第一篇：浅谈it项目管理发展与分析
IT项目管理发展与分析
现在，许多组织和个人都对项目管理有了新的兴趣。在20世纪80年代之前，项目管理仅在军队，计算机和建筑行业中使用，而且主要是在高层管理者制定时间安排和资源安排时使用。如今的项目管理包含的内容比以前的多得多。当今，每一个国家，每一个产业的人们都在管理项目。在许多商业活动中，新技术已经成为一个重要的因素。计算机硬件，软件，网络，交叉学科和全球工作团队的运用，正显著改变着我们的工作环境。
如今的企业，政府和非营利性组织都渐渐认识到，要想获得成功，就必须熟悉并运用现代项目管理技术。个人也逐渐意识到，要在工作中保持竞争优势，就必须通过技能的培养成为项目团队成员或者项目经理。他们同样意识到，就像他们平时工作时每天都要与技术和人打交道一样，项目管理的许多概念也能够在日常生活中帮助他们。
项目管理主要包含项目集成管理，项目范围管理，项目时间管理，项目成本管理，项目质量管理，项目人力资源管理，项目风险管理，项目残垢管理这九个部分，接下来我们通过对不同的项目管理进行案例分析或了解其重要性或得到的启示来简要介绍下它们。
1项目集成管理
1.1什么是项目集成管理
项目集成管理涉及在整个项目的生命周期中协调所有其他项目管理的知识领域。这种集成确保了项目的所有因素能在正确的时间聚集在一起成功地完成项目。根据《项目管理知识体系指南》（第四版），项目集成管理包括六个主要过程。
制定项目章程。它是指与项目利益相关者一起合作，制定正式批准项目的文件——章程。制定项目管理计划。这个阶段涉及协调所有计划要付出的努力，创建一份一致，连贯的文件----项目管理计划
指导和管理项目实施。这涉及通过实施项目管理计划中的活动，来执行项目管理计划。监督项目工作。这涉及项目工作是否符合项目的绩效目标。
整体变更控制。它涉及对所有影响项目交付物和组织运营资产的所有变更做好协调工作。项目收尾。它涉及完成所有的项目活动。
1.2具体分析
空客A380超大型喷气式飞机实际交货日期落后两年，因为集成化崩溃。它是一家在好几个国家经营航空航天业务的分散财团。当公司想将所有的业务整合在一起，不幸的是，集成化说起来容易做起来难，因为不同公司使用不同版本的设计软件工具。设计说明书无法在两个系统之间顺畅流通。这个例子中，所有的部门应该优先使用最新软件，才能避免如此大的损失。2项目范围管理
2.1什么是项目范围管理
项目范围管理是指界定和控制项目中应包括什么和不包括什么的过程。这个过程确保了项目团队和项目的利益相关者对项目的可交付成果以及生产这些可交付成果所进行的工作达成共识。
2.2项目范围管理包含五个主要阶段：范围规划，范围定义，创建工作分解结构，范围验证或范围核实，范围控制。
3项目时间管理
3.1什么是项目时间管理
项目时间管理，简单的定义就是确保项目按时完成所需的过程。然而，要想按时完成项目绝不是一件容易的事。
3.2项目时间管理设计以下6个主要过程：
活动定义：是指识别项目成员和利益相关者为完成项目所必须开展的具体活动。
动排序：是指识别并验证项目活动之间存在的关系。
活动资源估计：指估计项目团队为完成项目活动需要使用多少资源。
活动工期估计：是指估算完成单个活动需要多长时间。
进度安排：指通过活动顺序分析，活动资源估计和活动工期估计，从而制定出项目进度。进度控制：指控制盒管理项目进度的变更。
4项目成本管理
4.1什么是项目成本管理
涉及在一个允许的预算范围内确保项目团队完成一个项目所需要开展的管理过程。这个定义中注意有两个重要短语：“一个项目”和“允许的预算”。
4.2它一共有三个项目成本管理过程
成本估计：涉及找出完成项目所需资源的成本的近似值或估计值。
成本预算：涉及将总体成本分配给各个工作包，以建立衡量绩效的基线。
成本控制：涉及对项目预算变更的控制。
5项目质量管理
5.1项目质量管理的目的项目质量管理的目的是确保项目满足它所承载的需要。项目管理是要满足或超越利益相关者的需要及其期望的。项目团队必须与关键的利益相关者，特别是项目的主要客户建立良好的关系，以了解质量对于他们的意义。毕竟是客户最终决定质量是否能被接受。
5.2项目质量管理包括三个主要过程
质量规划是指确定与项目相关的质量标准及实现这些标准的方式。
质量保证是指定期评估所有的项目绩效以确保项目符合相关的质量标准，以确保项目符合相关的质量标准。
质量控制是指监控具体的项目结果，确保他们符合相关的质量标准，识别提高总体质量的方法。6项目人力资源管理
6.1人力资源管理的重要性
许多公司主管都认为，“人才是企业最重要的财富”。组织和项目成功与否就取决于人。大部分项目经理也都一致赞同。如何有效地进行人力资源管理是他们面临的最困难的挑战之一。项目人力资源管理是项目管理的一个重要组成部分，特别是在难以发掘和留住优秀人才的IT领域当中。正确理解当前全球IT职业的状况及其对未来的影响是很关键的。
6.2对未来IT人力资源管理的启示
对于企业来说，它们如何宣传自身的人力资源政策是至关重要的。具有战略眼光的企业正在讨论目前和未来的人力资源需求，如提高福利，重新制定工作时间和激励机制以及招聘新员工。此外，公司也可以建立基于工作绩效而非而非工作时间的基本奖励制度。
7项目沟通管理
7.1目标
项目沟通管理的主要目标是确保适时而恰当地产生，手机，发布，储存和处置项目信息。
7.2在项目沟通管理中有四个主要过程：
沟通规划：包括确定项目利益相关者所需的信息和沟通的需要。
信息发布：包括使项目利益相关者能通过适当的方式获得所需的信息。
绩效报告：包括收集和发布绩效信息，包括状态报告，进度测量，预测等。
项目利益相关者管理：包括对沟通进行管理，来满足项目利益相关者的需求和预期并解决问题。
8项目风险管理
8.1目的在最小化潜在的负风险的同时最大化潜在的正风险。
8.2风险管理共包含六个主要的过程：
风险管理规划，它决定怎样看待和计划一个项目的风险管理活动。
风险识别，它包括识别最容易影响项目的风险，并对各个风险的特点形成文档。定性风险分析，它包括按发生的可能性和影响程度对风险进行优先排序。
定量风险分析，它包括量化风险对项目目标的影响程度估计。
风险应对计划，它包括采取措施来增加实现项目目标的几率，降低风险对项目目标的威胁。风险监控，它包括在项目生命周期中，监控已知的风险，识别新的风险，降低风险发生的几率，并评估风险降低措施的效果。
9项目采购管理
9.1什么是项目采购管理
项目采购管理包括为项目从项目执行组织的外部获取货物或者服务的过程。在某种合同条件下，某个组织既可以是某项产品或者服务的买方，也可以是卖方。
9.2项目采购管理的重要性
采购意味着从外界来源获得商品或者服务。“采购”一词广泛用于政府。许多私人企业使用如下词语“外购”和“外包”。那些提供采购服务的组织和个人通常被称为供货商，供应商，承包人，分包人或者销售商，其中“供应商是应用最多的一个词语”。许多信息项目往往涉及外部商品和服务的使用。在过去的几年里，外包成为研究领域争论的一个热点话题，尤其是跨边境外包，通常称为离岸外包。因为外包属于发展中的领域，因而对于项目经理而言，理解项目采购的重要性是十分重要的。许多组织通过外包以达到如下目的。
降低固定成本和经常性费用。外包服务提供商往往可以利用规模经济，但这种优势对于单个的客户而言往往无法获得，特别是在硬件设备和软件设备方面。同时，通过境内或者境外外包还可以降低人力成本。企业同样可以在以下方面节省人力成本：雇用，解雇，派遣员工，或者当员工处于两个项目的时候另付薪水。
可以使客户公司能够专心于其核心业务。大部分组织并没有提供信息技术服务的业务，但是当企业专注于他们的核心竞争力，比如营销，客户服务，新产品涉及的时候，他们需要花费金钱和精力来提升他们的信息技术功能。通过将信息技术业务外包，他们的员工就可以专注于自己擅长的工作，这对于企业的成功是至关重要的。
获得技术和技能。通过外包，组织可以获得所需的特殊的技能和技术。
提供灵活性。外包可以在项目处于工作压力高峰的时候提供额外的员工，相比之下，如果全部项目员工来源于内部就不那么经济了。许多公司通过外包获得更高的员工灵活性。
提升责任度。
第二篇：投资项目管理体制改革与发展
投资项目管理体制改革与发展
（一）投资项目必须满足规划、产业政策、行业准入标准、节能评估和审查、土地利用、资源开发和利用、环境保护等多方面要求，构成了综合化、多元化前期管理模式的基本内容。综合化与多元化的投资项目前期管理模式文/马小丁 《国务院关于投资体制改革的决定》颁布实施以来，按照社会主义市场经济体制的基本要求，中国已经初步建立了新型的投资管理体制。
在投资项目前期管理方面，审批、核准和备案3类项目前期管理制度的建立和执行，对各类不同投资主体投资项目提出了有针对性的管理要求。但是，审批、核准和备案管理要求不同，具体管理流程不同，所有投资主体、各种投资项目在项目前期管理中，存在大量明确的前置性条件，构成了每一个投资项目得以获得批准、登记并开工建设的基本前提。这些前置性条件包括投资项目必须满足规划、产业政策、行业准入标准、节能评估和审查、土地利用、资源开发和利用、环境保护等多方面国家宏观调控管理的要求，是投资体制改革以来建立的综合化、多元化前期管理模式的基本内容。
综合化管理体现政府投资调控意图
在《国务院关于投资体制改革的决定》中，对深化投资体制改革的指导思想有如下阐述：“按照完善社会主义市场经济体制的要求，在国家宏观调控下充分发挥市场配置资源的基础性作用，确立企业在投资活动中的主体地位，规范政府投资行为 ”这一指导思想集中体现了社会主义市场经济体制内在的基本特征，即“在国家宏观调控下充分发挥市场配置资源的基础性作用”。
为什么在市场经济发展过程中要坚持国家宏观调控？始于上个世纪70年代末期的改革开放，是在党和政府主导下展开的。寻找适合于中国特定国情的发展之路，在管理体制方面，是在中央集权制历史背景下，在始终坚持党的领导前提下进行的，脱离现实的基本管理制度进行改革，成功的可能性并不大，毕竟稳定是实现发展的最基本前提。同时，地大物博但人口众多、资源丰富但人均极少、地域宽泛但发展失衡等初级阶段的基本国情，决定了改革开放只能采取循序渐进的方式逐步推进。因此，在30多年的改革开放进程中，尽管邓小平同志在1992年的南巡讲话中对社会主义能否搞市场经济做出了明确的判断，但在市场经济体制的建立和发展过程中，中国不可能也不能像其他国家（如前苏联以及东欧国家）那样主动放弃党和国家对经济和社会发展方向、道路的基本把握和控制，实行完全由市场机制进行自我调节的市场经济体制，而只能根据国情建立适合于自身发展客观要求的中国特色社会主义市场经济体制。基于此，在社会主义市场经济发展过程中，国家的宏观调控仍然是一个重要的力量和必要的手段。
投资是推动经济社会发展的重要力量，投资项目建设是实现发展的重要手段。在政府主导的中国特色社会主义市场经济体制下，政府行政管理在投资管理中还将发挥重要的作用。但是，按照市场经济体制的基本要求，每一个市场经济主体的投资自主权必须得到尊重，政府的行政管理不能直接干预企业的投资行为，因此，按照国务院“健全投资宏观调控体系，改进调控方式，完善调控手段”的基本要求，在投资领域中，国家宏观调控更多地以间接方式来实现自己的意图。在这一基本要求下，2004年以来，针对投资项目的前期管理，着重强调了规划、产业政策、行业准入标准、土地利用、资源开发和利用、能源利用、环境保护等方面对投资项目的前置性引导和约束作用。通过相关规划、政策和标准的制定和实施，把国家对经济社会发展的宏观调控意图引入对投资项目的前期管理，实现对各类投资项目的引导和约束。
在《国务院办公厅关于加强和规范新开工项目管理的通知》（国办发〔2007〕64号）中，国务院明确提出了各类投资项目获准开工建设的8项条件，包括：（1）符合国家产业政策、发展建设规划、土地供应政策和市场准入标准；（2）已经完成审批、核准或备案手续；
（3）规划区内的项目选址和布局必须符合城乡规划，并依照城乡规划法的有关规定办理相关规划许可手续；（4）需要申请使用土地的项目必须依法取得用地批准手续，并已经签订国有土地有偿使用合同或取得国有土地划拨决定书；（5）已经按照建设项目环境影响评价分类管理、分级审批的规定，完成环境影响评价审批；（6）已经按照规定完成固定资产投资项目节能评估和审查；（7）建筑工程开工前，建设单位依照建筑法的有关规定，已经取得施工许可证或者开工报告，并采取保证建设项目工程质量安全的具体措施；（8）符合国家法律法规的其他相关要求。这些是投资项目获准开工的必备条件，反过来看，则是一个投资项目要获准开工建设，必须逐个满足这些条件，也就是完成项目前期申报、决策的过程。
分析这8项条件，不难看到在《国务院关于投资体制改革的决定》实施之后，政府对投资领域加强宏观调控，通过规划、产业政策、行业准入标准、节能、土地利用、资源开发和利用、环境保护等政策，积极引导和约束各类投资主体投资行为的基本要求。
多元化管理体现各部门对应职能
在综合化投资项目前期管理要求明确后，由谁来负责实施相关管理？按照国务院要求，相关的行政管理部门为投资项目综合化管理的责任主体，即投资主管部门、规划主管部门、国土资源主管部门、环境保护主管部门等，为投资项目前期综合化管理的相应责任主体。
中国的行政管理体制建立在中央集权制的基础上，政府由各个相关专业行政管理部门组成。因此，行政管理职能也就按照由国务院确定的各个行政管理部门的职能定位来进行划分。同样，在投资项目的前期管理中，各个相关行政管理部门也要发挥各自的作用，从而形成多元化的管理模式。
在现行的投资管理体系中，发展改革、城乡规划、国土资源、环境保护、建设等部门均发挥各自的管理职能和作用。基本分工为：（1）发展改革部门是政府投资主管部门，起着投资管理的龙头作用，对项目的审批（核准）以及向政府提出审批（核准）的审查意见承担责任，着重对项目是否符合国家宏观调控政策、发展建设规划和产业政策，是否维护了经济安全和公众利益，资源开发利用和重大布局是否合理，是否有效防止出现垄断等负责；（2）环境保护主管部门负责环境保护的审批工作，对项目是否符合环境影响评价的法律法规要求、是否符合环境功能区划、拟采取的环保措施能否有效治理环境污染和防止生态破坏等负责；
（3）国土资源主管部门负责土地利用和资源开发利用的管理，对项目是否符合土地利用总体规划和国家供地政策，项目拟用地规模是否符合有关规定和控制要求，补充耕地方案是否可行，土地、矿产资源开发利用是否合理等负责；（4）城市规划主管部门对项目是否符合城市规划要求、选址是否合理等负责；（5）有关行业主管部门对项目是否符合国家法律法规、行业发展建设规划以及行业管理的有关规定负责等。
上述职能分工建立在各个行政管理部门的职能划分基础上。本着向本级政府直接负责的原则，每一个行政管理部门在投资项目前期管理过程中，均要对自身职能范围内的管理工作承担责任。履行责任的方式，是依据有关法律法规和政策规定，按照法定程序和步骤，对投资项目是否满足综合化管理要求进行审核。
各司其职 分兵把守
在各行政管理部门履行投资项目前期管理的职责过程中，多元化的行政管理主体，必然产生谁先谁后的排列顺序问题。按照国务院的要求，在项目前期管理中，各有关行政管理部门要“加强沟通，密切配合，明确工作程序和责任，建立新开工项目管理联动机制”，并对政府投资项目的审批流程、企业投资项目的获准流程和备案流程，各个行政管理部门履行职能的先后予以了明确。
政府投资项目审批的流程为：项目建议书→规划预审、土地预审和环评审批→项目可行性研究报告→规划许可、正式用地手续→开工许可；对应的责任主体为：投资主管部门→规划主管部门、国土资源主管部门、环境保护主管部门→投资主管部门→规划主管部门、国土资源主管部门→建设主管部门。
企业投资项目的核准管理流程为：规划预审、土地预审和环评审批→项目申请报告→规划许可、正式用地手续→开工许可；对应的行政管理部门为：规划主管部门、国土资源主管部门、环境保护主管部门→投资主管部门→规划主管部门、国土资源主管部门→建设主管部门。
企业投资项目的备案管理流程为：备案登记→规划许可、正式用地手续、环评审批→开工许可；对应的行政管理部门为：投资主管部门→规划主管部门、国土资源主管部门、环境保护主管部门→建设主管部门。
这些审批、核准和备案管理的流程以及对应的行政管理部门履行职责情况说明了多方面的情况。
一是在投资项目的前期管理中，无论是政府投资项目还是企业投资项目，都必须按照国务院的要求，逐步满足综合化管理的要求。投资主管部门、规划主管部门、国土资源部主管部门、环境保护主管部门、建设主管部门等，按照分兵把守、各司其职的基本原则，按照规定、程序履行自己的职责。
二是不同投资主体投资的项目或者不同类型的项目在办理前期管理手续过程中，与具体的行政管理部门打交道的先后顺序也是不同的。审批管理的政府投资项目，首先要向投资主管部门报送项目建议书；核准管理的项目，第一步是申请规划预审、土地预审和环评审批；而备案管理的项目，最早到投资主管部门登记备案。这种办理前期管理手续复杂程度的差别，恰好说明了投资体制改革以来，按照“谁投资、谁决策、谁收益、谁承担风险”的基本原则，政府在对投资项目的前期管理方面，分别按照不同的投资主体、不同的项目属性设置了不同的管理要求，有繁有简。
三是尽管不同投资主体的项目或者不同属性的项目办理项目前期行政管理手续的流程繁简不一，但所有的投资项目都面临相同的综合化管理的要求，每一个相关的行政管理部门都拥有对投资项目行政管理和干预的权力。
多元化主体管理不存在相互替代和互为前提
国务院提出对投资项目综合化和多元化管理要求，明确各类投资项目的前期管理流程，在实践中出现了两个较为突出的问题：一是一个行政管理部门的管理能否替代另一个部门的管理，主要表现为管理流程中前一个部门履行管理职责后，后续部门不再认真履行管理职责；二是一个行政管理部门的管理是否构成另一个部门实施管理的前提条件，主要表现为在管理流程中，管理在前的部门把后续管理部门的意见作为本部门履责的前提条件，如对于企业投资核准项目，规划、国土资源和环境保护部门在办理规划预审、土地预审和环评审批过程中，要求企业首先提供投资主管部门的核准意见。
第一个问题之所以出现，其原因在于没有充分认识到在投资项目综合化、多元化管理模式中，每一个行政管理部门的管理范围、管理责任都是独立的，每一个部门都要认真履行自己职能范围内的行政管理责任。不同部门不能相互替代，如投资主管部门不能代替环境保护部门出具对投资项目是否符合环境影响评价要求的环评审批意见，环境保护部门也不能代替投资主管部门出具对投资项目是否满足总体规划、产业政策、行业准入标准等要求的审批、核准或备案意见。各个行政管理部门在综合化、多元化的管理过程中，必须按照分兵把守、各司其职的基本要求，独立履行自己的管理责任，不可相互替代。
第二个问题之所以出现，则是计划管理体制下形成的惯性思维造成的。在计划体制下，对投资项目的管理是单一采用投资规模一个标准进行控制，投资主管部门是确定所有投资项目是否可行的第一责任人，其他行政管理部门往往需要在投资主管部门的意见基础上完成相应的管理。但是，在《国务院关于投资体制改革的决定》颁布后，投资管理已经进入全新阶段，管理理念和方法以及衡量项目可行与否的标准早已经发生重大变化，形成了决策依据多样化的管理体制。在投资项目管理中，按照社会主义市场经济体制的基本要求，对企业投资项目的管理主要侧重于项目的外部性管理，不再对企业投资项目的规模进行控制，而是从综合角度，利用多种手段，参照多个标准对项目进行管理。分兵把守，各司其职，不仅要求各个行政管理部门切实履行自身职能范围内的管理责任，同时还意味着各个部门的管理工作是完全独立的，并不以某一个部门的管理为自身履行管理责任时的前提条件。投资主管部门的意见仅仅是其自身的意见，只说明项目符合投资主管部门的管理要求，并不能说明其符合其他管理部门的要求。每一个管理部门对投资项目的审核，都只代表本部门的意见，无需以其他部门的意见为前提条件。而且，管理在前的部门把后续管理部门的意见作为本部门履责的前提条件，本身就是违反国务院规定的。
第三篇：IT项目管理分析
一、企业状况
这是一家内地省会城市的小型IT公司，项目管理主要为客户定制开发软件系统，兼顾做一下系统集成、高端服务器销售。规模不大，组织结构不够明晰，譬如市场和财务部经理为同一人，岗位职责划分不明。15人左右的技术队伍中，熟练技术人员只有3~4位;市场部门人员严重不足，虽然总在进行招聘，但绝大多数新人在岗时间不超过6个月，而且销售能力很差，大部分只能依靠以前的老客户和销售网络;员工的士气低沉，工作效率低。
资金非常有限，财务状况不好，应收账款的时间长达两三年，占营业额的份额较大。公司产品的技术不再具有优势，市场竞争非常激烈，但因最近市场宣传的工作做得比较多，在地区内有较高的品牌知名度，有许多找上门的客户，另外以前的老客户行业背景比较好，有较好的影响力。
二、问题分析
这个公司存在着严重的资金、技术、人才的制约，一般人首先会想到去解决资金的问题，但这可能是一个长期的过程，且其财务状况会吓跑很多人，所以根本解决项目管理是加强技术更新，进行人力资源的重新规划。首先解决生存的问题，增强竞争力，才能更具备投资的砝码，在适当时机进行资本运作。
三、解决方案
1.短期内确定以OA、MIS产品化(行业特色化、模块化、简约化，中小型化、安装使用方便)为核心产业，必须在新的市场方向、技术方向上投入人力，采取以下方法：
a.加大力度扩招新人，其中技术部5~10名(2名左右的主力)、市场部5人(1名主力)，对新人的要求不要太高，重要的是具培养潜力，对其培养的目标是解放主力的时间和精力，上手时间为一个月。
b.市场部展开新的市场开拓方向，进行市场调研、确定营销管理方式(产品策略、营销策略、营销组织、品牌管理、营销管控)、形象管理CI与营销。
c.对重点客户加大销售力度，同时注意培养客户群，增加营销方式。
d.对于技术主力，要结合市场需求立即投入新技术的开发，确立阶段目标，以1个月为检核周期(细分同时确定周计划和目标)
e.制定新的激励政策，将基本工资和岗位工资的比例缩小(1：1)，项目管理提高奖金额度，完善员工福利待遇，增加交流时间，开展如深度会谈、讨论等活动。
一个月之后出现效果了，员工的积极性明显提高……
三个月之后市场情况有所好转……
2.寻找发展产业，代理最好的ERP、CRM类产品，拓宽市场面为将来自行开发做准备。选择标准：市场销售行情、厂商支持力度、售后服务、自身的消化吸收能力;
3.研究未来产业，是开发自有的ERP类产品，还是寻找一个更细分的市场;
4.改变营销方式：采取低价(极具购买刺激力的产品价格)、拓宽销售渠道、新的促销方式(与硬件生产厂商进行捆绑促销);
5.时刻不忘资本运作：
a.吸引投资，改造成股份制公司，现在国内外的风险投资商很多
b.将公司转卖给(股份制)大公司，需保持人员的稳定性，技巧地控制谈判价格，可继续保持并发展自有品牌。
c.与人合作，成为外包开发商，成为开发基地
d.改造为股份制公司，员工内部投资持股(注意万不可将公司卖给投机者)
四、市场分析
1.就目前的技术水平而言，该公司在OA、MIS开发方面还是有一定的优势，但单纯的OA市场已不再具有发展力，市场细分为行业专业化、模块化、简约化，中小型化，向ERP、CRM集成化。
2.现在的市场热点是ERP、CRM，但这是一个非常专业的市场，除非具有这方面的管理经验、技术、人员和资金优势，否则只能做炮灰。
3.不应该继续走大而全的系统集成的道路，战线太长会分散经营(对外不能形成鲜明的企业形象，对内核心发展方向不明晰)，专业化不够深则会影响发展力，项目管理况且本身并不具备硬件方面的竞争优势(人才、技术、价格)，还会树立更多的竞争对手。
第四篇：PM项目管理的现状与发展专题
项目管理发展到今天，一直是以解决实际问题为主旨，没有脱开“术”和“器”的范畴，很少会上升到企业或者社会的层面去分析项目管理规律，寻找“道”，即战略的高度，更鲜有从企业使命的角度来全新诠释项目管理的。
曾有很多项目管理的发骚友慷慨坦言，要看到一切皆是项目，项目决定命运的一天，我们为之欢欣鼓舞，在心跳之余，我们又回归到原来视角，不禁会问，到底这样的世界是怎样的情形？
教科书中往往在项目管理定义之后推出项目的定义，因为离开的我们对项目管理价值的认知，我们不知道如何来确认什么算是项目。
问题由此产生。
难道是因为我们用特定的方式和工具去做了一些管理动作，才使得某些事件更符合项目的范畴吗？
我们无法将项目的目标与项目的价值最大化画上等号，即使是项目管理做的非常完美，项目完全达成目标，在这样的情形下，依然会有项目价值的浪费与偏离初衷的情形存在。
在我们的操作层面上以及对项目管理的定位上总是存在一个疑问，如何才能做到让项目管理成为社会共同关注的焦点，企业战略重心的一部分，而不仅仅是紧盯项目的成效。
古代国人有一个理想化的构思，就是社会的无为而治。项目管理是不是同样存在这样的理想化阶段，我不得而知。现在我要考虑的是，如果存在这样的无为的项目管理方式，需要怎样的条件去实现？最少应该是在项目的各个参与方都按照项目的特点和项目管理的规则在工作，在我鄙陋的想象中，中国国情下的今天，还是很难想象这样美妙的场景的。
当我们立足现实展望理想化的项目管理时，有很大的一条鸿沟横亘在两者之间。巨大的反差就是项目管理专业人士的空阔的舞台，这是当代人的重担，也是一种庆幸。很多有才干的人都会有怀才不遇的感慨，如果是从事项目管理的行业，至少这一点是可以从分满足野心的。
我们考虑将项目管理提升档次和进入核心的层面，首先要考虑一下三点：
一、管理的技能上成熟，充分满足目标及社会价值或企业战略的实现；
唯有如此，企业管理才能够作为最有效最直接的工具引起各个决策层面的关注，将项目管理日常化，并与日常运作有机衔接。
二、三、
第五篇：项目管理案例分析
项目管理案例分析
1、在亚洲四小龙经济全盛时期，小李在某公司亚太区总部负责该区的软件开发。为了应付业务迅速增长所带来的需求，公司在各地都需要进行一些大型项目，包括主机的转换与安装、应用系统开发等项目。总公司要求他在把部分开发工作外包，这样一来可以降低开发成本，同时也为了能在这一段时间内保证有足够的人力来完成项目。最后，他们决定利用公司本身的资源，在区内各计算机中心内进行软件核心功能模块的开发，周边功能模块则实行外包。他们选择了菲律宾和泰国这两地的软件企业来协助开发部分应用软件，因为这两地有大批新兴的软件企业，所需的开发费用只是项目基线的四分之一而已。首先，他们对这两地一些有规模的软件企业进行严格审核，包括对这些企业的技术人员数量、技术水平、财务状况、可靠性等各方面进行深入的评估，然后在每地选择一家从事外包。他们制定了有关程序的规格说明，然后把这些说明交给对方进行编程和模块测试。当接到第一批交回的程序时，他们从测试报告中已经发现结果跟自己的期待有很多不同之处。后在测试过程中发现有些程序不能跟核心模块连接，有些程序更是不能在主机上运行。除了对交回程序的质量感觉失望之外，他们知道这必然全面影响整个项目的进度。
1、项目外包时应考虑的因素和项目的外包范围是什么？
参考答案：应考虑项目交付物、范围、质量、进度、成本以及项目管理模式、风险控制等。
从案例中看到，周边功能模块是这个项目的外包范围。
2、该项目选择外包方式时，最需要注意的问题是什么？
参考答案：注意外包方式对目标达成所存在的风险，要进行风险分析及防范。
2、一个政府便民系统项目，项目得到政府领导的明确指示，由于合同约定的时间很短，项目组成员除项目经理外只有两名程序员，所以该项目没有进行系统的设计，只是把原有的程序改了一下，也没有进行系统的测试（项目组不包括测试人员）。项目进行中有些内容有新的变更，但在合同范围内都顺利的通过了验收。尾款对方虽然拖了一下，但最后还是付了。在这个项目中，项目经理负责售后所有的事务，包括文档编写，需求调研，任务分配，功能验收、客户培训，收款等。在收款工作完成半年后，系统却出现了重大的问题。
1、项目经理接该项目时，首先应作的工作是什么？
参考答案：先做系统分析，不能只对原有程序修改。对新的需求还应按照项目流程重新制定计划。
2、项目经理还应做好什么工作？
参考答案：应充分考虑时间短带来的项目风险。及时与管理层进行沟通，说明风险以及应对方案。应重视系统测试工作和质量控制管理工作。
3、徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了7位项目成员。这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会时，说了很多谦虚的话，请大家一起为做好项目出主意，一起来承担责任。会议开的比较沉闷。项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐家龙给出意见。徐家龙为了树立自己的权威，表现自己的能力，总是身体力行。其实有些问题项目成员之间就可以相互帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后被别人攻击的借口。所以他们一有问题就找经理，其实徐家龙的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说的做的，有问题你经理负责。团队成员之间一团和气，“找徐经理去”、“我们听你的”成为了该项目团队的口头禅。但随着时间的推移，这个貌似祥和和团结的团队在进度上很快出现了问题。该项目由“重要但不紧急的项目”变成了“重要而且紧急的项目”。项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张凤指导该项目的实施。
1、项目经理的定位是什么？
参考答案：项目经理就是项目中的总经理，总经理的职责就是决策，领导，而不是关注所有的事情。
2、简要说明项目经理徐家龙应该如何解决项目组存在的问题？ 参考答案：
首先，作为项目经理要明确自身职责；
其次，进行项目团队建设，将项目组组建为真正的团队并激励他们积极负责；
第三，采取正确的沟通方法，实现有效沟通。
4、王经理是项目管理部的经理，由于公司部门设置问题，现在项目管理部既要对项目总监负责，又要对总经理负责，还要监控各项目组，但各项目组又直接归属项目总监或总经理管辖。这样一来，各项目经理只听从项目总监或者总经理的话，根本就不把项目管理部的话当一回事，搞得项目管理部形同虚设，甚至使公司高层认为项目管理部本身是多余的机构。
王经理为了让公司认可自己的部门，开始写一套项目管理规范，但由于部门内的人员以前没有多少项目管理经验，所以，写出来的东西不太实用。同时，项目管理规范中有很多部分还需要其他部门协同才能完成。由于上述的组织结构问题，所以，执行起来将异常困难，因此，这套项目管理规范将依然是一个没有什么用途的。
现在王经理非常郁闷，不知道该做些什么？ 问题：
（1）项目管理部王经理面临的主要问题是什么？
（2）王经理应该如何处理这个问题？
答：
（1）王经理部面临的主要问题是存在多头领导，权责不明，是一种模糊的委托-代理关系，即：项目部经理受谁的委托，代理什么样的工作，行使什么权力，担负什么的责任。
（2）首先，积极与领导沟通，说明现状，争取公司高层领导的支持，理顺领导关系；其次，在高层的协调支持下，明确项目管理部的工作职责、权力，以及汇报层级关系。第三，在以上工作完成基础上，质量经理要有执行力，所制定的管理规范和规章制度就一定要符合项目管理机制和控制流程过程，科学合理。因此，必须在具有专长的专家指导下，运用项目管理知识和经验，结合本部管理实际，制定出符合项目管理机制和控制流程过程的管理规范和规章制度，同时，在主管领导的支持下，严格进行绩效考核，实施奖惩，使管理落到实处。
5、某建设单位准备建一座图书馆，建筑面积5000m2，预算投资400万元，建设工期为10个月。工程采用公开招标的方式确定承包商。按照《中华人民共和国招标投标法》和《中华人民共和国建筑法》的规定，建设单位编制了招标文件，并向当地的建设行政管理部门提出了招标申请书，得到了批准。建设单位依照有关招标投标程序进行公开招标。由于该工程在设计上比较复杂，根据当地建设局的建议，对参加投标单位的主体要求是最低不得低于二级资质。拟参加此次投标的五家单位中A、B、D单位为二级资质，C单位为三级资质，E单位为一级资质，而C单位的法定代表人是建设单位某主要领导的亲戚，建设单位招标工作领导小组在资格预审时出现了分歧，正在犹豫不决时，C单位提前准备组成联合体投标，经C单位的法定代表人的私下活动，建设单位同意让C与A联合承包工程，并明确向A暗示，如果不接受这个投标方案，则该工程的中标将授予B单位。A为了获得该项工程，同意了与C联合承包该工程，并同意将停车楼交给C单位施工。于是A和C联合投标获得成功。A与建设单位签订了《建设工程施工合同》，A与C也签订了联合承包工程的协议。
问题：
（1）在上述招标过程中，作为该项目的建设单位其行为是否合法?原因何在？
（2）从上述背景材料来看，A和C组成的投标联合体是否有效?为什么？
（3）通常情况下，招标人和投标人串通投标的行为有哪些表现形式？ 答：
（1）作为该项目的建设单位的行为不合法。理由：作为该项目的建设单位，为了照顾某些个人关系，指使A和C强行联合，并最终排斥了B、D、E三单位可能中标的机会，构成了不正当竞争，违反了《招标投标法》中关于不得强制投标人组成联合体共同投标，不得限制投标人之间的竞争的强制性规定。
（2）A和C组成的投标联合体无效。原因：根据《招标投标法》规定，两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。联合体各方均应当具备承担招标项目的相应能力；国家有关规定或者招标文件对投标人资格条件有规定的，联合体各方均应当具备规定的相应资格条件。由同一专业的单位组成的联合体，按照资质等级较低的单位确定资质等级。本案例中，A和C组成的投标联合体不符合对投标单位主体资格条件的要求，所以是无效的。
（3）招标人与投标人串通投标的行为表现为：招标人在开标前开启投标文件，并将投标情况告知其他投标人，或者协助投标人撤换投标文件，更改报价；招标人向投标人泄露标底；招标人与投标人商定，投标时压低或抬高标价，中标后再给投标人或招标人额外补偿；招标人预先内定中标人；其他串通投标行为。
6、李远生所在的公司是一家集研发、设计、生产，销售和服务的水电控制设备企业。公司规模不大，约80人。公司的项目管理部门成立只有2、3年时间。李远生以前是技术工程部的副经理，年初时，转职项目管理部任副经理。目前为止，该公司项目管理部的成员均来自其他职能部门；在公司中，职能部门主管的影响力和决定权大于项目管理部经理，项目管理部经理仅起到了协调部门人员和监督项目运行的作用，承担的是项目协调者的角色；公司承接的项目特点的很鲜明，每个项目的外部联络部分包括业主、设计院以及其他厂家，内部主要组织设计、生产和服务。
各项目经理在项目启动之初就会制定执行计划，该计划要由其他关键部门共同认可，才能执行，但在执行的过程中始终不能够有效实现，而且，由于项目经理的权利有限，当计划落空时，相应的纠正和处罚程序极难实现。
问题：
（1）该公司项目管理部属于何种项目组织结构？为什么？
（2）如果公司给项目管理部授权，权力向项目管理部经理倾斜，项目管理部经理要怎样做，才能提高项目管理执行力？
答：
（1）属于弱矩阵式组织结构。其原因是职能部门主管的影响力和决定权大于项目管理部经理，项目管理部经理仅起到了协调部门人员和监督项目运行的作用，承担的是项目协调者的角色。这是弱矩阵式组织结构的典型特点。
（2）首先，要向分管项目的公司副总级领导多请示汇报，争取领导支持，实现公司所授权力的掌握和运用。其次，和其他职能部门协调好关系，做好权力交接。最后，从建立与完善项目管理流程、建立和落实项目管理绩效考核制度入手，认真落实项目管理流程、绩效考核制度，使项目管理得到落实，从而提高项目管理的执行力。
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