工程项目（包括本单位内部项目）的审查确认和申报管理。

3.2.2配合主管部门对拟立工程项目的调研并提供有关资料的管理。4管理程序

4.1建设工程项目立项管理流程图见附件一。

4.2工程项目申报管理

4.2.1对八钢公司发展有影响的、建设规模大、涉及面广的拟立建设工

2009年04月20日发布2009年04月20日实施

共 6 页 第 1 页

程项目，如：基建、技改、技措、环保、能源等固定资产投资项目，各单位可通过八钢办公信息网“OA”或SGMIS系统向设备工程部和八钢公司领导申报。

4.2.2申报单位应详细说明立项理由，尽可能对拟立项目的可行性进行论述，如拟立项目通过SGMIS系统申报的，须将以上内容挂入文档。4.2.3对于影响面不大、建设规模小的拟立建设工程项目，如：小型基建、大中修、检修、零购、零固、绿化、环境治理等，各单位应通过SGMIS或WZMIS系统向设备工程部申报。4.2.4申报单位应以文档形式说明立项理由、实施方案及工程量概预算清单明细，属更新改造、安措、技措等固定资产投资项目，应做投入产出效益分析，以便调查立项。如拟立项目较复杂，需要进行专业设计的，申报单位可通过SGMIS委托设计院做设计方案，详细的设计要求等内容需挂入委托书文档。

4.2.5大中修和检修项目申报费用原则上不含设备和备品配件及主要材料的采购费用。

4.2.6必要时，对于涉及生产、生活和公共设施的突发性抢修项目，各单位应通过电话直接向设备工程部申报，设备工程部同意后协调组织实施，项目单位在一周内，通过SGMIS补办立项手续。4.3工程项目计划和零批计划管理

4.3.1申报单位应根据本单位的发展要求和生产工艺及设备的运行状况，在当年9月前向设备工程部申报次年计划实施的各类工程项目，设备工程部组织审批后，以计划的形式下发执行。

4.3.2除计划之外，申报单位也可根据当年的实际情况和需求，向设备工程部申报项目，该类临时申报的项目称为零批计划项目。项目的咨询设计和调研

4.3.3属4.2.1条的拟立建设项目，应委托有资质的咨询设计单位对项目开展咨询设计工作，通过咨询和设计对拟立项目的可行性和必要性进行论证，为八钢公司的决策提供依据，具体操作按照《八钢公司建设工程项目咨询管理办法》和《八钢公司建设工程项目设计管理办法》执行。

4.3.4属4.2.3条的拟立建设项目，设备工程部应及时对项目的可行性、必要性、投资和造价相关内容开展调研和审查工作，对拟立项目提出意见或建议。4.4工程项目审批管理

4.4.1设备工程部通过调研对拟立项目的可行性、必要性组织论证并按照审批权限对项目组织审批。

4.4.2通过开展咨询设计工作的拟立项目，设备工程部通过召开审查会对项目的可行性和必要性进行论证，并负责组织编写会议纪要。具体详见《八钢公司建设工程项目咨询管理办法》和《八钢公司建设工程项目设计管理办法》。

4.4.3设备工程负责对50万元以内的拟立项目进行批准，对50万元以上的拟立项目上报八钢公司领导批准。全年50万元以内立项项目总额度通过公司审批后，随项目指标下达。4.5工程项目内容管理

4.5.1批准的项目须有构成项目的主要内容和金额明细，通过开展咨询设计工作后立项的项目，以投资估算表和初步设计概算表为实施依据。设备工程部在办理采购计划和施工委托审查时，须严格审查予以控制。4.5.2大中修和检修项目实施前项目单位必须落实实施方案、备品配件材料计划、检修开交工计划及检修质量标准等。

4.5.3生产性的大中修、检修项目费用构成主要以外委人工费为主，项目费用内不能有设备、备件及主材费。4.6工程项目时效性管理

4.6.1原则上大中修、检修项目不能跨实施，当年必须交工并完成结算及财务挂账手续。

4.6.2固定资产投资项目原则上需按项目立项时所排定的节点计划实施控制，必要时可跨实施，立项金额在50万元以上的项目在开展采购和施工发包前须在SGMIS系统上办理项目的启动手续。4.7工程项目追加管理

项目在实施过程中，可能会因设计变更、工程量变更、实施条件变更、施工工序变更、施工环境变更及其它无法预见的不可抗拒因素造成立项金额不足，项目单位、设备工程部应及时对投资进行分析和平衡，确有必要时，可通过SGMIS申报追加立项金额。4.8工程项目风险管理

4.8.1建设工程项目立项管理要做好以下风险控制：

a)决策风险:主要指调研报告或咨询设计单位提供的咨询设计成果质量不高，甚至与政府的相关法律法规及规定相悖，致使我方依据改咨询成果做出的决策产生偏差，造成浪费，或导致我方不能正常办理政府的相关许可手续，或导致工程不能实现“三同时”、“三达”和

竣工验收。

b)控制风险：主要指调研报告或咨询设计成果质量不高，致使项目实施过程中暴露了存在的问题，投资不能得到有效控制，造成失控。4.8.2立项管理的风险控制首先在设备工程部充分认真调查研究，与公司其他部门沟通协调充分评估可能存在的风险因素。在选择咨询设计单位时应选择知名度高、服务质量水平高及信誉好的咨询设计单位，确保能够得到高质量的咨询成果，做到风险受控。4.8.3对各类问题有针对性地制定风险防范措施：

a)召开审查会，聘请有经验的专家、财务顾问、律师和会计师等中介机构审查咨询单位的咨询成果。

b)充分了解、掌握项目的市场风险，合作单位的经营情况、资产、财务状况、人员情况及其它不确定事项等。

c)建立立项管理的风险识别清单并根据历年的事件及经验教训定期对其进行更新补充。

4.9本办法自发布之日起执行，原《建设工程项目立项管理办法》A0版同时废止。

5记录（记录表格在SGMIS系统中）

拟稿:麻玉东日期: 2009年4月16日

审核:蒋文中日期: 2009年4月16日

附件1：

第四篇：工程项目管理制度

工程项目管理制度

一、项目投标及工程合同

 项目投标、工程合同的签订是施工企业项目管理的一个重要环节，因为工程合同是承发包双方通过充分协商而签订的具有法律效力的文件。只有签好合同、掌握合同、利用合同，才能提高企业盈利能力和规避风险。

 项目投标中，在吃透招标文件内容的同时，报价时既要考虑自身的优势和劣势，也要分析投标项目的整体特点。以确定什么风险必须考虑在报价中，什么风险可以通过一定程序规避。只有这样才有可能发挥优势，避免片面牺牲利润去夺标。

 对外签订经济合同，除法定代表人外，必须是法人委托人。法人委托人必须在授权范围内行使签约权。超越代理权限和非法委托人均无权对外签约。经济合同的正式签订前，必须按规定上报总经理审查批准后，方能正式签订。

 法人委托人对所签订合同的合法性、完整性和可行性负责；负责保管好所签合同的一切资料；合同签订完毕后应立即将资料上交归档。合同专用章严格按授权的范围使用，妥善保管，不准代用、借用，若有遗失，除立即登报声明作废外，还要追究相关人员的经济责任和行政责任。

 对外签订合同必须以维护本公司合法权益和提高经济效益为宗旨，决不允许在签订经济合同时假公济私、损公肥私、谋取私利。 签订合同时要充分了解合同中通用条款对承发包双方权利与义务的相应规定，承包方承担的风险以及对规避的办法，充分了解商务和法律方面知识并运用这些知识。

 公司对经济合同实行办公室统一管理，公司办公室负责合同的归档、分类、保管和查询工作。 合同包括合同正本、附件（包括文书、电传等）、签收记录及附加协议等，均应妥善保管。

 公司建立合同档案，其主要内容包括：序号、合同号、经手人、签约日期、合同标的、价金、对方单位、履行情况及备注等。档案建立应做到准确、及时、完整。

 合同结算是合同履行的主要环节和内容，项目负责人要和公司办公室、财务部密切配合，把好合同结算关，切实有效的履行合同款的给付、催讨工作。

 在合同执行中要全面理解合同，在质量上严格按程序和规范施工，树立质量效益管理观念，以合理组织施工确保合同工期。总之，创造满意工程，提供优质服务，得到最多的价格支付，是一个合格项目管理者在合同执行中最好的风险防范对策。

二、施工现场成本管理

 工程项目成本控制是企业成本管理的基础和核心，只有搞好工程项目成本控制，把各项费用控制在计划成本范围之内，才能保证企业经济效益。

 完善内部成本管理体系，建立：法人——项目经理——基层员工，三级成本管理体系。法人是经营决策、成本、利润、资金控制中心；项目经理部是工期保证、质量创优、成本核算、资金回笼中心；基层员工是现场施工的中心，三者构成了以完成合同承诺为目标的成本管理责任制。

 项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目的成本管理工作。应在保证质量、按期完成任务的前提下，尽可能降低工程成本。

 在施工中，要及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、时紧时松、窝工怠工等问题，严格控制加班加点，降低人工成本。

 在保证工程顺利实施的前提下，严格控制工程中介和招待费。除总经理核准由公司开支外，概由个人负担。

 施工人员在施工地的食宿标准严格按公司的规定执行，如出现超标情况及时向公司汇报并说明原因。

 施工所用各种工器具实行以旧换新，领取新工具由工器具使用人或负责人上交旧工器具并说明更换原因，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。

二、施工现场安全管理

 坚持“安全第一、预防为主”的方针，实施安全责任制，项目经理是项目安全第一责任人，要经常检查施工现场的安全情况，发现问题立即整改。

 施工人员应当遵守施工安全操作规程、安全管理制度，提高自我防护意识，严禁违章指挥和违章操作。

 施工人员进入施工现场必须配戴好安全帽。按要求穿着劳动保护用品。

 现场施工人员必须正确使用相关设备。使用前必须检查好一切安全设施是否安全可靠。

 施工现场所有临时用电由专职人员负责，其他人员禁止接驳电源。

 所有电气设备及施工用金属平台必须要有可靠接地。所有插头及插座应保持完好。电气开关不能一擎多用。

 发生工伤事故，要及时上报并详细记录事故情况，提出防范措施落实整改，发生重大安全事故要保护好事故现场，并立即上报。

三、施工现场质量管理

 针对不同工程特点，制定相应的施工方案，认真做好工程前期准备工作，从而保证施工技术的可行性。

 在施工过程中，精心组织，科学管理，严格信守合同，严格按照规范、标准化施工。

 项目经理必须对施工人员进行每一道工序的技术质量交底。

 施工人员必须牢固掌握工程的工艺流程及施工技术质量要求。对施工质量要做到一丝不苟、精益求精。

 上一道工序完成后，在进行下道工序施工前，项目经理必须现场亲自检验上道工序质量，对影响本道工序的质量问题提出意见，并督促修正后，下道工序方可进行施工。从根本上杜绝质量不合格问题的存在。

 在班组交接前，各班组长要对各个环节进行检查，对不合格的要立即处理，在检查时必须分清责任和原因。查清原因后，对于反复发生的问题要制定整改措施及相应的预防措施，防止同类问题再次发生。

 对于操作失误，要视情况严重程度对责任人采取处罚措施，并及时向操作人员讲明处罚的理由。对技术特别过硬的技术工人实行奖励。同时淘汰技术不合格的民工。

 组织施工人员对各类问题分析总结，针对问题制定纠正预防措施，并贯彻实施。使施工人员在不断解决问题的过程中，提高水平。 工程完工后，在向甲方交接前，由项目经理组织内部员工对工程进行全面的验收检查，对于发现的问题，及时整改，如有必要则进行二次内验，只有在内部验收通过后，工程才能交付甲方进行验收。从而保证一次性验收合格.四、施工现场日常工作管理

 施工人员应遵守公司和甲方的相关规定；服从领导，听从指挥，对工作尽职尽责，积极主动，按时、保质、保量地完成各项工作任务。

 员工须努力提高施工队伍素质，工作中多学习，提高业务水平。对新技术、新设备、新工艺，要领会基本精神，掌握要点，做到会用会修。

 现场施工人员注意个人形象，着装必须符合规范。不得穿拖鞋、不得赤膊上班；严禁酒后上岗，酗酒闹事，出工不出力；普通施工人员未经授权，不得擅自向对方领导提任何要求。

 职工之间，班组之间要互敬互爱，团结友好，发生矛盾时，大家都要互相尊重，互相让步，解决不了时，要及时报请班组长或项目经理协调解决；严禁拉帮结伙，恶语伤人，严禁打架斗殴。

 员工因违反厂方规章制度受到经济处罚或造成其它严重后果，由个人自行承担全部责任。

 施工用各类设备及备件经检测、检修保证完好，设备的各种保护装置必须齐全、可靠，设备安装到位后要进行试运转，方可投入正式运行。

 工程现场全体工作人员必须每天准时出勤。如外出执行任务需要向项目经理请示，获准后方可外出。

 病假需出示病假证明书。一天以内事假由项目经理批准，两天以上事假报总经理批准。获准假后方可休假。员工因故中途返回须争得项目经理同意，并报总经理批准，否则按旷工论处。

 因工程进度需要加班时，所有工作人员必须服从。工作人员因自身原因不能按时完成自身工作任务，需要加班的，不计加班工资。 施工中夜间值班，值班人员必须坚守工作岗位，做到眼亮、脚勤、不打磕睡，发现情况及时处理并向值班领导汇报。

 自工程开工之日起至竣工之日止，坚持每天举行一次例会，由项目经理召集，各班组间需协调问题提交例会解决。例会中及时传达有关作业要求。

 设备、材料等物品分类码放整齐。施工中领用材料不沿途遗洒，产生的垃圾必须整理成堆，及时通知甲方清运，做到工完料清。

 施工现场必须保持整洁，轮流打扫卫生，生活垃圾及时清除。现场不准抽烟。施工现场大小便必须到就近厕所。

 员工在施工地住宿，自觉维护宿舍清洁卫生，个人物品堆放整齐，遵守作息时间，不大声喧哗和戏闹，特别是夜班回室时，不影响他人休息。

 员工在施工地食堂就餐，自觉遵守对方食堂规章，买菜须排队，不大声喧哗、不浪费食物、不乱倒剩饭剩菜。

五、项目经理岗位职责

 为提高工程管理水平、确保工程施工质量，公司在工程项目实施过程中实行项目经理负责制，项目经理由公司经理根据工程具体情况直接安排管理人员担任。

 项目经理在总经理的领导下，代表公司对工程项目全面负责；履行合同执行中的有关工程进度、现场管理、工程质量，施工安全、结算支付等方面工作，贯彻执行公司的各项管理制度，确保合同目标的实现，维护和提高企业的信誉。

 项目经理工作目标：与甲方关系融洽，沟通顺畅有力；现场管理到位，计划执行有力，质量、安全无患；最终目标一个，在保证工期的情况下验收一次通过。把每一个工程项目在规定的工期范围内质量优良地交给甲方并按期收回工程款。

 项目经理必须熟悉合同条款、技术规范，对工程质量有高度负责的精神，每天深入施工现场，充分掌握第一手资料，认真做好指挥、协调、检查和监督工作。

 项目经理是维护公司在工程项目实施过程中利益的全权代表。对于不服从指挥的施工人员，项目经理有权行使公司所赋予的行政权力；

 全面负责项目实施，贯彻执行有关工程质量、安全生产的方针、政策，各种规章制度及各项标准，搞好施工现场管理，确保安全生产，保障职工人身、财产的安全。

 负责制定施工方案等规范性文件，组织、安排保证施工进度按计划进行。

 负责对涉及本项目的外部事务进行协调，及时处理施工中的各项问题并负责项目后勤工作。

 及时处理安全、质量事故，对重大事故提出处理意见，并及时上报。

 配合甲方组织项目工程的交验工作，认真做好竣工验收，并按期催缴工程款。工程验收完毕及时将竣工验收报告交公司办公室备案。

 完成公司交办的其它工作。

六、施工设备管理

 公司设备库房负责办理施工设备出入库手续，以及设备入库后、出库前的维修、保养、检验，保管好库存设备。

 项目经理负责本项目施工设备领用与交回，负责施工过程中设备的管理、使用和维护；监督检查设备操作工作，严格执行操作规程和维护保养制度，并把本公司有关设备管理中存在的问题反馈到公司。 设备维护工作实行使用项目使用日常维护与公司库房专业维护、检修相结合的原则。

 重要设备必须根据设备的结构特点、运行规律及安全运行的要求编写操作和维护规程，作为正确使用维护的依据。操作工经过技术培训后，方能使用或操作设备。

 工程开工前，工程项目经理要向工程部提供“施工设备需求计划表”，并据此办理设备出库手续。

 设备进入工地后，设备使用严格执行操作规程，作好日常的维护、保养。不得违章作业、严禁带病作业。

 施工现场的设备运行与维护坚持“设备专人负责，共同管理”的原则，设备使用前必须查看设备状况，确保无异常情况；使用过程中，在确保人身和设备安全的情况下，做好必要的设备清洁和维护工作。

 小型贵重设备的使用应实行岗位责任制，即“谁使用，谁负责”。

 有固定人员操作的设备，该员工即为该设备的责任人；多人操作的设备，由项目经理委派专门设备管理员每天对所有设备使用状况进行巡查，擦试机器表面，对机电机进行清洁，检查各部位松紧情况，各机械部分磨损情况，对机械传动部位进行润滑和调整，使设备经常保持良好的状态与清洁；如发现故障及时消除，不能立即消除的故障，要详细记录并及时上报。

 当班人员对管辖范围内的设备状况负责，应要养成自觉爱护设备的习惯，严格按设备操作规程认真操作，主动消除脏、松、缺、乱、漏等缺陷，发现设备有不正常情况，应立即检查原因，及时反映。 交接班时，由交班负责人向接班人员汇报交清本班运行情况及上一班交班运行情况和新发现的设备缺陷，确保设备正常运转。

 设备管理员必须掌握设备的正确的使用方法和维护方法，能发现设备的异常情况，负责设备故障时的报修，对设奋的完好负责。 设备交回入库后，由库房维修人员检验设备状况，根据实际请况进行检修和保养。维修人员要不断提高维修水平，以延长设备运行周期。

 个人使用工具根据需要领用配备，由使用人提出申请，经工程经理同意、总经理批准后，报库房并办理领用手续，库房管理员需作签收记录。领用后个人负责使用保管，离开公司时交还。 工具调换原则上以旧换新，发生丢失和毁损，由保管者说明原因，向公司领导报告，属个人原因丢失和毁损的按该工具市场价格赔偿。

 公司由总经理组织定期对设备运行、维修、保养、检验，保管等情况进行检查，评定出是否完好、能否继续使用，提出对设备和责任人的考评意见和改进措施等。

 对设备使用年久，部件严重损坏，又无法修复和没有改造价值的，可办理报废手续报请总经理批准。

第五篇：工程项目管理制度

工程项目管理制度

1质量管理工作是保证和提高工程质量的重要环节。我们应贯彻“质量第一，预防为主”的方针，切实加强施工质量的预控、检查和验收制度，便于发现问题，及时纠正，让顾客的要求得到满足。

2质量管理部要牢固建立“质量是企业的生命”的思想，坚持预防为主，要从施工准备到竣工验收的各个环节上，进行技术监督、过程控制和质量检验，使产品的质量水平不断提高。

1)工程技术部门要监控与审核工程质量规划和施工方案，落实三级交底制度，检查规划与方案的实施过程，抓好科技进步和技术创新，推广十项新技术应用，提高工程质量品牌。

2)工程监理或施工部要坚持“抓生产必须抓质量”的要求，在落实生产计划的同时要明确工程质量要求，在不影响工程质量的前提下合理安排进度计划，要坚持做到上道工序质量不符合要求不得交付下道工序施工，要始终以严格的管理和合理的施工进度创造良好的施工生产环境，提供使顾客满意的精品。

3)材料部门供应的材料要符合材料质量标准，要严格材料采购、验收检测和使用管理制度，要及时了解和掌握施工现场所需不同材料和新材料的规格、性能以及应用要求的情况，做到为工程建设提供合格材料。

4)质量员或工程监理应持证上岗，应挑选工作责任心强，能坚持原则，具有较高技术水平和实践经验的人员担任。专职质量人员公司直接领导，应相对固定，不得任意调整。如因工作确需调动，需经公司主管部门同意。

6)工程项目质量管理要充分依靠工人, 在操作过程中要精心施工，随时自检。

7)质量管理网络在公司总经理领导下，由总工程监理分管，在公司质量管理部组织下展开各项工作。各小班组分管质量工作，分管质量工作的主管抓质量工作.8)工程监理应定期参加公司的质量活动。

9)全面质量管理是现代工业生产中一种科学的质量管理方法，企业的全体职工，都要学习和参加质量管理，为了取得经验，逐步展开，应建立质量管理小组，并开展活动。

二、公司各级的质量责任制

1、公司总经理是负责承担企业工程质量的法定代表人，对公司所承建工程的质量负全面责任。总经理委托总工程监理或项目经理具体抓公司的工程质量。

2、总工程监理负责实施公司质量工作规划，指定质量管理目标，负责确定重点、重大工程的质量保证措施，总工程监理领导质量管理部和工程技术部，对工程质量进行具体工作。单位工程质量的评定，由质量管理部(监理)组织评定，总工程监理审核验证。

3、各项目经理或工程监理全面负责本项目工程质量和产品质量。各项目经

理或工程监理应尊重设计师或总工程监理在质量问题上的处理意

见。

4、项目经理或工程监理对在建工程的质量全面负责，抓好工程质量控制，负责技术交底、过程检查处理、检验批和分项工程的评定验收，汇报和整改质量问题，项目经理在质量问题上应与设计师或总工程监理密切配合，尊重设计师或总工程监理在质量问题上的意见。

5、作业班组长主要抓好队组操作质量，提高工人技术素质。保证检验批和分项工程质量达到国家验收标准，不合格者推倒重来，多创优质产品，摆正质量同进度，质量同效益的辩证关系，在抓好质量基础上促工程进度，降低原材料的消耗。

三、公司质量管理部职责范围

1、认真执行“百年大计，质量第一”，“质量是企业的生命”的方针，在总工领导下，组织推动生产中的质量工作，贯彻、执行工程质量的有关政策、法令、制度、规范、规程及有关文件，有关规章制度。

2、在总工领导下，制订和完善工程质量奖罚方法，并组织实施，对分公司进行督促，检查执行情况。

3、经常深入现场，积极宣传，贯彻质量操作规程，对施工现场进行检查、监督，发现问题及时处理，并立即报告总工程师。

4、参与重点工程施工组织设计，施工方案的讨论，并对各项目进行监督、检查执行情况。

5、对职工做好质量教育，并经常对质量人员进行业务指导，并组织学习，不断提高业务水平和工作能力。

6、组织监理或项目经理定期活动，开展质量监督工作，提高质量员业务水平。

7、做好工程质量报表，做好分项工程质量月检查评定工作，并将分项工程月检查评定情况汇集上报下发。

8、在总工程师领导下，拟订目标管理项目，开展优质工程活动，做好组织评定及资料复查工作。

9、组织工程的基础、主体及竣工的验收工作，听取有关单位意见，提高工程质量。

四、质量检查和评定

质量检查工作，应以自检为主，自检、互检与专职检查相结合的原则，按照现行的施工质量验收规范执行。

1自检：队组在操作过程中，应进行自检，每天收工前和完成一定数量的产品以后，由项目经理或监理、作业班长进行自检工作。

2互检：工序搭接，不同工种交接时，应进行工序之间的交接检查，发现问题及时解决，通过互检以促进队组之间提高工程质量意识，并弄清各自的责任。

3检验批的质量检查：应由项目经理或监理、作业班长进行检查和实测，对存在的问题进行处理，并填写检验批质量验收记录。

4分项工程的检查：应由项目经理、项目监理进行检查和实测，发现问题及时处理，并填写分项工程质量验收记录。

5专职检查：公司专职质量员根据项目部的分项工程评定，每月组织复查，核定分项工程等级。队组互检由队组兼职质量员签字。

6定期的质量检查：公司组织各级质量管理人员开展定期的质量检查，交流经验，开展评比活动，促进工程质量不断提高。

（1）总工程监理或总经理每月对分项工程进行复查，对于检查不合格的应及时处理，表扬优良，批评差劣，进行奖惩。

（2）质量管理部每季对工程进行抽查，并将抽查的情况汇集起来上报下发。对工程质量成绩显著的单位和项目部给予表扬或嘉奖。

五 材料、构件的质量验收

1所有进场的原材料及工具，供应部门应及时提供出厂证明或质量保证书。工地材料员要对所进材料的规格、数量及外观质量进行检查验收。

2、各种材料验收：要检查生产许可证、出厂合格证、验用证、进市许可证及质量保证资料，成品出产质量必须符合设计及验收标准，验收人员对成品规格、数量及外观质量进行验收。

3、所有由生产厂送进场的产品，项目经理或监理在工地应进行检查验收，质量员进行质量抽查。到厂内提货的，应在厂内进行验收，发现质量存在问题，可拒绝接收。

4、现场材料必须按施工总平面图布置堆放整齐有序，场地要硬化，排水要畅通，特种材料要做好防潮、防火、防腐工作，保证材料在现场存放过程中的质量。

六监理的活动及报表制度

1每月监理进行集体活动，活动内容由工程部组织，如：

（1）学习规程、规范、质量标准及其他业务知识。

（2）交流情况，分析解决质量通病。

（3）优质工程验收评定。

（4）质量观摩。

2每季参加一次由公司组织的质量检查活动。

3做好分项工程质量月报，通过检查，如实填写。作业班组在当月末，下月2日前上报各项目部、项目部组织复查，于月后7日内上报工程部（一式三份）。公司再组织抽查复核。

4收集过程控制中的顾客、上级主管部门的满意度信息；收集顾客意见调查表；实施回访工作；均在季度内作出收集统计后上报公司工程管理部。

5工程质量事故报告。工程质量事故分一般性质量事故和重大质量事故两类。一般事故发生后，应立即与公司取得连系。

七 工程阶段验收

单位工程各阶段的验收工作

在该阶段工作完成后进行。单位工程阶段验收分装饰效果验收、性能测试；分项工程的质量控制资料和质量验收记录及安全和功能检测报告等。阶段验收由项目经理协助总工程监理,设计师负责人参加。工程阶段验收按下列程序进行：项目

工程监理或项目经理介绍工程概况和施工中质量控制情况，质量检查结果。进行现场检测；汇集到会各方代表验收意见；进行主体项目工程验收签证或提出整改意见写成会议记录及验收报告。为确保单位工程竣工一次验收合格率达到

100%，特规定公司所有工程，在完成合同内容后，必须通知公司质量管理部一起进行竣工工程的质量预验收。未经预验通过的工程不得报客户竣工验收。

八 整体验收

1工程预验收必须具备下列条件：

（1）、工程合同范围内的分部项工程施工完毕。

（2）、阶段工程通过验收，性能良好。

（3）、工程质量验收资料齐全，质量控制资料基本齐全。

（4）、书面的施工情况汇报已完成。

其内容一般包括：A、工程概况：工程名称、建筑面积、预算造价、计划开竣工日期、实际开竣工日期、结构形式、周遍施工环节、内外装饰、施工中发生的特殊情况，甲方、设计、监理、质监情况、总分包情况等。B、工程施工实况：施工过程、设计变更、隐蔽工程。C、工程施工情况：质量预控方法、过程、结果；各分部项实测统计及结果；分部项验收及结果。D、工程中尚未得到解决的问题及建议。

工程预验收提出整改的内容限期整改，整改结束及时填写单位工程质量竣工验收记录、质量控制资料核查表、安全和功能检验资料核查及主要功能抽查记录和观感质量检查记录。企业技术负责人评定工程质量等级后才能进行正式的竣工验收。

2工程整体验收

整体验收在预初验合格之后由公司组织客户,设计、监理、施工等四方人员参加共同验收，验收时应做好验收准备，资料必须齐全，要作施工情况汇报，介绍工程质量概况，填写竣工验收记录，验收通过后共同签证，交付公司备案。

整体验收必须具备下列条件：

1完成了合同规定的各项工程的内容。

2各分部工程质量达到合格标准以上。

3工程技术资料正确、齐全。

4已签署工程质量保修证书。

5书面的施工情况汇报已完成九 投诉和回访保修制度

1、为维护企业社会信誉，确保工程质量符合国家质量标准，凡工程交付使用后的保修期内必须做好回访工作。

2、“工程质量保修书”应在竣工验收同时交给甲方(客户)。竣工后在接到客户发回的保修要求和投诉时应立即派人回访，并进行处理。

3、工程竣工半年后由公司组织质量回访1~2次，期间发现问题确因施工造成的质量问题，公司要负责保修。

4、施工时的顾客投诉，要积极处理，满足顾客的需求。

十、顾客满意度测量

工程质量是关系客户满意度的重要方面，认真实施在施工过程中、施工验收时和验收后的顾客满意度测量，是企业为满意度提供服务的规定。在施工过程中，现场协调会中，上级主管部门综合检查中收集各方的顾客满意度信息。从中分析和测量企业给予顾客的满意程度，并不断提出改进意见，使企业的质量管理体系不断完善，顾客的满意不断提高。

十一、奖罚制度

奖优罚劣的措施：对施工管理不善，造成管理失职和质量下降的；对违反规定的，造成安全问题的；给甲方造成使用功能严重影响的；对工程反复出现问题又不积极整改的等等，均处以经济罚款和行政处罚。

公司质量管理部不定期的开展质量抽查工作，全面监控施工项目的质量动态，严格把好过程控制关。